Föreläsning_Kap 4, 5, 9_mrp_2024-12-16 PDF

Innehåll och upplägg Upplägg för dagen Kapitel 9 Gemensam summering med utgångspunkt i gästföreläsningen Kapitel 4 och 5 Viktiga begrepp och slutsatser Betydelsen för HR Avslutning Nästa moment i kursen Frågor? Föreläsning, GPA2NY, Strategiskt och inte...

Innehåll och upplägg Upplägg för dagen Kapitel 9 Gemensam summering med utgångspunkt i gästföreläsningen Kapitel 4 och 5 Viktiga begrepp och slutsatser Betydelsen för HR Avslutning Nästa moment i kursen Frågor? Föreläsning, GPA2NY, Strategiskt och internationellt personalarbete Kap 9: HRM in services Maria Rappfors 2024-12-16 HRM in Services Gemensam summering - Lärdomar och reflektioner från gästföreläsningen? - Övriga lärdomar från kapitel 9 Vad är unikt med HRM i tjänstesektorn? Vad skiljer de olika typerna av tjänsteföretag som beskrivs? Vad betyder dessa skillnader för HRM (vilken modell passar?) Standardiserad/enkel service Differentierad service Kunskapsintensiv service Fotograf: Maria Rappfors Grönroos, Intern marknadsföring Vad är intern marknadsföring ”Den tredje marknadsföringsfunktionen” Utöver: ”Intern marknadsföring traditionell/extern: företag - kund är en förutsättning för interaktiv: personal-kund extern och interaktiv Bygger på följande resonemang: marknadsföring” Personalen utgör en första intern marknad för företagets erbjudanden. Målgruppen: alla anställda behöver vara kundinriktade och marknadsföringsintresserade (förberedelse, motivation och belöning för bra interaktivt markandsföringsbeteende) De anställda är inte underordnade, utan partners eller kunder! Fotograf: Maria Rappfors Grönroos, Intern marknadsföring Vad är intern marknadsföring ”en ledningsfilosofi där Ett aktivt, samordnat och målinriktat angreppssätt på de anställda behandlas alla personalrelaterade ansträngningar (skapa som kunder” förberedelse och motivation till ett bra interaktivt markandsföringsbeteende för att åstadkomma en god upplevd tjänstekvalitet)” Man bör få de anställda att känns sig nöjda med sin arbetsmiljö, sina relationer och med arbetsgivaren som organisation. Individerna upplever att de arbetar för en organisation som ger någonting tillbaka, till exempel utvecklingsmöjligheter, en uppmuntrande omgivning, information och stöd och en acceptabel lön.” Fotograf: Maria Rappfors  Föreläsning, GPA2NY, Strategiskt och internationellt personalarbete Kap 4: Strategic HRM and sustained competitive advantage Maria Rappfors 2024-12-16  Penrose (1959) Barney (1980-talet) The Resource Based View Förklarar olika källor till konkurrernsfördelar (Competitive advantage) Från mer “utåtblickande” och marknadsorienterat > “inåtblickande” företagsspecifikt Förmågan att identifiera/skapa/bibehålla konkurrensfördelar ett övergripande och viktigt verktyg (för att också jobba med effektivitet, flexbiltet, legitimitet etc) En organisation äger inte alla resurser! (tangible vs intangible). Fotograf: Maria Rappfors  Centrala begrepp från kapitel 4 Vilka resurser är intressanta med detta perspektiv? Valuable Relevanta för att ta vara på möjligheter eller möta hot på marknaden – levererar konkurrensfördelar Inimitable Svåra att imitera eller kopiera för konkurrenterna Appropriable Genererar värde för aktieägarna Bildkälla: Hasse Eriksson  Centrala begrepp från kapitel 4 Barriers to imitation Unique timing and learning Att vara först eller ligga i framkant och att bygga kompetens/skaffa sig erfarenhet innan konkurrenterna Social complexity Komplexa sociala strukturer/nätverk som skapas genom t ex gemensamt lärande och samarbete. Human and social capital! Alignment. Causal ambiguity Svårighet att identifiera (eller i alla fall fastslå) vad som egentligen leder till framgång (men att förstå nyckelkompetenser verkar vara gynnsamt!) Fotograf: Anna Hermansson  Centrala begrepp från kurslitteraturen Kompetensbegreppet Kärnkompetenser Core competencies. Distinctive competencies. Core capabilities - Unika/överlägsna konkurrenterna - Skiftar från produkt till kunskapsfokus - I ständig rörelse - En kollektiv dimension - Brett synsätt: kunnande, system, ledning, värderingar och normer Dynamisk kapabilitet Dynamic capabilities - Fokus på organisatoriskt lärande och det immateriella samt ledningens kompetens! Fotograf: Jonathan Bergqvist Fotograf: Ulf Palm Centrala begrepp från kurslitteraturen Legitimitet och ”table stakes” Vad som kan börja som en konkurrensfördel kan bli en “hygienfaktor”? Legitimitet Bidrar till viss likriktning inom branscher Leonard’s (1998) ‘enabling capabilities’ Core Capabilities Det unika Supplemental capabilities De kompletterande, som adderar värde (men som kan kopieras) Enabling capabilities De nödvändiga för branshen  Reflektion Vad kan vi lära av detta? Vad kan det vi har lärt oss så långt få för konsekvenser i en praktisk yrkesutövning? För t ex: Hur man organiserar sig? Vilka typer av anställningsformer som används? Strategier för rekrytering? Strategier för kompetensutveckling? Hur man belönar medarbetare? Fotograf: Jonathan Bergqvist Exempel från vardagspraktiken Att använda kompetensbegreppet Utgick från begreppen kärnkompetens och nyckelkompetens (men också indirekt en tredje nivå). Vinster Rekrytering (kravprofilers utformande och tydlighet gentemot kandidater) Kompetensutveckling (inklusive resurser till traineeprogram och satsningar på kompetens för medarbetarna) Incitamentsmodeller Gav en tydlighet och gemensam förståelse (återspeglades i t ex medarbetarsamtal och i lönesamtal) HRA = f(HCA, OPA) Human resource advantage (konkurrensfördelar från human resources) kan utvecklas på två sätt = human capital advantage “highly talented people” Genom att rekrytera, utveckla och behålla talanger organizational process advantage “exceptional working environment” (superior social capital) t ex kollektivt lärande samt hög grad av tillit och samarbete Ömsesidigt förstärkande  Reflektion Networked capabilities Core capabilities Valued contractors in the supply Managerial and production Implikationer för HR chain or expert advisors in the teams with interdependent Firm- business network knowledge and skills specific HR architectural perspective Types of skill/knowledge Long-run, trust-based contracts Commitment-oriented HRM det kan finnas anledning att differentiera hur man for services inside the firm ser på olika medarbetares värde i organisationen (och så också incitamentsmodeller och satsningar Supplementary capabilities Enabling capabilities på kompetensutveckling) Lower-skilled and temporary Specialist staff who provide employees high-skilled support in-house Viktigt att beakta “interdependence” och “sense Generic of fairness” innan man fattar beslut om t ex outsourcing eller belöningsstrukturer. Short-run, cost-oriented HRM, Commitment-oriented HRM including outsourcing inside the firm or a well-paid but less secure contract? Low Interdependence High Figure 4.1 ‘HR architecture’: a blended model RBV och stora samhällsförvandlingar Bildkälla: MacKay, G. (11 mars 2020). The Hamilton Spectator Bildkälla: https://mackaycartoons.net/tag/waves/ Bildkälla: https://mackaycartoons.net/tag/waves/ Klimatomställningen Shrumptarian shock? Eller något mer? Att bidra till omställningen (eller hållbar utveckling generellt) finns idag inskrivet i många organisationers strategier och policies. Tre exempel att fritt reflektera kring Vilka begrepp från kapitlet kan vi använda för att förstå och förklara dessa olika exempel? Fotograf: Ulf Palm  Klimatomställningen Exempel 1 Källa: Fossil free steel – The future is fossil free! - SSAB  ”Detta ramavtal är det största någonsin för Hitachi Energy. Det bekräftar möjligheten att effektivt använda toppmodern teknik och hur nya affärsmodeller möjliggör den skala som krävs för den gröna energiomställningen. Ramavtalsmetoden gör det möjligt för Hitachi Energy och Petrofac att planera i förväg och öka sin personalstyrka och produktionskapacitet i tid samt att utbilda medarbetare för att de ska få den kompetens som behövs i branschen, samtidigt som de kan dra nytta av synergier mellan projekten för att möta datum för driftsättning” Källa: Hitachi Energy och Petrofac sluter ett viktigt avtal om havsbaserad vindkraft till ett värde av cirka 13 miljarder euro  CSRD - Corporate Sustainability Reporting Directive Kommer på sikt att omfatta ca 50 000 företag i EU. Innehåller en bredd av aspekter, både hur organisationen påverkar men också påverkas av omställningen. Källa: Dagens Industri EU:s taxonomi och CSRD når börsbolagen (di.se) Klimatomställningen ”Hållbar HRM” eller ”grön HRM” som en del av strategisk HRM? Vad blir HR-avdelningens uppdrag? Fokus på att producera önskvärda utfall = att skapa värde för individer och organisationen. Grön HRM som ”good business” Finns en del forskning som pekar på att strategisk HRM kan bidra till att nå såväl ekonomiska som miljömässiga mål (Ren, S., Jiang, K., & Tang, G. (2022). Leveraging green HRM for firm performance: The joint effects of CEO environmental belief and external pollution severity and the mediating role of employee environmental commitment. Human Resource Management, 61(1), 75- 90. https://doi.org/10.1002/hrm.22079 Vad innebär det om absolut frikoppling inte är möjlig, eller grön tillväxt som strategi inte är tillräcklig? Sammanfattning, kap 4 1. Resurser är värdefulla när de bidrar till konkurrensfördelar på marknaden (“timing and learning” “accumulate in social complexity as teams of people work together”) 2. En organiation HR-strategi kan addera värde, eller förstöra det! (T ex genom glapp mellan ledningens löften och verkligheten, som undergräver tillit och medarbetarengagemang 3. Det är inte alltid lätt – men viktigt att identifera vad som är “kärnkompetenser” och hur man bygger “alignment” med de medarbetare som är viktiga för organisationens framgång! 4. En avgörande fråga är att skapa processer som tar vara på individers drivkrafter och får dem att prestera väl!  Föreläsning, GPA2NY, Strategiskt och internationellt personalarbete Kap 5: Building a workforce: the challenge of interest alignment Maria Rappfors 2024-12-16 Vad är talent mangement? ”how to build and maintain a workforce of an appropriate quality and quantity” Interest alignment (Reflektera över begreppet, 2 och 2). 1. En relation! 2. HR handlar om att förstå och bygga denna relationen Jonathan Bergqvist Centrala begrepp ”Stocks and flows” Rätt kompetens i rätt mängd (överbemanna, underbemanna, direkt eller indirekt personalomsättning). Labour shortages Särskilt viktigt i vissa kontexter beroende på konkurrens och tillgång på kompetens Talent Flows ”Talent pipeline” Workforce churning Direkt eller indirekt personalomsättning Foto: Eric Bäckwall Employer branding (Ambler & Barrow, 1996) The employer brand "the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employment company. Functional benefits - development Economic benefits – rewards Psychological benefits – belonging, direction and purpose utgör tillsammans EVP = employer value proposition (fungerar också som ett “psykologiskt kontrakt”) Målgrupp: nuvarande och potentiella anställda Foto: Maria Rappfors (Ambler & Barrow, 1996) Segmentering - attraktiv Vilka värderingar finner man attraktiva hos en kandidat (vilka delar våra kärnvärden)? Kan man segmentera arbetsmarknaden? Vad styr målgruppens val av arbetsgivare? Befintliga personalens krav och behov? Positionering - autentisk Hur ser vår varumärkespersonlighet ut? Befintliga varumärkesvärderingar (brand values)? “En distinkt, tydlig och eftertraktad plats i målgruppens föreställningsvärld”. ”Alignment” Differentiering - unik Vad gör vi som arbetsgivare annorlunda och bättre än våra konkurrenter? Slutsatser Slutsatser Employer branding The quality of human talent Figure 5.1, categorises the workforce according to the current performance and long-run potential of the individuals in it Employer branding The quality of human talent Diskutera begreppen: (a) a talent blockage (including a ‘glass ceiling’) (b) a talent ghetto (c) a talent spiral (d) a pivotal position Employer branding Enhancement through training and development Skillnaden mellan “training” och “learning” A ‘deficit model’ of training is concerned with enabling people to meet their immediate job demands vs ‘expansive learning environment’ “high potentials” and “high performers” – en särskild målgrupp? Employer branding Enhancement through appraisal Identifiera, utveckla, belöna och behåll kompetens som behövs! Risker och hinder! “Honey trap” “malicious envy” Performance appraisal (PA) systems, blir allt mer formaliserade? (“Develop” and “evaluate”) Employer branding Job quality and attractiveness Vad är det då som uppfattas som attraktivt? Vad skapar medarbetarengagemang? If managers wish to foster alignment between individuals and organizations, they need a theory of what employees are seeking: what needs are workers trying to meet and what do they consider a good bargain for their talents? En relation – en balans! > de som förstår detta lyckas bättre! Generella faktorer som attraherar (studenter i nordisk kontext) www2.universumglobal.com/l/13732/2023-06-28/k2tltv/13732/1687959711TJ5v0JDE/Nordic_Student_Ranking_Release_2023.pdf Genrella faktorer som attraherar (global kontext) www2.universumglobal.com/l/13732/2023-10-06/k3c25f/13732/1696595925pzivpYyf/Email_Banners_WMAE_2023__1200____500_px_.png Vad påverkar attraktiviteten – nuvarande anställda, Maxwell & Know (2009)  Employer branding Job quality and attractiveness Employee well-being consists of Inre faktorer - Intressen, användning av kompetens och personlig psychological well-being (e.g. how fulfilling we find our job) utveckling (behov varierar över tid, genom livet) - Krav och kontroll (inklusive work-life-balance) health-related well-being (e.g. how our physical or mental health is affected by our work) > påverkar hälsa och välmående social or relationship well-being (e.g. how we are affected by the quality of relationships at work) Krav-kontroll-stöd modellen (Karasek & Theorell 1990) Krav Kognitiva, kvalitativa, kvantitativa krav och emotionella > ”mental arbetsbelastning” Kontroll Handlingsutrymme såsom kompetens och möjlighet att fatta beslut. Stöd T ex vägledning i arbetet, återkoppling på arbetsinsats eller gemensamt i arbetsgruppen. > De tre variablerna samspelar! Bild: Prevent Employer branding Job quality and attractiveness Yttre faktorer - Anställningstrygghet - Lön och ersättning (inclusive belönings- och incitamentsmodeller) - External equity (relaterat till marknaden) - Internal equity (karriärsystem, balans mellan ansträngning/svårighetsgrad och lön/status) - Performance equity (belöna de som presterar väl, PRP eller genom andra strategier?)  Internal equity and job evaluation assessing three (and occasionally four) dimensions of job difficulty: 1. skill (the extent of education and prior experience needed); The idea of internal equity is that the pay system should be perceived by 2. effort (the extent of cognitive complexity employees as fair in terms of involved); rewarding with higher pay and status 3. responsibility (often measured as the extent those jobs that involve greater of control over people and money); and demand or difficulty 4. working conditions (relevant in physically dangerous jobs but often not used at all in executive job evaluation) Sammanfattning, kap 5 1. Talent management är en ständigt pågående process 2. Det finns risker, både med under- och överbemanning. “Labour hording” and “core - periphery” kan vara viktiga strategier. 3. Organisationer drabbas negativt när processen inte fungerar (“talent blockages”, “talent ghettos” or “chronic, unaddressed problems of human performance perform less effectively” 4. En effektiv hantering av dessa utmaningar innebär att förstå dimensionen av ömsesidighet i relationen med de anställda och värdet av jobkvalité och attraktivtet! (“Interest alignment”, “Intrinsic and extrinsic values”) Föreläsning, GPA2NY, Strategiskt och internationellt personalarbete Vad händer nu…. Artikelrecension Välja ett centralt tema, nyckelbegrepp eller en teori som beskrivs i Boxall & Purcell (2022). Utifrån detta ska en vetenskaplig artikel väljas, läsas, tolkas, analyseras och presenteras både muntligt vid ett obligatoriskt seminarium och skriftligt i form av en recension. Artikel + kurslitteratur + egna reflektioner (utifrån tidigare kunskap) Inga krav på särskild mall, men tips att använda PM- mallen Korrekt referenshantering, APA + sidor Foto: Mikael Forslund Form och innehåll - Motivera varför ni valt artikeln! På vilket sätt är artikeln relevant för personalarbete och kursen ni läser? (kursens mål) 1. Redogör för tidskriften där artikeln är publicerad, och författarens/författarnas akademiska bakgrund. 2. Vilken är artikelns huvudsakliga forskningsfråga? Är den intressant? Motivera varför/varför inte. Redogör för artikelns huvudsakliga resultat och slutsatser. 3. Vilken metod och empiriskt material bygger artikeln på (statistik, intervjuer, deltagande observation etc)? Skulle det problem artikeln vill besvara kunna undersökas med hjälp av någon annan, lämpligare, metod? Är det empiriska datamaterialet passande för att besvara frågeställningen? Motivera. Foto: Maria Rappfors Form och innehåll 4. Vilket teoretiskt perspektiv används för att analysera datamaterialet? Vilka styrkor och eventuella brister har det teoretiska ramverket som verktyg för att tolka empirin? 5. Har artikelns empiriska och/eller teoretiska bidrag relevans för det praktiska personalarbetet? (Exempelvis vid utformandet av personalstrategier eller för analys av förändringar) 6. I stora drag, vilka styrkor och svagheter hittar ni i artikeln? De egna reflektionerna ska vara väl förankrade och motiverade utifrån tidigare kunskaper (inklusive referenser, med sidor), det vill säga inte bara löst tyckande. Foto: Maria Rappfors  Vad innebär en opponering Ett lärtillfälle! Att ge kommentarer och synpunkter på någon annans arbete Att någon annan läser din text för att se hur den förstår den En dialog Fokus Innehåll: Förstått? Vad kan förbättras? > Trots enbart en inlämning, en möjlighet att förstå hur er text uppfattas och förstås Fotograf: Anna Hermansson  Instruktioner för opponeringen 20 min/opponering, som fördelas enligt följande: 10 min respondenter, som presenterar sitt arbete 5 min opponenter (kommentarer från den grupp som läst arbetet) – dialog mellan respondenter och opponenter 5 min kommentar från seminarieledaren (eller frågor från övriga) Bildkälla: Hasse Eriksson  Arbetsgång Presentation av arbetet: Beskriv hur ni gått till väga, vilka utmaningar ni har stött på och era slutsatser. Opponering: Börja med arbetets förtjänster, sedan det som kan utvecklas. Börja med de stora viktigaste delarna, så du vet att du hinner med. Ju mer tid du har kvar, ju fler saker kan du ta upp. Formalia lämnas hellre som skriftliga kommentarer efteråt. Övriga kommenterar: Tid för frågor från seminarieledare eller övriga. Bildkälla: Hasse Eriksson Rollen som opponent Konstruktiv kritiker – hjälper respondenten vidare med texten! Förbered er tillsammans i gruppen. Fokusera på väsentligheter, viktigast först! Beskriv hur du uppfattar det och fråga hur författaren själv har tänkt –var nyfiken! Berätta eventuellt hur du skulle ha gjort istället, ge förslag, men nyfiket och med respekt. Motivera dina synpunkter Ställ frågor och var nyfiken! UNDVIK: ”såga vid fotknölarna”, fokusera på formalia (lämna hellre på papper) eller bara vara positiv. Fotograf: Maria Rappfors  Rollen som respondent Ta emot, begrunda frågor och kommentarer – allt detta kan bidra till förbättringar!  Frågar tillbaka – hur förstod du det där, hur skulle du vilja att vi gjorde? Förklara hur du tänkt Använd tiden till att tillsammans UNDVIK: att gå i försvar…eller skylla på andra Fotograf: Maria Rappfors God Jul & Gott Nytt År Lycka till med tentaplugg och artikelrecension Foto: Maria Rappfors