Semana 1: Ecosistemas de Negocios Digitales PDF

SEMANA 1 ======== **Genera un cuestionario de 10 preguntas sobre el texto que te adjunto más abajo. Las preguntas deben ser de tipo cerrado con 3 respuestas en cada caso. Usa un lenguaje directo y claro, sin que haya errores de interpretación. Debes destacar la respuesta correcta en negrita, dejand...

SEMANA 1 ======== **Genera un cuestionario de 10 preguntas sobre el texto que te adjunto más abajo. Las preguntas deben ser de tipo cerrado con 3 respuestas en cada caso. Usa un lenguaje directo y claro, sin que haya errores de interpretación. Debes destacar la respuesta correcta en negrita, dejando un espacio posterior a las preguntas. Las preguntas y respuestas deben ceñirse expresamente al texto adjunto, evitando hacer suposiciones sobre cualquier contenido incluido o no en el texto. TEXTO: Unidad 1.** Introducción a los ecosistemas de negocios digitales. Estimado estudiante, iniciamos la primera semana de estudio del módulo Ecosistemas de Negocio Digitales, materia que revisa y analiza las teorías actuales de los ecosistemas en los campos de los sistemas de Información, teoría organizacional y estrategia e innovación empresarial. Gran parte de la formación actual de ecosistemas y las relaciones comerciales que conlleva evolucionan en torno a la producción, el intercambio, el análisis y el intercambio de una variedad de recursos entre los que los datos ocupan un lugar destacado. La materia confronta varias perspectivas sobre los ecosistemas y examina los fundamentos tecnológicos sobre la base de los cuales se construyen, mantienen y gobiernan los ecosistemas. Como parte de la confrontación de perspectivas en (Baumann, 2022), se analiza que, la práctica de buscar inspiración en la naturaleza para resolver problemas de diseño no es nueva. Tampoco lo es la imitación de rasgos, atributos o comportamientos de actores en hábitats naturales. Los investigadores y profesionales han copiado durante mucho tiempo de la naturaleza y desarrollado tecnología nueva o mejorada. Por lo tanto, era solo cuestión de tiempo antes de que las empresas y sus entornos también fueran descritos y analizados a través de la lente de la biología, o más precisamente, como ecosistemas. El primer esfuerzo por conocer la relación entre organizaciones empresariales y ecosistemas naturales como redes de procesos sostenibles se produjo en la década de 1990, cuando (Baumann, 1999) en primer lugar investigo cómo los ecosistemas naturales, a pesar de estar en constante flujo, tenían un punto de equilibrio. Le llamó equilibrio ecológico; la afluencia y pérdida de recursos, actores, hábitat, etc., fue lo suficientemente equilibrada como para que el ecosistema sobreviviera a largo plazo. Incluso se creía que, en un estado de equilibrio ecológico, los ecosistemas resistían ciertos niveles de contaminación causados por las actividades humanas, siempre que el equilibrio no se alterara demasiado. En cuanto a las organizaciones empresariales, el estudio de (Baumann, 1999) giró en torno a las redes y su funcionamiento. Modeló los flujos de material y energía como redes en lugar de corrientes lineales. Pronto descubrió que el equilibrio ecológico era un mito, pero el enfoque de red (efecto de red) demostró ser un camino perspicaz a seguir, aunque complicado y altamente interdisciplinario. La idea de comparar los sistemas comerciales con los sistemas biológicos y considerar a las organizaciones industriales como organismos vivos que responden a los cambios. En su entorno se remonta a la década de 1950 (Beer, 1959) y desde entonces se ha convertido en un concepto dominante. A (J. F. Moore, 1993) se le atribuye la definición del ecosistema empresarial como una red flexible de actores, como proveedores, distribuidores y empresas de subcontratación, que trabajan tanto de forma cooperativa como competitiva para desarrollar nuevos productos y explotar sus innovaciones. En trabajos posteriores, Moore también aborda la coevolución de los actores (especies) en el ecosistema empresarial a través de innovaciones mutuas (Moore, 1996). Un ecosistema empresarial digital (ecosistemas de negocio digitales) puede definirse como una red de organizaciones como fabricantes, proveedores, distribuidores, clientes, competidores y agencias gubernamentales, que juntos crean y entregan un producto o servicio específico en un entorno parcial o totalmente digital. El término "ecosistema empresarial" transmite que, de manera análoga a los ecosistemas biológicos, los actores de ecosistemas de negocio digitales establecen una comunidad no homogénea de entidades interesadas que, sin embargo, dependen unas de otras para su supervivencia. El sistema evoluciona constantemente a medida que los actores se unen o se van, ya que los ecosistemas de negocio digitales se ven afectados por los cambios necesarios en las estructuras internas en respuesta a fuerzas externas. Los actores también se influyen entre sí al cooperar para lograr objetivos comunes mientras compiten por recursos escasos (Corallo et al., 2007; Iansiti y Levien, 2004; Kapoor, 2018). Los actores de un ecosistema de negocio digital se comunican a través de tecnologías digitales de información y comunicación (TIC) para coordinar tareas y actividades. En consecuencia, la información se convierte en un recurso valioso y muchas veces escaso (Wunck y Baumann, 2017). Los ecosistemas de negocio digitales trascienden las estructuras industriales tradicionales, ya que las empresas pueden estar en diferentes sectores o ubicaciones, pero pertenecer al mismo ecosistema de negocio digital, al tiempo que brinda soluciones únicas y personalizadas a clientes individuales. Esta idea cobró gran protagonismo en el concepto de Industria 4.0 en 2011 (Baumann, 2018). Una vez más, esta visión no es nueva. La explotación de las diferencias geográficas en costos, acceso a recursos, etc., ha llevado a las empresas a descentralizar actividades y cooperar con socios externos en estructuras distribuidas, modulares y cada vez más virtuales (Baumann, 2013). Las redes comerciales emergentes se han estudiado bajo una variedad de términos, como redes de creación de valor, arquitecturas de creación de valor (p. ej., Keen y Williams, 2013) o redes de creación de valor (p. ej., Gretzinger y Royer, 2014). Una discusión destacada e intensa es sobre el papel de las plataformas en ecosistemas de negocio digitales (por ejemplo, Gawer, 2011), provocada por el crecimiento de los jugadores de plataformas digitales como Facebook, Amazon, Apple y Google. Aunque muchos ecosistemas de negocio digitales se basan en plataformas, una plataforma no es un requisito previo para que un ecosistema de negocio digital tenga éxito. Debido a su naturaleza digital, los ecosistemas de negocios digitales también son de interés en áreas científicas distintas de la administración y la economía, como los sistemas de información y la ingeniería. Esto se ha producido a través de la difusión de tecnologías digitales como el Internet de las cosas (IoT), la inteligencia artificial (IA), los gemelos digitales y las cadenas de bloques (blockchain), que permitieron una mayor flexibilidad y trascendieron las estructuras de creación de valor sectorial y geográficas. Si bien los sistemas de información y la ingeniería se enfocan más en la viabilidad tecnológica de los ecosistemas de negocios digitales, la administración y la economía han estado investigando estrategias y modelos comerciales, especialmente para explotar el valor de los flujos de datos en crecimiento. SEMANA 2 ======== **Genera un cuestionario de 10 preguntas sobre el texto que te adjunto más abajo. Las preguntas deben ser de tipo cerrado con 3 respuestas en cada caso. Usa un lenguaje directo y claro, sin que haya errores de interpretación. Debes destacar la respuesta correcta en negrita, dejando un espacio posterior a las preguntas. Las preguntas y respuestas deben ceñirse expresamente al texto adjunto, evitando hacer suposiciones sobre cualquier contenido incluido o no en el texto. TEXTO: Ecosistemas de negocio Digital** La síntesis del concepto Ecosistema de Negocio Digital surge en 2002 al añadir "digital" a "negocio" (Moore, 1996). En verdad, el mismo Moore utilizó el término Ecosistema de Negocios Digitales, pero con un enfoque exclusivo en los países en desarrollo. La generalización del término para referirse a una nueva interpretación de lo que significa "desarrollo socioeconómico catalizado por las TIC" fue nueva, enfatizando la coevolución entre el ecosistema empresarial y su representación digital parcial: el ecosistema digital. En (Nachira et al., 2007), se realiza una descripción de lo que implica un ecosistema digital de negocio a partir del tres conceptos: 1. **Digital:** la infraestructura técnica, basada en una tecnología de software distribuido P2P que transporta, encuentra y conecta servicios e información a través de enlaces de Internet que permiten las transacciones en red, y la distribución de todos los "objetos" digitales presentes en la infraestructura. Estos "organismos del mundo digital abarcan todas las representaciones digitales útiles expresadas por lenguajes (formales o naturales) que pueden ser interpretadas y procesadas (por programas informáticos y/o humanos), por ejemplo, aplicaciones informáticas, servicios, conocimientos, taxonomías folksonomías, ontologías, descripciones de competencias, relaciones de reputación y confianza, módulos de formación, marcos contractuales, marcos contractuales, leyes. **Peer to Peer-** Intercambio de archivos punto a punto (P2P) Implica compartir archivos u otros recursos entre computadoras conectadas a través de una red, en lugar de usar un servidor central (una computadora central que almacena archivos). 2. **Empresa (negocio):** "Una comunidad económica respaldada por una base de organizaciones e individuos que interactúan: los 'organismos del mundo de los negocios'. Esta comunidad económica produce bienes y servicios de valor para los clientes, quienes a su vez son miembros del ecosistema". Un ecosistema rico ve un equilibrio entre la cooperación y la competencia en un mercado libre dinámico (Moore, 1996). 3. **Ecosistema:** una metáfora biológica que destaca la interdependencia de todos los actores del entorno empresarial, que "coevolucionan sus capacidades y roles" (Moore, 1996). También, en el caso del Ecosistema Empresarial Digital, un modelo isomórfico entre el comportamiento biológico y el comportamiento del software, basado en implicaciones teóricas de la informática y que conduce a un entorno evolutivo, autoorganizado y autooptimizado. **Ecosistema + Negocio + Digital** Según (Nachira et al., 2007), la unión de estos tres términos ha sido eficaz para ampliar el atractivo del enfoque a una amplia gama de partes interesadas del mundo académico, la industria, las empresas y la formulación de políticas. Sin embargo, también ha dificultado una explicación clara de lo que significan los tres términos cuando se utilizan juntos. Resulta especialmente difícil mostrar cómo estos tres términos implican necesariamente algunas características de la tecnología y no otras, o cómo implican algunas opciones de empresa y gobernanza y no otras. La comprensión del término "ecosistema digital" y de las partes interesadas que lo pueblan ha evolucionado a lo largo de los últimos años. **Parámetros de diseño de un ecosistema de negocio digital:** Los ecosistemas generalmente comprenden numerosas empresas, individuos y comunidades que pueden ser independientes y autónomos, pero conectados entre sí a través de un núcleo tecnológico (Baldwin, 2012). Esta naturaleza distribuida de los ecosistemas según (Srinivasan, 2021) presenta cuatro parámetros de diseño únicos para la organización y la creación de valor (modularidad, capacidad de absorción, coevolución y bienes públicos), además se incorpora un quinto parámetro (coordinación) propuesto por (Pidun et al., 2020). A continuación, se presenta cada uno de ellos: **Modularidad:** La evolución de la modularidad en las industrias ha presentado muchas oportunidades de crecimiento. La modularidad ha ayudado a lograr economías de escala en el diseño, la ingeniería y la fabricación; facilitó la reducción de la complejidad en la fabricación por parte de una variedad de fabricantes especializados y distribuidos globalmente; y, por lo tanto, ayudó a los clientes con una mayor compatibilidad (hacia atrás y entre marcas) y la satisfacción del cliente resultante. Conocida como la ley de Joy (Jackson, 2014), muchas empresas de tecnología en el mundo creen en esto: **"No importa quién seas, la mayoría de las personas más inteligentes trabajan para otra persona (que no seas tú)".** Para que suceda tal adición de valor distribuido, es imperativo que todos los participantes del ecosistema trabajen en aspectos específicos del todo y tengan la capacidad de integrarse (Van Alstyne et al., 2016). **Capacidad de absorción:** en un ecosistema, es importante que las empresas superen una serie de sesgos, incluido el de "no inventado aquí" con la generada adentro. Esta capacidad integradora es crítica en el ecosistema para co-crear valor. Dicha capacidad requiere tres conjuntos de rutinas: - - - Estas tres capacidades son fundamentales para trabajar y crear valor en un ecosistema, de lo contrario, podría haber una pérdida de control y una centralización de la creación y captura de valor. Por supuesto, estas capacidades no están distribuidas uniformemente entre todas las empresas y actores del ecosistema. Podría haber firmas/actores que sean fundamentales para el ecosistema, que establezcan los estándares, definan las normas y reglas de participación y asuman mayores derechos sobre el valor creado (capturan un valor desproporcionadamente mayor). Estas empresas "focales" se denominan orquestadores y habilitadores en el ecosistema. Los orquestadores definen las normas y los flujos de información; mientras que los facilitadores proporcionan la infraestructura para la interacción entre los miembros del ecosistema. **Coevolución:** la coevolución consiste en orquestar y facilitar interacciones recíprocas entre tecnologías, procesos y rutinas comerciales, productos y servicios, mecanismos de mercado, empresas y reguladores (Jackson, 2014). El proceso de coevolución puede involucrar una variedad de actividades, incluida la creación conjunta de tecnología. Estándares entre competidores y complementadores en una industria también. Dichos procesos coevolutivos ayudan a ecosistemas enteros a crecer y prosperar. Más o menos la metáfora biológica de una biosfera, que soporta una variedad de formas de vida, en coexistencia simbiótica, la coevolución permite que todos los diversos actores en los ecosistemas empresariales co-creen valor para todos los involucrados (Shy & Oz, 2001). **Bienes públicos:** dado que un ecosistema se construye en torno a los principios de cooperación entre actores complementarios que operan en sus propios nichos mientras crean valor para el conjunto, los resultados de estos ecosistemas se tratan con mayor frecuencia como bienes públicos. Una innovación que es producto del esfuerzo de todo el ecosistema debe estar disponible para que la aprovechen con equidad todos los participantes de ecosistema. Muy a menudo, es probable que este resultado compartido sea mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales, y eso sería un incentivo importante para que los participantes contribuyan al ecosistema empresarial (y se beneficien de él). Estas cuatro características del ecosistema: modularidad, capacidad de absorción, co -evolución y bienes públicos---ofrecen oportunidades para que con base en los ecosistemas se construyan plataformas. Un ecosistema digital consta de soluciones, aplicaciones y sistemas internos, junto con socios comerciales externos, proveedores, clientes, proveedores de servicios de datos de terceros y todas sus respectivas tecnologías. El ecosistema digital es una red dinámica e interconectada que requiere una comunicación confiable entre clientes y socios comerciales. Cuando se integra un ecosistema digital y se diseña en base a los parámetros antes mencionados, permite a las empresas aprovechar tecnologías nuevas y heredadas, y crear procesos automatizados a su alrededor, para hacer crecer continuamente un negocio. Un ecosistema digital integrado permite a las organizaciones crear flujos comerciales de extremo a extremo desde "afuera hacia adentro" mediante la combinación de integraciones B2B, de aplicaciones y de datos en toda la red comercial. Los ecosistemas digitales lo colocan en una posición en la que puede enfocarse en impulsar el valor comercial al eliminar las frustraciones con las soluciones B2B obsoletas y heredadas. Un ecosistema digital agrega verdadero valor a esas relaciones y lo ayuda constantemente a cumplir con los SLA de los clientes, detectar excepciones rápidamente y proporcionar soluciones rápidas para garantizar que su negocio se mantenga encaminado. **Coordinación:** a diferencia de los modelos integrados verticalmente o las cadenas de suministro, los ecosistemas comerciales no están completamente controlados jerárquicamente, pero existe algún mecanismo de coordinación, por ejemplo, a través de estándares, reglas o procesos, más allá de un simple mecanismo de mercado abierto. En las plataformas digitales, por ejemplo, el acceso y la interacción generalmente están regulados por un conjunto de interfaces de programación de aplicaciones (API). **Interfaz de Aplicación de Aplicaciones API** API es un conjunto de rutinas, protocolos y herramientas necesarias para crear aplicaciones de *software*. Una API especifica cómo deben interactuar los componentes del software y proporciona elementos básicos, lo que facilita el desarrollo de un programa. Los ecosistemas digitales habilitados para la interfaz de programación de aplicaciones (API) están fomentando porque una empresa puede empaquetar la funcionalidad como un producto o atributo API, haciéndolo disponible para un caso de uso completamente nuevo que el editor de la API no podría haber anticipado. Esto ha sido reconocido y aceptado por líderes de la industria, gobiernos, reguladores y desarrolladores por igual. Deloitte & Touche Ecuador **Ejemplos de ecosistemas digitales** **Aerolíneas:** Las aerolíneas deben incorporar lo mejor de lo que hacen los llamados consolidadores de canales y ofrecer programas de distribución de viajes holísticos y atractivos. Deben asegurarse de que sus canales de distribución directos (principalmente sitios web y bancos telefónicos) y programas de fidelización puedan ofrecer un servicio personalizado y ofertas a los clientes de negocios y de ocio. En pocas palabras, las aerolíneas deben combatir la mercantilización de los boletos desarrollando, solas o en asociación con sistemas de distribución global, aplicaciones de merchandising mejoradas que les permitan realizar ventas cruzadas y aumentar las ventas usando su acceso privilegiado a millones de viajeros globales. (figura 2). La idea de que las aerolíneas vivan en silos de datos está desactualizada. A través de una combinación de Internet y otras tecnologías, las aerolíneas forman parte de un ecosistema más amplio. Piense en las partes involucradas para entregar los productos pedidos a Amazon, por ejemplo. Las aerolíneas no son diferentes: los clientes de hoy usan Internet, las redes sociales y la tecnología en el aeropuerto para cada vuelo. Las API juegan un papel central en la construcción de estos ecosistemas. Las aerolíneas, como cualquier otra industria, deben aprovechar sus API y alentar a los desarrolladores a crear nuevas formas de hacer que la experiencia del cliente sea más conveniente y placentera. La colaboración es la clave de la innovación hoy en día, y las aerolíneas no deberían perdérsela (ver figura 2). **Figura 2** *Ecosistema aviación* 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. **Salud:** Un ecosistema de atención médica digital comprende cada punto de contacto en el camino hacia la atención al paciente. Una solución moderna de integración de ecosistemas para organizaciones de atención médica les permite a estas organizaciones mantener los requisitos de cumplimiento gubernamentales y de la industria al conectar e integrar datos de manera segura para mantenerse al día con la necesidad cada vez mayor de privacidad, seguridad y gobierno de datos. Garantizar esas cosas significa que las empresas de atención médica deben poder conectar de manera flexible sus ecosistemas de proveedores, pacientes, organizaciones gubernamentales y socios financieros. Por lo tanto, una organización de atención médica con un ecosistema digital integrado debe admitir cualquier requisito de conectividad con profundidad de protocolo y conexiones preconfiguradas para incorporar fácilmente a todos estos otros negocios, instalaciones y socios (figura 3). **Figura 3** *Ecosistema salud* 1. Hospitales/ Labs Públicos Privados 2. Empresas Farmacéuticas 3. Pacientes 4. Inversores / Universidades 5. Gobierno Reguladores Políticos 6. e-Health Telemedicina m-Health 7. Proveedores de Tecnología 8. Compañías Aseguradoras De acuerdo a (Moro Visconti, 2021), la confidencialidad del paciente también es de vital importancia, y un ecosistema digital permite a las organizaciones de atención médica rastrear, informar, registrar y controlar datos médicos, farmacéuticos y de pacientes confidenciales. Entonces, un ecosistema integrado de atención médica garantiza que las organizaciones tengan la documentación y las capacidades de auditoría para cumplir fácilmente con las regulaciones. **Turismo:** La literatura sobre la planificación y el desarrollo del turismo sostenible define el ecosistema turístico como la principal infraestructura física y blanda, los recursos y los elementos que las partes interesadas en el turismo proporcionan o se proporcionan al destino. El ecosistema turístico se compone de seis dimensiones: transporte, alojamiento, alimentos y bebidas, atracciones, actividades e información sobre viajes (figura 4). **Figura 4** *Ecosistema de turismo* 1. Transporte 2. Alimentación 3. Empresas Turísticas 4. Inversores Municipios 5. Proveedores de Tecnología 6. Atracciones En (Fereidouni & Alizadeh, 2020) se señalan que, en un modelo de destino turístico inteligente, los actores del turismo están conectados con las dimensiones del ecosistema turístico: **Por ejemplo,** los proveedores turísticos brindan diversos servicios a los turistas, y se proporciona información sobre el uso de estos servicios a los proveedores turísticos para mejorar sus servicios. A diferencia de la planificación turística tradicional, el modelo de turismo inteligente involucra a todas las partes interesadas del turismo para lograr objetivos comunes. Los residentes pueden usar el sitio web de Airbnb para alquilar sus casas o utilizar las aplicaciones móviles Uber y Grab para obtener ingresos usando sus propios automóviles. **Tres formas en que los ecosistemas digitales generan valor:** Los ecosistemas digitales permiten a las empresas impulsar los procesos comerciales de manera más eficiente de una manera totalmente manejable. Estas son las tres formas principales en que los ecosistemas integrados digitalmente generan valor. 1. **Crear nuevas fuentes de ingresos.** Los ecosistemas digitales impulsan nuevas fuentes de ingresos a través de la integración consolidada del ecosistema, con la cual las organizaciones pueden rastrear y analizar datos completos que fluyen a través del negocio y usarlos para crear nuevos productos y servicios. Dicha integración no solo fortalece los procesos actuales de generación de ingresos, sino que también crea servicios de valor agregado para nuevos canales de ingresos. 2. **Costos más bajos a través de procesos comerciales mejorados.** Las empresas que han adoptado la transformación digital y las plataformas de integración de ecosistemas también están encontrando ahorros de costos medibles. Además de mejorar la eficiencia del flujo de trabajo, la integración de extremo a extremo mejora sus relaciones de trabajo con clientes y socios y reduce los costos operativos debido a los procesos de datos automatizados y la eficiencia en todo el negocio. 3. **Aumentar la velocidad de adopción de tecnología.** Una estrategia de integración del ecosistema permite a las empresas adoptar completamente la nueva tecnología de maneras que antes eran engorrosas. Ahora, las empresas pueden aprovechar los servicios en la nube modernos y las soluciones SaaS en lugar de confiar en un software heredado obsoleto que no puede seguir el ritmo de la empresa actual. SEMANA 3 ======== **Genera un cuestionario de 10 preguntas sobre el texto que te adjunto más abajo. Las preguntas deben ser de tipo cerrado con 3 respuestas en cada caso. Usa un lenguaje directo y claro, sin que haya errores de interpretación. Debes destacar la respuesta correcta en negrita, dejando un espacio posterior a las preguntas. Las preguntas y respuestas deben ceñirse expresamente al texto adjunto, evitando hacer suposiciones sobre cualquier contenido incluido o no en el texto. TEXTO:** **Génesis de un ecosistema digital:** Un ecosistema digital se forma mediante la combinación de plataformas y asociaciones estratégicas. "Plataformas" se refiere aquí a la arquitectura omnicanal (*online* y *offline*) que ofrece valor al cliente a través de productos y servicios personalizados, aprovechando las asociaciones estratégicas. Un ecosistema digital, según (EY, 2021), es un conjunto interconectado de ofertas que satisface las necesidades del consumidor en una experiencia integrada. Comprende un vasto universo de empresas de diferentes sectores que ofrecen colectivamente una amplia gama de productos y servicios. Las asociaciones estratégicas se dan en la colaboración con actores de la industria para crear una propuesta beneficiosa para todos a través de fusiones y adquisiciones (M&As), e inversiones. Los ecosistemas digitales no son solo asociaciones y fusiones y adquisiciones (M&A por sus siglas en inglés); según (EY, 2021), se trata de crear una red de empresas que facilite y fomente el intercambio de datos, aplicaciones, infraestructura tecnológica y capacidades. **Tipos de ecosistemas digitales:** Según (Pidun et al., 2020) hay dos tipos básicos de ecosistemas de negocios que se pueden observar en la práctica: ecosistemas de soluciones, que crean y/o entregan un producto o servicio mediante la coordinación de varios contribuyentes, y ecosistemas de transacciones, que emparejan o vinculan a los participantes en un mercado de dos lados a través de una plataforma (digital). **Ecosistemas de soluciones.** En su forma básica, un ecosistema de soluciones tiene una empresa central que organiza las ofertas de varios complementadores. Durante el desarrollo de una nueva solución, los proveedores de la empresa central o de los complementadores importantes también pueden ser parte del ecosistema porque son independientes y sus actividades de innovación deben coordinarse con los otros participantes. Una vez que se logra la innovación básica, dichos proveedores pueden quedar restringidos a un papel reducido en una cadena de suministro jerárquica. En los ecosistemas de soluciones, el cliente normalmente no es un miembro activo, pero tiene un gran impacto al seleccionar y combinar las ofertas de la empresa central y los complementadores. Además, los intermediarios (como minoristas y otros agentes de ventas) pueden participar en el ecosistema porque sus actividades deben estar alineadas con las de los otros jugadores participantes (Adner & Kapoor, 2010). ***Ejemplos de ecosistemas de soluciones** incluyen sistemas de tarjetas de crédito (que vinculan a comerciantes, consumidores y bancos), soluciones para el hogar inteligente (que combinan productos y servicios de clima, iluminación, entretenimiento y seguridad) e impresión 3D (que integra proveedores de impresoras, sustratos, software, y servicios).* **Ecosistemas de transacciones.** Los ecosistemas de transacciones se caracterizan por una plataforma central (hoy en la mayoría de los casos facilitada por la tecnología digital) que vincula a productores independientes de productos o servicios con clientes independientes. Los ejemplos de tales negocios de plataforma son abundantes. Piense en eBay, que vincula a vendedores y compradores independientes; Uber, que vincula a conductores y pasajeros; y Upwork, que vincula a trabajadores autónomos con empresas. Los ecosistemas de transacciones son mercados bilaterales que se benefician de efectos de red directos e indirectos. **Por ejemplo,** un número cada vez mayor de conductores atrae a más clientes a una plataforma de transporte compartido, lo que a su vez atraerá a más conductores, lo que generará un ciclo de retroalimentación positiva. De esta forma, ya se diferencia de los ecosistemas de soluciones, los clientes son parte integral de los ecosistemas de transacciones. No solo crean un lado del mercado, sino que también aportan datos y comentarios al ecosistema. A veces, los clientes incluso adoptan el papel de productores: **Por ejemplo,** cuando los espectadores de YouTube publican sus propios videos o cuando los inquilinos de Airbnb ofrecen sus propias casas en la plataforma. De esta forma, y a diferencia de los ecosistemas de soluciones, los clientes son parte integral de los ecosistemas de transacciones. No solo crean un lado del mercado, sino que también aportan datos y comentarios al ecosistema. **Beneficios de participar en un ecosistema digital:** Ser parte de ecosistema digital ofrece beneficios a las empresas en múltiples aspectos. Ayuda a acelerar el viaje de transformación digital de una organización, ofrece nuevas oportunidades de flujos de ingresos y crecimiento empresarial. Además, ayuda a construir un modelo de negocio a prueba de futuro para impulsar el crecimiento sostenible, al mismo tiempo que permite que la empresa desarrolle una ventaja competitiva. De acuerdo a (EY, 2021), los ecosistemas digitales facilitan tanto la transformación interna de una empresa como allanan el camino para la transformación de la industria a gran escala a través de la disrupción colaborativa. A continuación, los principales beneficios: 1. **Estrategia Prueba de futuro:** a. **Diversificación o nuevos verticales:** Diversidad desde el núcleo para explorar un nuevo vertical para el futuro. b. **Acceso a tecnologías disruptivas**: Acceso a tecnologías que cambian el juego (game-changing). c. **Jardín amurallado**: Construya un ecosistema controlado, acumule datos de primera mano a través de análisis, IoT y asociaciones. 2. **Ingresos y crecimiento:** d. **Go-to-market:** Llegue a una base de clientes más grande a través de portales en línea, modelos de software como servicio (SaaS) y una creciente penetración de Internet. e. **Integración Online -- Offline:** Integre online-to-offline (O2O) sin problemas (por ejemplo, VR, AR, compras mejoradas en aplicaciones móviles, dispositivos portátiles). f. **Nueva empresa de plataforma:** crear nuevos verticales basados en plataformas más allá del negocio principal (por ejemplo, comercio electrónico, programa de fidelización). g. **Personalización:** aprovechar los datos recopilados y monetizarlos para crear nuevas ofertas y experiencias personalizadas. 3. **Transformación Digital:** h. **Cadena de suministros:** Responder a datos en tiempo real a través de la cadena de suministros (e.g. Inventario habilitado por IA). i. **Gestión de procesos:** Conectar stakeholders y habilitar la colaboración con datos centralizados y en tiempo real en procesos de negocio. j. **Analítica de datos:** Aprovechar la analítica de datos para desbloquear información sobre ubicaciones, clientes, operaciones de piso, campañas, etc. k. **Costos de adquisición de clientes:** Reducir los costos de adquisición de los clientes a través de marketing en redes sociales, tours virtuales, etc. **Roles de un ecosistema digital:** Una empresa puede participar en un ecosistema digital, adoptando el papel de orquestador, socio o habilitador. A continuación, se realiza una descripción general de cada uno de los roles que intervienen en un ecosistema digital: 1. **Orquestador:** Comúnmente uno o dos integrantes en el ecosistema 2. **Socio:** Limitado a ofertas adyacentes de industrias específicas 3. **Habilitador**: Ilimitado con la habilidad de ofrecer a cualquier industria. El primer rol es el ***orquestador***, que desempeña un papel fundamental en un ecosistema digital, ya que vincula diferentes entidades del ecosistema. Pueden ser líderes tecnológicos o empresas consolidadas que aprovechan sus capacidades y la base de usuarios para crear plataformas que sirvan a los clientes en toda la cadena de valor empresarial. En los últimos años, ha surgido otra categoría de empresas nativas digitales que está asumiendo el papel de orquestador del ecosistema. En la actualidad, los segmentos de transporte y entrega en línea son ejemplos de empresas emergentes de tecnología de consumo que han expandido rápidamente sus capacidades para ofrecer productos y servicios en múltiples categorías en una experiencia integrada. Otra forma de participar en un ecosistema digital es asumir el papel de ***socio*** del orquestador para ofrecer capacidades en los segmentos adyacentes al orquestador o para proporcionar experiencia tecnológica de un dominio específico. **Por ejemplo,** *los fabricantes de automóviles se han asociado con empresas emergentes de transporte para proyectos de vehículos eléctricos. Las plataformas tecnológicas como el procesamiento de pagos móviles y los proveedores de soluciones para puntos de venta también se están asociando con orquestadores del ecosistema para ofrecer capacidades tecnológicas básicas en un ecosistema digital.* Por último, el tercer rol de un ecosistema digital es el ***habilitador*** que añade valor al ecosistema, ofreciendo capacidades adicionales como análisis y conocimientos basados en datos para ayudar a optimizar las operaciones del ecosistema y maximizar el rendimiento. Los actores de esta categoría tienen inmensas oportunidades de proporcionar ofertas a múltiples industrias en sus respectivas cadenas de valor. En la (figura 7), se muestra la arquitectura de cómo interactúan los roles de un ecosistema digital. En todo el mundo, gigantes tecnológicos internacionales como Amazon, Google y Apple han estado compitiendo para crear un ecosistema de múltiples ofertas como hardware, software y servicios en línea. En los mercados emergentes, el crecimiento de los ecosistemas es una tendencia reciente; sin embargo, la región tiene un gran potencial para los ecosistemas digitales, dado el rápido crecimiento de las start-ups y los nativos digitales. La revolución de los ecosistemas digitales en los *mercados emergentes* está liderada por las empresas nativas digitales que están orientadas al consumidor (especialmente a la población de clase media), cada vez más experto en tecnología, que se espera que impulse la economía digital en estos mercados. **Mercados emergentes: son aquellos países o economías que se encuentran en fase de transición entre los países en vías de desarrollo y los países desarrollados**. En otras palabras, están creciendo a buen ritmo y no son países del tercer mundo, pero tampoco son países desarrollados. Fuente: (Econopedia, 2022) Algunas de las principales empresas nativas digitales se están transformando en superaplicaciones (Super Apps), reuniendo múltiples segmentos en una sola plataforma (figura 8). Esto no solo ayuda a aumentar la fidelidad de los usuarios a través de la venta cruzada y la venta ascendente, sino que también ofrece oportunidades para reducir los gastos de ventas y marketing. Las empresas que empezaron como empresas de transporte, por ejemplo, ahora se han trasladado a múltiples segmentos, como la entrega de última milla, los pagos digitales y la telesalud. **Super Apps: Las super aplicaciones son plataformas** de aplicaciones móviles que ofrecen una variedad de funciones y generan una gran participación diaria de los usuarios en una gran base de clientes. Su éxito se basa en su capacidad para proporcionar soluciones convenientes para **casos** de uso de núcleo de alta frecuencia, un enfoque móvil primero, funcionalidad muy localizada y un cambio radical en la experiencia para un elemento de la infraestructura económica o física, como pagos, logística, o transporte. Fuente: (CPP-Investments, 2020) Estas plataformas actúan como puertas de entrada a los consumidores, ya que proporcionan enormes oportunidades de compromiso constante con el cliente, ofreciendo soluciones a las necesidades diarias de los consumidores y animándolos a interactuar regularmente con la plataforma a lo largo del día. ***Características SuperApps*** 1. **Social:** Esto incluye mensajería instantánea, llamadas de voz y video, y uso compartido de contenido. Por lo general, los servicios son gratuitos para los consumidores y se monetizan a través de la publicidad. 2. **Pagos:** Las billeteras digitales permiten a los usuarios pagar facturas, transferir fondos o realizar pagos de forma gratuita, con el apoyo de las tarifas de los comerciantes. 3. **Comercio electrónico:** Los participantes aquí pueden vender directamente a los consumidores o servir como un mercado para vendedores de terceros, respaldados por tarifas comerciales. 4. **Ride Hailing:** Este es básicamente el modelo Uber, donde la plataforma conecta a los conductores con los clientes por una tarifa. 5. **Entrega en línea:** Similares a los servicios de transporte, estos servicios conectan a los conductores con automóviles o vehículos de entrega con clientes y comerciantes que necesitan una entrega. SEMANA 4 ======== **Genera un cuestionario de 10 preguntas sobre el texto que te adjunto más abajo. Las preguntas deben ser de tipo cerrado con 3 respuestas en cada caso. Usa un lenguaje directo y claro, sin que haya errores de interpretación. Debes destacar la respuesta correcta en negrita, dejando un espacio posterior a las preguntas. Las preguntas y respuestas deben ceñirse expresamente al texto adjunto, evitando hacer suposiciones sobre cualquier contenido incluido o no en el texto. TEXTO:** **Empresas plataforma:** El concepto de la plataforma es fundamentalmente simple, en (Parker et al., 2016) se plantea que es un lugar donde los productores y los consumidores puedan reunirse en interacciones que creen valor para ambas partes. Es una idea que los humanos han estado practicando durante milenios. Después de todo, ¿qué es el mercado al aire libre tradicional que se encuentra en pueblos y ciudades, sino una plataforma en que por ejemplo los agricultores y artesanos venden sus mercancías a los consumidores locales? Lo mismo ocurre con los mercados bursátiles originales que crecieron en ciudades como Londres y Nueva York, donde los compradores y vendedores de acciones de la empresa se reunían en persona para establecer precios de mercado justos a través del sistema de subasta abierta a gritos. La principal diferencia entre estos negocios de plataformas tradicionales y las plataformas modernas que se presentan en esta guía es, por supuesto, la adición de tecnología digital, que amplía enormemente el alcance, la velocidad, la conveniencia y la eficiencia de una plataforma (Parker et al., 2016). (Hay una buena razón por la que la mayoría de las transacciones ahora han migrado del intercambio físico a los mercados digitales accesibles desde cualquier parte del mundo). Internet y sus tecnologías asociadas brindan a las empresas de plataformas de hoy una capacidad verdaderamente impresionante para transformar industrias, a menudo de manera impredecible. Las plataformas digitales generalmente designan una amplia gama de servicios en línea y proveedores de servicios intermediarios, como mercados (p. ej., Ebay o Amazon, que conectan a compradores y vendedores de bienes), plataformas comunitarias (p. ej., ZipCar, que conecta a conductores y pasajeros) o aplicaciones. Tiendas (por ejemplo, Google Play, que conecta a los desarrolladores de aplicaciones y los usuarios de teléfonos inteligentes con sistema operativo Android). Estas partes interesadas tienen muchas características diferentes (en términos de tamaño, facturación, etc.) y operan en muchos sectores comerciales (por ejemplo, transporte, alojamiento, finanzas, etc.). Con el crecimiento del acceso a Internet, las plataformas se han convertido en parte de la vida cotidiana de los consumidores y las empresas. En términos económicos, las plataformas se relacionan con la noción de "mercados de dos lados" (o, más generalmente, "multi-lado"), definidos por (Rochet & Tirole, 2003) como mercados en los que una o varias plataformas permiten interacciones entre usuarios finales y tratan de reclutar a los diferentes lados (por ejemplo, vendedores y compradores) del mercado. Las plataformas han experimentado un importante crecimiento en los últimos años, debido en gran parte a las posibilidades que abren las nuevas tecnologías y los servicios *online*. Sobre la base de estas posibilidades para obtener acceso a mercados potenciales muy grandes a un costo mínimo y para conectar a usuarios de todo el mundo, varias plataformas se han convertido en actores importantes a través de modelos de negocio innovadores y efectivos. Estas plataformas ayudaron a reducir los costos de transacción y generar ganancias de eficiencia considerables en muchos sectores. Como resultado, su crecimiento ha tenido efectos positivos en la innovación y la productividad (Rivares et al., 2019). **Sinergias del lado de la oferta y la demanda:** Hay varias características clave de la economía digital que facilitan y fomentan el desarrollo de los ecosistemas digitales. Como (Bourreau, 2020) sugiere, grandes economías de alcance y escala en los mercados, y los efectos de red juegan un papel importante en el lado de la oferta, mientras que las sinergias de consumo debidas a los vínculos tecnológicos son cruciales en el lado de la demanda. Algunos clientes pueden considerar ventajosa la complementariedad de los servicios que se ofrecen, quienes luego quedan atrapados en ese ecosistema en particular. Además, al recopilar, analizar y agregar grandes cantidades de datos, los ecosistemas digitales pueden generar beneficios significativos y una ventaja comparativa frente a empresas competidoras que no pueden acceder a los datos. Además, el valor creado a partir de los datos y la información que incorporan se refuerza a través del circuito de retroalimentación de datos, que se habilita a través del aprendizaje automático y las tecnologías de IA. Economías de alcance - Las economías de alcance describen situaciones en las que producir dos o más bienes juntos da como resultado un costo marginal más bajo que producirlos por separado. - Las economías de alcance difieren de las economías de escala en que la primera significa producir una variedad de productos diferentes juntos para reducir costos, mientras que la segunda significa producir más del mismo bien para reducir costos aumentando la eficiencia. - Las economías de alcance pueden resultar de bienes que son coproductos o complementos en la producción, bienes que tienen procesos de producción complementarios o bienes que comparten insumos para la producción. Las empresas del ecosistema se benefician de las sinergias del lado de la oferta y de la demanda y pueden internalizar las complementariedades entre sus productos y servicios. Por lo tanto, al ingresar a un mercado donde opera una empresa del ecosistema, una nueva empresa innovadora puede encontrarse en una desventaja sustancial. La empresa establecida también puede participar en varias estrategias de disuasión de entrada (paquetes, envolvimiento), lo que limita las perspectivas de entrada. En resumen, la competencia dentro de los ecosistemas puede no surgir y ser sostenible. En la tabla 3 se presentan algunos ejemplos de empresa plataforma y sus dependencias del lado de la oferta y la demanda: **Tabla 3:** *Oferta vs Demanda* --------------------------- ------------------------- ------------------------ **Plataforma de negocio** **Lado de la oferta** **Lado de la demanda** Amazon Marketplace Vendedores Compradores Booking.com Hoteles, aerolíneas Viajeros Google Propietarios sitios web Lectores Spotify Artistas Oyentes Uber Conductores Pasajeros Airbnb Anfitriones Invitados Udemy Instructores Estudiantes Kindle Autores Lectores Facebook Usuarios ordinarios Negocios --------------------------- ------------------------- ------------------------ En primer lugar, por el lado de la oferta, las empresas disfrutan de fuertes economías de alcance en el desarrollo de productos. Las economías de alcance ocurren cuando es menos costoso producir dos o más bienes juntos en una empresa determinada que por separado. En particular, esto sucede cuando hay insumos compartibles en el proceso de producción (Panzar y Willig, 1981). Una segunda característica clave de la economía digital que puede incentivar a las empresas a desarrollar ecosistemas de productos es que, por el lado de la demanda, los consumidores pueden disfrutar de los beneficios del consumo de productos o servicios del mismo ecosistema. **Negocios Lineales vs. Negocios Plataforma:** Se pueden distinguir los modelos de negocio de varias maneras. Mirando desde el flujo de creación de valor, podemos distinguir prácticamente todos los modelos de negocios digitales en los siguientes dos tipos de modelos de negocios, lineales y no lineales. A diferencia de los negocios tradicionales a los que (Van Alstyne et al., 2016) se refieren como lineales, las plataformas agregan valor de una forma diferente. En los negocios lineales, por ejemplo, cuando un consumidor compra pan, el valor fluye de una dirección a la otra en la cadena de valor. ---del agricultor que produjo el trigo; al pequeño comerciante que hizo la harina con ese trigo; al panadero que horneaba el pan; al distribuidor y detallistas que vendían el pan finalmente al consumidor. Y el dinero fluye en la dirección opuesta: del consumidor al minorista/distribuidor, al panadero, al fabricante de harina y al agricultor. En contraste, los negocios de plataforma tienen diferentes flujos de valor. La transición de un negocio lineal a un negocio plataforma implica tres cambios clave: Pasar de un control de recursos a orquestación de recursos, de una organización interna a interacción externa, y de estar centrados en el valor del cliente por estar centrados en el valor del ecosistema. **Plataformas simples y multi-lado (Single- and Multi-sided Platforms):** Una distinción importante que debe tener en cuenta sobre las plataformas es la de las plataformas simples (single-sided plataforms) de las plataformas multi-lado (multi-sided pltaforms): **Las plataformas simples:** son aquellas que atienden a un solo conjunto de usuarios, como en el caso de las plataformas automotrices o las plataformas tecnológicas. En estos contextos, una plataforma se refiere a un modelo base o núcleo tecnológico que se puede aprovechar para producir múltiples productos y servicios. Por ejemplo, una empresa de automóviles puede utilizar un motor en varios modelos de vehículos. O un núcleo tecnológico como un motor robótico que podría usarse para hacer eficientes varias líneas de ensamblaje. Estos son ejemplos de plataformas simples o plataformas de un solo lado. **Las plataformas múlti-lado**: son aquellas donde la plataforma atiende a múltiples conjuntos de usuarios, como el periódico que agrega valor a los lectores y anunciantes; o un aeropuerto que presta servicios a pasajeros y líneas aéreas; o un mercado que reúne a compradores y vendedores. Algunas de las empresas emergentes más valiosas del mundo, como Paypal, Uber, Alibaba y Facebook el modelo de negocio de plataforma multi-lado. Pero, al contrario de lo que mucha gente pueda pensar, este modelo de negocio no es un desarrollo reciente. De hecho, ha existido durante varios siglos. Sin embargo, las plataformas multi-lados (también identificadas por las siglas MSP), han ganado protagonismo como resultado del poder de internet y el mundo digital. Este modelo de negocio puede funcionar bien para nuevas empresas, empresas jóvenes y marcas establecidas. Y, el éxito de muchas empresas de este modelo de negocio lo ha convertido en la elección de muchos nuevos emprendedores. Pero, ¿qué es importante saber y hacer para desarrollar una plataforma multi-lado como Uber o YouTube? Bueno, echemos un vistazo más de cerca al modelo de negocio de la plataforma multi-lado. El modelo de negocio de plataforma multi-lado es, básicamente, un servicio o producto que conecta a dos o más grupos de participantes, desempeñando una especie de función de intermediación. Su propuesta de valor, posibilita esta conexión, facilitando que se encuentren y se relacionen entre sí. La mayoría de estas empresas conectan dos grupos: Por ejemplo, para empresas como eBay, Uber, Airbnb y PayPal, solo hay dos lados: compradores y vendedores, conductores y pasajeros, propietarios e inquilinos, comerciantes y consumidores. También se les suele llamar "plataformas de dos caras" porque están compuestas solo, por un lado, de la oferta y un lado de la demanda. 1. Pero hay algunas otras empresas que brindan interacciones entre más grupos, como Facebook. Facebook conecta a usuarios, anunciantes, desarrolladores de contenido, etc. Y, en este caso, el grupo más grande, los usuarios, son simplemente consumidores. Usan la plataforma, pero no pagan por eso. Por otro lado, están los clientes. Este grupo es más pequeño, pero es responsable de los ingresos. En Facebook, nuevamente, los anunciantes, por ejemplo, pagan para llegar a sus propios clientes, que se encuentran entre los usuarios de Facebook. **Plataformas como ecosistemas:** Como se puede observar, las plataformas crean, capturan y distribuyen valor trabajando como ecosistemas, en colaboración y complementariedad con múltiples organizaciones. Estos grupos de organizaciones han sido definidos utilizando una metáfora biológica: los ecosistemas. Moore, en un artículo seminal, presentó los ecosistemas empresariales como una alternativa a las organizaciones económicas tradicionales: mercados y jerarquías (Moore, 2006). Algunas plataformas operan como empresas focales, evangelizando y permitiendo que otros participantes y actores se afilien con otros en el ecosistema. La presencia de modularidad es esencial para una afiliación perfecta y creación de valor. En ausencia de modularidad, puede haber requisitos para que los participantes inviertan en activos específicos, que son exclusivos de esa firma focal. También es imperativo que la empresa focal gestione su función con cuidado y permita los flujos de conocimiento en todo el ecosistema. Algunas plataformas muestran más control sobre el ecosistema que otras, como la diferencia entre AppStore de Apple y Play Store de Google. **Efectos de red:** La idea central detrás de las plataformas multi-lados es el concepto de efectos de red. Por efectos de red, nos referimos al valor que un conjunto de usuarios otorga al otro conjunto de usuarios en la plataforma. El número y la calidad de los usuarios de un lado atraen a los usuarios del otro lado. La creación de efectos de red y su aprovechamiento para la creación de entrega de valor es una de las diferencias más fundamentales de los negocios plataforma en comparación con los negocios lineales. Los efectos de red describen el fenómeno de los usuarios que obtienen más valor de un producto o servicio a media que aumenta el número de usuarios. En un nivel alto, se pueden distinguir dos tipos de efectos de red: efectos de red directos y efectos de red indirectos. **Efectos de red directos:** Los efectos de red directos, son conocidos desde hace mucho tiempo por el teléfono tradicional y otros productos. 1. Si solo unas pocas personas en el círculo de uno tuvieran un teléfono, sería de poco valor para un usuario tener un teléfono. Lo mismo es válido para tener un servicio de SMS y muchas otras tecnologías de comunicación. A medida que aumenta la cantidad de usuarios, también lo hacen el valor de la red para cada usuario individual sin que la empresa agregue nuevas características al producto. Este tipo de efecto de red es esencial para los servicios de comunicación y las plataformas de redes sociales, entre otros. Los efectos de red directos, también llamados efectos de red del mismo lado, son los efectos de los miembros de un tipo de participante entre sí. **Efectos de red indirectos:** Los efectos de red indirectos son efectos de los miembros de un tipo de participantes en los miembros de otros tipos de participantes en la plataforma. 1. Por ejemplo, en Uber, los conductores son un tipo de participante y los pasajeros son un tipo de participante diferente. Por lo tanto, están en diferentes lados de la plataforma de múltiples lados (o simplemente plataforma). Uber crearía muy poco valor para un pasajero si solo hubiera unos pocos conductores. Los tiempos de espera serian frustrantemente largos. Del mismo modo, para los conductores. La plataforma tendría poco valor sin un número suficiente de pasajeros. Los tiempos de inactividad de los conductores disminuirían los salarios por hora. Los efectos de red indirectos también se denominan efectos de red cruzados. Las plataformas que permiten y aprovechan los efectos de red indirectos también se denominan plataformas de varios lados o redes de varios lados. El valor de la red, y, por lo tanto, de la plataforma, aumenta con el número de participantes cruzados y la participación. Dicho esto, llegamos a la siguiente definición: *"Los efectos de red son los efectos que los participantes incrementales (y la participación) tienen sobre el valor de la red para otros participantes." (Innovationtactics, 2022)* El concepto central en el contexto de los mercados de plataformas es la presencia de efectos de red. En aras de la simplicidad, considere una plataforma multi-lado, como Uber. Una plataforma típica como Uber actúa como intermediario entre los usuarios del lado de la oferta (conductores) y los usuarios del lado de la demanda (pasajeros). Ambos lados de los usuarios interactúan entre sí facilitados por la plataforma. El diseño y las operaciones de la plataforma crean efectos de red que la plataforma necesita administrar cuidadosamente de manera continua porque son cruciales para la creación de valor y la entrega de plataforma a sus participantes. Con eso, también son cruciales para el crecimiento de la plataforma que, cuando se hace bien, crea un ciclo de valor, entrega y mayor crecimiento. SEMANA 5 ======== **Genera un cuestionario de 10 preguntas sobre el texto que te adjunto más abajo. Las preguntas deben ser de tipo cerrado con 3 respuestas en cada caso. Usa un lenguaje directo y claro, sin que haya errores de interpretación. Debes destacar la respuesta correcta en negrita, dejando un espacio posterior a las preguntas. Las preguntas y respuestas deben ceñirse expresamente al texto adjunto, evitando hacer suposiciones sobre cualquier contenido incluido o no en el texto. TEXTO:** **¿Cómo se "diseña" un ecosistema de negocio?** Si diseñar un modelo de negocio tradicional es como planificar y construir una casa, diseñar un ecosistema es más como desarrollar un barrio residencial completo: más complejo, con más participantes para coordinar, más capas de interacción y resultados emergentes no deseados. Lo que distingue al diseño de ecosistemas es que requiere una verdadera perspectiva del sistema. No es suficiente diseñar el modelo de creación y entrega de valor; el diseño también debe considerar explícitamente la distribución del valor entre los miembros del ecosistema. Esto se complica aún más por el control jerárquico limitado en un ecosistema y la necesidad de convencer a los socios para que participen, lo que plantea desafíos de gobernanza específicos. Y los ecosistemas presentan desafíos estratégicos que no se encuentran en otros modelos de gobernanza, como, por ejemplo, cómo resolver el problema del huevo o la gallina de crear una masa crítica de socios y clientes durante el lanzamiento y cómo construir un modelo escalable y defendible. Además, los ecosistemas de negocio, al igual que los barrios residenciales, no pueden planificarse y diseñarse por completo: también surgen. Esta adaptabilidad es en realidad una de sus principales fortalezas. Sin embargo, hay algunas opciones de diseño clave que debe acertar para aumentar las probabilidades de éxito. Estas opciones de diseño no son independientes; deben ser coherentes entre sí y ofrecer una configuración general coherente. Con base en un análisis de más de 100 ecosistemas exitosos y fallidos en todos los sectores y mercados geográficos (Pidun et al., 2020) encontraron que el desafío del diseño de un ecosistema puede abordarse trabajando a través de seis preguntas secuenciales que se muestran a continuación: 1. ¿Cuál es el problema que desea resolver? 2. ¿Quién necesita ser parte del ecosistema? 3. ¿Cuál debe ser el modelo de gobernanza inicial para su ecosistema? 4. ¿Cómo puede capturar valor de su ecosistema? 5. ¿Cómo se puede resolver el problema del huevo y la gallina? 6. ¿Cómo se puede resolver el problema del huevo y la gallina? **Paso 1. ¿Cuál es el problema que quieres resolver?** **¿Es el problema lo suficientemente grande?** Antes de que pueda comenzar a diseñar su ecosistema, debe asegurarse de que el problema que se supone que este debe resolver esté claramente definido y sea lo suficientemente grande como para justificar la alta inversión inicial y convencer a los socios adecuados para que participen. La propuesta de valor para un nuevo ecosistema puede provenir de eliminar una fricción existente (cualquier cosa que disuada a los clientes de comprar un producto o servicio, como alto costo, retraso, mala calidad, funcionalidad imperfecta, imprevisibilidad y malentendidos o falta de confianza) o de abordar una necesidad insatisfecha o nueva del cliente. El valor potencial de abordar una necesidad insatisfecha es difícil de predecir, pero potencialmente muy gratificante, porque inicialmente no hay una oferta con la que competir. ¿Quién hubiera imaginado hace 20 años que publicar selfies, fotos de su comida y videos de gatos es una necesidad humana tan profunda que negocios multimillonarios como Instagram y YouTube podrían construirse a partir de ellos? Por el contrario, eliminar una fricción existente es más predecible. La propuesta de valor de un ecosistema es una función del tamaño de la fricción, la parte de la fricción que puede eliminarse mediante la solución del ecosistema y la disposición de los clientes a pagar por ella. Tomemos como ejemplo Better Place (una startup fundada en 2007 para construir una solución innovadora basada en ecosistemas para impulsar vehículos eléctricos). Su idea revolucionaria fue separar el coche y la batería. En este modelo, el conductor compra un automóvil sin batería, mientras que Better Place es dueño de la batería y cobra una tarifa mensual basada en el millaje por alquilarla, cargarla y cambiarla. De esta manera, Better Place podría resolver varios problemas fundamentales de las ofertas de vehículos eléctricos existentes: debido a que Better Place era dueño de la batería, el vehículo eléctrico podía ofrecerse a un precio competitivo y se eliminaba el riesgo de obsolescencia y bajo valor de reventa debido a los avances en la tecnología de baterías. Debido a que Better Place construyó no solo una infraestructura de carga, sino también estaciones de conmutación que podían cambiar las baterías en cuestión de minutos, también se abordó el problema de la autonomía limitada. Y finalmente, Better Place también resolvió el problema de la capacidad de la red eléctrica, porque como orquestador del ecosistema EV podría equilibrar la demanda de energía de los automóviles con la capacidad de la red. Por lo tanto, Better Place pudo eliminar fricciones sustanciales y ofrecer un enorme beneficio al mundo. Sin embargo, como veremos, el ecosistema fracasó debido a otras debilidades en su diseño. La propuesta de valor específica de un ecosistema de negocio depende de su contexto. ***Por ejemplo,** según (Pidun et al., 2020), las fricciones en el comercio minorista tradicional eran mucho mayores en China que en los EE. UU., porque China no tenía una infraestructura minorista o de pagos significativos y era difícil para los consumidores acceder a muchos de los productos que buscaban. Esto explica en gran parte el éxito de los ecosistemas de transacciones como Taobao y Tmall, que eliminaron en gran medida estas fricciones.* De manera similar, los ecosistemas B2C suelen ser más fáciles de establecer que los ecosistemas B2B, porque muchas relaciones B2C existentes sufren costos de transacción relativamente altos, mientras que es más probable que las ofertas B2B se caractericen por empresas maduras con relaciones profesionales optimizadas. A principios de la década de 2000, hubo un gran entusiasmo por el potencial de valor de los mercados B2B en los EE. UU., con un potencial de intercambio en línea estimado de más de \$ 5 billones para 2005. De hecho, para ese año, casi todos los mercados B2B en los EE. UU. habían desaparecido. La burbuja colapsó principalmente porque los problemas que podían resolverse a través de estos mercados no eran lo suficientemente importantes o grandes. Una vez más, la situación era diferente en China, donde la falta de infraestructura dificultaba que una empresa encontrara socios, un problema que Alibaba resolvió en gran medida. Sin embargo, **¿Es un ecosistema la elección correcta?** La siguiente pregunta que debe responderse es si un ecosistema es la mejor manera de materializar la oportunidad de negocio. Los ecosistemas compiten con otros modelos de gobernanza, como organizaciones integradas verticalmente, cadenas de suministro jerárquicas y modelos de mercado abierto. Según (cita BCG) un ecosistema es el modelo preferido en entornos empresariales impredecibles, pero altamente maleables y cuando la alta modularidad de la oferta se combina con una gran necesidad de coordinación entre participantes. Hay muchos ejemplos de oportunidades comerciales que no se adaptan bien a un modelo de ecosistema. ¿Quién quiere volar en un avión que fue construido por un ecosistema de empresas poco coordinado? En este caso, la complejidad y el carácter integrado del diseño, y la necesidad de prestar la máxima atención a la seguridad, favorecen un modelo integrado o una cadena de suministro jerárquica. Por otro lado, muchas oportunidades comerciales no requieren un ecosistema de negocio porque pueden realizarse en un modelo de mercado abierto: A veces, el mejor modelo de gobierno no es tan obvio o puede cambiar con el tiempo. Zappos (*minorista estadounidense de calzado y ropa en línea*) comenzó como un ecosistema de transacciones, conectando a los consumidores con los fabricantes de calzado, pero descubrió que podía ofrecer una propuesta de valor más consistente al tomar el control total de la experiencia de los compradores con un modelo de cadena de suministro jerárquico tradicional. **¿Qué tipo de ecosistema necesitas?** No todos los ecosistemas de negocio son iguales. Algunas oportunidades comerciales se organizan mejor como un ecosistema de soluciones, que crea y entrega un producto o servicio mediante la coordinación de varios colaboradores. Otros se configuran mejor como un ecosistema de transacciones, que empareja o vincula a los participantes en un mercado de dos caras a través de una plataforma. Algunos se organizan de forma híbrida, combinando elementos de una solución y un ecosistema de transacciones. Es importante tener claro el tipo de ecosistema, porque los tipos difieren no solo en su estructura sino también en su propósito, factores de éxito y mecanismos de creación de valor. **Paso 2: ¿Quién necesita ser parte del ecosistema?** **¿Cuáles son los participantes y roles?** El diseño inicial de un ecosistema de negocio comienza con el mapeo de la "modelo de valor": las actividades que se requieren para entregar la propuesta de valor, los vínculos entre ellas y las responsabilidades de los diversos actores. El modelo de valor también especifica el flujo de información, bienes o servicios y dinero a través del ecosistema. El diseño de su ecosistema debe estar impulsado por su propuesta de valor. El plan de valor inicial debe incorporar la cantidad mínima de dominios (tipos de participantes o lados del mercado) que se necesitan para proporcionar este valor y expandirse con el tiempo. Todos los ejemplos de modelos híbridos que conocemos comenzaron como un ecosistema de transacciones (Airbnb, Alibaba, LinkedIn) o como un ecosistema de soluciones (Apple iOS, Android) y agregaron más dominios y ofertas solo una vez que se establecieron firmemente. El modelo de valor es la base para asignar roles a los distintos actores. Un ecosistema de soluciones generalmente se caracteriza por una empresa central que orquesta las ofertas de varios complementadores, proveedores e intermediarios (como el ecosistema de Better Place mostrado en la Figura 17). En los ecosistemas de transacciones, el rol de orquestador lo desempeña el propietario de una plataforma (principalmente digital) que vincula a los productores y sus proveedores con los consumidores. Los diferentes roles tienen ventajas y desventajas. El orquestador construye el ecosistema, anima a otros a unirse, define estándares y reglas y actúa como árbitro en casos de conflicto. El amplio alcance del rol viene con la mayor parte de la responsabilidad por el éxito del ecosistema y el nivel sostenido de inversión que se requiere para poner en marcha el ecosistema. El orquestador es el titular de derechos residuales del ecosistema. Si bien tiene una gran influencia en la distribución del valor creado, también debe asegurarse de que todos los participantes relevantes obtengan una ganancia decente. A cambio, el orquestador puede quedarse con la ganancia residual, que puede ser muy alta (Apple iOS, Microsoft Windows) pero también negativa durante un período prolongado de tiempo (Uber, Lyft). **¿Quién debe ser el orquestador?** En muchos ecosistemas de negocio, la asignación del rol de orquestador es clara: ***Por ejemplo,** en la mayoría de los ecosistemas de transacciones, el proveedor de la plataforma de coincidencia es el orquestador natural, y los roles de productores y consumidores se asignan fácilmente. De manera similar, algunos ecosistemas de soluciones se construyen sobre una plataforma técnica que sirve como base para la orquestación, como la consola de un ecosistema de videojuegos o el sistema operativo de una PC o teléfono inteligente.* Sin embargo, a medida que surge un nuevo ecosistema, el rol de orquestador puede ser impugnado. Piense en los ecosistemas de agricultura inteligente en competencia que están construyendo actualmente los fabricantes de equipos (John Deere), los proveedores de protección de cultivos y semillas (Bayer-Monsanto) y los actores tecnológicos (Alphabet). ¿Y quién debería ser el orquestador de un ecosistema eficaz para los registros médicos electrónicos: ¿las aseguradoras de salud, los proveedores, las empresas de TI o el gobierno? Es importante comprender que no puede elegir unilateralmente ser el orquestador. Necesita ser aceptado por los otros participantes en el ecosistema. En este sentido, hay cuatro requisitos para un orquestador exitoso de un ecosistema de negocio: ***Primero***, el orquestador debe ser considerado un miembro esencial del ecosistema y controlar los recursos necesarios para su viabilidad, como una marca sólida, acceso de clientes o habilidades clave. ***Segundo***, el orquestador debe tener una posición central en la red del ecosistema, con fuertes interdependencias con muchos otros actores y una gran necesidad y capacidad resultantes para una coordinación eficaz. ***Tercero***, el orquestador debe ser percibido como un socio justo (o incluso neutral) por los otros miembros, no como una amenaza competitiva. **Cuarto,** la mayoría de las empresas parecen luchar por el rol de orquestador porque temen ser comercializadas, perder el acceso directo a los clientes o ser explotadas por otro orquestador. Sin embargo, ser proveedor o complementador en un ecosistema de negocio puede ser un rol muy atractivo. Podría decirse, por ejemplo que, los mayores ganadores de la fiebre del oro de California a mediados del siglo XIX fueron los proveedores de ollas, sartenes y jeans Levi (Pidun et al., 2020). De manera similar, los proveedores y complementadores pueden beneficiarse de menores requisitos de inversión y la oportunidad de unirse al más atractivo de varios ecosistemas. O pueden cubrir sus apuestas y participar en más de un ecosistema. En particular, si proporcionan componentes importantes que representan un cuello de botella para el ecosistema, pueden asegurar una parte sustancial de las ganancias generales (Hannah & Eisenhardt, 2018). Un ejemplo de un complemento de gran éxito es Adyen (empresa de pagos holandesa) que permite que las plataformas globales admitan todos los métodos de pago clave en todo el mundo. De acuerdo a (Pidun et al., 2020), la empresa tenía una capitalización de mercado de más de 25.000 millones de euros, había más que duplicado el precio de sus acciones desde su salida a bolsa en junio de 2018 y registró un crecimiento de los ingresos del 41 % en el primer semestre de 2019 con un margen EBITDA del 57%. La aritmética dicta que solo una pequeña minoría de empresas puede ser orquestadora. Estamos convencidos de que muchos de los titulares harían bien en poner su enfoque estratégico en encontrar roles atractivos de complementadores o proveedores. **¿Cómo puede el orquestador motivar a los otros participantes?** Los orquestadores de ecosistemas enfrentan el desafío adicional de motivar a los socios necesarios para que se comprometan y contribuyan con el ecosistema. Ron Adner identificó dos riesgos importantes para la viabilidad de un ecosistema emergente: el riesgo de co-innovación y el riesgo de adopción (USAID, 2020). *El riesgo de co-innovación* se deriva del hecho de que el desarrollo de una propuesta de valor nueva o sustancialmente mejorada generalmente se asocia con altos riesgos para las innovaciones individuales requeridas. En el caso de un ecosistema de negocio, estos riesgos individuales se multiplican por la interdependencia de los diferentes componentes. La probabilidad de éxito técnico de una solución de ecosistema es igual al producto matemático de la probabilidad de éxito de todos los componentes requeridos, que puede ser muy pequeña si solo un factor es pequeño. Este riesgo de co-innovación es particularmente relevante para los ecosistemas de soluciones, donde la falla de un componente crítico es suficiente para que falle todo el ecosistema: ***Por ejemplo,** a principios de 2000, Nokia y Sony Ericsson iniciaron una carrera para lanzar al mercado el primer teléfono móvil 3G capaz de transmitir video. Nokia había pronosticado que para el 2002 más de 300 millones de teléfonos móviles estarían conectados a Internet. El número real fue de 3 millones; 300 millones se alcanzó en 2008, seis años después. Nokia se convirtió en víctima del riesgo de la co-innovación: si bien Nokia fue rápido en el mercado y pudo vender su primer teléfono 3G en 2002, antes de Ericsson, otros actores en el ecosistema aún tenían que desarrollar soluciones para habilitar completamente la transmisión de video, como el software de formato para ajustar imágenes de TV en teléfonos pequeños, innovaciones de enrutadores que permiten a los operadores de telefonía móvil saber qué cliente se suscribió a qué plan, y gestión de derechos digitales para garantizar la protección de los derechos de autor para los propietarios de contenido. Antes de que se establecieran estas innovaciones, la transmisión de video 3G no podía ser viable, lo que hacía que el dispositivo fuera prácticamente inútil.* Evaluar el riesgo de co-innovación es importante para evaluar la probabilidad general de éxito del ecosistema, pero también para identificar los componentes de cuello de botella que necesitan más atención y apoyo. Intel entendió este desafío cuando la empresa diseñó su ecosistema y creó Intel Architecture Lab para impulsar el progreso arquitectónico en el sistema de PC y para estimular y facilitar la innovación en productos complementarios. Incluso si el riesgo de co-innovación parece limitado, existe otro desafío relacionado con el modelo de valor: el *riesgo de adopción*. Debido a las altas interdependencias en un ecosistema de negocio, todos los contribuyentes a la solución general deben estar preparados, dispuestos y capaces de participar e invertir en el ecosistema. Un solo caso de rechazo es suficiente para romper toda la cadena de adopción. ***Por ejemplo,** Better Place finalmente fracasó a pesar de una propuesta de valor convincente porque no pudo asegurar la participación de un grupo importante de socios en su ecosistema, los fabricantes de automóviles. Consiguió que Renault se uniera garantizando el volumen y haciendo un pedido de 100.000 coches, cuatro años antes de tener un solo cliente. Pero, en última instancia, Renault fue el único socio fabricante de automóviles de Better Place.* **¿Cómo puede evaluar los incentivos de los socios críticos para participar?** Es más probable que los socios se comprometan si obtienen una puntuación alta en los siguientes criterios: - - - - - Si algunos participantes críticos muestran un alto riesgo de adopción, es posible que deba reflejar esto en el diseño de su ecosistema con incentivos para la participación. Los incentivos no necesitan ser solo monetarios; pueden, por ejemplo, incluir también acceso a clientes o datos. ***Por ejemplo,** (Adner, 2012) menciona los proyectores de cine digital como ejemplo. La propuesta de valor para reemplazar las películas y los proyectores analógicos por contrapartes digitales fue, en general, convincente: mayor resolución, mejor protección contra la piratería y ahorros significativos en la cadena de valor. El costo de producir una película convencional fue de \$ 2000 a \$ 3000 por copia, con un costo de \$ 7,5 millones por un lanzamiento que se muestra en 3000 pantallas. Independientemente de estas ventajas, el riesgo de adopción resultó ser muy alto para los cines porque los costos de inversión eran prohibitivos en relación con los beneficios. A pesar de las ganancias en eficiencia, mayor calidad para los consumidores, y más flexibilidad con respecto a la oferta, los cines no vieron la necesidad de adoptar proyectores digitales a gran escala. Solo una vez que los estudios cinematográficos establecieron un plan de financiación en el que asumieron el desembolso inicial del proyector y los estudios compartieron los beneficios pagando una tarifa de impresión virtual por cada película digital proyectada (que cubría \~80 % de los costos de inversión del cine), los incentivos para la adopción lo suficientemente alto como para establecer la nueva tecnología en una escala más amplia.* SEMANA 6 ======== SEMANA 7 ========