E-learning_06 A fejlesztés irányítása és szervezete PDF

IV. Egy új termék fejlesztésének megszervezése Az összes uralkodó közt a legjobb az, aki csak árnyékként van jelen alattvalói számára. Lao Ce, 1. Könyv, Tao Te Ching G.W. Fuller (2004)  A SZERVEZETEK STRUKTÚRÁJA „ki igazgat kit...

IV. Egy új termék fejlesztésének megszervezése Az összes uralkodó közt a legjobb az, aki csak árnyékként van jelen alattvalói számára. Lao Ce, 1. Könyv, Tao Te Ching G.W. Fuller (2004)  A SZERVEZETEK STRUKTÚRÁJA „ki igazgat kit, és hogy milyen célból teszi ezt” Szervezetek típusai Bizottsági típus - mindenkinek azonos joga és szavazata van – Eredményességét könnyen befolyásolja a pozícióból fakadó hatalom – A kreativitás feltételét szolgálja de önmagában nem biztosítja – Nagy cégeknél nem célravezető, kis- és közepes cégeknél a vezetés gyakori formája Hierarchikus típus – Határozott irányítás lehetőségét adja – Viszonya a kreativitáshoz: vezetési stílus függő – A fejlesztésben a hatalmi szó helyett célravezetőbb a résztvevők meggyőzése Vezetés a háttérből - „udvari politika” – A valós indokok felülírják a hatalmat és a demokráciát – A szakmai érvek hatása kell hogy érvényesüljön A vezetés – Stratégák Felső vezetés – menedzsment – Meghatározza cég arculatát és az irányvonalat Gazdasági vezetés – nyomon követi a cég fejlődését és tanácsot ad a gazdaságos működés fenntartására. Marketing szektor – Feladata megtalálni azt a piacot, ahol a termék eléri a célvásárlókat és fogyasztókat  A menedzsment és termékfejlesztési célkitűzések Vállalati növekedés és iránymeghatározás A termékskála okozta függőség csökkentése A terjeszkedés területi iránya – Új földrajzi környezet a helyi piaci függőség csökkentésére – Új földrajzi környezet a nyersanyagfüggőség csökkentésére Stratégiai célok meghatározása a versenypozíció megtartására  A menedzsment és az információszerzés Üzleti hírszerzés hogy tudni lehessen, mi folyik a piacon – Milyen a cég helye a piacon, termékei milyen körben elterjedtek, hol található a terméke az üzletben. – Milyen új termékekkel vesz részt a piaci versenyben, kik alkotják a célközönséget induló/meglévő a versenyben, – A piacon jelenlévő konkurencia reklámjainak és promóciós anyagainak kiterjedése, célközönsége – A konkurencia hasonló termékei árainak összehasonlítása a saját cég termékeiével. – Milyen üzleteket köt konkurencia az áruházakkal, hogy a termékeiket forgalmazzák  Információs források Nyomtatott sajtó: – amit megírnak az üzleti lapok és szaklapok – vállalati sajtóközlemények – álláshírdetések – kutatási támogatási hírek – nagyobb eszközvásárlás bejelentése a cég által, – cégek földterület vásárlása Vállalati publikációk: – Éves és negyedéves jelentések – Vállalati Web-oldalak a termékekről.  Konferenciák és Kiállítások: – A szakmai kiállítások standjain bemutatott legújabb eszközök és termékek – A beszállítók híranyaga más cégek (konkurens) vásárlási szokásairól. – A felső vezetés beszédei és előadásai folyamán a kérdezz-felelek szakasznál. – Kutatási dokumentumok készítése vagy bemutatása, amit a cégek támogatnak. Kormányzati vagy hivatali tájékoztatás: – Különböző kormányzati szervek információi és nyomtatványai – Szabadalmi közlemények, – Bejegyzett vagy közzétett szabadalmak keresése, amely képet ad a vállalat kutatási irányáról.  A termékfejlesztés szervezése A szervezés céljai: A szervezeti struktúra, és a kommunikációs rendszer létrehozása a felelősök között (mit - hogyan ?) – a felelősség és az utasítások elosztási rendszere – biztosítják a szervezeti hátteret és annak fejlődését az ötlettől a megvalósításig A humán oldal megszervezése (kit - kivel?) – Technikai szakemberek (kutatók, termelő szakemberek) – Marketing személyzet – Cél a kreativitás erősítése - a rivalizálás romboló hatású A szervezettől elvárt tartalmi elemek: Tartsa pénzügyi ellenőrzés alatt – a tudósokat, mérnököket, – piackutatókat, – termelési személyzet tevékenységeit Ismerje fel és támogassa kreativitást A kreativitás jegyei (humán háttér): a hasonlóság felismerése, esetek, események, koncepciók között érzékenység az egyediség, a furcsaság felismerésére a „miért?” mozgatórugók iránti érzékenység nagyobb kockázatvállalási hajlam az aggódás csekély szintje vagy hiánya  Az új terméket fejlesztő csoport Képesnek kell lenniük: Ötletek kiértékelésére - szelektálásra Annak eldöntésére, hogy a project érdemes a továbbvitelre A fejlesztő csapat humán erőforrásai: Vezetői készség Tervezői ügyesség Termelési ismeret (tanácsadás, irányítás) Pénzügyi értékelési képesség Jogi ismeret (szellemi, élelmiszerjogi, szerződési, stb) Beszerzési-, szállítmányozási-, logisztikai ismeret Minőségellenőrzési, minőségszabályozási ismeret  A projekszelektálás kritériumai Kritériumok Megjegyzések Értékesíthetőség  Könnyen értékesíthető a termék a vállalat logója alatt?  Elégségesek-e a cég marketing eszközei /készségei, hogy eladják a terméket? Technikai  Kifejleszthető-e a termék a szoros időkorlátok mellett? megvalósít- Rendelkezik a cég ehhez megfelelő technikai hatóság felkészültséggel?  Szükséges-e alkalmazni kívülálló kutatókat, hogy a fejlesztési folyamatokat segítsék? Gyártási  Képes a vállalat a megszabott áron és minőségen előállítani kapacitások a terméket? Ha nem:  Érdemes legyártatni a terméket bérgyártásban?  Indokolt-e társulni egy másik vállalattal? Pénzügyi helyzet  Megengedi a cég pénzügyi helyzete, hogy ilyen terheket vállaljon?  A termékfejlesztő szervet létrehozása és működtetése A kutatás távlatai és a kutatócsoport eredményessége – A rövid- és a hosszú távú kutatás ellentmondásai – Profitképzés kényszere, kockázatai, időtávlatai – A kutatócsoportok érdekeltségi rendszere a szervezet eredményességének rövid és hosszú távú megítélése a szervezeti rivalizáció a projekten belül (kié az érdem?, ki a fontosabb?) – A kutatási erőforrások centralizációja vagy diverzifikálása? vállalati célok- üzemi célok a vállalati gazdálkodási rendszer hatékonysága érdekeltségi rendszer vállalaton belül Kommunikációs irányok a szervezeti rendszerben – a horizontális és a vertikális információcsere a vezetésben – a helyi üzem és a központi fejlesztési részleg közötti viszony  A csoportmunka A siker feltétele – Minden érintett bevonása a fejlesztésbe – A marketing oldal képviselője, és a termékfejlesztésért felelős műszaki szakemberek a kezdetektől vegyenek részt a folyamatban A fejlesztő munka résztvevői – az igazgatóság, a cégvezetés, – az üzemvezetés és termelésigazgató, – a minőségbiztosítás, – a beszerzési részleg, az üzemeltetés és karbantartás, – a technológia-fejlesztés, a csomagolás-technológia, – az üzemszervezés, – értékesítés és forgalmazás, – a kereskedelmi részleg termékmenedzsere, – a kereskedelmi partnerek - az áruházak beszerzői és a nagykereskedők, – a személyzeti részleg / oktatás, Projektirányítás A munkacsoportok kialakításának szempontjai Javasolt egy kis létszámú projekt-csoport létrehozása – megbízását megkapja a feladat-meghatározáskor – végigviszi a projektet – létszáma max 3-4 fő A projektvezető – vezető beosztású, – megfelelő hatáskörrel rendelkező – szakember A projektvezető és közvetlen munkatársainak legfontosabb feladata – az információk áttekintése és a feladat-meghatározási döntések hozatala. – nyomon követik az előrehaladást, – legfontosabb feladatuk a kapcsolattartás biztosítása Nagyobb projekt esetén szükséges lehet kisebb alcsoportok létrehozása is egyedi feladatok végrehajtására. Projektirányítás  A mérnöki munka és a tervezés szerepe a termékfejlesztésben A termékfejlesztés összetettsége megkívánja: A fejlesztő szakmai ismeteteinek tudományos megalapozottságát – alap és alapozó ismeretek szintjén (élelmiszertudományi ismeretek) – szakma-specifikus ismeretek szintjén (élelmiszertechnológiai ismeretek) Képességet új ismeretek kreatív alkalmazására – probléma felismerés, elemzőkészség – problémamegoldó képesség. – kommunikációs készség (mások meggyőzése a gondolat helyességéről) – Irányítóképesség (tervezésben, kivitelezésben)  A termékfejlesztési osztály Általános tevékenységük A fejlesztési feladat meghatározása: a lehetőségek – meglévő technológia kismértékű módosítása, – máshol alkalmazott technológia adaptálása a helyi termelés folyamatra, – új termék gyártási feltételeinek megteremtése környezetvédelmi, víz és energetikai szükségletek tervezése, innovatív folyamatok tervezése és levezetése – új berendezés tervezése, gyártósor kialakítása A termékfejlesztés gazdasági környezetének tervezése és szervezése – Költségelemzés és értékelés (mi hol a legjobb és a legolcsóbb?) – Beruházás ütemezés (ütemtervkészítés, hálótervezés) A tevékenység módszertana: Elméleti modellek használata: matematikai modellezés a legjobb rendelkezésre álló hő és anyagátviteli adatok alapján – nehéz a biztos modellek megtalálása – az élelmiszer alapanyagok biológiai variabilitása (fajta, évjárat, időjárás, stb.) nehezíti a modellválasztást – jellemzően nagy a hibalehetőség Konkrét kísérleti munka, az analizálás és a folyamatok kontrolálhatóságának biztosítása: – folyamatábra készítése – anyag-, munkaerő-, és energiaszükséglet meghatározása, a karbantartási igény becslése – a kritikus pontokat kontroláló folyamat azonosítása és elemzése ( matematikai szimuláció)  Külső erőforrások és a termékfejlesztés Nem minden vállalatnak van termékfejlesztő részlege!!! A termékfejlesztési projekt majdnem minden fázisa kiadható külső megbízásként is. Belső fejlesztés is kívánhat külső segítséget: – specialista tanácsadók – piacfigyelő szolgáltatás, fogyasztói igények felmérése, piaci tesztelés – adat- és irodalomkutatás – jogi szabályozással kapcsolatos információk megszerzése A beszállítók bevonása – az alap- és adalékanyagokat szállító cégek: rendelkezhetnek kísérleti konyhával, – a gépeket szállító cégek: rendelkezhetnek kísérleti üzemmel, – a csomagolóanyagot szállító cégek: minta-előállító részleggel, – A beszállítók igénybevétele esetén figyelembe kell venni a jövőbeni üzlet iránti feltétlen elkötelezettség mértékét (kitart vagy otthagy). – Harmadik fél bevonása a folyamatba nagyfokú kockázatót jelent, célszerű a titoktartási szerződést kötése!!!! Projektirányítás Tanácsadók alkalmazása (miért, mikor) A cég nem végez gyártmányfejlesztést – nincs ilyen részlege Kell-e független szakértők alkalmazása a fejlesztés korai fázisában – segítenek a kezdeti ötletből a koncepció kialakításban, – saját ötleteik felhasználásával anyagok (rajzok; lehetséges márkanevek) elkészítését végzik – végezhetnek piackutatást. Egységes koncepcióvá kapcsolják össze a terméket, a csomagolást és az egyedi márkanevet A tevékenység végezhető vállalaton kívül is Jellemző a megbízási forma, amely a termék biztos piaci pozicionálásig tart Jelentős kiadásnövelő, és csak akkor van értelme, ha a termék hosszú távú nagy sikerre számíthat. A koncepció kifejlesztése A tanácsadó cég kiválasztása Céginformációs jegyzékből Hirdetés útján - saját ajánlkozás gyűjtése Az élelmiszeripar más területein dolgozó barátok/ismerősök információi A fejlesztési területen kik a "nagy játékosok„, a szakmai területen mi a vélemény róluk Ajánlott az élelmiszeripari tapasztalattal rendelkező cég választása Referenciamunka kérése és vizsgálata Tárgyalás a tanácsadó cégekkel - aranyszabályok, a) Mennyibe kerül a tanácsadó alkalmazása – Jellemző a ráfordítási idő szerinti számlázás – Célszerű a tanácsadói költség becslése – A szerződésben rögzíteni kell a várható költségeket b) Megfelelő referenciával rendelkező tanácsadó cégeket alkalmazzunk – Célszerű olyan céget alkalmazni, amelyiknek már van gyakorlata – Ismeri a gyakorlatot és az élelmiszertörvényt – Kreativitását milyen korábbi munkái igazolják c) A tanácsadó cég ne vegye át az irányítást – Megbízó vállalat legyen biztos abban, mit vár el és tartson ki mellette – A döntéshozatal lehetősége a vállaltnál maradjon – Kellő ismeret szerzése a terméktesztelések módszertanáról és értékelésérő, a későbbi sikertelenség elhárítására d) Önbizalom – Ne térjünk el az eredeti célkitűzéstől – Az objektív értékelésnek adjunk helyet – Vállalni kell a kritikát és az önkritikát A koncepció kifejlesztése