COURS_Environnement institutionnel des projets au BF_AUBEN (03 juillet 2024).docx

**Université Aube Nouvelle** **(Ex-ISIG-International)** 06 BP 9283 Ouagadougou 06 Tel : (+226) 50 36 24 99 Fax : (+226) 50 36 09 19 01 BP 234 Bobo-Dioulasso 01 Tel : (+226) 20 98 04 42 **ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT AU BURKINA FASO** MASTER 2 GESTION DES PROJETS O...

**Université Aube Nouvelle** **(Ex-ISIG-International)** 06 BP 9283 Ouagadougou 06 Tel : (+226) 50 36 24 99 Fax : (+226) 50 36 09 19 01 BP 234 Bobo-Dioulasso 01 Tel : (+226) 20 98 04 42 **ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT AU BURKINA FASO** MASTER 2 GESTION DES PROJETS Ouagadougou -- Mai 2024 **KABORE N. Casimir** CERTIFIE MANAGER DE PROJET DE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL 15 BP 153 Ouagadougou 15 Tél. + 226 78 02 18 28 / +226 70 20 11 06 E-mails : [ncasimirkabore\@gmail.com ] SOMMAIRE Page [[CH 1. GENERALITES SUR LES PROJETS ET PROGRAMMES] 5](#ch-1.-generalites-sur-les-projets-et-programmes) [[I - DEFINITION D'UN PROJET] 5](#i---definition-dun-projet) [[II - CYCLE DE VIE D'UN PROJET] 6](#ii---cycle-de-vie-dun-projet) [[III - POSSIBILITE DE PRESENTER PLUS DE DETAIL DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET] 6](#iii---possibilite-de-presenter-plus-de-detail-du-cycle-de-vie-dun-projet) [[IV - EVOLUTION DU PROJET ET SES ACTIVITES TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIE DU PROJET] 7](#iv---evolution-du-projet-et-ses-activites-tout-au-long-du-cycle-de-vie-du-projet) [[V - CLASSIFICATION/CLASSEMENT DES PROJETS] 8](#v---classificationclassement-des-projets) [[VI - DEFINITION D'UN PROGRAMME] 8](#vi---definition-dun-programme) [[VII - CARACTERISTIQUES D\'UN PROGRAMME] 8](#vii---caracteristiques-dun-programme) [[VIII - DIFFERENCES ENTRE PROJETS ET PROGRAMMES] 8](#viii---differences-entre-projets-et-programmes) [[CH2 -- L'ENVIRONNEMENT DES PROJETS / PROGRAMMES AU BURKINA FASO] 10](#ch2-lenvironnement-des-projets-programmes-au-burkina-faso) [[I - LES PARTIES PRENANTES DES PROJETS AU BURKINA FASO] 10](#i---les-parties-prenantes-des-projets-au-burkina-faso) [**[1.1. Les acteurs clé de l'environnement institutionnel des projets]** 11](#les-acteurs-cl%C3%A9-de-lenvironnement-institutionnel-des-projets) [**[1.2. Autre regroupement des parties prenantes du projet]** 11](#autre-regroupement-des-parties-prenantes-du-projet) [**[1.3. Cadre juridique et réglementaire]** 13](#cadre-juridique-et-r%C3%A9glementaire) [[II. IDENTIFICATION ET DEFINITION DU ROLE DE CHAQUE PARTIE PRENANTE] 14](#ii.-identification-et-definition-du-role-de-chaque-partie-prenante) [**[2.1. Identification des parties prenantes d'un projet]** 14](#identification-des-parties-prenantes-dun-projet) [**[2.2. Analyse et définition du rôle des parties prenantes d'un projet]** 14](#analyse-et-d%C3%A9finition-du-r%C3%B4le-des-parties-prenantes-dun-projet) [**[2.3. Défis, opportunité et perspectives de l'environnement des projets au Burkina Faso]** 16](#d%C3%A9fis-opportunit%C3%A9-et-perspectives-de-lenvironnement-des-projets-au-burkina-faso) [[III - STRUCTURATION FONCTIONNELLE DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT AU BURKINA FASO] 18](#iii---structuration-fonctionnelle-des-projets-de-developpement-au-burkina-faso) [**[3.1. Définition des projets de développement au Burkina Faso]** 19](#d%C3%A9finition-des-projets-de-d%C3%A9veloppement-au-burkina-faso) [**[3.2. Les conditions de création d'un projet de développement]** 19](#les-conditions-de-cr%C3%A9ation-dun-projet-de-d%C3%A9veloppement) [**[3.3. Typologie des projets et programmes de développement au Burkina Faso]** 20](#typologie-des-projets-et-programmes-de-d%C3%A9veloppement-au-burkina-faso) [[IV - LES INSTANCES DE GESTION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT AU BURKINA FASO] 22](#iv---les-instances-de-gestion-des-projets-de-developpement-au-burkina-faso) [**[4.1. L'assemblée générale, des projets et programmes de développement]** 22](#lassembl%C3%A9e-g%C3%A9n%C3%A9rale-des-projets-et-programmes-de-d%C3%A9veloppement) [**[4.2. Des assemblées régionales des projets et programmes]** 22](#des-assembl%C3%A9es-r%C3%A9gionales-des-projets-et-programmes) [**[4.3. L'assemblée sectorielle des projets et programmes de développement]** 23](#lassembl%C3%A9e-sectorielle-des-projets-et-programmes-de-d%C3%A9veloppement) [**[4.4. Le Comité de pilotage du projet]** 23](#le-comit%C3%A9-de-pilotage-du-projet) [**[4.5. L'unité de gestion ou unité de coordination du projet]** 24](#lunit%C3%A9-de-gestion-ou-unit%C3%A9-de-coordination-du-projet) [[VI - LES DIFFICULTES RECURRENTES DE GESTION DES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT AU BURKINA FASO] 27](#vi---les-difficultes-recurrentes-de-gestion-des-projets-et-programmes-de-developpement-au-burkina-faso) [**[6.1. Des contreperformances relevées en 2016]** 27](#des-contreperformances-relev%C3%A9es-en-2016) [**[6.2. Des efforts à faire concernant les délais d'octroi des avis de non-objection]** 28](#des-efforts-%C3%A0-faire-concernant-les-d%C3%A9lais-doctroi-des-avis-de-non-objection) INTRODUCTION On a tous déjà évoqué le terme « projet », ceci pour désigner : nos projets de vacances, projets de carrière, projets de fonder une famille, etc. Il s'agit donc d'une notion familière, et donc d'un terme du vocabulaire courant, auquel on associe une compréhension relativement claire et précise : c\'est un ensemble d\'actions que nous souhaitons entreprendre, pour atteindre un but (par exemple : aborder une nouvelle carrière, réaliser un rêve de vie, etc.). En ce sens, le projet est une ébauche d'un évènement à venir, mais pas encore une réalisation. Latins et anglo-saxons accordent un sens assez différent à la notion de projet. Si pour nous le projet n\'est qu\'une action ou un ensemble d\'actions que l\'on projette de réaliser, dans la culture anglo-saxonne le projet désigne une notion concrète, incluant la planification, l\'anticipation des risques, les acteurs impliqués. Cette notion recouvre un concept plus précis, concret et pragmatique, qui appelle l\'action. Nous parlerons, par la suite, de la notion de projet en ce sens. Par ailleurs on dénote, de manière assez intuitive, une notion forte de temporalité dans la notion de projet : un projet est généralement une aventure temporaire (ayant à ce titre un début et une fin). Il ne s\'agit donc pas d\'un processus répétitif : un projet est unique. Outre les projets personnels, la majorité des projets impliquent plusieurs personnes. On parle alors d\'acteurs du projet. Ces acteurs constituent autant de ressources (au sens large) pour le projet. En plus des ressources « humaines » un projet peut nécessiter, dans sa réalisation, des ressources matérielles : des moyens de transport, des équipements, des éléments de consommation intermédiaires, à savoir, de intrants divers. L\'ensemble de ces ressources représente un coût : salaires et rémunérations pour les ressources humaines, prix d\'achat ou de location pour les ressources matérielles. C'est ce qui fonde le fait qu'un projet fait donc généralement l\'objet d\'une budgétisation. Enfin, le projet aboutit dans tous les cas à la production d'extrants ou encore de résultats matériels et immatériels. On appelle ces résultats des livrables, qui représentent les résultats attendus du projet. **\ ** CH 1. GENERALITES SUR LES PROJETS ET PROGRAMMES =============================================== I - DEFINITION D'UN PROJET -------------------------- - -   - - - Dans un projet, on peut distinguer plusieurs étapes. Au départ, survient une idée, qui établit le besoin ou l'opportunité à partir de laquelle le projet est conçu. Ensuite, au cours de l'étape de la conception proprement dite, il y a lieu de faire une estimation des options, des stratégies et des démarches à suivre, ayant un but à accomplir pour s'orienter. Enfin, c'est le tour de la mise en œuvre et, une fois terminée, il y a lieu de faire l'évaluation (lorsque le projet est revu et que ses résultats font l'objet d'une mise en rapport avec les objectifs visés). Une autre définition plus opérationnelle du projet est le suivant : ***« Un projet est un ensemble d\'actions ou de travaux qui concourent tous à la réalisation d\'un objectif unique et mesurable »***. II - CYCLE DE VIE D'UN PROJET ----------------------------- De manière basique et résumée, la vie d'un projet peut être décrite en trois grandes étapes ou phases : 1. **[La phase de formulation et de planification] :** Une fois l'identification d'un projet faite et son rapport approuvé, le projet sera élaboré plus tard durant la phase de formulation sur base des informations recueillies durant la phase précédente, celle de l'identification. A la fin de la phase de formulation, les décideurs ont besoin de toutes les informations nécessaires pour décider sur la pertinence, la faisabilité et la durabilité du projet. Ils doivent également se faire une idée de l'efficience du projet. A la fin de la phase de formulation, le cadre logique se présente comme illustré ci-après : 2. **[La phase d'exécution] :** Durant la phase d'exécution, l'évolution du projet doit être continuellement contrôlée. Ce contrôle ou suivi se focalise sur l'exécution effective des activités. Les résultats du suivi peuvent amener à des changements au niveau du Cadre Logique. 3. **[La phase d'évaluation] :** Durant la phase d'évaluation, l'accent est mis sur l'analyse de l'efficience et de l'efficacité de l'intervention et spécialement sur le niveau des résultats atteints, sur l'objectif spécifique et les objectifs globaux. Ceci s'explique spécialement dans le cas de l'évaluation à mi-parcours. Si l'évaluation ex-post est réalisée, celle-ci se focalisera également sur l\'impact. III - POSSIBILITE DE PRESENTER PLUS DE DETAIL DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET ------------------------------------------------------------------------- Le détail du cycle de vie d'un projet est en réalité fonction de l'intérêt que l'on voudrait porter sur tel ou tel aspect du déroulement du projet. Dès lors, il reste possible de procéder à un regroupement d'étapes de sorte à retrouver les trois grandes et principales phases telles que présentées plus haut. Ainsi, il est possible d'opérer un séquençage plus détaillé du cycle de vie des projets, telle que illustrée dans le schéma ci-dessous :  IV - EVOLUTION DU PROJET ET SES ACTIVITES TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIE DU PROJET -------------------------------------------------------------------------------- Le graphique ci-dessus qui est la matérialisation de l'évolution du projet en chacune de ses étapes nous donne à comprendre que les étapes du cycle de vie d'un projet ne sont pas cloisonnées. Autrement dit, il ne s'agit pas de finir une étape du cycle avant de passer à une autre étape. Deux ou plusieurs étapes peuvent se réaliser simultanément avec toutefois une mobilisation des ressources très variable en fonction de la spécificité de chacune des étapes du cycle. Autre enseignement que l'on peut retenir de ce graphique, est que chaque étape se traduit par une utilisation progressive des ressources. Notamment le début de l'étape se caractérise par une utilisation faible des ressources. Cette utilisation des ressources connaît un pic à un moment donné avant de décroître en intensité, là aussi de manière progressive. Ceci se traduit par la forme en cloche que présente le graphique pour chacune des étapes du cycle de vie du projet. V - CLASSIFICATION/CLASSEMENT DES PROJETS ----------------------------------------- En ce qui concerne les différents classements d'un projet, on retiendra deux grandes catégories, à savoir : 1. **[les projets productifs]**, soit ceux qui se proposent d'entrainer des avantages économiques. Ce type de projet a tendance à être associés aux sociétés et aux commerces. 2. **[les projets publics ou sociaux]**, qui visent à améliorer la qualité de vie de la population. Ces projets, quant à eux, appartiennent au cadre des ONG et des bureaux gouvernementaux. De toute façon, il existe des sociétés qui mettent en place des projets publics au moyen de leurs programmes de responsabilité. VI - DEFINITION D'UN PROGRAMME ------------------------------ Un programme est, en gestion de projet, un ensemble de projets ou de sous-projets concourant à un même objectif, organisé transversalement dans une entreprise ou une organisation en général. Tandis que la gestion de programme est l\'utilisation de connaissances, de compétences et de principes nécessaires à atteindre les objectifs d\'un programme et ainsi d\'obtenir des bénéfices et une maîtrise qui vont au-delà d\'une gestion individuelle des composants du programme. VII - CARACTERISTIQUES D\'UN PROGRAMME -------------------------------------- Le programme présente les caractéristiques suivantes : - le caractère plus étendu de son domaine d\'application ; - une planification qui doit [tenir compte des contraintes spécifiques de chaque projet] ; - le caractère [variable, imprévisible, aléatoire, disparate des impacts] dans chaque domaine ; - les [interactions potentielles entre les différents projets] qui composent le programme. VIII - DIFFERENCES ENTRE PROJETS ET PROGRAMMES ---------------------------------------------- **[De l'organisation] :** les activités/tâches d'un projet sont spécifiques et précises. La portée et les objectifs d'un projet sont bien définis alors que les programmes sont typiquement moins tranchés. En outre, un programme est la somme de multiples projets. Enfin, une équipe de programme est plus nombreuse que celle d'un projet, du fait qu'elle incorpore aussi les chefs des projets et leurs membres d'équipes de projets. **[De l'effort] :** un projet représente un effort simple, concentré. Un programme est une collection de projets et l'ensemble de ces projets forment un rassemblement de travaux connectés. Les différents projets se complètent les uns aux autres pour offrir l'opportunité au programme de réaliser l'ensemble de ses objectifs. Il est probable que différents projets dans un programme se recouperont, d'une manière ou d'une autre. Le manager de programmes évaluera les chevauchements et travaillera avec les chefs de projets de manière appropriée pour assurer la bonne progression du programme. **[De la durée]** : Bien que certains projets prennent plusieurs années, le plus simple des projets ne prendra que quelques mois pour sa mise en œuvre complète. A contrario, les programmes prennent souvent une très longue période de temps pour s'achever, car poursuivant des objectifs multiples et de domaines variés. Il est donc commun pour des programmes d'être organisés par phases ou tranches. Un projet particulièrement long peut aussi être organisé en de multiples phases, mais c'est moins courant. **[Des bénéfices]** : les Projets se concentrent sur la réalisation de productions tangibles, et presque immédiatement perceptible. Les programmes se concentrent sur des résultats souvent moins tangibles. Les bénéfices fournis par un programme dépendent des bénéfices collectifs de ses projets. Les exemples d'un résultat de programme incluent un changement culturel ou politique dans une organisation ou un changement de la façon dont une organisation fonctionne. **[Du management]** : Les compétences exigées pour réussir dans ces disciplines sont différentes. Les managers de programmes doivent être confortables à l'idée d'être moins présents sur le terrain et avoir une vision des bénéfices que réalisera le programme. Les chefs de projet doivent se concentrer sur les éléments à fournir par leur projet qui doit être réalisé dans un certain budget et avec des contraintes de temps. Le manager du programme a une posture stratégique, comparé à celle du manager de projet qui est plutôt opérationnelle. Ce qu'il convient de retenir pour l'organisation qui exécute le programme ou celle qui exécute le projet est que chacun comprenne les différentes pressions subies par leurs collègues. Ainsi, si vous êtes un chef de projet, cela vaut la peine d'en découvrir plus sur la gestion de programme et de la même façon les managers de programmes seront bien inspirés de mieux comprendre les défis des chefs de projet.**\ ** CH2 -- L'ENVIRONNEMENT DES PROJETS / PROGRAMMES AU BURKINA FASO =============================================================== Nous entendons par **environnement d'un projet ou d'un programme**, tout l'écosystème dans lequel évolue ledit projet. Cet environnement se compose d'acteurs qui vont de la personne physique à la personne morale, auquel il faut associer le contexte socio-politique, économique et culturel dans lequel évoluent les projets de développement. D'un pays à l'autre, d'une région à l'autre, l'environnement des projets présente des spécificités. Ces spécificités, qui sont tout à fait compréhensibles sont, en réalité, expliquées par les modalités de fonctionnement des organisations dans un pays ou dans une région donnée. I - LES PARTIES PRENANTES DES PROJETS AU BURKINA FASO ----------------------------------------------------- L\'environnement institutionnel des projets au Burkina Faso est composé d\'un ensemble d\'acteurs physiques et moraux qui interviennent dans la conception, la mise en œuvre et le suivi-évaluation des projets de développement. Ces acteurs et institutions jouent un rôle crucial dans la réussite des projets en garantissant leur cohérence avec les politiques nationales, en facilitant la coordination entre les différentes parties prenantes et en veillant à la bonne utilisation des ressources. Une **partie prenante** (ou ***stakeholder*** en anglais) est **une personne, un groupe de personnes ou une organisation qui impacte ou peut être impacté par le projet**. Elle peut être externe ou interne à l\'entreprise en charge du projet. Une partie prenante a des attentes et/ou des interactions sur le projet. Elle peut affecter ou être affectée directement ou indirectement, de façon positive ou négative, par un ou plusieurs aspects du projet. Elle a donc des intérêts dans le projet et a une influence sur la prise de décision. Ne pas prendre en considération, écouter ou simplement respecter les parties prenantes peut compromettre les chances de réussite du projet. Afin d\'éviter de commettre des erreurs ou des maladresses et ainsi garantir la réussite de votre projet, il est important d\'identifier toutes les parties prenantes, puis de les hiérarchiser selon des catégories que vous aurez préalablement définies. Lancer une session de brainstorming avec votre équipe est l\'un des meilleurs moyens d\'identifier les parties prenantes. Commencez par définir différentes catégories, par exemple : management, personnel, clients, médias, communauté\... Puis remplissez ces catégories avec les noms des personnes et organisations qui, selon vous, pourraient : - être concernées par l\'un des aspects du projet, - avoir une influence sur le projet, - affecter ou être affectées par l\'exécution (ou la non-exécution) du projet. Partie prenante Nom / Intitulé Concerné par un des aspects du projet Influence le projet Affecté par le projet... ----------------- ---------------- --------------------------------------- --------------------- ----------------------- ----- **P1** **P2** **P3** **P4** **...** ### **1.1. Les acteurs clé de l'environnement institutionnel des projets** Les acteurs clés de l\'environnement institutionnel des projets au Burkina Faso comprennent : [Le gouvernement] : Le gouvernement est l\'acteur principal de l\'environnement institutionnel des projets. Il définit les politiques et les priorités nationales en matière de développement, et supervise la mise en œuvre des projets. Les ministères sectoriels, tels que le ministère de l\'Agriculture, le ministère de l\'Éducation et le ministère des Infrastructures, jouent un rôle important dans la gestion des projets relevant de leur secteur d\'activité. [Les collectivités territoriales] : Les collectivités territoriales, telles que les communes et les régions, sont de plus en plus impliquées dans la gestion des projets de développement. Elles sont responsables de la mise en œuvre de projets au niveau local et de la fourniture de services de base aux populations. [Le secteur privé] : Le secteur privé joue un rôle important dans le financement et la mise en œuvre des projets de développement au Burkina Faso. Les entreprises privées peuvent s\'associer à l\'État ou aux collectivités territoriales pour la réalisation de projets d\'infrastructures, de production de biens et services, ou de création d\'emplois. [La société civile] : La société civile, qui comprend les organisations non gouvernementales (ONG), les associations et les syndicats, joue un rôle de veille et de plaidoyer pour la bonne gouvernance et la transparence dans la gestion des projets de développement. Les ONG peuvent également être directement impliquées dans la mise en œuvre de projets, notamment dans les domaines de la santé, de l\'éducation et de l\'agriculture. [Les partenaires techniques et financiers] : Les partenaires techniques et financiers, tels que la Banque mondiale, l\'Union européenne et les agences de coopération bilatérale, apportent un soutien financier et technique important à la mise en œuvre des projets de développement au Burkina Faso. Ils contribuent également à l\'harmonisation des procédures et à l\'alignement des projets avec les objectifs de développement durable. ### **1.2. Autre regroupement des parties prenantes du projet** Les parties prenantes principales des projets sont : - *Le commanditaire ;* - *Le chef de projet ;* - *L'équipe projet ;* - *Le management de l'entreprise.* [Le commanditaire] Il s\'agit de la personne ou de l\'organisation qui finance le projet. C\'est donc à lui que revient la prise de décisions importantes. Le contenu et le niveau de qualité du projet ainsi que l\'échéancier et le budget sont définis par le commanditaire. [Le chef de projet] Le chef de projet est responsable de tous les aspects du projet, de son lancement à sa [clôture](https://www.planzone.fr/blog/que-faire-projet-termine). **C\'est lui qui organise et pilote le projet**. Il est chargé de la planification, de l\'élaboration des tâches, de la gestion du budget et du respect de l\'échéancier. Bref, il doit s\'assurer que le projet sera livré dans les délais et dans le respect du budget alloué. [L\'équipe projet] L\'équipe projet est choisie par le chef de projet. C\'est elle qui est chargée de la réalisation du projet. Chaque membre est sélectionné pour ses compétences et se voit attribuer un nombre de tâches qu\'il doit accomplir en respectant les échéances et le budget, ainsi que la qualité exigée. [Le management de l\'entreprise] Le management de l\'entreprise doit soutenir le chef de projet et son équipe, notamment en mobilisant les autres services de l\'entreprise, mais aussi en facilitant la prise de décision, en fournissant un cadre de travail agréable aux employés, en offrant une rémunération attractive, des horaires flexibles et des conditions de travail favorables, etc. Le périmètre des parties prenantes à prendre en compte ne se limite pas à l'intérieur des frontières de l\'entreprise. Il existe, en effet, d\'autres personnes ou organisations qui sont impliquées dans votre projet et peuvent être considérées comme des parties prenantes : - *le client ;* - *les fournisseurs ;* - *les utilisateurs du projet ;* - *les pouvoirs publics ou organismes publics ;* - *les institutions et organisations nationales ou internationales.* [Le client du projet] : Le client est une personne physique ou morale pour qui le projet est réalisé. **Il s\'agit de la personne qui achète le projet**. Il peut s\'agir d\'un client externe ou de l\'entreprise elle-même. Dans certains cas, le client est aussi le commanditaire du projet. C\'est une partie prenante très importante. [Les fournisseurs du projet] : Les fournisseurs doivent fournir l\'équipement, le matériel ou les logiciels nécessaires à la réalisation du projet. Ils peuvent aussi être des sous-traitants qui travaillent sous la direction du chef de projet. S\'ils livrent le matériel en retard, cela aura des répercussions sur l\'échéancier et le budget du projet. Il s\'agit d\'une partie prenante clé dans la réussite du projet. **Mal choisir ses fournisseurs peut mettre en échec votre projet.** [Les utilisateurs du projet] : Ce sont les personnes ou les organisations qui vont utiliser le projet ou les produits du projet. **Leurs attentes, leurs besoins et leurs envies doivent être pris en considération pour garantir le succès du projet**. Les utilisateurs doivent être fortement impliqués car si un des aspects du projet ne leur convient pas, ils ne l\'utiliseront pas. Pour éviter cela, n\'hésitez pas à tester le projet auprès d\'utilisateurs potentiels afin de vous assurer qu\'il répond à leurs exigences. [Les pouvoirs publics] : Il s\'agit des autorités qui dirigent l\'administration générale de l\'Etat et font appliquer les lois sur le territoire nationale. Par exemple, pour la construction d\'une nouvelle usine ou d\'un pont, vous devez consulter les pouvoirs publics afin d\'obtenir les autorisations nécessaires et connaître les différentes contraintes. Il s\'agit d\'une partie prenante très importante car si vous n\'obtenez pas les autorisations obligatoires ou si votre projet ne respecte pas les normes imposées, il peut tout simplement être annulé. Au-delà de ce rôle que joue l'Etat central, ce dernier est aussi à l'origine de la réalisation de nombreux projets de développement dont il en est l'initiateur souvent et le bailleur de fonds. [Les autres institutions et organisations nationales ou internationales] : Dans les pays en développement tels que le Burkina Faso, les institutions ainsi que les organisations nationales et internationales participent pour beaucoup à la mise en œuvre de nombreux projets de développement, en collaboration ou non avec l'Etat central. Au même titre que l'Etat, ces institutions et organisations sont initiateurs et/ou partenaires financiers dans la mise en œuvre de ces projets de développement. L'Etat central et les institutions et organisations (nationales et internationales) constituent les acteurs essentiels de l'environnement institutionnel des projets de développement au Burkina Faso. ### **1.3. Cadre juridique et réglementaire** L\'environnement institutionnel des projets au Burkina Faso est également défini par un cadre juridique et réglementaire qui encadre les différentes étapes du cycle de vie des projets, depuis l\'identification jusqu\'à l\'évaluation finale. Ce cadre comprend notamment : [La loi portant code des investissements] : Cette loi définit les principes et les procédures régissant les investissements au Burkina Faso, et vise à promouvoir un environnement favorable à la réalisation de projets d\'investissement. [Le code des marchés publics] : Ce code définit les règles applicables aux marchés publics, afin de garantir la transparence et l\'efficacité des procédures de passation de marchés. [Les plans et stratégies nationaux de développement] : Ces documents définissent les orientations stratégiques du développement du pays et identifient les priorités en matière d\'investissement. **\ ** II. IDENTIFICATION ET DEFINITION DU ROLE DE CHAQUE PARTIE PRENANTE ------------------------------------------------------------------ Il convient de noter que l\'impact des parties prenantes peut être décisif sur la progression et la réussite d\'un projet. Il est donc essentiel que le chef de projet et son équipe identifient précisément qui sont les parties prenantes dès le démarrage du projet. Il faut ensuite définir leur rôle et leurs attentes vis-à-vis du projet. Certains outils de gestion des projets tels que la planification des projets par objectifs (PPO) font de l'analyse des parties prenantes, une étape première et essentielle dans la démarche de conception des projets. ### **2.1. Identification des parties prenantes d'un projet** Les individus, groupes et institutions qui auront ont un rapport quelconque avec le futur projet à réaliser sont identifiés et caractérisés afin de déterminer leurs intérêts et points de vue sur les objectifs dudit projet. Les relations et le positionnement de ces acteurs avec le futur projet sont alors soumis à l'analyse. Pour l'identification des parties prenantes, il s'agit du premier acte indispensable dans l'étape de formulation et planification d'un projet. Elle consiste à faire un répertoire de tous les acteurs qui sont susceptibles d'influencer ou d'être influencé par le futur projet. Pour cette fin, la revue documentaire ainsi que les échanges avec des acteurs de terrain (ONG, association, structures déconcentrées ou décentralisées de l'Etat, populations dans la localité prévu pour l'implantation des activités du projet sont les principales sources d'identification des parties prenantes. La constitution de ce répertoire des parties prenantes permet, par la suite, d'opérer des regroupements en fonction des domaines d'actions de ces acteurs, de sorte à faciliter l'analyse des parties prenantes consécutive à leur identification. Le tableau ci-dessus est un exemple de regroupement de parties prenantes par domaine d'action. ***Table d'identification des parties prenantes*** +--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+ | PROJET | ONG/AS | AUTORI | SERVIC | ORGANI | INSTIT | MEDIA | AUTORI | | S | SOCIAT | TE | ES | SATION | UTION | | TES | | | ION | | TECHNI | PROFFE | DE | | COUTUM | | | | ADMINI | QUES | SSION | CREDIT | | IERES | | | | STRATI | ETAT | | | | ET | | | | VE | | NELLE | | | RELUGI | | | | | | | | | EUSES | +========+========+========+========+========+========+========+========+ | PDR/Bo | ADRB | Mairie | Direct | Groupe | Caisse | Radio | Les | | ulgou | | | ion | ment | Popula | | notabi | | | | | Techni | fémini | ire | | lités | | | | | que | n | | | villag | | | | | en | | | | eoises | | | | | charge | | | | | | | | | de | | | | La | | | | | l'eau | | | | royaut | | | | | | | | | é | | | | | | | | | centra | | | | | | | | | le | +--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+ | | Les | Préfec | Direct | Coopér | Banque | Télévi | Le | | | livreu | tures | ion | ative | | sion | clergé | | | rs | gouver | de la | | | | | | | d'eau | neur | santé | | | | | +--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+ | | | | | Instit | | Presse | Les | | | | | | ut | | écrite | commun | | | | | | de | | | autés | | | | | | format | | | musulm | | | | | | ion | | | anes | | | | | | | | | | | | | | | | | | Les | | | | | | | | | commun | | | | | | | | | autés | | | | | | | | | chréti | | | | | | | | | ennes | | | | | | | | | | | | | | | | | | Les | | | | | | | | | commun | | | | | | | | | autés | | | | | | | | | coutum | | | | | | | | | ières | +--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+ | | | | | Artisa | | | | | | | | | ns | | | | | | | | | répara | | | | | | | | | teurs | | | | | | | | | de | | | | | | | | | pompe | | | | +--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+ ### **2.2. Analyse et définition du rôle des parties prenantes d'un projet** A la suite de ce regroupement, une analyse est faite suivant un certain nombre de critères. A cette occasion, on se posera les questions ci-dessous : - **[Quelques questions pour l\'analyse des parties prenantes]** - - - - - - - - - - - - - - - - - - Les parties prenantes concernées par la problématique sont alors réunies pour une réflexion commune au cours d'un atelier de planification. Une pré-analyse peut être menée afin de mieux cibler les problèmes posés et faciliter la réflexion. Une analyse commune en atelier des parties prenantes peut également être utile pour préciser l'éventail des acteurs. ***Table d'analyse des parties prenantes*** Dépositaires d'enjeux Caractéristiques et statuts Intérêts/ motivations/ besoins/aspirations Potentialités/ atout du groupe (Ressources, droit, monopoles) Faiblesses et insuffisances du groupe Quelles contributions le groupe peut-il apporter ou refuser au projet ? Quelles sont les actions à entreprendre (en ce qui concerne le groupe) ? Comment le projet doit-il se comporter vis-à-vis du groupe --------------------------- ----------------------------- -------------------------------------------- --------------------------------------------------------------- --------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------ Groupement des femmes Groupement des hommes Les livreurs privés d'eau La Mairie Le tableau d'analyse ci-dessus permet, à partir des regroupements préalablement effectués d'opérer une analyse des groupes en rapport avec les éléments ci-dessous : - Caractéristiques et statuts du groupe - Intérêts / motivations / besoins / aspirations du groupe - Potentialités / atout du groupe (Ressources, droit, monopoles) - Faiblesses et insuffisances du groupe - Quelles contributions le groupe peut-il apporter ou refuser au projet ? - Quelles sont les actions à entreprendre (en ce qui concerne le groupe) ? - Comment le projet doit-il se comporter vis-à-vis du groupe Les réponses à ces différentes préoccupations, concernant les parties prenantes préfigureront les différentes actions et activités à mener dans le cadre de l'exécution du projet une fois la phase de planification et de formulation franchie. ### **2.3. Défis, opportunité et perspectives de l'environnement des projets au Burkina Faso** L\'environnement des projets au Burkina Faso est marqué par un certain nombre de défis, mais aussi par des opportunités prometteuses. [La complexité et la fragmentation des acteurs] : Le grand nombre d\'acteurs impliqués dans la gestion des projets peut parfois conduire à des chevauchements de responsabilités et à des difficultés de coordination. [La faiblesse des capacités institutionnelles] : Certaines institutions publiques et privées manquent de capacités techniques et humaines pour gérer efficacement les projets de développement. [Le manque de transparence et de redevabilité] : Des cas de corruption et de mauvaise gestion ont parfois été observés dans la gestion des projets de développement. Malgré ces défis, des efforts sont en cours pour améliorer l\'environnement institutionnel des projets au Burkina Faso. Ces efforts portent notamment sur : [Le renforcement de la coordination entre les différents acteurs] : Des mécanismes de coordination interinstitutionnelle sont mis en place pour améliorer la collaboration entre les différents acteurs impliqués dans la gestion des projets. [Le renforcement des capacités institutionnelles] : Des programmes de formation et de renforcement des capacités sont mis en œuvre pour améliorer les compétences des acteurs publics et privés impliqués dans la gestion des projets. [La promotion de la transparence et de la redevabilité] : Des mesures sont prises pour renforcer la transparence dans la gestion des projets de développement, notamment à travers la publication d\'informations sur les marchés publics et les budgets des projets. [Instabilité politique et sécuritaire] : Le Burkina Faso a connu une période d\'instabilité politique et sécuritaire ces dernières années, ce qui a entravé la mise en œuvre de projets de développement. Les attaques terroristes et les conflits intercommunautaires ont perturbé les activités économiques et contraint des populations à fuir leurs homes, rendant difficile la réalisation de projets dans certaines zones du pays. [Manque d\'infrastructures] : Les infrastructures de base, telles que les routes, les ponts et l\'électricité, sont souvent sous-développées au Burkina Faso, ce qui peut augmenter les coûts des projets et en retarder la mise en œuvre. [Changement climatique] : Le Burkina Faso est particulièrement vulnérable aux effets du changement climatique, tels que la sécheresse et les inondations. Ces événements extrêmes peuvent avoir un impact dévastateur sur les projets agricoles et d\'infrastructure. [Engagement du gouvernement] : Le gouvernement du Burkina Faso est déterminé à promouvoir le développement durable et a mis en place un certain nombre de politiques et de stratégies pour soutenir la mise en œuvre de projets. [Croissance économique] : L\'économie burkinabè a connu une croissance constante ces dernières années, ce qui offre des opportunités pour le financement de projets. [Potentiel des énergies renouvelables] : Le Burkina Faso dispose d\'un important potentiel en matière d\'énergies renouvelables, telles que l\'énergie solaire et éolienne. Le développement de ces sources d\'énergie pourrait contribuer à réduire la dépendance du pays aux combustibles fossiles et à stimuler l\'économie. [Population jeune et dynamique] : Le Burkina Faso a une population jeune et dynamique, qui constitue un atout précieux pour le développement du pays. Investir dans l\'éducation et la formation des jeunes peut leur permettre de jouer un rôle actif dans la mise en œuvre de projets. Malgré les défis, le Burkina Faso offre un environnement prometteur pour la mise en œuvre de projets de développement. Le gouvernement burkinabè est déterminé à promouvoir le développement durable et un certain nombre d\'opportunités existent pour financer et soutenir des projets. En tenant compte des défis et en tirant parti des opportunités, il est possible de créer un environnement plus favorable à la réussite des projets au Burkina Faso. L\'amélioration de l\'environnement institutionnel des projets est un processus continu qui nécessite l\'implication de tous les acteurs. L\'aboutissement d\'un projet ne dépend pas uniquement de la performance du chef de projet et de son équipe. L\'équipe projet est une partie prenante importante, mais ce n\'est pas la seule. D\'autres personnes ou organisations peuvent avoir un impact sur le déroulement et la réussite du projet. Certaines parties prenantes sont choisies, d\'autres sont imposées. Elles peuvent différer en fonction de la nature du projet, mais leurs rôles et leur influence sont généralement similaires. **La réussite d\'un projet passe par la satisfaction de ces parties prenantes.** **\ ** III - STRUCTURATION FONCTIONNELLE DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT AU BURKINA FASO ------------------------------------------------------------------------------ Il convient de faire remarquer, d'entrée de jeu, que les instances de gestion d'un projet représentent aussi une institution à part entière, à l'instar des autres institutions qui gravitent autour du projet, que nous avons énumérées plus haut. Nous entendons par instances de gestion d'un projet de développement, le dispositif mis en place (par l'Etat) pour le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel des actions, s'inscrivant dans l'exécution d'un projet de développement[^1^](#fn1){#fnref1.footnote-ref}. En pratique, la réussite d'un projet est fonction de l'engagement et de la mobilisation des acteurs, encore appelés parties prenantes du projet (comme cela a été évoqué plus haut), mais il faudrait le dire aussi, la réussite du projet dépend pour une bonne part de l'organisation qui est à la base du fonctionnement du projet, c'est-à-dire l'organisation de la manière dont les acteurs internes au projet devraient interagir les uns par rapport aux autres. Pour ces raisons, depuis la fin des années 2000, l'Etat a tenté d'organiser institutionnellement les projets, à l'image de l'organisation que l'on pourrait retrouver dans le cas d'une direction générale d'entreprise publique ou privée. La réglementation établie en 2007 et relative à la gestion des programmes et projets de développement au Burkina Faso était composée par les cinq (5) décrets ci-dessous : - - - - - Le dispositif de pilotage des projets se composait alors, entre autres, d'un comité de pilotage et d'une unité de gestion (ou unité de coordination) de projet. Dans ce dispositif, le volet stratégique du pilotage du projet est assuré par le Comité de pilotage et le volet opérationnel par l'unité de gestion du projet. Cette réglementation, à la suite des évaluations sur les difficultés d'application, a fait l'objet d'une révision en 2018 à travers le décret n°2018-0092/PRES/PM/MINEFID portant réglementation des projets et programmes de développement, adopté le 15 février 2018. Plus récemment, un décret pris en 2021 a établi une nouvelle réglementation des projets et programmes de développement. Il s'agit du décret n°2021-1383/PM/MEFP portant réglementation générale des projets et programmes de développement exécutés au Burkina Faso. Ce dernier est celui en vigueur actuellement et les développements ci-dessous s'appuient sur les dispositions de ce décret. Ces décrets spécifiques aux projets et programmes de développement au Burkina Faso viennent en complément d'autres textes réglementaires qui participent à l'encadrement du fonctionnement et la gestion de procédures inhérents aux structures publics de l'Etat. ### **3.1. Définition des projets de développement au Burkina Faso** Au sens de la réglementation générale des projets de développement en vigueur, (sont considérés comme projets ou programmes de développement toutes actions d'investissements publics ou de coopération technique, exécutées pendant une période déterminée, sur tout ou partie du territoire national, dans le but de résoudre un problème de développement, à travers : - la production de biens et/ou services ; - La réalisation d'infrastructures socio-économiques ; - le renforcement des capacités institutionnelles de l'administration centrale, déconcentrée et locale et de la société civile ; - le renforcement des capacités et des compétences des ressources humaines. Dans un contexte de mise en œuvre du **Budget programme**, les textes qui réglementent les projets précisent que toute idée de projet nait dans le champ d'un programme budgétaire précis, au regard de son objectif et de son domaine d'intervention. Par conséquent, il est rattaché à ce programme budgétaire. Le domaine d'intervention du projet ou du programme peut couvrir un ou plusieurs programmes budgétaires. Tout projet ou programme de développement est placé sous la tutelle technique du ministère dont relève le programme budgétaire de rattachement, et sous la tutelle financière du ministère en charge des finances. A cet effet, le projet ou le programme de développement est créé par arrêté conjoint des ministres en charge des tutelles technique et financière, qui en précise l'objet, la classification, le mode d'administration et de fonctionnement. ### **3.2. Les conditions de création d'un projet de développement** La création de tout projet ou programme de développement au niveau de l'administration publique doit obéir à un certain nombre de critères. Il s'agit principalement : - de l'existence d'une étude de faisabilité et/ou d'un document de projet ou de programme validé ; - qu'au moins 85% du budget des projets ou programmes exécutés directement par l'administration est consacré aux investissements ; - qu'au moins 75% du budget des projets ou programmes exécutés par les agences d'exécution est consacré aux investissements ; - du rattachement à un programme budgétaire ; - de l'existence d'une convention de financement pour les projets ou programmes à financement extérieur ; - de l'existence d'un protocole d'accord entre l'Etat, le partenaire et l'agence d'exécution pour les projets ou programmes exécutés par les agences d'exécution. Les dotations budgétaires, même lorsqu'elles sont destinées à financer des investissements, ne doivent pas systématiquement donner lieu à la création de projets ou programmes de développement. Toutefois, elles peuvent être destinées au financement de projets ou programmes de développement lorsque ceux-ci ont été préalablement créés suivant les conditions édictées par le décret portant réglementation des projets et programmes de développement. L'étude de faisabilité ou le document de projet est préalablement soumis à la validation du ministère en charge de l'économie avant la prise des actes de création du projet. Un dispositif de validation est mis en place par arrêté du ministre en charge de l'économie à cet effet. ### **3.3. Typologie des projets et programmes de développement au Burkina Faso** Les projets ou programmes de développement au Burkina Faso sont classés en deux catégories au niveau de l'administration publique. La classification a été faite suivant le mode de gestion retenu par le projet. - **Les projets ou programmes de développement de catégorie 1 ** Sont dénommés **projets ou programmes de développement de catégorie 1** : - les projets ou programmes de développement exécutés en régie par l'administration publique ; - les projets d'appui institutionnel ; - les projets d'étude ; - - **Les projet ou programmes de développement de catégorie 2** **Sont appelés projets ou programmes de développement de catégorie 2 **ceux nécessitant pour leur mise en œuvre la création d'une structure autonome d'exécution placée sous la tutelle de l'administration publique. Ces projets et programmes de développement répondent aux critères suivants : - Ils interviennent directement en tant qu'administration de proximité auprès des groupes cibles ; - - **Les projet ou programmes de développement de catégorie 3** **Sont classés projets ou programmes de développement de catégorie 3 **ceux exécutés par les partenaires techniques et financiers, les organisations non gouvernementales, associations de développement, les fondations, les démembrements de l'Etat et les agences d'exécution. - **Les projet ou programmes de développement de catégorie 4** **Sont rangés dans les projets ou programmes de développement de catégorie 4 **ceux exécutés en mode partenariat public-privé. Les conditions de recours au partenariat public-privé sont régis par la réglementation spécifique en vigueur en la matière au Burkina Faso. **\ ** IV - LES INSTANCES DE GESTION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT AU BURKINA FASO -------------------------------------------------------------------------- Indépendamment de la nature des projets de développement (catégorie 1, catégorie 2, 3 ou 4) telle que décrite plus haut, il faut noter que les instances de pilotage des projets (c'est-à-dire les organes qui assurent la gestion du fonctionnement des projets) se présentent de la même manière pratiquement, avec toutefois quelques variantes parfois. Cinq principaux organes existent dans le dispositif national de gestion des projets de l'Etat au Burkina Faso. Il s'agit de : (i) l'assemblée générale des projets (ii) l'assemblée régionale des projets ; (iii) l'assemblée sectorielle des projets ; (iv) le Comité de pilotage du projet/programme ; et (v) l'Unité de gestion du projet. ### **4.1. L'assemblée générale, des projets et programmes de développement** L'assemblée générale des projets et programmes de développement est l'instance suprême de pilotage des projets et programmes de développement. Elle se tient tous les deux ans et a pour objet de statuer sur les rapports de performance des projets et programmes produits au niveau des assemblées sectorielles et d'évaluer de façon global la performance des projets ou programmes au niveau national. Les membres statutaires de l'assemblée générale des projets ou programmes de développement se composent : - du première ministre ; - du ministre en charge de l'économie ; - du secrétaire général du ministère en charge de l'économie ; - des présidents d'institutions ; - des membres du gouvernement ; - du contrôleur général d'Etat ; - etc. ### **4.2. Des assemblées régionales des projets et programmes** Les assemblées régionales se tiennent la même année d'organisation de l'assemblée générale des projets et programmes de développement, au plus tard au 30 avril de l'année considérée. Les assemblées régionales sont chargées : - d'examiner l'impact des projets et programmes au niveau régional ; - d'identifier les difficultés de mise en œuvre des projets et programmes au niveau régional et proposer des mesures pour leur résolution. Les assemblées régionales sont présidées par les gouverneurs de régions et le secrétariat technique est assuré par la direction en charge de coordination et du sui des investissements publics au niveau régional. A cet effet, elle est chargée : - de centraliser et préparer les dossiers à soumettre à l'assemblée régionale ; - de produire un rapport d'évaluation d'impact par projet ou programme au niveau régional ; - de produire le rapport général de l'assemblée régionale. Les participants aux assemblées régionales sont : - le Gouverneur ; - le Président du conseil régional ; - le maire de la commune abritant l'assemblée régionale ; - les directeurs régionaux des ministères ayant des projets et exécution dans la région ; - les chargés et les chefs des projets et programmes intervenant dans la région ; - etc. ### **4.3. L'assemblée sectorielle des projets et programmes de développement** Les assemblées sectorielles se tiennent au plus tard le 30 mai de l'année d'organisation de l'assemblée générale des projets et programmes. Les assemblées sectorielles ont pour objet d'évaluer les performances des projets et programmes au niveau sectoriel. A ce titre elles sont chargées : - d'exploiter les rapports d'évaluation d'impact produits par les assemblées régionales ; - d'évaluer chaque projet en fonction des critères définis, à cet effet ; - de classer chaque projet dans les trois rangs définis par la réglementation tenant compte de la performance dudit projet ; - d'identifier les mesures susceptibles de dynamiser et de rationaliser la mise en œuvre des projets ; - de produire un rapport de performance à l'attention de la plénière de l'assemblée générale des projets et programmes de développement. Les assemblées sectorielles sont présidées par les ministres chefs de file des secteurs de planification du secteur et le secrétariat technique est assuré par le secrétaire général du ministère chef de file. Participent aux assemblées sectorielles : - les conseillers techniques des ministères de tutelle ; - les directeurs généraux en charge de la planification du secteur de planification ; - les responsables de programmes budgétaires ; - les chargés et chefs de projets et programmes de développement ; - les inspecteurs techniques des services ; - un représentant de la direction générale en charge de la coordination et suivi des investissements publics du ministère en charge de l'économie. Dans le cadre de la tenue des assemblées sectorielles, chaque secteur de planification procède à l'évaluation des performances des projets et programmes sous tutelles techniques des ministères du secteur sur la base des critères définis dans les textes réglementant les projets et programmes. ### **4.4. Le Comité de pilotage du projet** Le Comité de pilotage du projet (Comité de pilotage du projet) est l'instance au niveau ministériel de gestion du projet ou du programme de développement, quelle qu'en soit sa catégorie (1, 2 3 ou 4). Il est mis en place dans le cadre de l'exécution de tout projet de développement et constitue l'organe d'orientation et de pilotage des projets et programmes. La composition, les attributions et le fonctionnement du Comité de revue sont fixés par arrêté du ministre en charge de la tutelle technique. Le comité de pilotage est composé de membres statutaires et de membres observateurs. Les membres statutaires du comité de pilotage sont généralement limités à vingt personnes issues des structures parties prenantes aux projets du programme budgétaire. Ils sont proposés par les ministères, les collectivités territoriales, les établissements publics de l'Etat, les sociétés d'économie mixte et les structures bénéficiaires. Ils sont nommés par arrêté du Ministre en charge de la tutelle technique. Cet arrêté peut être révisé en fonction de l'évolution du portefeuille des projets du programme budgétaire sans toutefois excéder le nombre maximum de membres prévus, à cet effet. Les membres observateurs du comité de pilotage sont composés des partenaires techniques et financiers et de toute personne dont la participation aux sessions du comité est jugée nécessaire. Le comité de pilotage du programme budgétaire se réunit deux fois par an en session ordinaire, pour se pencher sur l'ensemble des projets et programmes de développement sous sa tutelle, soit une fois par semestre (30 juin pour la première session et 30 septembre pour la seconde session) sur convocation de son président à l'effet entre autres : - d'examiner et d'adopter le plan d'exécution de chaque projet ou programme de développement ; - d'examiner et adopter les différents rapports d'évaluation de chaque projet ou programme de développement ; - d'examiner et d'adopter les rapports d'activités et financiers périodiques ; - d'examiner et d'adopter les programmes d'activités annuels, les budgets et les plans de passation de marchés ; - de veiller à la mise en œuvre des recommandations de ses sessions, des missions de suivi et d'évaluation, des assemblées et des revues des projets et programmes, des revues de portefeuilles et des différents audits ; - d'évaluer les performances du responsable de programme budgétaire, conformément à sa lettre de mission ; - de faire des recommandations à l'attention du chargé/chef de projet et des différents partenaires intervenant dans la vie du projet de développement ; - d'approuver les états financiers des projets et des programmes ; - d'approuver le rapport d'inventaire des biens des projets et des programmes ; - d'examiner et d'adopter tout dossier soumis à son appréciation. Le président du comité de pilotage convoque et préside les sessions ordinaires et extraordinaires. Il veille à la régularité des sessions du comité de pilotage et à la bonne gestion des projets et programmes de développement rattachés au programme budgétaire. ### **4.5. L'unité de gestion ou unité de coordination du projet** Les projets et programmes de développement rattachés à un programme budgétaire sont mis en œuvre par une **unité de gestion**. L'unité de gestion du projet est le bras opérationnel dans le dispositif de pilotage des projets de l'Etat. Cette exigence est valable pour les projets de catégorie 1, toutefois, quand il s'agit d'un projet de catégorie 2, donc mis en œuvre par une agence d'exécution, la forme de l'organisation à mettre en place pour le pilotage du projet reste une prérogative de l'agence d'exécution en étroite collaboration avec l'Etat, commanditaire des actions qui font l'objet de projet. Le responsable de programme budgétaire (toujours dans le cas du projet de catégorie 1) est le coordonnateur de l'unité de gestion. Il peut déléguer la coordination de l'unité de gestion à une personne désignée à cet effet qui lui rend régulièrement compte. Les acteurs principaux au sein d'une unité de gestion de projet se composent, entre autre comme suit : - un coordonnateur qui est le responsable de programme budgétaire ; - un coordonnateur délégué, le cas échéant ; - des chargés de projets ; - un personnel technique ; - un personnel d'appui ; - un service administratif et financier ; - un service de contrôle interne ; - un service de suivi-évaluation Le responsable de programme budgétaire, et coordonnateur du projet de développement se voit attribuer un certain nombre de missions et d'objectifs et il a une obligation de résultats dans l'exécution des missions qui lui sont confiés. Le personnel de projets ou programmes est prioritairement issu de l'administration. Pour chaque projet ou programme de catégorie 2, l'agence d'exécution est sélectionnée selon des modalités convenues d'accord parties entre l'Etat Burkinabè et le ou les partenaires techniques et financiers intervenant dans l'exécution du projet. La fonction de chef de projet ou programme de développement de catégorie 2 est assurée par le responsable de l'agence d'exécution. A ce titre, il a une obligation de résultat dans l'accomplissement des missions qui lui sont confiées dans le cadre de l'exécution du projet. Le chef de projet est tenu notamment : - d'assurer l'exécution technique, administrative et financière du projet ; - d'élaboration le plan de travail du projet ; - de rendre compte de l'état d'exécution du projet au comité de revue et aux autorités de tutelle ; - d'assurer la bonne utilisation des biens mis à la disposition du projet ; - de dresser l'inventaire initial et périodique des biens du projet. - de veiller à la mise en œuvre des recommandations du comité de revue, des missions d'évaluation et de suivi, des assemblées des projets et programmes, des revues de portefeuille et des différents audits ; - de rédiger les rapports périodiques et de fin d'exécution du projet. ***\ *** ***Illustration schématique les différentes strates de pilotage des projets et programmes*** **\ ** VI - LES DIFFICULTES RECURRENTES DE GESTION DES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT AU BURKINA FASO ------------------------------------------------------------------------------------------------------ Les projets et programmes de développement connaissent d'énormes difficultés dans leur mise en œuvre au Burkina. Ces problèmes qui vont de la mauvaise gestion des contrats à la gestion financière mettant à nu de graves problèmes de gouvernance en passant par le manque de capacité et parfois de professionnalisme de certaines entreprises nationales, la faiblesse de la qualité des ressources humaines recrutées, font que la plupart des projets et programmes n'atteignent leur objectif qui est « d'impacter la vie sociale, économique et environnementale des populations ». ### **6.1. Des contreperformances relevées en 2016** Les assemblées générales des projets et programmes, instituées depuis 1995 par le gouvernement, visent à créer un cadre d'échanges sur les performances et les difficultés des projets et programmes, en vue d'améliorer leur exécution et de contribuer ainsi à la réduction de la pauvreté. Les réflexions autour des difficultés de gestion des projets permettent de revoir le système de gestion des projets, dans son ensemble, et de définir le mécanisme qui permet de mettre l'accent sur les investissements structurants, de revoir le montage institutionnel des projets et programmes, notamment les unités de gestion, de rationaliser les charges de fonctionnement, de créer davantage de synergie d'action verticale et horizontale entre les projets et programmes des secteurs et d'assurer une bonne coordination et un meilleur suivi-évaluation des projets et programmes. L'assemblée générale des projets et programmes de développement organisée en 2016 a permis de mettre en lumière un certain nombre de difficultés dans la gestion des projets de développement au Burkina Faso. Ces difficultés, assez notoirement identifiées, portent sur : - une forte proportion de projets et programmes au rouge ; - les passations de marchés publics en cause ; - des efforts à fournir concernant les avis de non-objection des partenaires. Sur un total de 240 projets et programmes identifiés au Burkina dans 21 ministères, 189 ont fait l'objet d'une évaluation, soit 78,75%. Les résultats de cette évaluation ont été présentés les 27 et 28 juin 2016 au cours de la septième l'Assemblée générale des projets et programmes de développement. L'évaluation du niveau de performance des projets et programmes a permis de faire le constat que : la note moyenne des projets et programmes de développement est de 38,22%, ce qui traduit une mauvaise performance de la mise en œuvre de ces structures. Dans les détails, 83 projets et programmes de développement évalués, soit 43,91%, sont classés au vert. 68 projets et programmes, soit 35,97%, sont à l'orange et 38 projets et programmes (20,10%) sont classés au rouge. Comparativement aux précédentes évaluations, on observe une forte propension des projets et programmes classés en zones orange et rouge au détriment de ceux qui étaient au vert. Par exemple, en 2013, aucun projet et programme de développement ne figurait dans la zone rouge contrairement à 2016 où 20,10% y sont. Cette situation traduit les problèmes de plus en plus importants dans la mise en œuvre de ces projets. Analysant le degré de maturité des projets et programmes qui va du démarrage à la clôture en passant par l'exécution, on retient que la proportion des projets classés au rouge est importante pour les projets en cours d'exécution (22,7%, soit 34 projets) et les projets en phase de démarrage (19,5%, soit 8 projets). Plusieurs contraintes majeures ont été identifiées comme des entraves à l'exécution de ces projets et programmes. Sur un total de 240 projets et programmes identifiés dans 21 ministères, 189 ont été évalués, soit 78,75%. ### **6.2. Des efforts à faire concernant les délais d'octroi des avis de non-objection** Lors des assemblées générales des projets, les recommandations qui portaient sur les lourdeurs administratives, indiquent que la recommandation relative à l'allégement des procédures et la réduction des délais de délivrance des avis de non-injonction ont été partiellement réalisées. En effet, si de nombreux partenaires techniques et financiers ont pris des mesures spécifiques, notamment en matière de relèvement des seuils, ce qui réduit les délais, des efforts restent à faire pour obtenir les résultats escomptés. Il s'agit notamment des lenteurs administratives dues aux procédures des partenaires techniques et financiers, des procédures de passation des marchés et de la défaillance des entreprises et des prestataires en général. Toutes ces difficultés influencent négativement la performance des projets et programmes de développement, avec pour corollaire un manque à gagner sur les conditions de vie des vaillantes populations. \*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\* \*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\*\* \*\*\*\*\*\*\*\*\* \*\*\* \* ::: {.section.footnotes} ------------------------------------------------------------------------ 1. ::: {#fn1} *Les projets privés ne fonctionnent pas de la même manière que ceux de type public (étatique), et dispose d'un dispositif pilotage différent de celui décrit dans le cas de projets de développement public.*[↩](#fnref1){.footnote-back} ::: :::