Management von Wertschöpfungsnetzwerken PDF

Management von Wertschöpfungsnetzwerken 1. Kapitel: Unternehmen, Unternehmensführung und -netzwerke im Überblick SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 1 Agenda 1 Wertschöpfung im Kontext von Unternehmen 2 Unternehmen und...

Management von Wertschöpfungsnetzwerken 1. Kapitel: Unternehmen, Unternehmensführung und -netzwerke im Überblick SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 1 Agenda 1 Wertschöpfung im Kontext von Unternehmen 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick 2.1 Das Unternehmen 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung 3 Wertschöpfungs- und Unternehmensnetzwerke im Überblick 3.1 Das Unternehmensnetzwerk 3.2 Entstehung von Unternehmensnetzwerken SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 2 1 Wertschöpfung Wertschöpfung ist eine wichtige Komponente in der Leistungs- und Erfolgsrechnung von Unternehmen Die betriebliche Wertschöpfung bringt zum Ausdruck, welche Wertgröße durch die betriebliche Leistungserstellung den von anderen Unternehmen empfangenen Vorleistungen (Input) hinzugefügt wurde, um jenen Output hervorzubringen, der als Gesamtleistung eines Unternehmens ausgewiesen wird. Vorleistung Wertschöpfung Gesamtleistung Von Lieferanten Erreicht durch: Entspricht dem von Gütern und - Produktentwicklung Produktionswert Leistungen - Arbeitsvorbereitung einer Rechnungs- erbracht - Leistungserstellung periode - Leistungsverwertung SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 3 1 Wertschöpfung In der Automobilindustrie werden 80 Prozent der Fahrzeugteile zugekauft Lieferant Rohstoffe Komponenten Modul Fahrzeug Produkte Stahl, Schalter, Getriebe, Sitze, PKW, LKW Kunststoff Sitzbezüge Cockpit Lieferanten- netzwerk Vorleistung Wertschöpfung Gesamtleistung SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 4 Agenda 1 Wertschöpfung im Kontext von Unternehmen 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick 2.1 Das Unternehmen 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung 3 Wertschöpfungs- und Unternehmensnetzwerke im Überblick 3.1 Das Unternehmensnetzwerk 3.2 Entstehung von Unternehmensnetzwerken SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 5 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick > 2.1 Einführung: Das Unternehmen Definition eines Unternehmens unter Berücksichtigung der Unternehmensmerkmale Ein Unternehmen ist eine Einheit, die a) Produkte und Dienstleistungen erstellt und vermarktet und dabei b) von bestimmten Zielen geleitet wird. Um die Unternehmenstätigkeit durchzusetzen, setzt das Unternehmen c) Ressourcen ein, die notwendige Leistungen d) arbeitsteilig erbringen. Dadurch wird eine e) Wertschöpfung erreicht. Das Unternehmen ist f) Teil seiner Umwelt und wird von ihr beeinflusst. Alles Unternehmenshandeln schlägt sich g) in Zahlungsgrößen nieder, aus denen der finanzielle, ökonomische Erfolg des Unternehmens abgelesen werden kann. SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 6  2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick > 2.1 Einführung: Das Unternehmen Unternehmensmerkmale am Beispiel der Daimler AG a) Leistungsangebot “In 2021, we aim to take automated driving to the next level.” b) Ziele “Our aim is to lead in electric drive.” c) Ressourcen „Solche Ereignisse [Coronavirus Pandemie] machen immer wieder klar, d) Arbeitsteilung wie anfällig globale Lieferketten sind“, sagte Källenius dem Spiegel: „Aber eine Welt ohne globale Arbeitsteilung wäre eine weniger erfolgreiche.“ Gerade die weltweite Vernetzung habe zum Wachstum der vergangenen Jahrzehnte geführt. „Das sollten wir verteidigen […].“ Quellen: https://www.daimler.com, https://www.finanzen.net SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 7 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick > 2.1 Einführung: Das Unternehmen f) Das Unternehmen ist Teil der Makro- und Branchenumwelt Makroumwelt: Wirkt in gleicher Weise auf alle Unternehmen einer Branche und kann von diesen nicht / kaum / nur indirekt Kunden Technologische beeinflusst werden. Ökologische Umwelt Wett- Umwelt bewerber Branchenumwelt: Unmittelbares Lieferanten Wettbewerbsumfeld, das direkt vom Unternehmen beeinflusst werden Gesellschaftliche kann. Umwelt SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 8 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick > 2.1 Einführung: Das Unternehmen f) Beispiele für Makro- und Branchenumwelt anhand der Daimler AG Politisch-rechtliche Einflüsse: Sicherheitsanforderungen der EU, Gewerkschaften (z.B. 35 h/Woche) Ökonomische Einflüsse: Lohnniveau in Deutschland, Weltwirtschaftskrise Technologische Einflüsse: Innovationen wie Elektroautos Kunden Gesellschaftliche Einflüsse: Technologische Stellenwert des PKWs in Deutschland Ökologische Ökologische Einflüsse: Umwelt Energiekosten (Produktion), Wett- Umwelt Rohstoffverknappung bewerber Kunden: Privatkunden, Firmenkunden (Dienstwagen, Lieferanten Transporter, Busunternehmen, Autovermietungen) Wettbewerber: Toyota, VW, Ford, BMW Lieferanten: Gesellschaftliche z.B. Mekra Lang GmbH & Co. KG, Umwelt Deutschland; Denso Corporation, Japan SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 9 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick > 2.1 Einführung: Das Unternehmen g) Die Rechenkreise des Unternehmens unter Betrachtung unterschiedlicher Zielgrößen Internes Externes Finanzwesen Rechnungswesen Rechnungswesen Liquiditätsrechnung Kosten- u. Leistungs- Jahresabschluss rechnung (KLR) Teilsysteme Finanz- Finan- GuV Bilanz des Rechnungs- rechnung zierungs- wesen rechnung Rechen- Einzahlungen Einnahmen Kosten Erträge Vermögen größen Auszahlungen Ausgaben Leistungen Aufwen- Schulden dungen Zahlungs- Finanz- Gewinn/ Gewinn/ Eigen- Saldo saldo bzw. saldo Verlust Verlust kapital Einzahlungs-/ (Betriebsergebnis, (pagatorisch, Auszahlungs- kalkulatorisch, keine reale Auszahl- überschuss Zahlungsströme) ungsströme) Zielgröße Liquidität Erfolg SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 10 Agenda 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick 2.1 Das Unternehmen 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung 2.2.1 Klassische Ansätze 2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze 2.2.3 Neue Institutionenökonomik SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 11 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.1 Klassische Ansätze Scientific Management: Die Produktivität kann durch Arbeitsteilung gesteigert werden Entwicklung in den USA ▪ Ursprung: Anfang 19. Jh. in USA, aufgrund Arbeitskräftemangel ▪ Ausgangslage: Unklare Rollenverteilung zwischen Management und Arbeitern; Fehlen von Arbeitsstandards, „systematische Bummelei“ ▪ Ziel: Erhöhung der Produktivität des knappen Faktors Arbeit ▪ Bedeutendster Vertreter: Frederick W. Taylor (1856–1916) ▪ Lösungsansätze: - Methoden zur Analyse und (physischen) Optimierung von Arbeitsprozessen - Trennung von planenden und ausführenden Tätigkeiten - Anreizsysteme und Akkordlöhne Entwicklung in Deutschland ▪ Lösungsansatz: Normung von Arbeitsprozessen zur Rationalisierung ▪ 1924 Gründung Reichsausschuss zur Arbeitszeitermittlung (wie REFA): u.a. Leitlinien für die Gestaltung von Arbeitsprozessen SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 12 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.1 Klassische Ansätze Durch Administrative Ansätze werden Konzepte zur Führung des Unternehmens als Ganzes entwickelt Ansätze von Henri Fayol (1841–1925): ▪ Ziel: Verbesserung der Führung von Unternehmen ▪ Systematik von Managementfunktionen: Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle Bis heute grundlegende Einteilung; in dieser Vorlesung zusammengefasst zu: Planung, Steuerung, Kontrolle ▪ 14 Prinzipien der Unternehmensführung als grundlegende Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg, z. B.: - Klare Zielvorgaben - Faire und angemessene Entlohnung der Arbeitnehmer - Personelle Kontinuität im Top-Management SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 13 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.1 Klassische Ansätze Administrative Ansätze: Erklärung der Funktionsweise von Unternehmen durch zentrale Herrschaftskonzepte Bürokratietheorie von Max Weber (1864–1920) ▪ Ziel: Erklärung der Funktionsweise großer Unternehmen bzw. Institutionen ▪ Herrschaft als zentrales Konzept: Traditionelle, charismatische und bürokratische Herrschaft ▪ Bürokratische Herrschaft als einzige Form rationaler Herrschaft: Unabhängig von Tradition und Person; geschaffen aus Regeln für die Bürokratie; z.B. durch die Einführung einer Frauenquote → Effizienteste Form der „formalen“ Organisation von Unternehmen durch: - Klare Arbeitsteilung, - Hierarchischen Aufbau, - Amtsführung nach Regeln und Normen sowie - Aktenmäßigkeit der Verwaltung SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 14 Agenda 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick 2.1 Das Unternehmen 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung 2.2.1 Klassische Ansätze 2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze 2.2.3 Neue Institutionenökonomik SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 15 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Das Verhalten des „Faktors“ Mensch steht im Mittelpunkt Hawthorne Experimente (1924-1932) Experimentanordnung "Menüplan" in Phase 2 der Experimente. ▪ Ziel im Sinne des Scientific Management: Untersuchung von Einwirkungen physischer Einflussfaktoren (Beleuchtung) auf Arbeitsproduktivität ▪ Unerwartete Ergebnisse: Ansteigen der Leistung im Studienverlauf unabhängig von Beleuchtung ▪ Weiterführende Untersuchungen unter Elton Mayo (1880-1947) ▪ Erkenntnis: Produktivität und Zufriedenheit von Mitarbeitern nicht nur von äußeren Arbeitsbedingungen und Vergütung abhängig, sondern auch von „emotionalen Komponenten“ wie Mitgliedschaft informeller Gruppen und Normen Hawthorne Effekt: Teilnehmer ändern Verhalten, wenn sie wissen, dass sie an Studie teilnehmen bzw. beobachtet werden Bildquelle: Schein/Seiser Aus: Roethlisberger/Dickson (1947/1939): 52 SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 16 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Einbindung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte in klassische Ansätze durch Hawthorne (1/2) ▪ Human-Relations-Bewegung - Leitgedanke: Glückliche Arbeiter = Gute Arbeiter („Gesunde Milch von glücklichen Kühen“) - Wiss. Fokus: Arbeiterzufriedenheit und Motivation → Bedürfnispyramide von Maslow - Weiterentwicklung: „Verhalten im Unternehmen“ (Organizational Behaviour) ▪ Human-Ressourcen-Ansatz - Fokus: Effizienz der Gestaltung der formalen Organisation unter verhaltenswissenschaftlichen Gesichtspunkten - Ergebnisse: Lösungsansätze zum Spannungsverhältnis zwischen traditionellen Organisationsstrukturen und Entfaltungsbedürfnissen der Menschen - Weiterentwicklungen: Organisationsentwicklung und organisationaler Wandel (Change Management) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 17 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Einbindung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte in klassische Ansätze durch Hawthorne (2/2) ▪ Koalitionstheorie - Leitgedanke: Unternehmen sind kooperative Systeme, deren Bestehen davon abhängt, dass interne und externe Akteure dafür Leistungen erbringen - Aufgabe Management: Berücksichtigung der Interessen der beteiligten Individuen / Gruppen zum Aufbau von Kooperationen (Aufbau eines Kommunikationssystem, Formulierung von Zielen, Auswahl, Entwicklung und Motivation von Mitarbeitern, Treffen von Entscheidungen, Delegation von Aufgaben) ▪ Anreiz-Beitrags-Theorie - Leitgedanke: Individuen sind nur solange zur Teilnahme an Unternehmen bereit, wie die subjektiv bewerteten Anreize mindestens so groß sind wie ihre subjektiv bewerteten Beiträge - Aufgabe Management: Bereitstellung ausreichender materieller und/oder immaterieller Anreize Quelle Anreiz-Beitrags-Theorie: Berger, Bernhard-Mehlich (2006) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 18 Agenda 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick 2.1 Das Unternehmen 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung 2.2.1 Klassische Ansätze 2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze 2.2.3 Neue Institutionenökonomik SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 19 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.4 Neue Institutionenökonomik Die neue Institutionenökonomik untersucht die Wirkung von Institutionen auf Wirtschaftseinheiten ▪ Die Entwicklung der neuen Institutionenökonomie geht insbesondere auf die Arbeit von Ronald Coase „The Nature of the Firm“ zurück ▪ Die neue Institutionenökonomie wird u.a. in die drei Bereiche: Theorie der Verfügungsrechte (Property Rights), Transaktionskosten- und Prinzipal-Agenten-Theorie eingeteilt ▪ Im Fokus steht der Prinzipal-Agenten-Theorie die Analyse und Gestaltung von Vertragsbeziehungen zwischen eigennützigen Individuen innerhalb von Kooperationen und innerhalb anderen Arten vertraglicher Beziehungen ▪ Mit der Transaktionskostentheorie werden alternative Formen der institutionellen Einbettung von Transaktionen untersucht SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 20 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.4 Neue Institutionenökonomik Die Prinzipal-Agenten-Theorie beschreibt das Verhältnis zwischen Eigentümer und Manager ▪ Ziele ▪ Verträge ▪ Überwachung Eigentümer (Prinzipal) Entscheidung Delegation Manager (Agent) ▪ Individuelle Ziele ▪ Fähigkeiten ▪ Informationen SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 21 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.4 Neue Institutionenökonomik Interessendivergenz und Informationsasymmetrie können zu „Hidden Action“ und „Moral Hazard“ führen ▪ Es existiert ein Auftraggeber (Prinzipal), der den Auftragnehmer (Agent) mit der Vertretung seiner Interessen betraut Agent handelt im Auftrag des Prinzipal, aber eigenverantwortlich ▪ Merkmale der Beziehung zwischen Prinzipal und Agent: - In der Regel besteht Interessendivergenz, d.h. Prinzipal und Agent verfolgen unterschiedliche Ziele - Es liegen Informationsasymmetrien vor, d.h. der Prinzipal verfügt nicht über dieselben Informationen wie der Agent, letztere kann den Informationsvorsprung zu seinem Vorteil ausnutzen „Hidden Action“ (versteckte Handlungen des Agenten zum Schaden des Prinzipals) und „Moral Hazard“ (Verfolgung eigener Ziele durch den Agenten anstatt derer des Prinzipals) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 22 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.4 Neue Institutionenökonomik Ansatzpunkte zur Verpflichtung des Agenten auf die Ziele des Prinzipals ▪ Milderung des Zielkonflikts durch Verknüpfung der Ziele des Agenten mit denen des Prinzipals, d.h. der Agent soll genau dann seine individuellen Ziele erreichen, wenn die Ziele des Prinzipals erreicht werden Beispiel: Kopplung der Vorstandsprämien an den Unternehmenswert ▪ Überwachung des Agenten durch den Prinzipal, um die relative Informationssituation zu verbessern Bei der Aktiengesellschaft ist das die Aufgabe des Aufsichtsrats; die Unternehmensverfassung stellt sicher, das dieser über die notwendigen Informationen zur Überwachung verfügt SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 23 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung > 2.2.4 Neue Institutionenökonomik Die Transaktionskostentheorie stellt die Kosten für die Übertragung von Verfügungsrechten dar ▪ Transaktionskosten: Kosten der Koordination ökonomischer Aktivitäten ▪ Entstehung bei Anbahnung, Formulierung, Durchsetzung und Kontrolle von Leistungstransfers zwischen wirtschaftlichen Akteuren ▪ Ziel: Wahl derjenigen Organisationsform, welche Transaktionskosten minimiert ▪ Zwischen den klassischen Organisationsformen Markt und Hierarchie (Unternehmung) existieren neue, hybride Organisationsformen (z.B. Joint Ventures, Unternehmensallianzen, Netzwerke) Transaktions- Entscheidende Einflussfaktoren Markt Hybrid Hierarchie kosten Unsicherheit Komplexität Spezifität Strategische Bedeutung Transaktionshäufigkeit Einflussfaktor Quelle: Picot, Reichwald, Wigand (2003) (z.B. zunehmende Unsicherheit) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 24 Agenda 1 Wertschöpfung im Kontext von Unternehmen 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick 2.1 Das Unternehmen 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung 3 Wertschöpfungs- und Unternehmensnetzwerke im Überblick 3.1 Das Unternehmensnetzwerk 3.2 Entstehung von Unternehmensnetzwerken SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 25 3 Wertschöpfungs- und Unternehmensnetzwerke > 3.1 Das Unternehmensnetzwerk Unternehmensnetzwerke lassen sich in intraorganisational und interorganisational einteilen Intraorganisationale Interorganisationale Unternehmensnetzwerke Unternehmensnetzwerke umfassen sowohl umfassen Beziehungen zwischen Beziehungsstrukturen zwischen selbstständigen Unternehmen Personen als auch zwischen Organisationseinheiten wie Teams oder Abteilungen Annahmen Netzwerkbeziehungen können für die Erreichung der Ziele von Individuen, Abteilungen oder auch Unternehmen nützlich sein Netzwerke entstehen im Wesentlichen nicht rein zufällig Akteure sind unterschiedlich erfolgreich im Hinblick auf das Einnehmen vorteilhafter Netzwerkpositionen und dem Erreichen der Ziele SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 26 3 Wertschöpfungs- und Unternehmensnetzwerke > 3.1 Das Unternehmensnetzwerk Porters Wertkette ist ein Hilfsmittel zur Identifikation von Wertschöpfungsnetzwerken Porters Wertkette Porters Wertsystem (Branche): Die (Geschäftssystem): Darstellung der Wertkette eines Unternehmens ist in primären und sekundären Aktivitäten, einen breiten Strom von Tätigkeiten die ein Unternehmen ausübt, um eingebettet Leistungen für seine Kunden und Lieferanten- Wertschöpfung zu erbringen wertkette Wertkette des Unternehmens Vertriebskanal- wertketten Abnehmer- wertketten SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 27 Agenda 1 Wertschöpfung im Kontext von Unternehmen 2 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick 2.1 Das Unternehmen 2.2 Entstehung und Entwicklung der Unternehmensführung 3 Wertschöpfungs- und Unternehmensnetzwerke im Überblick 3.1 Das Unternehmensnetzwerk 3.2 Entstehung von Unternehmensnetzwerken SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 28 3 Wertschöpfungs- und Unternehmensnetzwerke > 3.2 Entstehung von Unternehmensnetzwerken Unternehmensnetzwerke entstehen aus unterschiedlichen Gründen Probleme/Motivation Entstehungsgründe für Netzwerke Für Innovationen werden häufig Komplementärfähigkeiten benötigt über Innovationswettbewerb Kernkompetenzen hinaus Schnelle Lieferung von Produkten, rasche Erfüllung von Kundenwünschen, kurze Zeitwettbewerb Entwicklungszeiten bei der Einführung von Neuprodukten Fehlendes Vertrauen im Markt zwischen Qualitätswettbewerb Lieferant und Abnehmer, fehlende vertikale Spezialisierung Nicht realisierte Einsparungspotentiale im Bereich der Koordinations- und Kosten- und Beschaffungsstruktur Preiswettbewerb SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 29 3 Wertschöpfungs- und Unternehmensnetzwerke > 3.2 Entstehung von Unternehmensnetzwerken Klassisches Management und Netzwerkmanagement weisen unterschiedliche Funktionen auf Funktionen des klassischen Funktionen des Managements Netzwerkmanagement Zielbestimmung des Handelns Selektion von potentiellen durch Planung Netzwerkmitgliedern Organisation und Koordination Allokation der Aufgaben und des arbeitsteiligen Ressourcen im Netzwerk Zusammenwirkens in der Entwicklung und Durchsetzung von Prozessdurchführung Regulation der Zusammenarbeit Einflussnahme auf die Evaluation der Kosten und Nutzen Prozessdurchführung selbst der Zusammenarbeit sowie der Motivation der handelnden Ausgestaltung der Menschen über die Netzwerkbeziehungen Mitarbeiterführung Stete Überwachung, Kontrolle und Auswertung der erreichten Arbeitsergebnisse SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 30 3 Wertschöpfungs- und Unternehmensnetzwerke > 3.2 Entstehung von Unternehmensnetzwerken Management kann auf der Ebene von einzelnen Unternehmen bis hin zur Netzwerkebene stattfinden Betrachtung kompletter und komplexer Netzwerkebene Netzwerke und der darin enthaltenen Beziehungen (Systemsicht) Betrachtung einzelne Beziehungsebene dyadischer Beziehungen zwischen Akteuren in Netzwerken Betrachtung Akteursebene einzelner Akteure SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 31 Management von Wertschöpfungsnetzwerken 2. Kapitel Grundlagen und Theorien des internationalen Managements SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 1 Lernziele ▪ Verständnis über die Entwicklung der Weltwirtschaft und für die sich aus der Internationalisierung ergebenden Herausforderungen und Möglichkeiten für Unternehmen ▪ Übersicht über mögliche Ausprägungsformen und Führungskonzepte von internationalen Unternehmen in der Managementforschung ▪ Überblick über theoretische Grundlagen und Erklärungsansätze von unternehmerischen Tätigkeiten im internationalen Kontext SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 2 Agenda 2 Grundlagen und Theorien des internationalen Managements 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft 2.2 Grundlagen des internationalen Managements 2.3 Outsourcing und Offshoring 2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 3 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.1 Entwicklungstendenzen in der Weltwirtschaft „Moderne Seidenstraße“ - DB Schenker versorgt BMW-Werke in China von Leipzig aus ▪ Am Standort Leipzig baute DB Schenker 2011 ein Logistikzentrum für die Versorgung von BMW-Werken in China ▪ CKD Projekt: insgesamt 8.000 verschiedene Bauteile werden dort verpackt und bedarfsgerecht in Container verstaut ▪ Die Container werden täglich per Schiff und Schiene nach China transportiert Quelle: www.deutschebahn.de ▪ Im chinesischen Shenyang ist DB Schenker ebenso für die Versorgung des neuen Werks zuständig CKD: Completely Knocked Down Quelle: bpb (2021) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 4 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.1 Entwicklungstendenzen in der Weltwirtschaft Stellung Deutschlands in der Weltwirtschaft – die große Bedeutung des Außenhandels Deutschland gehört zu den Ländern, die am stärksten mit der Weltwirtschaft verflochten sind und in bei denen der Außenhandel die größte Bedeutung für die Wohlstandsentwicklung besitzt ▪ Deutschland gehört seit den 1970er Jahren zu den TOP3 Exportnationen der Welt ▪ Wichtigste Handelspartner sind die Mitgliedsstaaten der EU, die USA und China Bildquelle: tagesschau.de ▪ Anteil des Auslandsumsatz zum Gesamtumsatz ist deutlich höher als das ausländische Anlagevermögen und im Ausland Beschäftigte ▪ Bei deutschen Unternehmen liegt eine große Standortbindung vor SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 5 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Weltweite Produktionsstrukturen erfordern globale Logistikdienstleistungen SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 6 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Güter und Produkte werden auf unterschiedliche Weise zu ihrem Ziel transportiert SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 7 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Der Transportkostenanteil sinkt stetig und begünstigt die Internationalisierung Quelle: IMF 1997; Busse 2002 Bei vielen Handelsprodukten können Transportkosten fast vernachlässigt werden - Bei australischem Wein im Wert von € 7,50 pro Flasche betragen die Transportkosten ca. 12 Cent. - Ein Pfund Kaffee im Wert von 4 € wird für gerade mal 3 Cent von Zentralamerika nach Europa befördert. Quelle: Jung (2005): The Box That Makes the World Go Round, SPIEGEL SPECIAL –GLOBALIZATION: THE NEW WORLD SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 8 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Bedeutung der Containerisierung – problemloser Umschlag zwischen verschiedenen Transportmodi ▪ Malcom McLean erfand 1956 den Container- Die erste Generation der Containerschiffe startete 1968 Transport mit 1.000 TEU* ▪ Zur Effizienzsteigerung musste der Container, als Bestandteil einer umfassenden Transportkette, problemlos zwischen den Transportmodi umgeschlagen werden können. (*Standardisierung Twenty- foot Equivalent Unit (TEU): 20 Fuß lang) ▪ Die enorme Reduzierung der Hafenumschlagskosten Estelle Maersk (2006) führte zu erheblich niedrigeren Transportkosten und Reederei: Maersk Line Kapazität: bis 11.000 TEU (Maersk) zu stark wachsenden Handelsströmen. 1956 kostete Kapazität : bis 14.500 TEU (IMO) die Beladung eines Schiffes $5,83 pro Tonne – 2005 IMO: International Maritime Organization weniger als 16 US-Cent pro Tonne ▪ Ca. 90 % des weltweiten Stückgütertransports erfolgte 2005 per Containerschiff ▪ Das Ladungsvermögen der weltweiten Evergreen A-Klasse (2021) Containerflotte beträgt 22,2 Mio. TEU (10/2018) Reederei: Evergreen Kapazität: bis 24.000 TEU Quellen: Jung (2005) The Box That Makes the World Go Round, SPIEGEL SPECIAL –GLOBALIZATION: THE NEW WORLD, BVMI 2018) Ladungsvermögen Containerflotte: alphaliner.com SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 9  ResearchGate: HiRo 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Containerterminals als wichtigste Knotenpunkte im internationalen Handel www.mare.de ▪ Hamburg drittgrößte Containerhafen in Europa nach Rotterdam und Antwerpen mit einem Umschlag von 9.260.000 TEU im Jahr (2019) ▪ International damit auf Platz 19 (1. Shanghai mit 42.010.000 TEU im Jahr) Deutsche Seeschifffahrt SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 10  Projektseite: KV-HUB 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Umschlagsterminals sind wichtige Bestandteile im internationalen Handel Quelle: DB Cargo – MegaHub Lehrte SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 11 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Sicherung und Erschließung von Märkten ist ein wichtiges Motiv für die Internationalisierung Markt- und absatzorientierte Motive ▪ Erhöhung von Marktpräsenz und Kundennähe ▪ Verringerung der Wettbewerbsvorteile der im Ausland investierenden Konkurrenten durch eigene Investitionen („Mitläufer-Effekt“) ▪ Sicherung des Absatzes bei Verlagerung der Produktion wichtiger inländischer Partner („Kielwasser-Investition“) von Zulieferunternehmen ▪ Langfristige Sicherung des Weltmarktanteils (z. B. da Konkurrenten den Heimatmarkt bearbeiten; „Cross-Investment“) ▪ Umgehung tarifärer oder nicht-tarifärer Handelshemmnisse (z.B. Local content-Bestimmungen) ▪ Nutzung von Phasenverschiebungen im Produktlebenszyklus ▪ Ausgleich konjunktureller, saisonaler oder struktureller Nachfrageschwankungen SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 12 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Weitere Motive der Internationalisierung Kosten- und ertragsorientierte Motive ▪ Risikostreuung wie auch Kompensation von Wechselkursschwankungen ▪ Nutzung von Kostenvorteilen (z.B. niedrige Arbeitskosten bzw. Steuern) ▪ Nutzung staatlicher Förderprogramme Beschaffungs- und ressourcenorientierte Motive ▪ Nutzung des lokalen Arbeitskräfte- oder Forschungs- & Entwicklungspotenzials ▪ Erwerb bzw. Nutzung von Know-how ▪ Sicherung der Rohstoffversorgung SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 13 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Die wichtigsten Treiber und Barrieren für die Verlagerung von deutschen Direktinvestitionen Treiber Barrieren 1. Verringerung von Lohnkosten 1. Rechtliche und administrative 2. Andere Kostenvorteile (ohne Hindernisse Lohnkosten) 2. Politische Sicherheit im Ausland 3. Strategische Entscheidung des 3. Bedenken, dass Kosten der Gruppenoberhauptes Verlagerung den Nutzen 4. Konzentration auf die übersteigen Haupttätigkeit im Inland 4. Sprachliche und kulturelle Barrieren 5. Nähe zu bereits verlagerten 5. Steuerliche Probleme Geschäftsbereichen 6. Zölle und andere 6. Verringerung von Lieferzeiten Handelshemmnisse 7. Zugang zu neuen Absatzmärkten 7. Unsicherheit über Produktqualität 8. Mangel an qualifizierten von Zulieferern im Ausland Fachkräften im Inland 8. Mangel an qualifizierten Fachkräften 9. Geringere staatliche Regulierung im Ausland im Ausland 9. Bedenken der inländischen 10.Zugang zu spezialisiertem Beschäftigten Fachwissen 10.Nähe zu angestammten Kunden im Inland SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 14 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Trend zur Wiederansiedlung der Produktion in Deutschland - Beispiele ▪ Steiff - 2008 holte Steiff seine Stofftier-Produktion nach fünf Jahren von China zurück nach Deutschland - Gründe: Lange Transportzeiten und Qualitätsprobleme ▪ Katjes - Finnische Bonbonproduktion wird wegen mangelnder Flexibilität der finnischen Produktion wieder nach Deutschland geholt ▪ Stihl - Als einen Grund nannte der Vorstandsvorsitzende den wiedererstarkten brasilianischen Real (Wechselkurse) - „Im konkreten Fall kommen noch Nachteile wie Fracht, Zoll und Steuern hinzu. Diese Nachteile umgehen wir mit der Verlagerung." Quellen: Handelsblatt (02.07.2008), sowie (23.12.2009) und Wolf (2008) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 15 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Bei Wahl zwischen lokaler und globaler Beschaffung müssen verschiedene Faktoren berücksichtigt werden Local Sourcing Global Sourcing Bezug von Waren und Dienstleistungen weltweiter Bezug von Waren aus unmittelbarer Nachbarschaft und Dienstleistungen Vorteile Nachteile Vorteile Nachteile Lieferant befindet sich in Keine harten Weltweite Auswahl der Währungsrisiken, unmittelbarer Preisverhandlungen leistungsstärksten Wechselkursschwankungen Nähe aufgrund langjähriger Lieferanten (Gleiche Mentalität, Kontakte Neues Produkt-Know-how, Zollprobleme, hohe Sprache, Währung) günstigste Einstandspreise Bürokratie, Korruption Geringere Transport- und Vermeidung Internationale Kontakte, Andere Mentalität, Nebenkosten internationaler Risikoverteilung, Sprache, Kontakte und Know-how geringere Abhängigkeit Gerichtsort Ausnutzung von Mangelnde Zuverlässigkeit, Bei Rechtsfällen weniger Oft hohe Preise Wechselkursschwankungen Qualitätsrisiken, Liefer- landestypische und Logistikprobleme Probleme Quelle: Wannenwetsch 2014 SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 16  2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Beispiel: T-Shirt Local Sourcing Global Sourcing 1. Biobaumwollproduktion in der Türkei 1. Baumwollproduktion in Pakistan, China, Indien, oder dem 2. Verarbeitung der Baumwolle (inkl. Färben) in Griechenland Süden der USA 3. Weiterverarbeitung der produzierten T-Shirts 2. Verarbeitung der Baumwolle (inkl. Färben) in Asien, bspw. (= Veredelung) in Deutschland in Bangladesch 3. Weiterverarbeitung der produzierten T-Shirts (= Veredelung) - ebenfalls in Asien, häufig in Indien 4. Verpacken in Container und beladen eines Schiffes, bspw. in Malaysia 5. Ankunft und Verkauf der T-Shirts in Europa, bspw. in Deutschland Insgesamt zurückgelegte Strecke: ~ 3.000 km Insgesamt zurückgelegte Strecke: ~ 20.000 km Endpreis: 33,00 € Endpreis: 4,95 € Quellen: https://www.trigema.de/nachhaltigkeit/change-produktionsprozess/ ; http://www.unique-online.de/die-weltreise-der-baumwolle/4018/ Bildquelle: https://pixabay.com/de/illustrations/erdteile-kontinente-erde-globus-774842/; https://www.ktg-textil.de SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 17 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Beispiel: Rosen Local Sourcing Global Sourcing 1. Rosenanbau in Gewächshäusern 1. Rosenanbau in Kenia der Niederlanden 2. Transport per Flugzeug (gekühlt) 2. Transport nach Deutschland nach Deutschland Insgesamt zurückgelegte Strecke: ~ 400 km Insgesamt zurückgelegte Strecke: ~ 8.000 km Ökobilanz: ~ 36 kg CO2 eq pro Bündel Ökobilanz: ~ 6 kg CO2 eq pro Bündel Quelle: https://www.maxhavelaar.ch/newsroom/news/details/fairtrade-rosen-sind-oekologischer-2933.html Bildquelle: https://pixabay.com/de/illustrations/erdteile-kontinente-erde-globus-774842/ https://www.rosenbote.de SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 18 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft > 2.1.2 Globalisierung der Wirtschaft Die Globalisierung führt zu immer mehr international tätigen Unternehmen Die Globalisierung führt …... und damit folgt: ▪ Zu einer Intensivierung und Globale Konkurrenten, Kunden und Lieferanten räumlichen Ausdehnung des zwingen zu weltweiter Liefer- und Wettbewerbs Leistungsbereitschaft ▪ Zu einer grenzüberschreitenden Ausnutzung komparativer Vorteile einzelner Konfiguration verschiedener Länder durch geographische Streuung von Wertaktivitäten Wertaktivitäten ▪ Zu einer Realisierung von Skalen- Weltweite Standardisierung von Produkten effekten (economies of scale) und sowie die Entwicklung von Weltmarken Verbundvorteilen (economies of (made by statt made in) scope) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 19 Agenda 2 Grundlagen und Theorien des internationalen Managements 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft 2.2 Grundlagen des internationalen Management 2.3 Outsourcing und Offshoring 2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 20 2.2 Grundlagen des internationalen Management Die Schwerpunkte der Erforschung internationaler Unternehmenstätigkeit sind vielseitig Erforschung internationaler Unternehmenstätigkeit Interkulturelle Internationale Managementforschung Managementforschung Internationale Internationale Unternehmensführung Betriebswirtschaft (International Management) (International Business) Management Auslandsmanagement multinationaler Unternehmen (Atomistische Perspektive) Int. Produktion & Logistik (Holistische Perspektive) Int. Finanzierung Int. Projektmanagement „going international“ „being international“... SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 21 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.1 Interkulturelle Managementforschung „The business of international business is culture“ (Hofstede 1994) ▪ Das zentrale Untersuchungsobjekt der interkulturellen Managementforschung sind Kulturen ▪ Annahme: Besonderheit der internationalen Unternehmenstätigkeit ist der Betrieb eines Unternehmens unter fremden kulturellen Bedingungen ▪ Es lassen sich in der Literatur zwei konkurrierende Positionen unterscheiden „Culture free“-These „Culture bound“-These These: Managementprinzipien sind These: Unterschiedliche kulturelle unabhängig von kulturellen Beding- Bedingungen, Werthaltungen und ungen immer und überall gültig, Motive erfordern unterschiedliche Unterschiede in der Praxis durch Managementstile; Managementstile mangelndes Wissen über „best-way“ sind nicht ohne Effizienzeinbußen in andere Länder übertragbar SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 22 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung „International business is business involving two or more nations“ Fayerweather (1978) ▪ Hauptmotiv: Durchführung länderübergreifender Ressourcentransfers ▪ Untersuchungsobjekt der internationalen Managementforschung sind Unternehmen, die in mehreren Ländern tätig sind: „International business is business involving two or more nations“ ▪ Ziel: Untersuchung und Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von länderübergreifenden Austauschprozessen SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 23  2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Die atomistische Perspektive strebt die Minimierung von Anpassungskosten im Ausland an Auslandsmanagement: Minimierung der Anpassungskosten der Unternehmung im Ausland Erfassung der Umweltbedingungen ▪ Problemadäquate Erfassung politischer, rechtlicher, ökonomischer und kultureller Umweltbedingungen ▪ Notwendigkeit der Überwindung des Informationsdefizits gegenüber inländischen Unternehmen Anpassung an Umweltbedingungen ▪ Effiziente Anpassung an unterschiedliche nationale Umweltbedingungen ▪ Modifikation von Instrumenten, welche im nationalen Kontext eingesetzt werden ▪ Entwicklung spezifischer Instrumente der internationalen Unternehmenstätigkeit, z.B. Int. Joint Ventures, Währungsumrechnungsverfahren, Entsendung von Stammhausmitarbeitern SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 24 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Management von multinationalen Unternehmen steht im Vordergrund der holistischen Perspektive Multinationale Unternehmen üben einen wesentlichen Teil ihrer Wertschöpfungs- aktivitäten in mehreren Ländern aus. Die Unternehmensstrategie und das Management sind nach weltweiten Gesichtspunkten ausgerichtet. Holistische Perspektive: Merkmale multinationaler Unternehmen Management multinationaler Unternehmen (MNU) Statische Dynamische Quantitative Qualitative Strukturelle Merkmale Leistungsmerkmale Verhaltensmerkmale Prozessmerkmale ▪ Direktinvestitionen im ▪ Investitionsvolumen ▪ Denk- und Verhaltens- ▪ Multinationalität in Ausland im Ausland weisen des Top- Abhängigkeit des ▪ Eigentumsrechte im ▪ Auslandsumsatz Management Internationalisierungs- Sinne der internatio- ▪ Gewinn im Ausland ▪ Auslandsorientierte stadiums bzw. der Inter- nalen Streuung des ▪ Anzahl der Mitarbeiter Unternehmenskultur nationalisierungsphase, Aktienkapitals im Ausland die anhand der ersten ▪ Zusammensetzung (absolut/relativ) drei Merkmale gemessen des Top-Management wird ▪ Organisationsstruktur SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 25 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Multinationale Unternehmen sind zwei konträren Anforderungen ausgesetzt Differenzierungs- und Standardisierungseinflüsse auf multinationale Unternehmen Differenzierungserfordernisse Standardisierungserfordernisse Unterschiedliche Kundenbedürfnisse Universelle Kundenbedürfnisse Wettbewerbsstärke nationaler Konkurrenz Weltweiter Konzentrationsgrad der Branche Große Kostenunterschiede zwischen Ländern Große Größendegressions- und Synergievorteile Eingeschränkte Möglichkeiten des Uneingeschränkte Möglichkeiten des Ressourcentransfers Ressourcentransfers … … SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 26 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Dies verlangt nach einer Führungskonzeption, die beiden Anforderungen gerecht wird Globalisierungs-Lokalisierungs-Bezugsrahmen hoch Globalstrategie Transnationales Führungskonzept globalen Integration (global integration) (transnational Fokus: Produkt solution) Vorteile der Strategie der lokalen Anpassung gering (local responsiveness) gering hoch Vorteile der lokalen Anpassung Quelle: modifiziert nach Pahalad/Doz (1987) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 27 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Perlmutters Typologie unterscheidet in drei idealtypische Führungskonzeptionen EPG-Profil von Perlmutter Muttergesellschaft Tochtergesellschaft Ethnozentrisches Führungskonzept Heimatlandorientiertes Führungskonzept Anwendung der gleichen Management- techniken in Mutter- und Tochtergesellschaft Polyzentrisches Führungskonzept Gastlandorientiertes Führungskonzept Anpassung der Managementtechniken in den Tochtergesellschaften an die örtlichen Bedingungen Geozentrisches Führungskonzept Weltorientierte Führungskonzept Ziel -> Die Effizienz des multinationalen Unternehmens (-netzwerk) zu maximieren Quelle: modifiziert nach Bleicher (1992) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 28 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Den EPG-Ansatz erweiterte Perlmutter um das regiozentrische Führungskonzept: der EPRG-Ansatz EPRG-Profil von Perlmutter I/II Orientierung Ethnozentrisch Polyzentrisch Regiozentrisch Geozentrisch Merkmale Organisations- In der Muttergesell- Unterschiedlich und Hohe gegenseitige Zunehmende komplexität schaft hoch, in den voneinander unab- Abhängigkeit auf Komplexität und Tochtergesellschaften hängig regionaler Ebene weltweit hohe gering gegenseitige Abhängigkeit Autorität und In der Muttergesell- Weitgehend Auf regionale Head- Weltweite Entscheid- schaft zentriert dezentralisiert quarters übertragen; Zusammenarbeit ungsfindung enge Zusammen- zwischen der Mutter- arbeit zwischen den gesellschaft und den Tochtergesellschaften Tochtergesellschaften in einer Region Steuerungs- Standard des Lokale Regionale Universale und lokale und Heimatlandes Bestimmungen Bestimmungen Standards Kontrollgrößen Anreize und Hoch in der Mutter- Tochtergesellschaften Belohnungen für das Belohnungen für das Sanktionen gesellschaft, gering werden nach unter- Erreichen regionaler Erreichen in den Tochtergesell- schiedlichen Kriterien Zielvorgaben internationaler und schaften belohnt lokaler Zielvorgaben SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 29 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Die Typologie von Perlmutter prägte dabei die Internationale Managementforschung maßgeblich EPRG-Profil von Perlmutter II/II Orientierung Ethnozentrisch Polyzentrisch Regiozentrisch Geozentrisch Merkmale Kommunikat- Einseitig von der Gering mit der Gering mit der Hoch und reziprok ionsintensität Muttergesellschaft Muttergesellschaft Muttergesellschaft, sowohl mit der und an die und den anderen hoch mit den Muttergesellschaft als Informations- Tochtergesellschaft Tochtergesellschaften regionalen auch zwischen den fluss en Headquarters und Tochtergesellschaften zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften Geographische Nationalität der Nationalität des Regionale Weltweite Identifikation Muttergesellschaft Gastlandes Unternehmen Unternehmen unter Wahrung nationaler Interessen Besetzung von Durch Stammhaus- Durch Mitarbeiter des Mitarbeiter aus der Beyond passport Führungs- delegierte Gastlandes jeweiligen Region positionen Quelle: modifiziert nach Heenan/Perlmutter (1979) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 30 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Die Führungskonzepte von Bartlett/Ghoshal modifizieren den EPRG-Ansatz Führungskonzepte von Bartlett/Ghoshal (Erweiterung des EPRG-Ansatzes) Internationales Führungskonzept Globales Führungskonzept (Transfer von Mutter zu Tochter) (Zentralisierung und Standardisierung) T M T T M T T T T T T Multinationales Führungskonzept Transnationales Führungskonzept (Portfolio unabhängiger Töchter) (Nutzung von nationalen Unterschieden, Skaleneffekten und Verbundvorteilen) M T M T T T T SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 31 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Bartlett/Ghoshal unterscheiden dabei ebenfalls in vier idealtypische Führungskonzepte Führungskonzepte von Bartlett/Ghoshal ▪ Internationales Führungskonzept - Übertragung der zentralen Managementtechniken der T T T Muttergesellschaft auf die ausländischen Tochtergesellschaft M - Primär organisatorische Aufgabe durch Transfer von Wissen T T und Know-how in Bezug auf Technologie und Marketing T - Intensive Koordination und Kontrolle durch Muttergesellschaft ▪ Multinationales Führungskonzept - Ausländische Tochterunternehmen als M Portfolio unabhängiger Engagements - Zentrale organisatorische Aufgabe ist die Etablierung der T T T Produkte auf wichtigen Märkten und die Effizienz der Tochterunternehmen zu erhöhen - Kontrolle und Koordination durch persönliche Beziehung SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 32 2.2 Grundlagen des internationalen Management > 2.2.2 Internationale Managementforschung Das transnationale Führungskonzept wird vermehrt als das potenziell Effizienteste angesehen Führungskonzepte von Bartlett/Ghoshal ▪ Globales Führungskonzept - Zentralisierung von Vermögen, Ressourcen und Kompetenzen sowie einseitiger Fluss von Gütern, Mitarbeitern und Know-how M von der Muttergesellschaft in die Tochtergesellschaft - Kostenvorteil durch weltweite Standardisierung T T T von Strukturen, Systemen und Prozessen - Geringes Autonomieniveau der ausländischen Tochtergesellschaften ▪ Transnationales Führungskonzept - Gleichzeitige Ausnutzung von nationalen Unterschieden, Skaleneffekten und Verbundvorteilen T M T - Hierarchische Trennung zwischen Muttergesellschaft und Tochtergesellschaft wird aufgehoben und ein inter-organisatorisches Netzwerk implementiert SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 33 Agenda 2 Grundlagen und Theorien des internationalen Managements 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft 2.2 Grundlagen des internationalen Management 2.3 Outsourcing und Offshoring 2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 34 2.3 Outsourcing und Offshoring Beim Outsourcing und Offshoring werden Teilaktivitäten aus dem Unternehmen ausgelagert Nutzung internationaler Faktorkosten- und Spezialisierungsvorteile „Buy“ Offshoring + Outsourcing Outsourcing Fokus auf Nicht-Kernkompetenzen Variabilisierung der Kostenbasis Offshoring „Make“ Fokus auf Kernkompetenzen Inland Ausland SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 35 2.3 Outsourcing und Offshoring Herkunft und Definition von Outside – Ressource – Using (Outsourcing) Herkunft: Amerikanisches Wirtschaftsleben, als Kombination der Wörter Definitionsansatz Outsourcing Outsourcing ist analog zu Picot/Maier (1992) „die indirekt oder direkt für die Leistungserstellung des Unternehmens notwendige Versorgung des Unternehmens mit Inputfaktoren aus einer externen Bezugsquelle. Kriterien für Outsourcing ▪ „Die Leistungsübertragung muss permanent oder für einen längeren Zeitraum erfolgen ▪ Es muss eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit vorliegen ▪ Das Auslagerungsvorhaben muss marktbezogen durchgeführt werden, d.h. es ist mindestens ein rechtlich und wirtschaftlich selbstständiges externes Unternehmen beteiligt, welches auch Kundenbeziehungen zu anderen Marktpartnern unterhält.“ (Gebhardt 2007 nach Zahn/Bart/Hertweck 1999) Kernaspekte: ▪ Kostenreduktion ▪ Zeitreduktion ▪ Qualitätssicherung ▪ Reduktion der Wertschöpfungstiefe SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 36 2.3 Outsourcing und Offshoring Gründe für Offshoring sind günstigere Rahmenbedingungen im Ausland Stellt auf regionalen Aspekt der Organisation der Leistungserstellung ab: Verlagerung von Aktivitäten an Standorte außerhalb des Heimatlandes Gründe für Offshoring: - Bessere Rahmenbedingungen im Ausland (z.B. niedrigere Arbeitslöhne) - Nähe zu den ausländischen Absatzmärkten - Erfüllen lokaler gesetzlichen Anforderungen ▪ Herausforderungen für das Unternehmen beim Offshoring u.a.: - Entstehendes internationales Netzwerk von Teilaktivitäten optimal gestalten und führen → hoher Organisationsaufwand - Hohe Kommunikations- und Koordinationskosten - Hohe interkulturelle Differenzen ▪ Offshoring ist grundsätzlich für jede unternehmerische Aktivität denkbar (häufig z.B. IT-bezogenen Tätigkeiten, Personaladministration) ▪ Offshoring unter dem Dach des eigenen Unternehmens → „Captive Offshoring“ SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 37 Agenda 2 Grundlagen und Theorien des internationalen Managements 2.1 Internationalisierung der Wirtschaft 2.2 Grundlagen des internationalen Management 2.3 Outsourcing und Offshoring 2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 38 2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit Aus Sicht der Unternehmensführung stehen die Direktinvestitionen im Vordergrund Merkmale ausländischer Direkt- und Portfolioinvestitionen Direktinvestitionen Motive Ertrags- und Kontrollmotive Kapital, Anlagegüter, Transferierte Technologien, Mitarbeiter, Ressourcen Know-how, im Ausland erwirtschaftete Gewinne Anteile am Grund- bzw. Stammkapital bestehender Anlageformen Unternehmen, Unternehmensgründungen Zeithorizont Langfristig SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 39 2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit Die statische und dynamische Perspektive betrachtet Internationalisierungsentscheidungen bzw. -prozesse Klassifikation von Theorien der internationalen Direktinvestition Perspektive Statisch Dynamisch Erklärungsansatz Ökonomisch ▪ Bezugsrahmen von ▪ Produktlebenszyklus- Fayerweather theorie von Vernon ▪ Monopolistische Vorteilstheorie von Hymer und Kindleberger ▪ Internationalisierungstheorie von Buckley/Casson ▪ Ekletische Theorie von Dunning ▪ Verhaltensorientierte Theorie ▪ Lerntheorie von Verhaltensorientiert von Aharoni Johanson/Vahlne SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 40  2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit Investitionsverhalten von Unternehmen im Ausland ist vom Lebenszyklus des Produkts abhängig Produktlebenszyklustheorie von Vernon (1966) Deutschland Volumen Export Import Andere Industrieländer Volumen Export Import Import Entwicklungsländer Volumen Export Import Innovationsphase Exportphase Direktinvestitionsphase Reimportphase SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 41 2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit Die Innovationsphase und die Exportphase sind die ersten Schritte der Internationalisierung Grundgedanke der Theorie von Vernon: Das Investitionsverhalten von Unternehmen im Ausland ist vom Lebenszyklus eines Produkts abhängig Deutschland Volumen Export Import Innovationsphase Exportphase Direktinvestitionsphase Reimportphase 1. Phase: Innovationsphase ▪ Das Unternehmen wählt den vertrauten innovativen Heimatstandort für die erste Produktionsstätte ▪ Hohe Flexibilität der Inputfaktoren (v.a. qualifiziertes Personal) für die noch häufigen Änderungen von Produkt und Produktionsprozess 2. Phase: Exportphase ▪ Das neue Produkt gewinnt an Bekanntheit in anderen Industrie- und Entwicklungsländern ▪ Die steigende Auslandsnachfrage eröffnet Exportchancen SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 42 2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit Die Direktinvestitionsphase und die Reimportphase sind die späteren Schritte der Internationalisierung Deutschland Volumen Export Import Innovationsphase Exportphase Direktinvestitionsphase Reimportphase 3. Phase: Direktinvestitionsphase ▪ Hoher Standardisierungsgrad ▪ Unternehmen kann durch Massenproduktion Skalenerträge erzielen ▪ Überlegungen, ob die Produktion im Ausland günstiger ist ▪ Produktion in anderen Industrieländern (anschließend auch in Entwicklungsländern) 4. Phase: Reimportphase ▪ Auslandsnachfrage übersteigt Nachfrage im Inland ▪ Konkurrenzdruck steigt ▪ Heimatland wird als Produktionsstandort immer unattraktiver -> Verlagerung der Produktion in Entwicklungsländer (Kosten als Wettbewerbsfaktor) ▪ Eigene Konsum wird durch (Re-) Importe gedeckt SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 43 2.4 Theorien der internationalen Unternehmenstätigkeit Die Produktlebenszyklustheorie weist allerdings einige gravierende Schwächen auf Kritik an der Produktlebenszyklustheorie ▪ Die Quellen unternehmensspezifischer Vorteile werden nicht ausreichend erklärt ▪ Ländergrenzen werden in Anbetracht der Globalisierung zunehmend verwischt ▪ Theorie schlecht für die Ableitung unternehmenspolitischer Handlungsempfehlung zu verwenden, da der Produktlebenszyklus nur schwer voraus gesagt werden kann ▪ Insbesondere bei multinationalen Unternehmen oder „Born Globals“ erfolgt die Internationalisierung nicht nach den Regeln von Vernon ▪ Born Global Firms haben bereits kurz nach ihrer Gründung einen hohen Internationalisierungsgrad ▪ Beispiele ▪ Ebay wurde 1995 in Kalifornien gegründet und bereits 2003 war das Unternehmen in 29 Ländern präsent und erwirtschaftete 25 % seines Umsatzes im Ausland SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 44 Management von Wertschöpfungsnetzwerken 3. Kapitel Unternehmensziele und Corporate Governance SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 1 Agenda 3 Unternehmensziele und Corporate Governance 3.1 Unternehmensziele 3.1.1 Arten von Unternehmenszielen 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen 3.1.3 Entstehung von Unternehmenszielen 3.1.4 Shareholder-Management 3.1.5 Stakeholder-Management 3.2 Unternehmensverfassung und Corporate Governance 3.3 Unternehmenskultur SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 2 3.1 Unternehmensziele > 3.1.1 Arten von Unternehmenszielen Inhalt, Ausmaß und zeitlicher Bezug als Dimensionen der Unternehmensziele Unternehmens- ziele Zielinhalt Zielausmaß Zeitlicher Bezug Satisfizierungs- Sachziele kurzfristig ziele Optimierungs- Wertziele mittelfristig ziele Sozialziele langfristig SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 3 3.1 Unternehmensziele > 3.1.1 Arten von Unternehmenszielen Beispiel für die Zieldefinition bei der Mercedes-Benz AG: Nachhaltigkeitsprogramm 2023 Quelle: https://group.mercedes-benz.com/dokumente/nachhaltigkeit/berichte/mercedes-benz-nachhaltigkeitsbericht-2023.pdf SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 4 Agenda 3 Unternehmensziele und Corporate Governance 3.1 Unternehmensziele 3.1.1 Arten von Unternehmenszielen 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen 3.1.3 Entstehung von Unternehmenszielen 3.1.4 Shareholder-Management 3.1.5 Stakeholder-Management 3.2 Unternehmensverfassung und Corporate Governance 3.3 Unternehmenskultur SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 5 3.1 Unternehmensziele > 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen Ziele dienen der Ausrichtung von Entscheidungs- und Realisationsprozessen Funktionen von Unternehmenszielen: 1. Entscheidungskriterium 2. Handlungssteuerung 3. Koordination 4. Legitimation und Konfliktlösung Voraussetzung für die Wirkung von Zielen: Ziele müssen transparent sein und von den (relevanten internen/externen) Gruppen akzeptiert werden Maßnahmen für Förderung der Wirkung von Zielen: - Kommunikation der Ziele durch Vision - Kommunikation der Ziele durch Mission bzw. Unternehmensleitbild - Persönliche Kommunikation (Vorgesetzter – Mitarbeiter; Verknüpfung Ziele und Mitarbeitervergütung) SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 6 3.1 Unternehmensziele > 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen Die Vision ist Ursprung und Leitidee der unternehmerischen Tätigkeit Leitfragen einer Vision ▪ Wie soll ein Unternehmen in der Zukunft aussehen? ▪ Welchen Sinn hat das Unternehmen? ▪ Wie ist die grundsätzliche Richtung der angestrebten Unternehmensentwicklung? Entstehung einer Vision: ▪ Ergebnis der Vorstellungskraft einer einzelnen Person (visionäre Vorstellungen) ▪ Bewusste Verarbeitung zukunftsbezogener Informationen Funktionen einer Vision: ▪ Identitätsfunktion (einzigartig und unverwechselbar) ▪ Identifikationsfunktion ▪ Mobilisierungsfunktion SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 7 3.1 Unternehmensziele > 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen Beispiel: Vision der Daimler AG vom unfallfreien Fahren entsprach nicht der Realität Stuttgarter Zeitung ▪ Elchtest (Fahrdynamik-Test): Ausweichtest für Fahrzeugdynamik und Fahrzeugstabilität ▪ Diskrepanz von Vision der Sicherheit und Wirklichkeit − 1997 kippt A-Klasse von Mercedes beim Test um − In Folge galt die A-Klasse als Quelle: www.daimler.com unsicher SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 8 3.1 Unternehmensziele > 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen Beispiel: Visionen und Versprechungen von Amazon Quelle: www.aboutamazon.com Quellen: Panorama, taz SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 9 3.1 Unternehmensziele > 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen Ein Unternehmensleitbild verdeutlicht Ziele und Normen des Unternehmens Inhalte Wo ? ▪ Wettbewerbsfelder Funktionen Definition des ▪ Prioritäten für Ressourcen- Kerngeschäfts allokation ▪ Entscheidungs- unterstützung Wie ? Definition ▪ Genutzte und zu entwickelnde ▪ Handlungs- einzigartiger Kompetenzen steuerung Kompetenzen ▪ Basisressourcen und -fähigkeiten ▪ Koordination Warum ? ▪ Inspirierende emotionale ▪ Legitimation und Definition von Werte Konfliktlösung Werten ▪ Aussagen zu relevanten Zielgruppen SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 10 3.1 Unternehmensziele > 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen Beispiel Leitbild von Merck Definition des Kerngeschäfts Definition einzigartiger Kompetenzen Definition von Werten Quelle: www.merckgroup.com SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 11 Agenda 3 Unternehmensziele und Corporate Governance 3.1 Unternehmensziele 3.1.1 Arten von Unternehmenszielen 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen 3.1.3 Entstehung von Unternehmenszielen 3.1.4 Shareholder-Management 3.1.5 Stakeholder-Management 3.2 Unternehmensverfassung und Corporate Governance 3.3 Unternehmenskultur SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 12 3.1 Unternehmensziele > 3.1.3 Entstehung von Unternehmenszielen Koalitionstheoretische Interpretation des Unter- nehmens aus Sicht verschiedener Anspruchsgruppen Kapitalgeber Eigentümer Fremdkapitalgeber Zielbeziehungen: Gewinn Zinsen ▪ Identisch Kapital Kapital ▪ Komplementär Bezugs- quellen Abnehmer ▪ Indifferent Lohn Arbeit Bezahlung Produkte ▪ Konfliktär Konsu- - Zielkonkurrenz Mitarbei- Unternehmen menten ter - Zielantinomie Bezahlung Material Bezahlung Produkte Unter- Lieferan- nehmen ten Recht Kultur Steuern Beiträge Staat Gesellschaft Öffentlichkeit SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 13 3.1 Unternehmensziele > 3.1.3 Entstehung von Unternehmenszielen Bei der Ausrichtung von Unternehmen kann zwischen Stakeholder- und Shareholder-Ansatz unterschieden werden Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz Hintergrund Das Unternehmen existiert, Das Unternehmen existiert, Risiken einer um die Ansprüche aller um das Vermögen seiner mangelnden Interessengruppen Eigentümer zu mehren Orientierung an umzusetzen Eigentümer- interessen: Erfolgs- Maximierung der Differenz Maximierung der zukünftigen zwischen den Anreizen und diskontierten Zahlungen an ▪ Schlechtere maßstab Möglichkeiten Beiträgen aller Gruppen die Eigentümer zur Eigenkapital- aufnahme ▪ Schlechtere Beurteilung Nicht operational, da auf Operational, da auf Markt- Möglichkeiten interpersonalen und Ressourceneffizienz zur Fremd- Nutzenvergleichen ausgerichtet, monoistisch kapitalaufnahme aufbauend; pluralistisch ▪ Übernahme- risiko Unter- nehmensziel „Stakeholder Value“ „Shareholder Value“ SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 14 Agenda 3 Unternehmensziele und Corporate Governance 3.1 Unternehmensziele 3.1.1 Arten von Unternehmenszielen 3.1.2 Funktionen und Wirkungsweisen von Unternehmenszielen 3.1.3 Entstehung von Unternehmenszielen 3.1.4 Shareholder-Management 3.1.5 Stakeholder-Management 3.2 Unternehmensverfassung und Corporate Governance 3.3 Unternehmenskultur SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 15 3.1 Unternehmensziele > 3.1.4 Shareholder-Management Der interne und externe Unternehmenswert im Vergleich Marktwert Börsen- (Börsenkurs) kapitalisierung Börsen- + Bewertungsansatz d.h. externer kapitalisierung Wert Marktwert des Fremdkapitals Wertrechnung Wertrechnung mittels Equity- Fundamental- mittels Equity- Ansatz (z. B. wert, d.h. Ansatz (z. B. DCF, interner Wert DCF, Nettomethode, Bruttomethode, Zinssatz aus WACC) CAPM) Eigenkapital- Gesamtkapital- wert wert Kapitalbezugspunkt Quelle: Plaschke, F. (2003): Wertorientierte Management-Incentivesysteme auf Basis interner Wertkennzahlen, Wiesbaden, S. 20 SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 16 3.1 Unternehmensziele > 3.1.4 Shareholder-Management Informationsasymmetrien führen zu unter- schiedlicher Bewertung des Unternehmenswerts Informationsstand des Managements Informationsstand des Kapitalmarktes „Deckungs- bzw. Management- Wahr- Kapitalgeber- perspektive nehmungslücke“ perspektive u.a. durch Informations- Bewertung durch z. B. asymetrien und Bewertung durch Ertragswertver- Arbitragekosten Marktmechanis- fahren mus Fundamentalwert/ Marktwert Interner Wert Quelle: Beckmann, P. (2006): Der Diversification Discount am deutschen Kapitalmarkt, Wiesbaden, S. 20 SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 17 3.1 Unternehmensziele > 3.1.4 Shareholder-Management Unternehmensbewertung am Beispiel der Mercedes-Benz AG und Facebook Mercedes-Benz AG Meta (Facebook) Anzahl Mitarbeiter (2023) 166 000 67 317 Anzahl Standorte (2023) 60 17 Umsatz (2023) 153,2 Mrd. EUR 134,9 Mrd. USD Marktkapitalisierung (10.05.2024) 66,55 Mrd. EUR ? Quellen: Statista.com; www.zeit.de; www.finanzen.net; mercedes-benz.com; about.fb.com SoSe 2024 | Fachgebiet Unternehmensführung und Logistik | Prof. Dr. Ralf Elbert, M.Sc. Raphael Hackober | 18 3.1 Unternehmensziele > 3.1.4 Shareholder-Management Berechnung des Shareholder Value zur Bewertung von Aktiengesellschaften Definition Shareholder: Anteilseigner, der einen bestimmten Teil des Eigenkapitals eines Unternehmens hält (in einer Aktiengesellschaft: Aktionär)  SHV =  FCFt (1 + rGK ) −t t =0 SHV Shareholder Value FCFt Freier Cash-Flow in der Periode t rGK=it Gesamtkapitalkostensatz in der Periode t t laufende Periode P