CM 6 Organiser le travail : motivation - AMETICE PDF

L1 : Principes du management CM 6 : Organiser le travail: motivés, motivés…  2 Objectifs de ce cours de management Former un répertoire conceptuel autour des organisations. Décrypter l’actualité des organisations publiques...

L1 : Principes du management CM 6 : Organiser le travail: motivés, motivés…  2 Objectifs de ce cours de management Former un répertoire conceptuel autour des organisations. Décrypter l’actualité des organisations publiques comme privées Transformation digitale Appréhender le rôle du management d’un point de vue global et comprendre l’articulation avec ses dimensions complémentaires : sociales, juridiques, économiques, écologiques. Connaître les spécialités du management : comptabilité, contrôle et audit, finance, marketing, gestion des ressources humaines, gestion de production et logistique, gestion des systèmes d’information, gestion juridique et fiscale, management stratégique.  3 Cours Magistral « Principes du Management » Séance 5 : Pouvoir et rapports Séance 6 : Organiser le travail : sociaux dans l’organisation motivés, motivés… Dirigeant et fonction Les fonctions de l’organisation administrative Les modes d’organisation du Rémunérations du travail travail Motivation et relation humaine Organigramme et sociogramme Sens et souffrance au travail La régulation sociale dans les organisations v Dossier : management, bonheur Inégalités et homophilie et souffrance au travail Tendance à fréquenter ses pairs v Analyse : les raisons du mal-être au travail  4 Avez-vous des questions sur le CM précédent ?  5 5e autoévaluation  6 Organiser le travail : motivés, motivés…  9 Rémunérations du travail Améliorations d’Henry Ford … … Partage des gains de productivité « Five dollars a Day » Ø Production et consommation de masse Ø Reduction de la rotation des collaborateurs  10 Rémunérations du travail Définition Ensemble des compensations financières et non financières qu'un employeur verse à ses employés en échange de leur travail. Salaire de base Avantages en nature Ex: Logement de fonction, complémentaire santé Participation et intéressement Participation obligatoire pour les entreprises de + de 50 salariés Commissions Primes Bonus Stock-options et actions gratuites  11 https://www.consilium.europa.eu/fr/policies/pay-transparency/  12 Rémunérations du travail Critères de décision sur le montant d’un salaire 1. Poste Niveau de poste Types de missions Responsabilités associées Niveau de difficulté pour recruter à ce poste Niveau de criticité associé au fait de pourvoir ou non le poste  13 Rémunérations du travail Critères de décision sur le montant d’un salaire 2. Diplômes Niveau de qualification requis, Qualité de la formation initiale : 4 (+1) niveaux dans les grands groupes. ØFourchettes de négociation de salaire différentes à poste égal : Valorisation de certifications et de formations continues Qualité et reconnaissance socialement attribué à la formation initiale (« grandes » écoles de commerce, instituts d'administration des entreprises, licences éco- gestion aux universités, écoles de commerce…) Master et doctorat  15 Rémunérations du travail Critères de décision sur le montant d’un salaire 3. Expérience Nombre d’années d’expérience à un poste similaire Expériences prestigieuses : cabinet ministériel Expériences internationales : mission à l’étranger Expériences complexes : entrepreneuriat CF CM 3 sur les trajectoires du leadership !  16 Rémunérations du travail Critères de décision sur le montant d’un salaire 4. Autres facteurs Convention collective applicable au contrat de travail Conditions qui avantagent le salarié vis-à-vis des droits stricts du Code du Travail, qui est en faveur du salariat Les conventions collectives les plus protectrices sont le plus souvent plus anciennes car elles héritent des droits acquis lors de mouvements sociaux Ex: convention collective de la métallurgie > informatique Géographie Région parisienne Autre région Autre pays : expatriation ou contrat de travail local  17 Rémunérations du travail Critères de décision sur le montant d’un salaire 5. Performance individuelle/collective Augmentation : généralement acquise sur le temps long mais surtout liée aux projets réalisés Primes et bonus : Dépendent généralement des évaluations de la performance du collaborateur et de l’équipe Attention ! Les primes peuvent être statutaires mais elles ne comptent pas comme du salaire : Ex: non comptabilisées pour une retraite Attention à des risques concernant l’égalité !  21 Rémunérations du travail Et la Fonction Publique ? Définition Le traitement des fonctionnaires se réfère à la rémunération versée aux agents de la fonction publique pour les services qu'ils rendent à l'État ou aux collectivités territoriales. En France, le traitement des fonctionnaires est soumis à un cadre légal et réglementaire spécifique qui diffère de celui des salariés du secteur privé. Le statut général des fonctionnaires définit les droits et obligations des agents publics ainsi que les règles de leur rémunération Assure l’uniformité et la transparence  22 Rémunérations du travail Et la Fonction Publique ? Principes de la rémunération des fonctionnaires Grille indiciaire détermine le salaire en fonction de la catégorie hiérarchique, du grade, de l’échelon et du corps auquel appartient l’agent. Égalité et non-discrimination À compétence, grade et échelon égaux, les fonctionnaires perçoivent le même traitement de base, indépendamment de leur sexe, origine, âge, etc. Traitement indiciaire de base Traitement indiciaire brut = Indice majoré X Valeur du point d’indice Indemnités et primes Suppléments familiaux de traitement (SFT) Varie en fonction du nombre d'enfants et du traitement indiciaire de l'agent Nouvelle Bonification Indiciaire (NBI) bonification attribuée à certains fonctionnaires exerçant des fonctions particulières (responsabilités supérieures, conditions de travail difficiles) https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/N511  23 Motivation et relation humaine L’école des relations humaines Un renouveau vis-à-vis du management scientifique Dérives du management scientifique => aliénation, mépris de classe Crise de 1929 et dépression des années 1930 Ø Les chefs d’entreprise s’interrogent sur d’autres manières possibles de soutenir la croissance Trouver d’autres moyens d’améliorer la productivité Mary Parker Follett : autrice qui illustre le pivot de l’école classique du management à celle des relations humaines  24 L’école des relations humaines – Elton Mayo Elton Mayo (1880—1949) : fondateur du courant des relations humaines Universitaire australien qui émigre aux États-Unis dans les années 1920 « Tant que le commerce se spécialisera dans des méthodes commerciales qui ne tiennent pas compte de la nature humaine et des motivations sociales, il faudra s'attendre à ce que les grèves et le sabotage soient le lot ordinaire de l'industrie ». Elton Mayo, professeur de gestion industrielle, Harvard Business School, 1920 https://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/04.html  25 L’école des relations humaines – Elton Mayo En 1923, Mayo fait des études dans un département de filature d’une usine de textile où le taux d’absentéisme est particulièrement élevé. Mayo s'intéresse à la fatigue des ouvriers et à la dimension psychologique de ce phénomène. Il se rend compte qu’en introduisant des temps morts de 10 mins à une fréquence régulière, le moral des ouvriers augmente et la productivité du même coup. https://digital.library.unt.edu/ark:/67531/metadc332855/m2 /1/high_res_d/1002717626-Cullen.pdf https://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/06.html#six  26 L’école des relations humaines – Elton Mayo 1924-1927, des enquêtes à l’usine de Hawthorne de la Western Electric cherchent à connaître l’influence de l'éclairage sur la productivité 1927, un groupe expérimental de six femmes travaillant à l’assemblage est constitué pour tester l’effet de plusieurs variables sur la productivité…. l’introduction de périodes de repos, la réduction des heures de travail, des incitations salariales… ØCes expériences montraient que l'amélioration des conditions de travail favorisait l'augmentation de la productivité ØTout comme la perte de ces avantages !  27 L’école des relations humaines – Elton Mayo Quelle est votre interprétation ?  28 L’école des relations humaines – Elton Mayo Elton Mayo et son équipe en avaient déduit que l'instauration de relations sociales informelles et affectives expliquaient ces résultats a priori contradictoires les six individus sont devenus une équipe Visibilité et recognition : chercheurs et superviseurs au plus près des équipes Aller au-delà de la salle d’observation : Mayo et son équipe mettent en place des entretiens qui sont conçus comme étant une partie du process thérapeutique. Connaitre la situation des travailleurs, le sens du travail, sa situation familiale… Il fallait les laisser la place pour parler.  29 L’école des relations humaines – Elton Mayo Une histoire remise en cause… Grosses différences entre le storytelling et ce qui a vraiment été testé La nature des relations avec les ouvrières n’est pas si harmonieuse (2 virées du test car n’étaient pas coopératives !) La taille des échantillons est trop petite… Les motivations salariales avaient quand même un effet Les crainte des ouvrières de perdre leur emploi explique en partie l’augmentation de leur productivité L’expérience avec un groupe de 14 hommes qui ne donne pas les mêmes résultats est à peine mentionné Ø Pourtant, l’école des relations humaines reste fondée sur ce mythe Rouleau, Linda. Théories des organisations: approches classiques, contemporaines et de l'avant-garde. PUQ, 2007, pp. 19-24. https://www.agrh.fr/assets/actes/2013-geoffroy.pdf  30 L’école des relations humaines – Elton Mayo Rouleau, Linda. Théories des organisations: approches classiques, contemporaines et de l'avant-garde. PUQ, 2007, p. 21  31 Motivation et relation humaine Tendances historiques Climat Innovation et Relations Climat progrès humaines économique comportement économique technique favorable organisationnel moins favorable  32 Pause – 15 minutes  33 Motivation et relation humaine L’école des relations humaines a évolué vers l’étude du comportement organisationnel… Qui vise à explorer l’impact des individus, des groupes et des structures sur les comportements des acteurs au sein d’une organisation, en vue d’améliorer l’efficacité de cette dernière. Lewin, Likert, Leavitt, McGregor, Argyris, Herzberg ou encore Vroom font partie des chercheurs qui prolongent les travaux de l’école des relations humaines. Aperçu aujourd’hui - approfondissement au fil de vos études 2023 Pearson France - Comportements organisationnels, 19e édition. Stephen Robbins, Timothy Judge, Véronique Tran. PLANE Jean-Michel. Chapitre 2. Le management des relations humaines. In : Management des organisations - 5e éd. Théories, concepts, performances. Paris, Dunod. Management Sup, p.55-102. URL : https://shs-cairn-info.lama.univ-amu.fr/management-des-organisations--9782100788781-page-55?lang=fr.  34 Herzberg et la théorie bi-factorielle Motivation et représentations Mythes d'Adam et d'Abraham à comprendre comme : Mythe d’Adam : échapper à la souffrance, recherche de tout ce qui va réduire sa souffrance Mythe d’Abraham : lui est l’élu et sa motivation est de réaliser sa destinée, d'accomplir ce pour quoi il a été choisi. Alors, l’être humain au travail recherche : À souffrir le moins possible (fatigue, stress) Mais également à s’épanouir, à se réaliser  35 Herzberg et la théorie bi-factorielle La motivation repose ainsi sur une satisfaction optimale induite par 2 types de facteurs : Les facteurs de satisfaction ou de motivation - psychologiques ou internes : Propres à chacun, très personnels Se réfèrent à l'épanouissement personnel Sont source directe de motivation si tant est que l'individu n'éprouve aucune insatisfaction en parallèle Les facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction au travail - physiologiques ou externes : Propres à tout être humain Touchent les conditions de travail Peuvent influencer l'insatisfaction et le mécontentement. L'absence de ces facteurs - ou leur disparition - ne peut à elle seule engendrer la motivation.  36 Prolongements de la théorie bi-factorielle  37 McGregor et les théories X et Y La théorie X épouse la vision traditionnelle des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses : 1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et l’effort Il fait tout pour l'éviter 2. À cause de l’aversion au travail, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner. 3. L'individu moyen préfère : Être dirigé Fuir les responsabilités Il montre peu d'ambition Il cherche la sécurité avant tout Dans la théorie X, les principes d'organisation traditionnels tournent autour de l’autorité Concept central et moyen indispensable de contrôle et d'influence pour la direction des hommes (carotte et bâton). Ø Cercle vicieux ! PLANE Jean-Michel. Chapitre 2. Le management des relations humaines. In : Management des organisations - 5e éd. Théories, concepts, performances. Paris, Dunod. Management Sup, p.55-102. URL : https://shs-cairn-info.lama.univ- amu.fr/management-des-organisations--9782100788781-page-55?lang=fr.  38 McGregor et les théories X et Y La théorie Y est son inverse (son négatif photo) Se fonde sur d’autre notions prenant en compte les évolutions de la société (participation, responsabilité et motivation) 4 hypothèses : 1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs 2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le meilleur de lui-même Sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction 3. Efficience du dirigeant Fonction de son aptitude à créer un "climat" permettant l'enrichissement et l'épanouissement de chaque individu de l'organisation 4. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les responsabilités. Ø Créer un cercle vertueux ! https://www.youtube.com/watch?v=lLjNXOZ9x2k&ab_channel=Brevitatis  39 Sens au travail Perception qu'un individu a de la valeur, de l'utilité, et de l'importance de son travail. Contribution à un objectif supérieur : sentiment que le travail contribue à quelque chose de plus grand, que ce soit au niveau de l'entreprise, de la société, ou de la communauté. Alignement avec les valeurs personnelles : lorsque les valeurs de l'individu sont en accord avec celles de l'organisation ou avec celles qui sous-tendent les objectifs de leur travail. Accomplissement personnel : épanouissement dans l’apprentissage, le développement de compétences, le fait de relever des défis. Autonomie et maîtrise : ou la fierté de l’artisan qui trouve un sens à son savoir-faire soulignée dès Karl Marx.  40 Les risques : kakistocratie Kakistocratie : un risque du quotidien La promotion par l'incompétence – Isabelle Barth https://www.youtube.com/watch?v=TgqGuw5DpfU  41 Souffrance au travail Expérience négative ou douloureuse vécue par un individu dans le cadre de son travail 3 niveaux : physique, mental/psychologique, émotionnel Le mental et le psychologique peuvent parfois être distingués Charge psychologique : qualitative Charge mentale : quantitative – le cerveau épuise le corps Quelques facteurs (liste non exhaustive) 1. Stress 2. Surcharge de travail (« burn-out »/épuisement professionnel) 3. Sous-charge de travail (« bore-out ») 4. Manque de reconnaissance 5. Conflits interpersonnels 6. Harcèlement moral/sexuel 7. Conditions de travail dégradé 8. Sentiment de déclassement social 9. Absence de sens  42 12% des actifs ! https://www.francetvinfo.fr/sante/psycho-bien-etre/burn-out/infographie-quel-est-le-profil-type-des-personnes-exposees-au-burn- out_573697.html https://empreintehumaine.com/wp-content/uploads/2022/07/BT10-Infographie-1-1.pdf  43 Le burn-out : profils à risque Perfectionnisme Désir incessant de satisfaire à des normes souvent inatteignables, s'impose des attentes irréalistes vis-à-vis de lui-même et de son travail et ont du mal à accepter les petites imperfections et surtout les échecs Hyper engagement Dépasse souvent les attentes de leur employeur et les siennes et a des difficultés à trouver un équilibre entre un dévouement intense et un bien-être personnel Compétition/combat Travaille dans un climat de stress permanent, se caractérise par son agressivité, son autorité et son sens de l'urgence Ultra-responsabilité Se sentent responsables de chaque détail et de chaque tâche et s'efforce de faire en sorte que tout se passe bien, souvent à ses propres dépens Certaines situations conduisent à de l’ultra-responsabilité, acceptée un temps pour pouvoir ensuite être promu Ex : Postes de Direction de site La sensibilité Très à l'écoute des émotions et du stress des autres et grande empathie qui rend vulnérables à l'absorption de sentiments négatifs https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/burn-out-certaines-personnalites-plus-a-risque  44 Le burn-out : profils à risque https://theburnaout.app/ https://www.technologia.fr/wp-content/uploads/2015/01/Fiche-Marketing-Burn-out.pdf  45 Dossier : management, bonheur et souffrance au travail  46 Dossier : management, bonheur et souffrance au travail Wooclap individuel Lire et prendre des notes sur les 4 articles du dossier 30 minutes 1. Le management contre le travail https://www.lecho.be/opinions/general/le-management-contre-le-travail/10556396.html 2. Suicides à France Télécom : l'article à lire pour tout comprendre de cette affaire emblématique de la souffrance au travail https://www.francetvinfo.fr/economie/emploi/carriere/vie-professionnelle/sante-au- travail/suicides-a-france-telecom-l-article-a-lire-pour-comprendre-pourquoi-orange-se- retrouve-devant-la-justice_3423431.html 3. Management : peut-on réconcilier les entreprises et leurs salariés ? https://www.entreprendre.fr/management-peut-on-reconcilier-les-entreprises-et-leurs- salaries/ 4. Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ? https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/detail/article/j-ose-pas- demander-mais-qu-est-ce-qu-une-entreprise-liberee.html  48 Dossier : management, bonheur et souffrance au travail Wooclap individuel Répondre aux 4 questions sur les articles du dossier 30 minutes L1 : Principes du management Merci de votre attention. RDV au prochain CM !