Chapitre 6 - Configurations des Organisations PDF

 Modèle organique / modèle mécaniste  T. Burns & G. M. Stalker (1961) opposent deux archétypes organisationnels : modèle mécaniste et modèle organique. Structure mécaniste Structure organique Tâches globales fragmentées en ensemble de Nécessité d’un sav...

 Modèle organique / modèle mécaniste  T. Burns & G. M. Stalker (1961) opposent deux archétypes organisationnels : modèle mécaniste et modèle organique. Structure mécaniste Structure organique Tâches globales fragmentées en ensemble de Nécessité d’un savoir spécialisé et expérience tâches spécialisées pour accomplir la tâche globale Chaque supérieur coordonne les résultats de Tâches individuelles redéfinies en de ses subordonnées permanence par les interactions entre membres Définition du rôle selon les droits Responsabilisation des individus par rapport obligations et moyens techniques. Ce qui à leur travail. L’individus doit trouver dépasse le cadre n’est pas pris en charge solution au problème. L’engagement se reflète au delà de toute définition technique. 2  Modèle organique / modèle mécaniste Structure mécaniste Structure organique Structure hiérarchique de contrôle, Structure de contrôle, d’autorité et de d’autorité et de communication communication établie en réseau Savoir nécessaire à l’harmonisation des Le savoir technique et commercial sur la différentes tâches est situé à la tête de tâche peut être situé n’importe où dans le l’organisation. réseau. Cet endroit devient le centre de contrôle de l’autorité et de la communication. Tendance aux interactions verticales Tendance aux interactions latérales et sont d’avantage de nature consultative que par imposition de commandement. Instructions du supérieur déterminent les Contenu de la communication est plus tâches et les comportements consultatif Importance des connaissances, expériences Importance des affiliations et expertises et compétences locales reconnues dans le secteur d’activité (i.e externe) Loyauté et obéissance au supérieur sont Engagement vers la tâche est plus important obligatoires que la loyauté et obéissance 3  Modèle organique / modèle mécaniste Structure mécaniste Structure organique Manque de compréhension de la tâche L’exécution de la tâche individuelle s’inscrit individuelle à la tache globale de dans la vision globale de la tache globale. l’organisation. Perte de vue de la finalité de l’action. Haut degré de formalisation Faible degré de formalisation Environnement stable Environnement dynamique 4  Facteurs de contingence  Structure d’une organisation est construite en combinant les 9 paramètres de conception (vus dans le chapitre 5)  Comment choisir chacun de ces paramètres ?  Théorie de contingence (classe de théories) : il n’existe pas de meilleure manière (unique) d’organiser et structurer une entreprise.  La solution satisfaisante dépend de diverses contraintes internes et externes  Facteurs de contingence  Taille  Age  Système technique dans le C.O,  Environnement,  Pouvoir. 5  Facteurs de contingence : Taille  Mintzberg (1982)  « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée.»  « Plus une organisation est grande, plus elle est formalisée » 6  Facteurs de contingence : Taille  Mintzberg (1982)  « Plus l’organisation est de grande taille, plus la taille moyenne de ses unités est grande »  Plus l'organisation est grande moins elle est flexible et plus elle génère des besoins de coordination 7  Facteurs de contingence : Age  Mintzberg (1982)  « Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. »  Avec le temps et l’expérience, l’entreprise met des routines dans ses comportements et règles et procédures de travail.  Dans un environnement instable cette rigidité pose des problèmes pour l’entreprise. 8  Facteurs de contingence : Système technique du C.O  Mintzberg (1982)  Deux dimensions pour définir le système technique  Régulation : « représente l’influence de ce système sur le travail des opérateurs, le degré du contrôle et de la régulation que les instruments exècrent sur ceux qui les utilisent »  Peu de régulation => opérateur détermine son rythme, ses procédures de travail et contrôle son travail  Sophistication : « représente sa complexité, cad la difficulté qu’on a à le comprendre » 9  Facteurs de contingence : Système technique du C.O  Mintzberg (1982)  « Plus le système technique est régulé plus le travail opérationnel est formalisé et plus le centre opérationnel est bureaucratique »  « Plus le système technique est sophistiqué, plus la structure administrative est élaborée ; de façon précise, plus les fonctionnels logistiques sont nombreux et qualifiés, plus s’opère à leur bénéfice une décentralisation sélective et plus l’organisation utilise de mécanismes de liaison pour coordonner le travail » 10  Facteurs de contingence : Système technique du C.O  Mintzberg (1982)  « L’automatisation du centre opérationnel transforme la structure administrative en structure organique»,  L’automatisation du centre opérationnel supprime les conflits sociaux créés par le contrôle des cadres sur les opérationnels.  Travail des analyste pour la standardisation est réduit  Cadres et opérationnels sont remplacés par des fonctionnels plus qualifiés car le système technique est devenu sophistiqué.  Décentraliser la décision 11  Facteurs de contingence : Système technique du C.O  Ces fonctionnels vont eux-mêmes contrôler leur travail.  Les fonctionnels dans la structure administrative (spécialistes) vont communiquer de manière informelle, utiliser des mécanismes de liaison pour la coordination et donc rendre la structure administrative organique.  Réguler une bureaucratie jusqu’à l’automatisation => humaniser la structure de la bureaucratie. 12  Facteurs de contingence : Environnement  Mintzberg (1980)  Dynamisme (incertitude) : du plus stable au plus dynamique.  Complexité : du plus simple au plus complexe.  Diversité des marchés : une organisation peut avoir des marchés des plus intégrés au plus diversifiées.  Hostilité : du plus accueillant au plus hostile. L’hostilité est influencé par la concurrence, gouvernements, disponibilité des ressources, … Hostilité est proche du dynamisme. En général un environnement hostile est dynamique. 13  Facteurs de contingence : Environnement  Mintzberg (1980)  «Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique»  «Plus l’environnement est complexe et plus la structure est décentralisée »  « Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés (divisionnalisation) » 14 Facteurs de contingence : Environnement  « Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa structure de façon temporaire. » « S’il existe des disparités dans l’environnement, l’organisation est conduite à créer des constellations de travaux différenciées et à décentraliser de façon sélective vers ces constellations. » 15  Facteurs de contingence : Pouvoir  Mintzberg  « Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée »  « Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation conduit les organisations à avoir des structures excessivement centralisées »  « Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation » 16  Cinq configurations structurelles d’une organisation H. Mintzberg  Mécanismes de coordination, paramètres de conception et facteurs de contingence se regroupent tous en types ou configurations  Dans chaque configuration un mécanisme de coordination et un type de décentralisation dominent.  L’organisation est tirée dans cinq directions différentes mais une domine qui l’amène dans une configuration donnée Cours 1 17  Cinq configurations structurelles d’une organisation Support logistique SS veut conserver le veulent augmenter la Technostructure pousse contrôle décisions collaboration. Ceci est à la standardisation qui possible : structuration est sa raison d’être en constellation, pouvoir décentralisé de façon sélective Cadres opérationnels poussent à la division en unité CO minimise l’influence de l’encadrement et analystes sur leur travail. Recours à la formation 18 pour améliorer les compétences.  Structure simple (entrepreneuriale)  Force : vers la centralisation  Sommet stratégique.  Mécanisme de coordination : supervision directe  Paramètres de conception : centralisation, structure organique  Facteurs de contingence : jeunesse, petite taille, système technique non sophistiqué, environnement simple et dynamique, peut-être hostile, très fort besoin de pouvoir de la direction.  Technostructure y est inexistante ou peu développée, 19  Structure simple (entrepreneuriale)  Peu de fonctionnels de support logistique  Division du travail y est imprécise.  Différenciation entre les unités est minimale  Ligne hiérarchique est insignifiante. Tout le CO est placé sous la direction d’une seule personne  Peu recours à la planification, à la formation et aux mécanismes de liaison.  Regroupement en unités, souvent réalisé par fonctions. 20  Structure simple (entrepreneuriale)  Encadrement réduit  Décisions importantes sont souvent prise par le DG  Circulation informelle de l’information,  Organisation jeune et de petite taille.  Structure simple permettant une bonne adaptation  Structure idéale dans une situation de crise  Elle est la structure la plus risquée car elle repose sur la santé et la volonté d’un seul individu 21  Structure simple (entrepreneuriale)  Sens de mission : bcp de personnes aiment travailler dans une organisation petite intime dont le leader est souvent charismatique où l’organisation à une évolution rapide.  Généralement : les organisations passent par une structure simple au cours de leurs premières années d’existence.  Beaucoup de petites organisations ont tendance à conserver la structure simple au-delà de cette période. Exemples : Organisation nouvelle, petite, Organisation de crise, PME/PMI 22  Bureaucratie Mécaniste  Force : vers la standardisation  Technostructure  Mécanisme de coordination : standardisation des procédés de travail  Paramètres de conception : formalisation du comportement, spécialisation horizontale et verticale du travail, regroupement en unités souvent par fonction, taille des unités élevée, centralisation verticale, planification de l’action 23  Bureaucratie Mécaniste  Facteurs de contingence : organisation âgée, de grande taille, système technique régulateur, environnement simple et stable, contrôle externe.  Tâches opérationnelles routinières fortement spécialisées.  Procédures très formalisées et standardisées  Communication y est aussi formalisée à tous les niveaux  Prolifération de règles, de régulations et de communication formalisée dans toute l’organisation. 24  Bureaucratie Mécaniste  Sommet hiérarchique décide des stratégies qui sont mises en œuvre par la ligne hiérarchique.  Ligne hiérarchique assure par supervision directe, l’intermédiaire entre la technostructure et le centre opérationnel  C’est la configuration qui met le plus l’accent sur la division (verticale et horizontale) du travail et la différenciation entre les unités.  Différence entre opérationnels et fonctionnels (distinction)  Différence entre les niveaux hiérarchiques  Obsession du contrôle à tous les niveaux 25  Bureaucratie Mécaniste  Seules personnes disposant de pouvoir informel sont les analystes de la technostructure  Quand un ensemble intégré de tâches simples et répétitives doit être réalisé avec précision et constance par des individus, la bureaucratie mécaniste est la structure la plus efficace, et la plus concevable. Exemples:  Entreprise de production de masse, 26  Bureaucratie Professionnelle  Force : vers la professionnalisation  Centre opérationnel  Mécanisme de coordination : standardisation des qualifications  Paramètres de conception : formation, spécialisation horizontale du travail, décentralisation horizontale et verticale.  Facteurs de contingence : environnement complexe et stable, système technique non sophistiqué. 27  Bureaucratie Professionnelle  Professionnels mettent en place les standards grâce à leurs qualifications  Professionnels sont maîtres de leur propre travail (autonome) en relative indépendance de leur ligne hiérarchique, de leurs collègues en ne restant proche que de leur client.  Ils se contrôlent eux même  Ils sont formés pour effectuer des tâches complexes  L’autre partie développée dans l’organisation est la partie des fonctionnels du support logistique qui doivent servir le CO 28  Bureaucratie Professionnelle  Unités sont regroupées par fonction  Professionnel tend à s’identifier plus avec sa profession qu’avec l’organisation où il pratique  Professionnel contrôlent leur propre travail mais cherchent aussi à contrôler collectivement les décisions administratives qui les affectent  Ligne hiérarchique n’est pas développée et est en général représentée par des professionnels. 29  Bureaucratie Professionnelle  Généralement, la bureaucratie professionnel comporte deux structures en parallèle :  Une pour les professionnels qui est démocratique  L’autre pour les fonctionnels du support logistique qui est une bureaucratie mécaniste  Sommet stratégique se contente de donner des grandes lignes dans la stratégie car elle (stratégie) est déterminée individuellement par les professionnels  La technologie et le savoir qu’elle utilise la bureaucratie professionnelle est sophistiqué mais son système technique ne l’est pas. 30  Bureaucratie Professionnelle  Bureaucratie professionnel dépend de la conscience et la compétence des professionnels car il n’y a pas de contrôle ou est très minime.  On retrouve généralement la bureaucratie professionnel dans les systèmes scolaires et le milieu médical.  Exemples : Organisation de service, hôpital, université, Les sociétés d’experts comptables ; Les organismes d’action sociale ; Les sociétés d’engineering. Entreprise artisanale. 31  Structure divisionnalisée  Force : vers la balkanisation  Ligne hiérarchique  Mécanisme de coordination : standardisation des résultats  Paramètres de conception : regroupement des unités sur la base des marchés, système de contrôle de performance, décentralisation verticale limitée.  Facteurs de contingence : marchés diversifiés, organisation âgée, de grande taille, besoin de pouvoir des cadres. 32  Structure divisionnalisée  Une organisation mature atteint une grande taille qui l’amène à s’intéresser à plusieurs marchés  Regroupement en unités sur la base des marchés au sommet de la ligne hiérarchique.  Chaque division s’intéresse à un marché donnée (produit, gamme de produit, …)  Chaque division est autonome dans son fonctionnement interne et prise de décisions, cependant la DG contrôle les résultats de ses décisions (contrôle de performances). 33  Structure divisionnalisée  Le responsable de la division applique les directives stratégique de la DG, mais peut déterminer la stratégie de son marché  Décentralisation verticale limitée => décisions opérationnelles sont très décentralisées au niveau de chaque division alors que les décisions stratégiques sont relativement centralisées.  Environnement dynamique mais pour chaque unité l’environnement est stable.  Chaque division fonctionne en bureaucratie mécaniste si l’environnement est simple 34  Structure divisionnalisée  Duplication des fonctions opérationnels entre les divisions minimise l’interdépendance entre elles. Chacune est libérée de la condition de coordonner son activité avec les autres.  Cette configuration est idéale quand une entreprise met en place plusieurs chaine de production disjointes et veut diversifier son marché  Cette structure est très présente dans l’industrie, conséquence de fusion-acquisition.   Exemples : multinationales 35  Adhocratie (innovatrice)  Force : vers la collaboration  Fonctions de support  Mécanisme de coordination : ajustement mutuel  Paramètres de conception : mécanismes de liaison, structure organique, décentralisation sélective, spécialisation horizontale du travail, formation, regroupement des unités sur la base des fonctions et marchés.  Facteurs de contingence : environnement complexe, dynamique, organisation jeune, système technique sophistiqué et souvent automatisé. 36  Adhocratie (innovatrice)  Regroupe des experts en unités fonctionnelles, pour la gestion du personnel.  Regroupe aussi divers spécialistes en petites unités (groupes de projets) pour la réalisation du travail, fonctionnant sans heurt dans un domaine d’innovation fortement sophistiqué.  => tend à utiliser à la fois le regroupement par fonction et par projet, donc une structure matricielle  Utilisation importante de mécanisme de liaison pour encourager l’ajustement mutuel, à l’intérieur des équipes et entre les équipes.  Décentralisation sélective vers ces équipes et à l’intérieur d’eux => 37 décentralisation horizontale et verticale.  Adhocratie (innovatrice)  Ne doit pas s’appuyer sur les qualifications standardisées de ses experts pour la coordination de ses activités, sinon elle ne va pas innover.  Personne ne monopolise le pouvoir d’innover, et le vrai pouvoir ne réside pas dans le fait d’être responsable d’une équipe mais dans le fait d’être considéré comme un expert de premier plan dans son domaine.  C’est la configuration qui respecte le moins les principes classiques de gestion, en particulier l’unité de commandement.  Spécialisation horizontale poussée basée sur la formation.  La stratégie n’est clairement localisée ni au sommet stratégique ni 38 ailleurs  Adhocratie (innovatrice)  Sommet stratégique passe un temps considérable à traiter les différends qui apparaissent dans ces structures fluides  Role important du SS est d’assurer la liaison avec l’environnement externe  L’autonomie est forte, justifiée par la qualification élevée des spécialistes  L’environnement est complexe et dynamique.  Exemple :  Laboratoire de recherche.  Structure des entreprises industrielles plutôt jeunes adaptée à un 39 environnement complexe et dynamique.  Configuration structurelles : Synthèse Configuration Mécanisme de Partie clef de Type de décentralisation structurelle coordination l’organisation Centralisation horizontale Structure simple Supervision directe Sommet stratégique et verticale Décentralisation Bureaucratie Standardisation de Technostructure horizontale et verticale mécaniste procédés de travail limitée Bureaucratie Standardisation des Décentralisation verticale Centre opérationnel professionnelle qualifications et horizontale Standardisation des Décentralisation verticale Forme divisionnalisée Ligne hiérarchique produits (résultats) limitée Adhocratie Fonctions de support Ajustement mutuel Décentralisation sélective (innovatrice) logistique 40  L’organisation politisée La politique comme mode de coordination Chaque membre essaye d’imposer son point de vue en utilisant le pouvoir dont il dispose, et le jeu de réseaux. Non existence de hiérarchie spécifique Exemple : Assemblé Nationale 41  L’organisation missionnaire L’élément clé est l’idéologie, Les membres de l’organisation agissent ensemble selon cette idéologie, croyance, culture, … La structure est très informelle La coordination se pratique par identification au leader Exemple : Monaster 42  Configurations hybrides  Réalité : les organisations sont hybrides, peu d’organisation correspondent à une seule configuration.  Deux motivations entraine une organisation hybride :  Phase de transition : passage d’une configuration à une autre.  Volonté de combiner les meilleurs éléments de plusieurs configurations  Résultats : 43  Configurations hybrides 1. Dysfonctionnement dans l’organisation. Exemple : Organisation donnant autonomie aux cadres, puis à recours aussitôt à la supervision directe 2. Combinaison parfaite entre les configurations. Exemple: Un Journal : Le service de rédaction est une bureaucratie professionnelle par contre l’impression est une bureaucratie mécaniste. 44 Nouvelles formes d’organisation 45 Nouvelles formes d’organisation du travail Motivations :  Remplacement des structures hiérarchiques par des organisation plus flexibles (collaboratifs), mieux gérer la concurrence.  Responsabilisation et augmentation de l’autonomie des collaborateurs. Le développement des TIC l’a avantagé et augmenté la productivité des salariés.  Profit n’est pas le seul but. Servir des causes nobles (développement durable, économie d’énergie, écologie, …), pour se faire apprécier par les clients et les collaborateurs. 46 Nouvelles formes d’organisation du travail  Sociocratie : G. Endenburg 1970. Mode de gouvernance partagée  Partage de pouvoir entre les différents acteurs.  Peut être implantée sans changer la structure formelle  Accroissement dans l’innovation et la productivité, réagir aux imprévus du marché.  Dynamise la structure de prise de décision  Repose sur le principe d’objection ou de proposition, permettant à tout le monde de donner son avis 47 Nouvelles formes d’organisation du travail 4 principes :  Cercles : structure de prise de décision constituée de cercles. Tous les cercles sont connectés entre eux et tous les membres appartiennent à au moins un cercle  Groupe de personnes ayant une mission commune.  Exemple : conseil d’administration, équipe de direction, service….  Possède un but, articulé avec le but des cercles auxquels il est relié  Organise son fonctionnement comme sous-système de l’organisation.  Responsable de l’ingénierie de ses processus de travail (définir objectifs, activités, mesure des résultats, système d’information, …). 48 Nouvelles formes d’organisation du travail 4 principes :  Consentement : Une décision est prise par consentement, sans aucune objection majeure ou argumentée. Un seul membre avec des objections raisonnables peut opposer une décision  Double lien : Cercle est relié au cercle de niveau supérieur par deux personnes. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle du niveau supérieur. Ils sont membres du cercle de niveau supérieur.  Election des personnes : Choix d’une personne pour une fonction ou une tache, se fait par une discussion ouverte du cercle, et aboutit à une nomination par consentement. 49 Nouvelles formes d’organisation du travail  Holacratie : B. Robertson, président d’une entreprise américaine de logiciels, 2001.  Système de management horizontal  Holacratie permet une adaptation au changement rapide  Objectif : mieux valoriser les compétences, rendre l’organisation plus transparente, accroître la motivation des travailleurs..  L’organisation holacratique définit sa raison d’être, but fondamental, principes qui l’animent, auxquelles devront adhérer les collaborateurs  Collaborateur : En moyenne, il endosse quatre rôles (pas de fonctions), évolutifs en fonction des besoins. Il n'encadre personne et 50 n'est encadré par personne. Nouvelles formes d’organisation du travail  Collaborateurs : ils se structurent en cercles. Ils peuvent appartenir à plusieurs cercles en même temps.  Cercle : il a un rôle, décomposé en plusieurs rôles définis par les rôles des collaborateurs membres du cercle. Il définit plusieurs redevabilités, qui désignent des activités que le rôle va permettre de les mettre en œuvre  Réunion de gouvernance : chaque collaborateur peut s’exprimer et proposer. Il a sa voix et toutes les voix sont égales.  Constitution : référence de l’organisation, définition des rôles, des responsabilités, de l’autorité, des cercles, … 51 Nouvelles formes d’organisation du travail  Entreprise Libérée : I. Getz en 2009. Ce n’est pas un modèle mais une philosophie fondée sur la confiance en l’humain et la suppression des contrôles.  I. Getz et B. M. Carney ont présenté des pratiques et des concepts, dans l'ouvrage « Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises » 2012.  Postulat de base : climat de confiance et de reconnaissance des collaborateurs  3 principes fondamentaux : auto-direction, auto-organisation et auto-contrôle 52 Nouvelles formes d’organisation du travail  Très apprécié par les générations Y(80-95) & Z(après 95).  Apports :  Salariés plus performants : grâce à l’amélioration de la motivation, l’implication des salariés  Collectif plus affirmé : mettre en avant le travail collaboratif.  Organisation plus agile : la structure n’est pas rigide car elle peut s’adapter aux changements de l’environnement  Entreprise plus innovante : la libération laisse s'exprimer la créativité des employés. 53 Nouvelles formes d’organisation du travail  Organisation Opale : M. Laloux 2014. Il a créé un mouvement planétaire de réflexion et d’échanges. 3 principes :  Raison d’être évolutive de l’organisation :  L’organisation doit avoir une vision clair de son but dans son monde  L’organisation doit comprendre, accepter et apprendre pour mieux vivre dans son environnement  Existence d’une conscience collective (employés) concernant cette raison d’être.  Plénitude :  L’employé expose seulement ses forces au boulot (détermination, rationalisation, …), élimine le coté émotionnel.  L’employé doit abandonner le masque social du stade conformiste, pour être lui-même au travail. 54 Nouvelles formes d’organisation du travail  Spontanéité et sensibilité renforcent le sentiment d’appartenance des membres à l’organisation et les liens entre les membres de l’équipe.  Diversité de qualités, une richesse dont l’organisation pourra exploiter  Autogouvernance :  Pouvoir décisionnel opérationnel est offert au centre opérationnel  Ligne hiérarchique est réduite pour rapprocher les décideurs du CO  Les décideurs établissent l’orientation stratégique globale de l’entreprise. 55 Nouvelles formes d’organisation du travail  Décision :  Prise par l’individu ou un groupe, elle doit être alignée avec la raison d’être de l’organisation.  Chaque personne doit prendre avis des personnes compétentes pour prendre les bonnes décisions, sinon elle se verra régulée par un collectif à cause de ses excès. 56