Management d'équipe - Chapitre 2 - PDF

Mona GHRAB Introduction Pour le succès d’une entreprise, un projet, il est primordial que les choses soient claires et le climat de travail sain et serein. Apprendre Concepts et outils et/ou "sur le tas" méthodes...

Mona GHRAB Introduction Pour le succès d’une entreprise, un projet, il est primordial que les choses soient claires et le climat de travail sain et serein. Apprendre Concepts et outils et/ou "sur le tas" méthodes Mona GHRAB 2  LE MANAGER Rôles Missions Mona GHRAB 3  Faire le lien Faire que les objectifs soient atteints Les rôles Partager une vision élargie premiers Donner du sens aux différentes missions Faire progresser l'équipe Mona GHRAB 4 Les clés pour un management d'équipe efficace Organiser Gestion des Communiquer conflits Savoir dire non Cadrer Inspirer Motiver Souder Valoriser l’équipe Être vrai Mona GHRAB 5 La gestion du temps Mona GHRAB 6  Activité 1 : Auto-évaluation Objectif : Découvrir vos compétences en gestion de temps Consigne : Deux minutes pour répondre au questionnaire individuellement Mona GHRAB 7  « Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent rarement important ». ➜ Ce qui est urgent requiert une attention immédiate et ne pas l’exécuter a souvent des conséquences directes. ➜ Ce qui est important fait référence aux tâches qui permettent de créer de la valeur ajoutée et de réaliser un objectif. Dwight David Eisenhower un militaire et homme d'État “Les plans ne sont rien ; c’est la planification qui américain membre du Parti compte.” républicain, 34ᵉ président des États-Unis pour deux mandats, du 20 janvier 1953 au 20 janvier organiser et planifier 1961 Mona GHRAB 8 La matrice d'Eisenhower est un outil d'analyse qui permet de classer les tâches à faire en fonction de leur urgence ainsi que de leur importance Mona GHRAB 9  Sources de perte de temps ▲ L’incapacité de distinguer entre les tâches importantes et celles qui le sont moins ▲ L’incapacité de dire non aux autres ▲ L’incapacité de planifier correctement ▲ L’incapacité de gérer les interruptions ▲ L’incapacité de de confier des tâches aux autres ▲ L’incapacité de gérer le temps des réunions qui prennent de plus en plus de temps ▲ L’Incapacité de repérer et gérer les gens qui vous font perdre du temps. ▲.... Mona GHRAB 10  Gestion du temps : Astuces Utiliser une To-do-list Si un e-mail peut faire le travail, contentez-vous de l’envoyer Pour les réunions de travail, essayer de les tenir à l’extérieur de votre bureau Mener une vie équilibrée Mona GHRAB 11 Gestion du temps : Astuces Sectionner les longues tâches en tranches : Séquençage ▪ Divisez votre projet en petites tâches ▪ Dressez la liste de vos tâches ▪ Priorisez vos tâches ▪ Prenez des décisions sur la base de séquence ▪ Planifiez vos tâches les plus importantes ▪ Planifiez les tâches restantes ▪ Evitez de programmer chaque minute de la journée. ▪ Respectez le programme ▪ Barrez les tâches dès qu’elles sont exécutées ▪ Listez les tâches importantes à faire le lendemain. Mona GHRAB 12 Les symptômes du stress Mona GHRAB 13  a i s M Mona GHRAB 14 Mona GHRAB 15 La démarche rationnelle de prise de décision Salem Quel démarche rationnelle de prise de décision devrais-je adopter pour acheter une veste ? La démarche rationnelle de prise de décision Identification du problème 1 Identification des critères de décision 2 Le développement d’alternatives 3 Comparaison des alternatives en se basant sur les critères de décision 4 La sélection d’une alternative 5  Pour l’exemple précédent Identification du Achat d’une veste problème Identification des La marque, La qualité, Le prix critères de décision Et Le modèle & la couleur Le développement d’alternatives Salem trouve 15 vestes Marque Qualité Prix Design/ Total Couleur Veste 1 4 3 2 3 12 Comparaison des alternatives en se Veste 2 3 2 2 4 11 basant sur les critères de décision Veste 3 3 4 3 3 13 La sélection d’une …… Veste n°14 alternative 3 Veste 14 4 4 2 4 14 Que pensez vous de ce processus ? Veste 15 2 1 4 2 9 Est-il un bon moyen de prise de décision? La démarche rationnelle de prise de décision 1. La démarche semble logique mais n’est pas évidente à appliquer sur terrain 2. Hypothèses irréalistes Les gens sont parfaitement rationnels >>> Ils ne le sont pas Le problème est clair >>> Souvent faux Les alternatives sont connues >>> Souvent faux Les préférences sont connues >>> Souvent faux Aucune restrictions sur le temps et l’argent >>> Pas vrai Les preneurs de décisions choisissent la solution qui leur donne le meilleur rendement >>> Pas souvent le cas La démarche rationnelle de prise de décision 3. Il y a d’autres biais qui peuvent jouer un rôle important durant le processus de prise de décision Biais d’ancrage et de l’ajustement : Processus qui, à défaut d’information sur une action ou un objet, repose sur l’utilisation d’une action ou d’un événement similaire comme point d’ancrage pour parvenir à un jugement. Biais de disponibilité : Le biais de disponibilité signifie une surutilisation de l’information disponible lors des prises de décisions.  ❖La technique de brainstorming ❖La technique de questionnement (QQOQCCP) ❖La carte cognitive (Mind Mapping) ❖La technique des six chapeaux Technique de créativité Mona GHRAB 21 BRAINSTORMING M. GHRAB 22 Brainstorming : Objectif Faire un état des lieux, décrire un problème, imaginer des solutions Consiste à produire le maximum d’idées pour en sortir la ou les meilleures Réfléchir M. GHRAB 23 BRAINSTORMING : Démarche Etape1 : définir le thème Etape 2 : laisser le groupe de réflexion et le but à réfléchir atteindre Etape 3 : émettez les idées Etape 4 : dépouillement à tour de rôle, les inscrire (seulement à la fin) sur papier Etape de relance : relancer si nécessaire un deuxième remue-méninges Mona GHRAB 24  Il faut prendre le temps de réaliser une véritable séance de créativité en créant un climat détendu et stimulant Conseils M. GHRAB 25 La méthode du QQOQCP et QQOQCCP M. GHRAB 26  Le QQOQCP est un moyen mnémotechnique de repérage d'éléments. Il permet d'analyser une situation, comprendre un document, organiser un projet Il est basé sur un questionnement ouvert qui permet de recueillir des données Une autre composante a été rajouté « C : Combien » pour devenir le QQOQCCP M. GHRAB 27  Q : Quoi P : pourquoi Q : Qui et pour quoi C : Combien O : Où C : Comment Q : Quand M. GHRAB 28  Q : qui ? Qui? les acteurs Qui est concerné, impliqué? Qui est l'opérateur? Qui est partenaire? Qui est bénéficiaire, victime? Exemple de données : nom, âge, capacités … M. GHRAB 29  Q : Quoi ? Quoi? le sujet De quoi s'agit-il? Vers quoi ça mène? Quel est le risque? Quelle est la conséquence? => problème, tâche … M. GHRAB 30  O : Où ? Où? la localisation Où se déroule l'action? Dans quelle institution? En quels lieux? Sur quel appareil ou mobilier? => structure, lieu, poste … M. GHRAB 31  Q : Quand ? Quand les temps Quelle est la date, l'heure? Quelle est la période? Quelle est fréquence? Quelle est la durée? => mois, jour, heure, durée … M. GHRAB 32  C : Comment ? Comment la méthode Comment ça se produit? Comment on s'organise? Comment Quelles sont les contraintes? => organisation, protocole … M. GHRAB 33  C : combien ? Combien Quantités, budget Quelle quantité? Quelles valeurs A quelle dose? … M. GHRAB 34  P : pourquoi et pour quoi Pourquoi les causes Comment l'expliquer? Quelle en est l'origine? Quelle en est la raison? Quel est l'élément déclencheur => principe, phénomène … M. GHRAB 35  P : POURQUOI ET POUR QUOI Pour quoi Les objectifs  Dans quel but?  Quelle est la finalité?  Pour satisfaire quel besoin?  Pour répondre à quelle demande  => intérêt, objectifs à atteindre … M. GHRAB 36 Le Mind mapping ou carte heuristique M. GHRAB 37  Définition Une carte heuristique (mind mapping en anglais), également appelée carte des idées, carte conceptuelle, schéma de pensée, carte mentale, arbre à idées, est un diagramme qui représente les connexions de sens entre différentes idées, les liens hiérarchiques entre différents concepts. Il s'agit d'une représentation arborescente basée sur les principes de l'organigramme. M. GHRAB 38 Méthode générique 1. On part d'un sujet ou concept central (par groupe ou individuellement) 2. Au brouillon, on décline d'abord le concept par une liste de mots-clés, d'idées qui surgissent spontanément. Ces idées constituent les premières branches de la carte. 3. Ensuite, on va partir de ces branches pour les développer et étendre la carte à la manière d'un arbre. M. GHRAB 39  On pourra à tout moment réorganiser la carte, associer des branches entre-elles, supprimer ou ajouter de nouvelles entrées. Des dessins, couleurs permettront de hiérarchiser, mettre en valeur les différents éléments. Une carte n'est jamais vraiment définitive, ni vraiment terminée. M. GHRAB 40 M. GHRAB 41 Les six chapeaux de la réflexion de de Bono M. GHRAB 42 Les six chapeaux : définition Edward de Bono est un psychologue né à Malte en 1933. Il a mis au point sa méthode à partir d’une observation des différentes manières de réagir face à une situation problématique. ❖ Le Pragmatique ❖ Le Créatif ❖ Le Négatif ❖ Le Positif ❖ L’Emotif M. GHRAB 43  La deuxième observation de De Bono est là : si ces différents modes de pensée sont naturels – et nécessaires –, leur coexistence n’est pas productive. De Bono parle de chaos, de lutte des ego et d’argumentations. Dès lors, la méthode imaginée par de Bono est très simple : plutôt que de penser de ces différentes manières en même temps, dissocions-les. Il a donc inventé la « pensée dissociée », où tout le monde sera invité à réfléchir de la même manière au même moment M. GHRAB 44  Les six chapeaux : Démarche La pensée en chapeau bleu je donne la parole à La pensée en chapeau blanc les faits sont les suivants La pensée en chapeau rouge voici mon sentiment sur la question La pensée en chapeau noir oui... mais La pensée en chapeau jaune je juge de façon optimiste que... La pensée en chapeau vert j'imagine M. GHRAB 45 Mona GHRAB 46 « Dans tout conflit, aucune solution n’est possible si chacun des adversaires est incapable de prendre sérieusement en considération le point de vue de l’autre. » Bruno Bettelheim (1903-1990) Mona GHRAB 47 Le travail quotidien des gens au sein d’une organisation repose essentiellement sur les communications interpersonnelles. Dans un milieu où la communication est franche et bien établie, l’information circule librement, il y a donc moins de conflits. Les expériences passées, l’implicite et le non-dit peuvent entretenir des différends Les conflits demeurent une source de stress importante à ne pas négliger ainsi qu’une source de démotivation la gestion des conflits exige une qualité de présence et d’écoute dans la communication Mona GHRAB 48 Les types de conflit Le conflit de fond Désaccord fondamental sur les objectifs à poursuivre ou sur les moyens d’y parvenir. Si de tels conflits quotidiens ne sont pas bien résolus, ils peuvent dégénérer en un conflit de type émotionnel. Le conflit émotionnel Problèmes relationnels qui se manifestent par différents sentiments. On entend couramment l’expression « conflit de personnalités », qui décrit également un dérivé du conflit émotionnel. Un nouveau conflit : travail-famille Le conflit travail-famille oppose les attentes auxquelles doit répondre un individu à l’extérieur de son organisation aux attentes de cette organisation. Exemple conflits d’horaire, une surcharge de rôle, une difficulté d’adaptation, etc. Mona GHRAB 49 Les phases d’un conflit Mona GHRAB 50 Les raisons sous-jacentes aux conflits Le conflit vertical Le conflit horizontal Le conflit de rôles Interdépendance dans la chaîne de travail ou de production L’insuffisance des ressources Asymétrie de pouvoir ou asymétrie de valeurs Mona GHRAB 51 Les 5 stratégies de gestion directe des conflits Avant d’aborder les stratégies, il convient de définir deux concepts qui influencent ces stratégies : Le degré de coopération se rapporte à la volonté de chacune des parties de satisfaire la partie adverse. Le degré d’affirmation de soi se rapporte à la volonté de chacune des parties de faire triompher ses propres intérêts. Ainsi, selon les degrés de coopération et d’affirmation de soi, il peut être plus facile de cibler la stratégie qui convient le mieux. Mona GHRAB 52 L’accommodation (degré de coopération élevé et degré d’affirmation de soi faible) Céder à la partie adverse. Aplanir des divergences pour maintenir une harmonie plus superficielle. L’évitement (degré de coopération faible et degré d’affirmation faible) Minimiser les divergences. Éluder le problème. Se dérober ou montrer une neutralité inébranlable. La résolution de problèmes (degré de coopération élevé et degré d’affirmation de soi élevé) Chercher la satisfaction mutuelle en s’attaquant de front aux causes du conflit. Cerner le problème et trouver une solution où toutes les parties trouvent leur compte. Mona GHRAB 53 L’affrontement ou contrainte (degré de coopération faible et degré d’affirmation de soi élevé) S’opposer activement aux volontés de la partie adverse. Tenter de dominer le jeu dans une relation gagnant/perdant ou imposer, par voie d’autorité, la solution qu’on privilégie. Le compromis (degré de coopération moyen et degré d’affirmation moyen) Veiller à ce que chacun obtienne partiellement satisfaction. Chercher des solutions acceptables plutôt qu’optimales, ce qui fait en sorte qu’aucune des parties n’est perdante ni entièrement satisfaite. Mona GHRAB 54  Comment les choisir ? Quand recourir à telle ou telle stratégie? Si on a le temps et l’argent, et qu’on souhaite éliminer les causes sous-jacentes du conflit, on peut privilégier la résolution de problèmes. Dans le cas de problèmes mineurs ou lorsque des questions plus urgentes mobilisent l’attention, que l’on désire calmer le jeu et donner le temps aux parties de réfléchir… alors l’évitement temporaire du sujet peut être à privilégier. Dans un contexte d’intervention rapide et décisive et de mesure impopulaire, la contrainte peut être utilisée. Lorsque l’enjeu est très important pour l’autre partie et que l’on désire créer un contexte favorable pour des négociations ultérieures, l’accommodation pourrait être utilisée dans l’optique d’entretenir de meilleures relations. Lorsqu’on a besoin d’une solution rapide et d’un accord temporaire sur des questions épineuses et complexes, le compromis s’avère alors un choix judicieux. Évidemment, quelle que soit la stratégie, une tierce partie (ressources humaines, ressource externe) peut aider à régler un conflit par des types d’intervention comme la négociation, la médiation ou la rencontre de facilitation. Mona GHRAB 55 Les clés d’une communication authentique réussie Accorder autant de valeur à autrui qu’à soi-même La colère et l’agressivité sont souvent la manifestation d’un besoin sous-jacent : besoin de reconnaissance, besoin de respect Les attitudes axées sur l’empathie, l’écoute active et les besoins des deux interlocuteurs Établir des règles de communication afin de favoriser un climat harmonieux Fixer son attention sur les faits (événements, dates, témoins, etc.) Déterminer et exprimer ses sentiments Assumer la responsabilité de ses émotions, de ses pensées et actions Respecter un rythme dans l’échange Formuler le problème adéquatement Demeurer ouvert malgré des messages négatifs Manifester de l’empathie, de la disponibilité et de la présence Mona GHRAB 56 Conclusion Le conflit peut se présenter dans toute organisation qui oppose minimalement deux parties (individus ou groupes). Sa présence n’est pas un problème en soi, mais son ignorance totale, oui. Le déséquilibre provoqué par le conflit est source de changement éventuel s’il est géré adéquatement. Après chaque crise revient habituellement un nouvel équilibre. Le conflit peut être traité différemment selon ses causes et son type. Il n’y a pas qu’une seule façon de l’aborder. La communication facilitante demeure une compétence interpersonnelle essentielle pour un gestionnaire dans la gestion des conflits au travail. Mona GHRAB 57