Support de cours Organisation - Ressources Humaines PDF

Bibliographie Organisation – Ressources humaines Lean management, Dunod Barbara Lyonnet Barbara Lyonnet...

Bibliographie Organisation – Ressources humaines Lean management, Dunod Barbara Lyonnet Barbara Lyonnet [email protected] Théorie des organisations, Pearson P. Rozario, Y. Pesqueux 1 2 1.1 La production de masse – concepts et Plan méthodes Chapitre 1. Les grandes évolutions organisationnelles  La production de masse : principaux concepts et méthodes  La production au plus juste : principaux concepts et méthodes Le taylorisme  Excellence opérationnelle 1 Les évolutions organisationnelles Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) Chapitre 2. Les ressources humaines  Performance de la fonction RH – théorie des organisations  Etude et analyse des postes en entreprise Organisation Scientifique du travail  Le recrutement et la sélection du personnel  Méthodes d’exécution du travail étudiées et enseignées par des  L’orientation et la formation observateurs différents des exécutants  Motivations et implications  chronométrage des tâches  Performance en gestion des ressources humaines  La décomposition du travail en tâches élémentaires, simples et répétitives Chapitre 3. Principes et méthodes organisationnelles  Elimination du temps inutile  Management et analyse stratégique des organisations Division du travail autant verticale qu’horizontale :  Management socio-économique  Séparation sociale entre les ingénieurs « cols blancs » et les ouvriers « cols bleus » 3 1  1.1 La production de masse – concepts et 1.1 La production de masse – concepts et méthodes méthodes Le fordisme Le fordisme 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles organisationnelles 1911  Ford modèle T Un ingénieur et un entrepreneur. Une méthode de production inspirée du taylorisme qui repose sur les principes suivants :  Travail à la chaîne Naissance de la Ford 1863-1947   Division du travail et parcellisation des tâches Standardisation des produits Motor Company. 1903  Organisation en ligne/ chaîne de montage  La standardisation  Politique salariale (augmentation du salaire 5 des ouvriers) 6 1.1 La production de masse – concepts et 1.1 La production de masse – concepts et méthodes méthodes La standardisation Travail à la chaîne La standardisation des pièces : 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles organisationnelles réduction des coûts et économie d’échelle 1914 Mes clients sont libres de choisir la couleur de leur Henri Ford introduit la chaine de voiture à condition qu'ils la montage dans son usine. veuillent noire. 2  1.1 La production de masse – concepts et 1.2 Avantages et limites associés au méthodes taylorisme et fordisme La politique salariale 1 Les évolutions 1 Les évolutions La fixation du salaire de la journée de huit heures organisationnelles organisationnelles à 5 dollars fut une des plus belles économies » Avantages et inconvénients du taylorisme et fordisme ?  Augmentation du pouvoir d’achat 10 1.2 Avantages et limites associés au 1.3 La production au plus juste – concepts taylorisme et fordisme et méthodes Avantages  La réduction des coûts 1 Les évolutions  L’augmentation de la productivité 1 Les évolutions Elimination des organisationnelles  La spécialisation des ouvriers organisationnelles gaspillages  Augmentation de la rémunération 6 concepts Lean communs Limites Juste à Qualité  Tâches de plus en plus simplifiées, répétitives et temps optimale monotones, deshumanisation Amélioration continue  Une gestion tardive des défauts  Un absentéisme important  Un « turnover » élevé Management  Des conflits fréquents entre exécutant et encadrant Management des visuel  Des accidents de travail hommes 11 12 3  1.3 La production au plus juste – concepts 1.3 La production au plus juste – concepts et méthodes et méthodes Gaspillage Management des hommes 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles  Considération mutuelle des organisationnelles Le gaspillage désigne toute équipes comme client activité ou opération inutile ou de trop.  Grande mobilité du personnel Il s’agit des activités  Polyvalence n’apportant de valeur ajoutée pour le client final. « Lorsque la nage est confuse la progression du bateau est compromise » L’esprit Toyota  Réunion d’équipe  résolution de problème en groupe 13 14 1.3 La production au plus juste – concepts 1.4 La production au plus juste et méthodes Mise en application - compréhension Définitions des 8 catégories de gaspillages Elimination des gaspillages : 8 types 1 Les évolutions 1 Les évolutions 1. Surproduction : fabrication d'articles non commandés entraînant des coûts organisationnelles organisationnelles de stockage 1. Surproduction 2. Temps d’attentes : attente d’une pièce, produits finis, encours, outils… 2. Temps d’attentes 3. Transports et manutentions inutiles : transport des encours sur de longues 3. Transports et manutentions inutiles distances inutiles, manutention des matières, pièces, produits finis entre les 4. Stocks excédentaires points de stockage ou les processus 5. Usinages inutiles ou mal faits 4. Stocks excédentaires : matières premières, produits finis, encours excédentaires induisant une obsolescence des produits, un 6. Retouches et défauts endommagement des articles, des retards et des coûts de transport et de 7. Gestes inutiles stockage 8. Créativité inexploitée (Jeffrey Liker) Gestes inutiles 15 16 4  1.4 La production au plus juste 1.3 La production au plus juste – concepts Mise en application - compréhension et méthodes Définitions des 8 catégories de gaspillages Elimination des gaspillages 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles organisationnelles 5. Usinages inutiles ou mal faits : actions inutilement nombreuses, mal exécutées à Méthode 5 S cause d'outils et de produits mal conçus entraînant des gestes inutiles et des Seiri Éliminer / se débarrasser défauts Seiton Ranger Seiso Nettoyer / Inspecter 6. Retouches et défauts : fabrication de pièces défectueuses ou corrections Seiketsu Standardiser induisant des manutentions, temps et efforts inutiles) Shitsuke Respecter / faire respecter / Progresser 7. Gestes inutiles : tous les gestes inutiles : chercher, attraper, empiler des pièces, des outils, marcher Avantages liés au 5S Image de qualité et d’efficacité 8. Créativité inexploitée : perdre du temps, des idées, des compétences, des 5S préalable aux projets d'amélioration Réduction des gaspillages possibilités d’améliorer et d’apprendre en n’écoutant pas les employés Amélioration de l’organisation Amélioration de la motivation Éviter les défauts Prévention des erreurs 17 18 1.3 La production au plus juste – concepts 1.3 La production au plus juste – concepts et méthodes et méthodes Elimination des gaspillages Juste à temps 1 Les évolutions organisationnelles 1 Les évolutions organisationnelles Supermarché: parfaite illustration du juste à temps « Les consommateurs se rendent au supermarché pour acheter ce dont ils ont Opérations à valeur ajoutée Gaspillage besoin, au moment où ils en ont besoin» Usinage Attente due à une panne Fermeture d‘une presse Double manipulation Fabriquer le produit Injection lors d‘un moulage Stockage en quantité juste nécessaire Emballage sur une machine Aller retours inutiles au moment voulu et disponible à l’endroit voulu Le client est d‘accord pour payer ces A éliminer actions 19 20 5  1.3 La production au plus juste – concepts 1.3 La production au plus juste – concepts et méthodes et méthodes Juste à temps – méthode SMED Qualité optimale : méthodes de résolution de problèmes 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles Single Minute Exchange Die (Shingo S. 1970) S. Shingo organisationnelles 1 Aller voir sur le terrain ce qui se passe Concept: 2 Analyser la situation Réduire les temps de changement de série Exemple fondateur 3 Utiliser le flux pièce à pièce et le système andon pour visualiser les Le changement des outils d’une presse de 1000 T passe de 4h à 3 problèmes minutes au Japon (1970) 4 Utiliser le « 5 pourquoi » Application en Europe 21 22 1.3 La production au plus juste – concepts 1.3 La production au plus juste – concepts et méthodes et méthodes Qualité optimale : méthodes de résolution de problèmes Qualité optimale : méthodes de résolution de problèmes 1 Les évolutions organisationnelles Le flux pièce à pièce 1 Les évolutions organisationnelles Le flux pièce à pièce Le flux pièce à pièce consiste à réaliser une production par lot d’une Temps de travail effectif par jour Takt time = seule unité. Demande du client par jour Temps de production La cadence de production est déterminée à l’aide d’un régulateur Takt time = appelé takt time. Takt est un mot allemand qui signifie rythme ou Quantité demandée compteur. Il permet de synchroniser le rythme de la production sur Exemple : celui des ventes. Le calcul du takt time est réalisé de la façon suivante : Soit une ligne de production travaillant en 2 équipes à raison de 7 heures par jour. Le temps d’ouverture de la ligne est de 2*7*60 min = 840 minutes ou 50 400 s. La demande de la clientèle est de 4200 pièces par jour. Temps de travail effectif par jour Takt time = Demande du client par jour TT = ? 23 24 6  1.3 La production au plus juste – concepts 1.3 La production au plus juste – concepts et méthodes et méthodes Qualité optimale : méthodes de résolution de problèmes Qualité optimale : méthodes de résolution de problèmes 1 Les évolutions organisationnelles Le flux pièce à pièce : exemples d’avantages 1 Les évolutions organisationnelles Le système andon : Avantages Exemples Chaque opérateur est son propre contrôleur qualité et s'efforce Le système andon est un signal d’alarme qui s’allume lorsque l’opérateur de résoudre tout problème éventuel à son niveau avant de le appuie sur un bouton ou tire sur une corde d’alerte. Construit la qualité transmettre au processus suivant. Le problème peut être diagnostiqué et corrigé immédiatement Amélioration Plus grande flexibilité liée à une réduction des temps d'écoulement des Ce système permet à l’opérateur d’avertir rapidement les superviseurs de de la flexibilité pièces et des temps de changements de séries la présence d’un problème sur la chaîne de production. Cet outil de Réduction des coûts La mise en œuvre du flux pièce à pièce engendre une diminution des signalement du problème est au cœur de la démarche de résolution de d'immobilisation des stocks coûts de stockage et des risques relatifs à l'obsolescence problèmes, conduisant à l’intervention et la rectification immédiate des Réduction de l'espace La réduction des stocks générée par la mise en place du flux pièce à dysfonctionnements. utilisé pièce engendre une diminution de l'espace utilisé pour la production Dans le flux pièce à pièce, les opérateurs exécutent plus d'opérations à Amélioration du valeur ajoutée et voient immédiatement le résultat de leur travail moral induisant un sentiment de devoir accompli et de fierté 25 26 1.3 La production au plus juste – concepts 1.3 La production au plus juste – concepts et méthodes et méthodes Qualité optimale : méthodes de résolution de problèmes Qualité optimale : méthodes de résolution de problèmes 1 Les évolutions Quel est le problème? 1 Les évolutions organisationnelles Arrêt de la machine organisationnelles  Dispositifs d’arrêts automatiques Parce qu'il s'est produit une surcharge, les fusibles Pourquoi? ont sauté. - La première machine « auto-activée » à l’origine 5 pourquoi  outil de Parce que la lubrification du concept d’autonomation était une machine à résolution de problème des coussinets était tisser inventée par Toyoda (Ohno, 1988). Cette Pourquoi? insuffisante. machine était conçue pour s’arrêter Parce que la pompe de instantanément en cas de pièce défectueuse. graissage ne pompait pas Pourquoi? suffisamment. Parce que l'arbre de la  Le concept d’autonomation contribue à pompe était endommagé Pourquoi? et vibrait. l’élimination des gaspillages en évitant la Parce qu'il n'y a pas de fabrication de produits de mauvaise qualité en Cause racine filtre, ce qui a entraîné fin de chaîne. l'inclusion de déchets Pourquoi? métalliques. 27 28 7  1.3 La production au plus juste – 1.3 La production au plus juste – concepts concepts et méthodes et méthodes Amélioration continue Concept Lean: Amélioration continue 1 Les évolutions organisationnelles Standards Amélioration L’ensemble de l’entreprise est concernée par l’amélioration P D continue des processus ou activités A C Ce concept repose sur l’utilisation de plusieurs méthodes, telles que la roue de Deming ou approche PDCA, des méthodes de résolution de problèmes (méthode 5 M/ 5 pourquoi..) et l’utilisation de « standards » Temps 29 30 1.3 La production au plus juste – concepts 1.3 La production au plus juste – concepts et méthodes et méthodes Amélioration continue : démarche « Kaizen » Qualité optimale : méthodes de résolution de problèmes 1 Les évolutions organisationnelles Base de l’amélioration continue et de la qualité 1 Les évolutions organisationnelles Objectif : éviter le gaspillage à tous les niveaux, ouvrir la  Aucune amélioration possible sans standard voie à l’efficience et à l’organisation Appropriation  C’est une démarche graduelle et douce qui s’oppose aux Amélioration réformes brutales et mises à jour par ceux qui exécutent le travail Elle contribue aux progrès permanents des organisations: Guide utile - s’étend à tous les sujets/aspects  amélioration - Petites améliorations  plus efficaces à long terme Amélioration de l’efficacité - Centrée sur l’être humain du travail d’équipe - Amélioration des conditions de travail 31 - … 32 8  1.3 La production au plus juste – concepts 1.4 La production au plus juste et méthodes Mise en application - compréhension Lean management  Elimination des gaspillages Chantier Kaizen 1 Les évolutions organisationnelles 1 Les évolutions organisationnelles Vers un objectif Lean Avantages ? Que peut-on améliorer? Les chantiers Kaizen peuvent être utilisés pour traiter Précautions ? Suivre un des problématiques Standard parcours Noter toutes Réflexion sur diverses. les les axes d’observation prédéfini en observations d’amélioration groupe 33 34 1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Informations complémentaires: flux tiré Informations complémentaires: standards 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles organisationnelles Le terme flux tiré s'emploie par opposition au terme flux Le besoin de créer des standards ? poussé - Modes opératoires différents Flux poussé : matières premières ou pièces introduites dans la - Résultats variables chaîne de fabrication suivant un programme ou calendrier établi - Formation des nouveaux embauchés difficile à faire - Définition des rôles floue Flux tiré : matières premières ou pièces n'avancent dans la - Anomalies fréquentes et inexpliquées chaîne de fabrication que lorsque la demande le réclame 35 36 9  1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Informations complémentaires: standards Informations complémentaires: outil 5 S 1 Les évolutions organisationnelles 1 Les évolutions organisationnelles Pourquoi l’utiliser? Le besoin de créer des standards ? Vise principalement l’amélioration de la sécurité et l’élimination des gaspillages Objectif : formaliser et appliquer les meilleures pratiques Comment l’utiliser ? La meilleure façon connue à un moment donné, la plus facile Diviser le périmètre d’application et la plus sûre pour effectuer une tâche Nommer un responsable de zone Se fixer des objectifs mesurables Quel que soit le domaine d’activité le standard est indispensable pour s’assurer que les meilleures pratiques du moment sont identifiées, Procéder à la mise en œuvre étape par étape formalisées et appliquées par les acteurs concernés 37 38 1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Exemple d’application : démarche de résolution de Audit 5S : exemples? problème 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles Objets défectueux et organisationnelles Méthode de résolution de problème pour identifier les causes Seiri - Eliminer inutilisables Seiton - Ranger Outillages Seiso - Nettoyer Copeaux, poussières Seiketsu - Marquage au sol, mur Standardiser Shitsuke - Plan d’action PDCA, Mise à jour Pérenniser 39 40 10  1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Autre outil de démarche de résolution de problème : le Exemple de rapport A3 comme outil de gestion de projet rapport A3 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles organisationnelles Le « rapport A3 » ou « A3 report » est un outil permettant de guider l’utilisateur dans sa démarche de résolution de problèmes. Cet outil est un processus de collecte et d’analyse des informations précédant la réalisation d’un plan d’actions d’amélioration (Liker, 2004) permettant : - de faire apparaître tous les éléments pouvant entraîner des difficultés et des retards dans le flux de fabrication, - d’inclure toutes les personnes impliquées dans la fabrication du produit, - d’identifier les premiers dysfonctionnements pour faciliter l’élaboration d’un plan d’actions d’amélioration. 41 42 1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Informations complémentaires : le management Le rapport A3 comme outil de gestion de projet 1 Les évolutions 1 Les évolutions visuel  l’essentiel d’un coup d’œil organisationnelles organisationnelles Comment l’appliquer ?  Contexte (Pourquoi?)  Situation actuelle (En quoi la situation pose problème)  Concevoir et diffuser les informations générales (compréhension de l’organisation, organigrammes, plans, faits  Cible (objectifs SMART) marquants)  Structurer et piloter l’affichage des indicateurs de  Analyse (identification des causes) A3 performance  Plan d’actions (Qui, quoi, quand..)  Gérer l’activité en temps réel (planning journalier, avancement de la production..)  Suivi (Indicateurs, nouveaux standards)  Rendre visible sur le terrain les règles et les écarts (consignes de sécurité, marquage…) 43 44 11  1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Méthode SMED Méthode SMED /: mise en œuvre 1 Les évolutions 1 Les évolutions Avantages et organisationnelles organisationnelles précautions à prendre ? - Séparer et grouper les opérations internes et externes Opérations internes : qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est arrêtée Opérations externes : qui peuvent être effectuées lorsque la machine fonctionne - Convertir un maximum d’opérations internes en opérations externes - Réduire le temps des opérations internes et externes 45 46 1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Adaptation de la démarche Adaptation de la démarche 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles Déployer un programme Lean suppose de s’interroger sur organisationnelles Niveau 1 : une direction engagée = succès la démarche à suivre pour réussir la mise en place de la Application de démarche. l’approche selon 5 Niveau 2 : participation du personnel et définition de la valeur niveaux Niveau 3 : détection des éléments non créateurs de valeur Est-il préférable de mettre en place les pratiques Lean de (standards, VSM, 5S, mesure de la performance) façon séquentielle ou simultanément? Niveau 4 : un mixte de pratiques opérationnelles (amélioration continue, VSD, SMED..) Niveau 5 : flux et système tiré 47 48 12  1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Démarche de résolution de problème Management des hommes – approche Lean management Approche participative de l’ensemble des 1 Les évolutions collaborateurs 1 Les évolutions organisationnelles organisationnelles Améliorations sollicitées Top Down Réelle 3. Le Kaizen- 4. 1. Aller sur le dynamique de terrain 2. Le challenge amelioration Développement continue des salariés progrès Améliorations proposées Bottom up 49 50 1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Management des hommes Management des hommes 1. Aller sur le terrain 2. Le challenge 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles organisationnelles  Plus proche des salariés et des clients  Le manager est sur le terrain  pour discuter des  Le manager comprend mieux les priorités de problèmes avec les salariés et les former l’entreprise et les causes de non-performance  Trouver les faits à leur origine  causes racines  Mieux utiliser la créativité de tous  Prendre les bonnes décisions tout en travaillant en équipe 51 52 13  1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Management des hommes Management des hommes 1 Les évolutions organisationnelles 3. Les chantiers « Kaizen » 1 Les évolutions organisationnelles 4. Développement des salariés  Respect du travail des salariés :  Aucun processus n’est jamais parfait - la capacité du personnel à atteindre leurs objectifs est la  En standardisant le travail  visualisation des responsabilité du manager - ne donner aux collaborateurs que des opérations à valeur gaspillages et contribution de tous par la créativité ajoutée - prendre les problèmes au sérieux  Implication des salariés dans la conception des  Confiance mutuelle et travail d’équipe: modes opératoires - les différentes fonctions peuvent résoudre les dysfonctionnements ensemble en utilisant les méthodes de résolution de problème 53 54 1.4 La production au plus juste 1.4 La production au plus juste Mise en application - compréhension Mise en application - compréhension Les conditions de succès: aspects managériaux Le but du Lean management 1 Les évolutions organisationnelles Un leader doit construire le changement 1 Les évolutions organisationnelles Le leader devra montrer son implication dans la mise en N’est pas d’appliquer les outils Lean à œuvre d’une démarche LEAN : chaque processus - par sa présence lors des points forts, mais - par sa participation directe aux chantiers, - par l’application des améliorations décidées (ainsi que des comportements préconisés). de développer la philosophie de la démarche au sein de l’organisation 55 56 14  1.5 Excellence opérationnelle 1.5 Excellence opérationnelle - exemples de méthodes L'excellence opérationnelle : 1.5.1 Management par percée - méthode Hoshin désigne l'exécution de la stratégie d'entreprise lorsque celle- Par opposition à l’approche Kaizen (démarche lente, progressive et 1 Les évolutions organisationnelles ci est plus cohérente et fiable que la concurrence. 1 Les évolutions organisationnelles continue) les améliorations correspondent à des politiques de L'excellence opérationnelle se retrouve dans l’application de modifications profondes et radicales multiples principes et démarches de management de la qualité : Le Lean management, Généralement utilisé pour la conduite Le management par percée, stratégique de percée ou conduite proche Le modèle EFQM, du terrain, cette forme de management la mise en place de la qualité totale, permet de gérer les changements profonds La méthode six sigma… concernant, notamment, l’aménagement des ateliers ou l’organisation des lignes de Toutes les démarches de qualité globale qui visent l'efficience en fabrication. impliquant les équipes et les autres parties prenantes dans le résultat. 57 58 1.5 Excellence opérationnelle 1.5 Excellence opérationnelle - exemples de méthodes - exemples de méthodes 1.5.1 Management par percée - méthode Hoshin 1.5.2 Méthode de résolution de problèmes 8D 8D 1 Les évolutions 1 Les évolutions Les étapes de la méthode organisationnelles organisationnelles Principe 1 : Principe 2 : la Principe 3 : 1 Constituer l’équipe Rechercher les solutions 5 l'intégration coordination l'optimisation des verticale transversale niveaux Objectifs du A chaque niveau Chaque niveau se voit changement partagés hiérarchique, les assigner des objectifs Mettre en œuvre la par l'ensemble des collaborateurs par le niveau 2 Décrire le problème 6 niveaux définissent leurs supérieur, les solution propres objectifs et résultats sont les moyens de les contrôlés pour atteindre orienter les actions Mettre en place des Vérifier l’efficacité de la vers les objectifs clés 3 7 actions immédiates solution Généraliser la solution et 4 Rechercher les causes 8 Cette approche facilite les changements rapides pouvant être nécessaires pour féliciter le groupe réagir à un environnement évolutif et permet de faire partager une vision stratégique59commune. 60 15  1.5 Excellence opérationnelle 1.5 Excellence opérationnelle - exemples de méthodes - exemples de méthodes 1.5.2 Méthode de résolution de problèmes 8D 1.5.3 Méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances 8D de leurs Effets et de leurs Criticité) 1 Les évolutions 1 Les évolutions organisationnelles organisationnelles Trois conditions nécessaires pour son utilisation : Principaux objectifs de l’analyse Connue (il faut que quelqu’un constate les faits) A un instant Rechercher les défauts Analyser les effets, les causes et déterminé, la potentiels sur le produit la détection Anormale situation considérée (génératrice de perplexité voire d’inquiétude) - le groupe doit passer en revue - description de l’effet pour le ou doit être: toutes les opérations du les clients, de chaque défaut Prise en compte par au moins une personne processus potentiel. (nécessité de remédier ou de faire remédier à - recherche des défauts - utilisation d’un plan de cette situation) potentiels sur le produit, surveillance comme contrôle et imputables au processus systèmes anti-erreur pour détecter le défaut 61 1.5 Excellence opérationnelle 1.5 Excellence opérationnelle - exemples de méthodes - exemples de méthodes 1.5.3 Méthode AMDEC 1.5.4 Méthode DMAIC – approche 6 Sigma Evaluation de la criticité (C) 1 Les évolutions 1 Les évolutions le problème ou organisationnelles Le groupe évalue les défauts à partir d’une organisationnelles Define l’opportunité Une méthodologie triple cotation définie dans des grilles de de conduite de notation de 1 à 10 pour les trois critères l’état des lieux des projet suivants : Measure performances le problème pour identifier  Détection (D) : probabilité de non Le calcul de l’indice Analyse les causes premières détection du défaut à l’opération, compte de criticité : tenu des contrôles et des systèmes anti- trouver et mettre en place C=DxOxG Improve les meilleures solutions Une méthode pour erreur maîtriser la variabilité  Occurrence (O): fréquence d’apparition du des gains et de leur défaut engendré par la cause Control pérennisation  Gravité (G) : gravité de l’effet retenu du défaut pour le ou les clients 64 16  1.5 Excellence opérationnelle 1.5 Excellence opérationnelle - exemples de méthodes - exemples de méthodes 1.5.4 Méthode DMAIC – approche 6 Sigma 1.5.4 Méthode DMAIC – approche 6 Sigma Pertinence d’un projet : matrice SWOT 1 Les évolutions organisationnelles 1 Les évolutions organisationnelles Définir ce qui est important : Strengths (forces), QQOQCC : Délimitation du problème dans le temps et dans Weaknesses (faiblesses), l’espace Opportunities (opportunités), Threats (menaces).  Qui est concerné ?  De Quoi s’agit il ? Environnement  Ou cela se passe-t-il ? externe  Quand cela arrive-t-il ?  Comment cela se passe t-il ? Environnement  Combien de fois cela arrive t-il ? interne 65 66 1.5 Excellence opérationnelle 1.5 Excellence opérationnelle - exemples de méthodes - exemples de méthodes 1.5.4 Méthode DMAIC – approche 6 Sigma 1.5.5 Autres pratiques qualité 1 Les évolutions 1 Les évolutions Objectifs organisationnelles  Six Sigma : méthode qualité qui a fait ses preuves organisationnelles  A l’origine tournée vers l’industrie mais il est possible de  Que peut on raisonnablement attendre comme résultat ? conserver les bonnes idées pour les adapter aux projets  Identifier les causes origines  DMAIC : approche adaptée à l’amélioration  Repérer les causes principales Exemples de méthodes : L’approche Lean est complémentaire à Six Sigma, l’utilisation  Benchmarking des deux approches permet de mieux maîtriser les processus  Brainstorming  Matrice Cause et effets  AMDEC : modes de défaillance d’un produit/procédé  SPC (Statistic Process Control) … 67 68 17