ORH 1600 Introduction à la Gestion des Ressources Humaines 2024 PDF

ORH 1600 Introduction à la gestion des ressources humaines Planification des ressources humaines et Organisation du travail SÉANCE # 3 Veuillez noter : Tout au long de ce document, le genre masculin désigne autant les hommes que les femmes et n’est utilisé que pour en faciliter la lecture. ...

ORH 1600 Introduction à la gestion des ressources humaines Planification des ressources humaines et Organisation du travail SÉANCE # 3 Veuillez noter : Tout au long de ce document, le genre masculin désigne autant les hommes que les femmes et n’est utilisé que pour en faciliter la lecture.  Plan de la séance : Chapitre 2 Sujets traités Plan de la séance Chapitre 2 Planification des RH 2.1 Planification des RH comme vecteur d’adaptation 2.2 Cadre de planification des RH 2.3 Solutions à mettre en place pour éviter les écueils 2.4 Implantation des solutions et la gestion du changement impliquée 2 Importance de planifier les RH Importance de planifier les RH Pour les organisations S’adapter aux changements organisationnels Contribuer à l’amélioration de la et environnementaux. performance. Tendre vers une approche de résolution de Éviter les surplus et les pénuries de problèmes visant à améliorer la position personnel. concurrentielle. Adopter une démarche prévisionnelle. Faire des choix éclairés en matière de gestion Favoriser le développement des des talents. compétences. Assurer la relève aux postes clés. Pour les employés Pour la société Connaître les projets, les plans et les filières Améliorer la performance économique et promotionnelles de l’organisation. sociale. Planifier leur carrière en fonction des Prévenir les déséquilibres entre l’offre et la occasions ou des futurs besoins d’emplois demande sur le marché de l’emploi. dans leur milieu de travail. Favoriser l’équité en matière d’emploi. 3 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), page 43. Importance de planifier les RH Partage des responsabilités en matière de planification RH Dirigeants Cadres Professionnels RH Définir et communiquer Faire des prévisions quant Gérer le processus de planification. la stratégie d’affaires et à la disponibilité des RH. Analyser les changements. les objectifs. Communiquer toute S’assurer que l’organisation aura la Participer à la information pertinente à force de travail requise. planification de la l’égard de l’évolution des Prendre les mesures nécessaires relève. effectifs. pour éviter les surplus et les Valider les plans Participer à la mise en pénuries de personnel. d’action. œuvre des plans. Syndicats Employés S’engager dans les activités de développement, S’engager dans un dialogue sur l’évolution de formation et de perfectionnement ou de du contexte. reclassement qui s’inscrivent dans les plans de Négocier avec une vision à long terme. RH. 4 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), page 43. 2.2 Cadre de planification des RH Processus de planification des RH (figure 2.2) Exemple d’une approche structurée de planification des RH. Analyser la stratégie et ses conséquences Prévoir les besoins Prévoir la disponibilité (demande) (offre) Apprécier les écarts quantitatifs et qualitatifs entre les besoins et la disponibilité Élaborer un plan (solutions) 5 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), page 49.  Appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité (2.2.3) 2.2 Cadre de planification des RH L’appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité s’apparente à une étude de vulnérabilité (Brassard, 2007), car elle permet de détecter des risques pour les opérations de l’organisation: La pénurie quantitative de ressources humaines La pénurie qualitative de ressources humaines Le surplus quantitatif de ressources humaines Le surplus qualitatif de ressources humaines 6 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 58 à 59. 2.3 Solutions à mettre en place pour Solutions aux déséquilibres anticipés en matière de personnel (2.3 ; tableau 2.5) Sens du Nature du déséquilibre déséquilibre Mesures appropriées anticipé anticipé éviter les écueils Recrutement externe Allongement de la vie professionnelle Rappel au travail des retraités Quantitative Redéploiement du personnel et automatisation Pénurie Investissement à l’étranger Recrutement externe Investissement dans la formation et le Qualitative développement Préparation de la relève 7 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 59 à 66. 2.3 Solutions à mettre en place pour Solutions aux déséquilibres anticipés en matière de personnel (tableau 2.5) Sens du déséquilibre Nature du Mesures appropriées anticipé déséquilibre anticipé Mise à pied éviter les écueils Licenciement Gel d’embauche Retraite anticipée Quantitatif Semaine de travail réduite Surplus Travail partagé Travail à temps partiel Enrichissement des tâches Qualitatif Gestion participative Gestion des carrières 8 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 59 à 66. 2.4 Implantation des solutions et la Conduite du changement (2.4.4) gestion du changement impliquée Changement organisationnel: processus conduisant à une transformation des règles et des comportements caractérisant le fonctionnement de l’organisation. La conduite du changement fait référence à la façon dont le changement est planifié, aux ressources allouées, au temps prévu, etc. Elle comporte trois phases : La phase de diagnostic La phase de communication et de formation La phase d’implantation et d’accompagnement du changement 9 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 68 à 71. 2.4 Implantation des solutions et la Évaluation du potentiel de réussite d’un changement (tableau 2.7) gestion du changement impliquée Thème Question Explication Au cours d’un changement, la plupart des personnes se demandent pourquoi on l’effectue. Légitimité du Le changement Elles cherchent à en comprendre la logique. En changement est-il nécessaire? répondant en détail à de tels questionnements, la direction assure la légitimité du changement. En discutant du changement proposé, les employés peuvent mieux évaluer si la proposition de Pertinence du Le changement changement correspond à leurs besoins et changement est-il le bon? permettra un véritable gain. Ils ont besoin qu’on leur explique en quoi le changement est vraiment la meilleure avenue. 10 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), page 70. 2.4 Implantation des solutions et la Évaluation du potentiel de réussite d’un changement (tableau 2.7) gestion du changement impliquée Thème Question Explication Tout changement demande un effort supplémentaire. Au travail habituel à réaliser, s’ajoute souvent la mise en place du changement. Soutien des Quel est le soutien Les employés veulent donc connaître les ressources dirigeants de la direction? dont ils disposeront pour commencer à mettre en œuvre le changement. Ces ressources peuvent se traduire en temps, en expertise, en présence de la direction, etc. Quelles sont les La réussite d’un changement nécessite un bon compétences des pilote de projet. Les employés ont besoin de Compétences gestionnaires pour connaître les compétences des gestionnaires qui des implanter et expliqueront le changement, défendront leur point gestionnaires accompagner le de vue, répondront aux problèmes d’implantation, changement? etc. 11 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), page 70. 2.4 Implantation des solutions et la Évaluation du potentiel de réussite d’un changement (tableau 2.7) gestion du changement impliquée Thème Question Explication Les employés, comme les gestionnaires, veulent savoir concrètement ce qui va leur arriver. Ils Qu’y a-t-il de bon désirent connaître les incidences du changement. Intérêts pour la personne Un changement ne peut réussir que s’il obtient personnels dans ce l’adhésion des personnes. Le bénéfice ou, au changement? contraire, la menace qu’il peut représenter aux yeux de celles-ci est un élément qu’il faut éclaircir dans un contexte de changement. 12 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), page 70.  Plan de la séance : Chapitre 3 Sujet traité Plan de la séance Chapitre 3 Organisation du travail 3.1 Gérer le contenu du travail 3.2 Gérer l’organisation du travail en misant sur la participation des employés 3.3 Gérer l’organisation du travail en misant sur le travail d’équipe 3.4 Les transformations numériques et l’organisation du travail 3.5 Les emplois atypiques 3.6 L’organisation du temps de travail 3.7 L’organisation du lieu de travail 3.8 Gérer l’usage des technologies de l’information et de la communication (tic) 3.9 La conciliation vie professionnelle-vie personnelle 13  Importance d’organiser le travail et de concevoir des emplois de qualité Pour les organisations Élaborer une stratégie favorisant l’engagement et la mobilisation au sein de l’organisation. Concevoir une démarche d’optimisation technologique qui permet de s’assurer de l’arrimage entre les technologies et les besoins organisationnels. S’assurer de l’adéquation entre la vision, la culture, les politiques organisationnelles et la mise en Introduction place et l’utilisation des technologies. Instaurer une culture d’innovation en favorisant la créativité et l’expérimentation. Promouvoir le travail collaboratif et des bons rapports fondés sur le respect et le travail d’équipe. Pour les employés Pour la société Occuper des emplois qui leur permettent d’avoir de l’autonomie et Maintenir une bonne d’utiliser leurs compétences. santé économique Travailler dans un emploi qui favorise leur implication. grâce à la création Occuper des emplois qui favorisent l’épanouissement, l’engagement et la d’emplois de qualité. mobilisation au travail. Retenir les talents au Travailler dans un contexte organisationnel qui favorise le travail d’équipe. niveau national. 14 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), page 81.  Partage des responsabilités en matière d’organisation du travail Dirigeants Cadres Professionnels RH Offrir des emplois Accorder de l’attention aux Évaluer les répercussions des enrichissants. membres du personnel. transformations et définir Décider des orientations Comprendre, expliquer et l’accompagnement requis, en prêtant et des investissements susciter l’engagement des attention au facteur humain. Former les cadres et les employés de Introduction concernant l’intelligence membres à l’égard des artificielle, la robotisation changements. manière à ce qu’ils puissent s’adapter et l’automatisation. Se préoccuper tout à la fois aux changements. Considérer les besoins des des incidences de S’assurer que l’OT contribue au diverses parties l’organisation du travail sur la développement organisationnel. prenantes. satisfaction des besoins individuels et organisationnels. Syndicats Employés S’adapter aux changement et à l’évolution de l’OT. Proposer des solutions d’amélioration. Acquérir les compétences essentielles et viser Négocier les ajustements nécessaires dans les l’apprentissage continu. conventions collectives/lettres d’entente. Adopter les attitudes et les comportements exigés. Communiquer des idées pour améliorer l’OT. 15 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), page 81. 3.4 Transformations numériques et Manière d’intégrer les outils des transformations numériques Intelligence artificielle et automatisation (3.4.1) Intelligence artificielle : Capacité d’un système à interpréter correctement des organisation du travail données externes, à apprendre de ces mêmes données et à utiliser ces apprentissages pour atteindre des objectifs et réaliser des tâches spécifiques grâce à une adaptation flexible. Automatisation : Utilisation des systèmes informatiques pour faire le travail que les gens avaient l’habitude de faire. Robotique et industrie 4.0 (3.4.2) Robotique : Discipline qui se situe entre les génies mécaniques, électriques et informatiques et qui conçoit, fabrique et exploite les robots. Industrie 4.0 : Industrie mettant en place des infrastructures disposées en réseaux qui génèrent des données et facilitent l’intégration d’objets physiques, de machines intelligentes et d’individus. 16 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 88 à 91.  Emploi typique et emplois atypiques Emploi typique Il s’agit d’un emploi permanent, comportant un contrat de travail à durée 3.5 Emplois atypiques indéterminée, à temps complet, avec un horaire de travail régulier, dans le cadre duquel le travail s’effectue essentiellement chez l’employeur. Emplois atypiques Il existe plusieurs types d’emplois que l’on dit atypiques, notamment : travail autonome (traducteur, formateur) ; sous-traitance (livreur, réparateur) ; travail en régie (consultant à temps plein dans une même entreprise) ; emploi mutualisé avec plusieurs entreprises (concierge, agent de sécurité) ; emploi saisonnier (travailleur agricole, employé d’hôtel) ; travailleurs de l’économie collaborative (Uber, Airbnb, etc.). 17 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 91 à 93. 3.6 Organisation du temps de travail Formes de temps de travail Autrefois standardisé, le temps de travail il se décline désormais sous plusieurs formes : Temps complet et partiel (3.6.1): le travail à temps complet demeure très répandu dans les organisations. Celles-ci ont aussi recours au travail à temps partiel pour combler leurs besoins en termes de flexibilité. Semaine réduite ou comprimée (3.6.2): permet aux employés d’allonger leur journée de travail afin de réduire le nombre de jours travaillés durant la semaine. Horaires variables ou flexibles (3.6.3): permet à un employé de déterminer son heure d’arrivée et son heure de départ du bureau en fonction de ses responsabilités familiales et de son temps de déplacement. Postes partagés (3.6.4): permet à un employé de réduire ses heures de travail en partageant son poste avec un autre employé. 18 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 93 à 94. 3.7 Organisation du lieu de travail Formes de l’organisation du lieu de travail L’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) permet une plus grande flexibilité des lieux de travail. Ce qui importe, désormais, ce n’est pas de se trouver à un endroit précis, mais c’est plutôt d’être joignable. L’organisation du lieu de travail peut prendre plusieurs formes: Le télétravail (3.7.1): permet de fournir la prestation de travail à l’extérieur des lieux habituels de l’organisation. Les espaces de travail partagés (3.7.2) (coworking): lieu où des travailleurs indépendants se regroupent afin de partager un espace de travail et de profiter de l’expérience et des idées de leurs pairs. Les bureaux à aire ouverte (3.7.3): environnement de travail à aire ouverte. Le travailleur peut devoir réserver son espace pour la journée. Les bureaux satellites (3.7.4): une personne peut réduire le temps passé sur la route (conciliation travail-vie personnel) en travaillant dans un bureau que possède l’employeur et qui est ailleurs qu’au siège social. 19 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 95 à 98. 3.8 Gérer l’usage des technologies de Utilisation des TIC, une arme à double tranchant l’information et de la communication La télépression au travail (3.8.1) La télépression au travail est un état mental ou psychologique qui amène les individus à sentir l’obligation de répondre dans l’immédiat à leurs messages, et ce, même en dehors des heures de travail dites normales. Le syndrome FOMO – Fear of Missing Out- (3.8.2) Syndrome caractérisé par la peur de rater quelque chose d’intéressant, de divertissant ou d’important. Le droit à la déconnexion (3.8.3) Le droit à la déconnexion est le principe selon lequel un employé n’est pas obligé de rester connecté aux outils numériques professionnels tels que les courriels, les messages textes et même les messages vocaux en dehors des heures de travail dites normales. Les TIC et la sécurité des données confidentielles (3.8.4) Il s’agit d’un aspect qui suscite le plus d’inquiétude dans les organisations. Il est nécessaire d’avoir une politique qui fournit des directives claires en ce qui concerne la conservation et la manipulation des dossiers confidentiels. 20 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 98 à 102. 3.9 Conciliation vie professionnelle-vie Trois grandes catégories de pratiques Il existe plusieurs types de pratiques qu’une organisation peut mettre en place afin d’améliorer la conciliation vie professionnelle-vie personnelle. On peut, notamment, les classer en trois grandes catégories : les congés : année sabbatique, congés parentaux bonifiés, congés rémunérés pour personnelle obligations familiales, congés sans solde, vacances annuelles bonifiées, conversion des journées maladie non utilisées en vacances, conversion du temps accumulé en vacances supplémentaires ; l’aménagement du temps et du lieu de travail : télétravail, horaire flexible, travail partagé, semaine de travail comprimée ; le soutien à la famille : garderie en milieu de travail, camp de jour l’été ou durant la semaine de relâche. 21 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), pages 102 à 103.  Conditions de succès de la gestion de l’organisation du travail Principes Conditions Expliquer la nature de la transformation sur les Promouvoir la légitimité de la Conditions de succès emplois. transformation de Expliquer le pourquoi et le comment. l’organisation du travail Expliquer les gains pour la qualité de vie au travail. Prendre en considération la culture organisationnelle dans le processus de transformation de l’organisation Tenir compte du contexte du travail. organisationnel Tenir compte des ressources financières, humaines et technologiques pour soutenir la transformation. Investir en formation. Former et développer la main- Aligner la formation sur les besoins individuels et d’œuvre organisationnels. 22 St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Dextras-Gauthier, J. (2021), page 105.