Business Fundamentals (Samenvatting + Gastcollege) PDF

lOMoARcPSD|19304229 Business fundamentals (Samenvatting + Gastcollege Business fundamentals (Thomas More) Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Lukas Vdk ([email protected]) ...

lOMoARcPSD|19304229 Business fundamentals (Samenvatting + Gastcollege Business fundamentals (Thomas More) Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Business fundamentals Hoofdstuk 1: Het business model canvas 1.1. Wat is een business Business of onderneming = organisatie die: - Tracht waarde te creëren voor de klant - Probeert hiermee geld te verdienen VB: bakker -> waarde van de klant = voeding, inkomen = prijs van het brood Reisorganisator -> waarde voor de klant = beleving, ontspanning, avontuur,… inkomen = verkoopprijs van de reis Businessmodel CANVAS : hoe creëren en hoe verdienen è Op een uniforme manier een business in kaart brengen è Succes van bedrijven vormen è 9 bouwblokken è Rechts: frontoffice = wat we te zien krijgen è Links: backoffice = wat er achter de schermen gebeurt è Gemaakt door Alexander Osterwalder 1.1.1. De 9 bouwstenen Alles onder het frontoffice 1. Klantensegmenten -> groep consumenten met gemeenschappelijke kenmerken - Verschillende groepen/ organisaties die je wenst te bedienen - Van de hele markt -> sub groepjes - Retail = kleinhandel (supermarkt), wholesaling= groothandel (doorverkoper) - Family tourism = , business travel = - Personal banking = banken die contact hebben met kleine perticulier, business banking = managers/ grote onderneming - House building Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Verschillend segment: - Behoefte aan apart aanbod - Ze via verschillende distributiekanalen bereikt moeten worden - Relatie met aanbieder verschillend (persoonlijk of geautomatiseerd) - Winstgevendheid sterk verschild van klant tot klant è 20/80 regel -> Vliegtuig: veel economy, de rest ( first class) -> maar brengt alle opbrengsten met zich mee - Bereid zijn voor verschillende aspecten van het aanbod te betalen -> als je dat erbij neemt betaal je iets meer, maar dan heb je wel een groter pakket 4G (Telenet)…. 2. Waardepropositie -> Welke behoeften of welk probleem wordt vervult/opgelost - Hart van het model - Kwantitatief (zuiniger, sneller, efficiënter) of kwalitatief (iets speciaals, design) - Innovatie/disruptief -> uber, heel de markt ondersteboven bij horeca - Gelijkaardig + eigenschappen: iets aan toe voegen en iedereen wil het opnieuw gaan kopen 3. Communicatie, distributie en verkoop -> hoe communiceren en verkopen - Product tot bij de klanten brengen - Rechtstreeks -> bij boeren, imker,… (direct) - Heel hoop tussenstappen -> groothandel, zalando,… (indirect) 4. Klantenrelaties -> hoe wordt de relatie met de klant behouden - Persoonlijke assistentie -> callcenter - Persoonlijk contactpersoon -> telkens dezelfde persoon, manager (bank) - Self service -> pompbediende om te tanken, boodschappen inladen is nu niet meer, Doe het zelf,… - Geautomatiseerde bediening -> alles automatisch (eticket online kopen) - Communities -> andere gebruikers helpen u te instaleren via een site - Cocreatie -> social media: geven platform, wij (de klanten) zorgen voor de rest - Doel: aanwerven, behouden, upselling(meer kopen van een gamma), verwachtingen klanten worden beter, kosten, integratie overige onderdelen van het business model Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 5. Inkomstenstromen -> hoe inkomsten uit verschillende segmenten verwerven (hoe geld eruit halen) - 2 soorten: eenmalige transactie, terugkerende - Gebruiksvergoeding: ik heb dat en als ik erover ga betaal ik bij (meer 4g gebruiken dan dat je hebt) - Abonnementsgeld: fitness -> altijd toegang - Verhuur/lease: maandelijkse vergoeding - Licenties: concept bedacht, protocol uitgeschreven, iemand anders gebruik maken mits vergoeding: - Advertenties: social media, op voetbalveld groot doek,…` Alles onder de backoffice 6. Kernmiddelen -> welke middelen nodig om aanbod mogelijk te maken - 4 categoriën: fysische (kantoren, computers), intellectuele (mensen die goed zijn in hun job, slim), menselijke (genoeg personeel), financiële 7. Kernactiviteiten -> welke activiteiten moeten uitgevoerd worden om de onderneming te laten werken - Nood aan oplijsten van wat er moet gebeuren. 8. Kernpartners -> welke activiteiten moet de onderneming niet zelf uitvoeren, maar parftners VB: vakantiemaker - Hotels nodig, vliegtuigmaatschappij -> Leveranciers/ partners 9. Kostenstructuur -> verdeling variabele en vaste kosten - Vatse (kan je niet van tussen: huur pand, verzekeringen,..) - variabele kosten (verschillen in functie van wat je gaat consumeren) 2business modellen op vlak van kosten - Cost driven: kostenleiderschap: zo laag mogelijk zakken in prijs, eenvoudig, heel basis en de rest bijbetalen (ryanair) - Value driven: differentiatie: extra design, brengt kostprijs met zich mee (luxehotel) Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Hoofdstuk 2: Het waardepropositie canvas è In dit hoofdstuk gaan we verder in op 2 onderdelen van het canvas model 1. Customer segment -> klant observeren en analyseren (observe kant), in functie daarvan bepaald product gaan designe (design kant) -> bedoeling dat die twee een perfecte match zijn è In detail Observe kant: klanten willen jobs uitvoeren, taken uitvoeren, problemen oplossen. Wanneer ze dit doen ondervinden ze problemen. Ze willen de taken uitvoeren om zo geen/ problemen op te lossen 2. Value proposition Design kant: nauwkeurig beschrijven hoe ons product eruit ziet dat de job moet maken. Er moet nauwkeurig beschreven worden hoe het voordeel van de klant beoogd en verwerft wordt. En er moet nauwkeurig beschreven worden van de eventuele problemen die de klant ondervond en hoe ze opgelost zullen worden. è Hoe beter de observe en de design op elkaar zijn afgesteld, hoe berter je product zal overkomen/ verkopen -> succes op de markt è In detail de verschillende onderdelen van de observe kant Customer jobs -> jobs of taken die de klant wil uitvoeren zowel privé sector en werk sfeer -> 3 soorten jobs: - Functionele jobs è Een taak uitvoeren. Van punt A naar punt B - Sociale jobs è In relatie met andere mensen, heel vaak reputatie gebonden en die kunnen leiden tot aankoop van specifieke merken die trendie zijn. - Emotionele job Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 è Te maken met gemooedstoestand, toestand van zen,stress en die leiden dan ook weer tot de aankoop van speciefieke producten. Customer pains -> welke problemen kan een klant ondervinden bij de uitwerking van de job. Customer gains -> welke voordelen heeft de klant (VB: een dinamo, klant moet van punt a naar punt b en wil een fiets, het is winter dus nog vroeg donker dus hij wil ligt. De gain is dus dat hij ligt wil. De pain dat hij zal ondervinden is dat je veel harder miet trappen en dat als het regent het minder goed kan functioneren -> functionele taak (van punt a naar punt b) het voordeel dat we erbij willen is ligt en het nadeel dat we ondervinden is dat we harder gaan moeten trappen. (VB: emotionele functie, we willen ons blij voelen dus we willen muziek luisteren. De gain is ontstressen. De pain dat we hebben is dat we de muziek moeten aankopen of illegaal downloaden) è In detail de verschillende onderdelen van de design kant(waardepropositie) Producten en diensten -> essentiele eigenschappen goed beschreven zijn Pain relievers -> goed beschreven hoe de problemen die ondervonden worden, worden opgelost Gain creators -> heel goed beschreven hoe bepaalde voordelen behaald worden door het gebruik van het product/dienst Elementen die maken dat er waarde gecreerd wordt -> iets kan nieuw zijn, toegankelijkheid verhogen, maatwerk, design -> heel veel, we gaan er enkele bespreken + voorbeeld - Nieuw è De smartphone -> spelletjes spelen, social media erop,… è Heeft een hele revolutie met zich meegebracht - Prestatie è Hoger prestatie, sneller, zuiniger (5G, auto’s die minder verbruiken) è Opletten: diesel gate -> volkswagen valgespeeld met software è Tegenbeweging: eerst fastfood nu slow food cooking - Design è Look (apple heeft een mooi design en kan dus aantrekkelijker zijn voor bepaalde mensen) è Ecologisch -> ecologisch hotel, ieman die ecologisch leeft kan hier veel meer naartoetrekken è Ergonomisch: schommelstoel voor mensen die design er aantoe willen voegen - Brand/status è Merk kunnen inspelen en een enorme waarde geven als je het bezit - Prijs è Zelfde waarde voor lagere prijs -> RBNB, UBER -> invloed op business model van de sector. Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Hoofdstuk 3: Businessmodellen 3. Patronen in businessmodellen è Patronen verwijzen naar overeenkomsten in karekteristieken of eigenschappen en gedragingen -> bekijken in de bouwstenen van een business model 3.1. Businessmodel è Wordt gebruikt om verschillende bedrijfsaspecten in kaart te brengen en te managen (operationeel, organisatorisch en financieel) De functies van een businessmodel: 3.1.1. Value chain-michael porter (model) - Elke organisator heeft een waardeketen - Door interne analyse uit te voeren, kan je de sterkte en zwakke elementen detecteren - Waardeketen geeft primaire, ondersteunde activiteiten en de marge weer: Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 è Zo kan je strategie ontwikkelen of bijsturen 3.3. We behandelen 5 verschillende businessmodellen, gebasseerd op belangrijke concepten uit de literatuur 1. Unbundling model è John hagel and march single Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 è Voorbeeld 2. Long tail model = dike staart “selling less of more” è Chris Anderson è Focus: aanbieden van vele nicheproducten waarvan elk relatief weinig verkoopt è Veronderstelt lage voorraadskosten en sterke platformen è Amazon: miljoene producten, lage prijs en gratis/snelle levering De kop = populariteit, daaraan hangt de soort populariteit en de niche producten Succes van dit model kan worden verklaart door drie fcatoren: - Goedkope productie-tools: technologoekosten dalen (filmpje opnemen) - Goedkope distributie-tools: internet - Vraag en aanbod bij elkaar brengen: gemakkelijker dan vroeger VB: blogs, fora,… Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 3. Multi-sided platforms è Creëren toegevoegde waarde voor verschillende klantensegmenten è Kan enkel gecreëerd worden wanneer het andere klantensegment ook aanwezig is è Beide segmenten zijn dus nodig om het businessmodel te laten functioneren, onderling afhankelijk van elkaar Vb: belang van een platform: creëert waarde door de interacties tussen verschillende segmenten te faciliteren -> visa, mastercard 4. Free as a business model è Constant gratis aanbod è Wordt gefinancierd door een ander klantensegment è Multi-sided platform, het moet een platform zijn maar wij moeten het ook lezen. De twee segmenten zijn dus nodig Vb: staaltjes bij de ici paris xl Platvormen zijn gericht op een jong publiek, verspreid, overal waar je openbaar vervoer zal moeten nemen zal je het zien liggen -> facebook, google, de metro -> gratis, maar voor de bedrijven die adverteren op deze platformen moeten een grote kost betalen daarvoor 4.1. Variant: freemium businessmodel è Basisaanbod gratis, voor een upgrade en extra zaken zal je moeten extra betalen Vb: skype, spotify è Deze soorten gaan kijken vanaf wanneer de mensen gaan overschakelen op de premium 1. Platform is de belangrijkste troef - Kleine basis betalende - Grote basis niet betalende gebruikers 2. Driedelige kostenstructuur - Substantiële vaste kosten van het platform zijn de dure - Niet-betalende zijn daarintegen niet meer duur op het platform - Extra kost voor de premium want deze hebben geen reclame,… Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 4.2. Variant: bait and hook è Aantrekkelijk, goedkoop of zelfs gratis aando de gebruiker ertoe aanzetten om het product gerelateerd aan het hoofdproduct in de toekomst blijft gebruken è Gesubsidieerd beginaanbod è Hoofdproduct VS bijproduct -> het ene kan niet zonder het andere gebruikt worden Patent -> intellectueel eigendomsrecht. Niemand mag dat gebruiken zonder dat die er toegang voor heeft. Vb: gillette -> de houder krijg je gratis, maar dat kost ook niet veel. Maar zonder de mesjes ben je niets met de houder. Je moet dus die mesjes ook kopen en die zijn duur tenopzichte van de houdertjes Nespresso, een printer,… zijn hier ook voorbeelden van 5. open businessmodellen è Nastreven van systematische (op lange termijn) samenwerking met externe partners è Outside in = gebruik maken van externe ideën in de organisatie Vb: bedrijven die samenwerken met elkaar en zo de zotste ideen creëren en hier dan ook winst op maken. è Inside out = eigen kennis beschikbaar stellen van externen Vb: eigenaar van een bepaald patent gaan hun patenten beschikbaar stellen en zo kunnen kleinere bedrijven,… aan het werk en inspiratie halen uit deze patenten. 3.4. Blue ocean strategy è Onbekende markt, iets nieuw Hoe een blue ocean creëren: - Nieuwe activiteit op te richten die voordien nog niet bestond Vb: ebay, amazon - Bestaande activiteit om te vormen Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 - Vb: cirque du soleil -> geen dieren maar topatleten, activiteiten met eten en drinken en comfortabele plaatsten, mooie kostuums met mooie muziek en scenario en het is gericht op de volwassenen Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Hoofdstuk 4: strategie 4.1. De strategische contex van de onderneming è Eerst kijken we naar de visie, naar de toekomst è Missie, wat is de doelstelling op dit moment è Strategie, hoe gaan we het bereiken, hoe gaan we ons doel halen è Goals, doelen die je wil bereiken è Actie ondernemen, eventueel op terugkijken 4.1.1. Missie-visie-waarden o Missie -> waarom bestaat het bedrijf? Wat is de missie van het bedrijf ? wat het bedrijf NU doet Haver melk gaan drinken omdat het minder impact heeft op het milieu è Bedrijf staat bewust voor duurzaamheid The body shop -> niet getest op dieren è Heel fel bewust van de impact Philips -> improving people’s lives through meaningful innovation Ferrari -> sport auto’s maken die niet alleen goed rijden op straat als op het circuit o Visie -> de droom, waar het bedrijf naartoe wil, waar willen we naartoe werken, wat een bedrijf wil zijn in de toekomst (geen slogan) Nasa -> kennis verder exploreren Walt disney -> ze willen over heel de wereld producers en provider zijn van entertainment en informatie è Slogan: to make people happy -> geen visie , niet hun hoofddoel o Waarden -> wat echt belangrijk is voor een onderneming, essentiële en blijvende algemene richtlijnen waarop het bedrijf niet toegeeft voor kortetermijngewin -> principes -> je principes behouden Waarden zijn zodanig duidelijk en eenvoudig dat het door elke werknemer kan worden toegapst è Kunnen niet worden gekopieerd of eenzijdig opgelegd worden -> zijn authentiek en intrisiek Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 4.1.2. Strategie-doelen-acties o Strategie -> hoe ga ik mijn missie uitvoeren? è Vroeger wou iedereen een blackbarry, allemaal losse toetsen om te typen. Tegen 2016 kwam de touchscreen, blackbarry liet dit voorbij gaan en deed er niets aan, ze negeerde het -> weinig marktaandeel nu è Het is dus belangrijk om trend te volgen en felxibel te zijn ander heb je risico om je marktaandeel te verliezen 3 soorten beslissingen: 1. Strategische beslissing -> senior management, complex 2. Tactische beslissing -> nu al eens nadenken over meer fabrieken 3. Operationele niveau -> day-to-day, operationele beslissing, junior management Strategie al seen plan: 1. Analyseren, wat heb ik gezien in het bedrijf? Sterktes, zwaktes 2. Formuleer doelstellingen, wat willen we bereiken 3. Definieer de te volgen weg 4. Voer uit 5. Opvolgen -> kijken en zien, zijn we goed bezig, heeft het het gewenste effect, moeten we iets aanpassen? Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 è Scan je omgeving 4 belangrijke trends: 1. Trends -> regelgevende, technologische, maatschappelijke en culturele (opkomst veganisme), socio-economische (door corona minder geld spenderen) trends 2. Markt -> marktsegmenten (wie spreek je aan), behoeften en vraag, overstapkosten (hoe moeilijk is het om over te stappen naar een ander -> van wasproduct veranderen is makkelijk, maar van gas is moeilijker en dan zal de prijs al heel aantrekkelijk moeten zijn), Attractiviteit van inkomsten 3. Macro-economische situatie -> globale martksituatie, kapitaalmarkten, grondstoffen en andere hulpbronnen, economische infrastructuur 4. Sector -> leveranciers en andere actoren uit de waardeketen, stakeholders, concurrenten, nieuwe toetreders, alternatieve producten/diensten Hoe analyseren: 4 manieren: 1. Pestle è politieke factoren -> de overheid heeft invloed op de samenleving, belastingen, handelsbelemmeringen è economische factoren -> groei, wisselkoersen interestvoeten, inkomensverdeling, jobcreatie è socio-culturele fcatoren -> waarde gewoontes, levenstijl (-> cola in mc donalds is groter in de vs bij een medium dan een large cola in japan), referentiegroep en familie, demografische en sociologische factoren: samenstelling en groei van de bevolking, leeftijdsdistributie è technologische factoren -> innovaties in productieprocessen en innovatie voor consumenten è legale factore -> consumentenrecht (garantie), concurrentiebeding en anti-trust, veiligheid op het werk è ecologische factoren -> weer, klimaat, regels m.b.t uitstoot van broeikasgassen 2. vijfkrachtenmodel-michael porter è analyse tool om te kijken hoe aantrekkelijk te markt is Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 3. SWOT-analyse è Analyse tool voor de organisatie en haar omgeving è Strenghts = positieve interne factor è Weakness = negatieve interne factor è Opportunity = positieve externe factor è Threat = negatieve externe factor DOEL: 4. Zwaktes in sterktes omzetten 5. Bedreigingen in mogelijkheden omzetten 6. Interne sterktes met externe mogelijkheden verbinden Waardecreatie -> hogere return on investment Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 4. BCG-matrix Stars -> kost je veel maar het ziet er veel beter uit Cash cows -> groot marktaandeel, komt veel geld binnen -> markt die groeit en dus niet veel aan moet doen. Questions marks -> Dogs -> laag marktaandeel en een laag 5. KPI’S -> keep performance indication, een target, een doelstelling > Variabele om prestaties van ondernmingen te analyseren. Er valt uit te lezen of een organisatie op koers ligt tegenover haar strategische en operationele doelstellingen, maar ook hoe het bedrijf presteert tegenover concurrenten binnen haar sector è Hebben we hem gehaald? è Niet gehaald -> actiegewijs gaan bijsturen è Hoe kunnen we onze visie en startegische doelstellingen meetbaar/kwantificeerbaar maken? è Hoe kunnen we de resulaten meten è Wat zijn de targets? Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 2 oefeningen op het vijfkrachtenmodel van porter: 1. Coca-cola è Grootste concurent: pepsi è Substituten: verse sapjes, redbull, koffie -> cola anticipeert er al op want ze hebben al een aandeel in koffiebededrijf è Afnemers: restauranten, winkelketens -> je koopt je cola niet rechtstreeks bij coca- cola zelf -> onderhandelingskracht, als cola niet wil buigen gaan we wel naar pepsi. Maar ze gaan meestal wel terug è Leveranciers: weinig onderhandelinsgkracht want suiker is over te verkrijgen. CONCLUSIE: geen zwart wit verhaal, serieuze revaliteit tussen pepsi en cola. 2. Starbucks è Levering koffiebonen want dat heb je nodig om koffie te maken -> van de bonen koffie gaan maken -> ze verkopen het zelf, bij hun in de winkel ( geen uitbound logisticts) starbucks produceert capsules en die gaan ze leveren aan albert hein (wel een outbound logisticts ) -> maken niet veel reclame, spenderen hun geld bijna enkel in hun product -> starbucks hebben heel veel aandacht voor nadien, voor problemen op te lossen,… Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Hoofdstuk 5: Structuur en organisatie 5.1. Business proces management “Verschillende methoden business processen ontdekken door ze te analyseren, in kaart te brengen, meten, verbeteren en zo tot een optimalisatie te komen.” Processen uittekenen zodat het huidige proces kan geanalyseerd, verbeterd en geautomatiseerd worden = business process modelling (BPM) Einddoel = meerwaarde zijn voor de klanten Uitgevoerd door business analysts, experts de te modeleren processen BPM kan als basis dienen voor organisatie en structureringsbeslissingen van het management Bv. (B2C) Delhaize: selfscanners -> mensen moeten minder lang wachten en minder werknemers nodig. (B2C) Logistiek: Papieren van container worden meegestuurt bij levering (werd in kaart gebracht), en werden vervangen door een gedigitaliseerd systeem. (optimailsatie) 5.1.1. waardeketen van porter De hele organisatie onderdelen in stukjes en kijken hoe er in elk onderdeel tot een meerwaarde kan gekomen worden. Instrument dat helpt analyseren waar een concurentievoordeel zit tov de concurrentie. Primaire activiteiten: (direct gerelateerd aan het creëren en leveren van de producten en diensten - Inkomende logistiek Efficiënte levering en opslag - Productie Efficient productieproces zonder fouten - Uitgaande logistiek - Marketing en sales (aandacht en verkoop) Het verschaffen van middelen, waardoor de kopers het product leren kennen, ervan overtuigd geraken en het kunnen kopen. Denk hierbij aan reclame, promotie, verkoopsinspanningen, quotering, kanaalselectie, het onderhouden van relaties met de kanalen en prijszetting. (kanalen en klantenrelaties) - Aftersale service Goede klantenservice Ondersteunende (secundaire) activiteiten: - Inkoop - Technologieontwikkeling - Personeelsmanagement - Infrastructuur van de organisatie Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 5.1.2. Wettelijk kader Alleen opstarten of in een vennootschap? à Aleen: eenmanszaak (zelfstandige) - rekeningnummer - onderneminsloket voor een ondernemingsnummer + inschrijving in kruispuntbank van de ondernemingen (KBO) - sociaal statuut zelfstandige -… à Zelfstandige in bijberoep is ook een optie - Slimme partnerships? - Franchise? (sterke merken) - Overname bestaande onderneming? à Zelfde verplichtingen als eenmanszaak, maar: - Juridische gevolgen – aansprakelijkheid - Fiscale gevolgen -> Vennootschapsbelastingen - Boekhoudkundige gevolgen -> dubbele boekhouding, … Bv. BV, NV, … Hervorming vennootschapswet 1 mei 2019 Doel: flexibilisering, aantrekkelijkere verstigingsplaats Van 17 naar 4 vennootschapsvormen: à Eén vorm met onbeperkte aansprakelijkheid: 1. Maatschap als personenvennootschap - Geen rechtspersoonlijkheid, fiscaal transparant - Weinig regels - Bv. Successieplanning, bewoners appartementsgebouw Indien wel met rechtspersoonlijkheid: keuze tussen: - Comm V, met stille en werkende vennoten - VOF, alleen hoofdelijk en onbeperkt aansprakelijke vennoten (eerder tijdelijk) o Een van de vennoten eruit, dan stopt de vennootschap Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Met beperkte aansprakelijkheid: 2. CV: samenwerkende gedachte 3. BV: - Besloten (kan ook open indien geregeld in statuten) - 1 persoon blijft mogelijk - Vervanging kapitaalsvereiste door financieel plan (rol van banken!): verscherpt toezicht voor toereikend aanvangsvermogen. - Inbreng arbeid en know-how - Flexibel stemrecht - Beperking winstuitkering (mensen doen heel veel op kosten van de zaak) - Uittredingsmoglijkheid 4. NV: - Grote, beursgenoteerde ondernemingen - Mogelijk met 1 bestuurder - Minimale inbreng (startkapitaal) 61 500 euro Plaffonnering bestuurdersaansprakelijkheid (alleen echt zware fouten) - Algemene vergadering verenigt alle vennoten - Bestuur is in handen van zaakvoerder (in BV) of Raad van Bestuur (in NV) - Raad van Bestuur blijft verantwoordelijk om richting te geven en toezicht te houden maar kan dagelijks bestuur wel delegeren aan gedelegeerd bestuurder(s) of aan directiecomité: CEO, CFO, COO - Directiecomité creëert organisatiestructuur 5.1.3. Organisatiestructuren 1. Gezagsorde à lijnorganisatie - Hieërarchisch. Denk aan het leger. - Aan de top de grote baas - Oudste vorm - Iedere medewerker heeft een baas - Directe lijnen o Jfdsqq o kqsjfm - Span of control o j - Depth of control o Aantal lagen tussen werknemers en baas - Duidelijk (+) Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 - Weinig flexibel om samen te werken tussen afdelingen (-) 2. Lijn- staforganisatie - Expert kennis - Ter ondersteuning van beslissingen - Consistentie over de afdelingen heen (+) - Afstand van de vloer? (-) o Not-invented-here syndroom 3. Functionele structuur - CEO zorgt dat alles gestroomlijnd verloopt - Iedere manager heeft zijn eigen specialisatie per afdeling, werkende specialisten - ‘machine-organsatie’ genoemd - Optimalisatie van elk onderdeel (+) - Kans op slechte communicatie (-) 4. Divisiestructuur - Divisie o Product o Geografisch o Marktdevisie - Aanpassing aan lokale verschillen (+) (denk aan smaak coca cola per land) - Versplintering van functionele expertise (-) Bv. In vermogensbeheer: aparte divisies voor beheer van aandelen en obligaties, back-office en front-office. 5. Strategic Business (SBU) structuur (grote organisatie met verschillende eigen takken) - Speciaal geval van divisiestructuur - Elke SBU heeft winstverantwoordelijkheid o Inkomsten o Uitgaven o (investeringen) - Verantwoordelijkheid creëeren (+) - Elk voor zich, niet voor het moederbedrijf? Interne competitie? (-) 6. Matrixstructuur (mix van verschillende structuren) - Combinaties o Functioneel o Divisiestructuur bv geografisch o SBU o LijnStaf Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 o Projecten o Processen - Zorgt voor vonsistente - Veel bazen in het bedrijf 7. Netwerkorganisatie (denk aan mediabedrijven) - Alle structuur moet weg (holacratie) - Mensen en teams zijn slim, gemotiveerd en flexibel genoeg om hun eigen weg te vinden en zo creatieve verassingen te reëren. - Ruimte voor creativiteit (+) - Verantwoording moet afgelegd worden, maar niet altijd duidelijk (-) Uitdagingen bij organisatiestructuren - Elke structuur heeft voor en nadelen - Welk gedrag wil je stimuleren o Kostenbewuste creativiteit o Winstbewustzijn - Vlakke organisatie vs hiërarchie - Flexibiliteit - … 5.1.4. Motivatietheorieën en managementstijlen 1. Taylorisme (industriële revolutie) = Systeem van wetenschappelijk management gepropageerd door Fred W. Taylor - Volgens Tyalor was het de taak van het management van de fabriek om o De beste manier te bepalen van hoe een taak moet uitgevoerd worden door een arbeider o Gepaste instrumenten en opleidingen voorzien o Aanmoedigingen voorzien voor goede prestraties - Taylor splitste elke taak op in afzonderlijke bewegingen - Hij analyseerde deze om te bepalen welke essentieel waren - Werknemers werden met een stopwatch getimed o Onnodige bewegingen werden geëlimineerd o … - Planning scheiden van uitvoeren o Het uitvoeren van taken moest blindelings gebeuren o Plan en denkwerk werd door het management gedaan o De arbeiders moesten enkel uitvoeren à resultaat: Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 - Huidige omstandigheden: o De kost van arbeid is sterk gestegen o Automatisatie neemt de overhand o Meer en meer diensteneconomie dan productie (+-75%) 2. Andere motivatietheorieën: a. Maslow: o Noden van een mens in een piramide gieten è Prepotentie: behoeften op lager niveaus moeten opz en minst gedeeltelijk beveredigd zijn, voordat je een hogere behoefte wilt en kunt bevredigen è Leider kan motiveren door in te spelen op de juiste behoeften b. Hawthorne experiments è Relatie zoeken tussen omgevingsfactoren en efficiëtie va, de arbeider Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Hoofdstuk 6: Organisatie van de toekomst 6.1. Coronalessen è Focus verleggen tijden corona è Value proposition è Welke oplossing biedt ik aan het bedrijf è Wat ga ik veranderen è Klantensegmenten è Zelf op de consument gericht, niet naar de supermarkt maar meteen naar de klanten è Van B2B -> B2C è Kanalen è Online workshops beginnen doen via fb,.. è Close contact met klanten wordt zo bewaart -> telefoontjes gedaan naar klant om te zien of alles nog goed gaat è Kernactiviteiten è Manipuleren door mondmaskers beginnen te maken è Key resources è Materiaal om kabinnen te maken -> virusvrije calkabinnen è Plijster ontwikkelen die bij corona de temp, hartslag,.. meet è Inkomstenstroom è Verleng aub je abonnement (de zoo), hier voel je “liefde” voor è Kostenstructuur è Delivery service, als de auto’s dat ze niet gebruiken, nummerplaten eraf en verzekering afgezegd en zo zijn de kosten beetje verminderd 6.2. Corporate social responsibility Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 6.2.1. Wat? è People, planet, profit è Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een proces waarbij ondernemingen niet enkel economisch maar ook milieu-sociale overwegingen in hun bedrijfsvoering integreren. Ze streven naar een duurzame ontwikkeling -> drie pijlers (ppp) è Belangrijk om nauw samen te werken met hun stakeholders (klanten, werknemers,…) è People, planet, profit moeten dus in evenwicht zijn 6.2.2. 3p’s (people, planet, profit) - People o Klanten: correcte productomschrijving op de verpakking, eerlijke prijzen, duurzame klantenrelatie o Werknemers: goede werkomstandigheden, mogelijkheid om zich te ontwikkelen met eigen verantwoordelijkheden o Leveranciers: zorgvuldige selectie en controle van de leveranciers à kijken of deze wel correct produceren (apple onderdelen gemaakt in strafkampen met Oeigoeren) o Corporate governance (omschrijving op dia 22) - Planet o Afvalscheiding en recyclage o Duurzaam productieproces o Grbruik van schoonmaakmiddelen op natuurlijke basis o Zuinig en liefst groen energieverbruik o Minder gebruik natuurlijke bronnen o Verschil biologisch/natuurlijk - Profit (enkel dit is de klassieke benadering) o Noodzakelijk om te overleven o Noodzakelijk om te zorgen dat mensen ondernemen o Noodzakelijk voor een bedrijf om te kunnen groeien àCreatie werkgelegenheid 6.2.3. Waarom? - Nieuwe generatie werknemers welke hoger opgeleid zijn. è Beseffen het belang van duurzaamheid. - Wereldbevolking stijgt enorm, maar de hoeveelheid grondstoffen blijft dezelfde - De wereld wordt steeds rijker à Implicaties op vraag en aanbod, met als gevolg impact op milieu Extra: (vervuilendste 1. Kinderen krijgen 2. Kerosine 3. Vlees) - BBP en link met Maslow’s behoeftenpiramide. Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Definitie Duurzame ontwikkeling: Duurzame ontwikkeling is de ontwikkeling die voldoet aan de noden van vandaag zonder het vermogen van toekomstige generaties in gevaar te brengen. 6.2.4. CSR en het BMC - Triple bottom line o Kernboodschap? o Kritiek: 2 peilers van CSR is niet goed te meten, maar de managementtools kunnen wel helpen voor het BMC - CSR kan op 2 manieren geïntegreerd worden in het BMC o CSR als onderdeel van de value proposition (denk aan Tesla) o CSR als een extra laag in het business model canvas § Toevoeging van 2 blokken onder de laag ‘cost structure’ § FFF (dia 32) - Sociale & Milieukost (bv Ray & Jules: Hele productie loopt op zonne-energie) Sociale & Milieuopbrengsten (teveel opgewekte energie verkopen) - Voorbeelden: o Bel & Bo (Fair & Wear): inzetten voor eerlijke productie en in goede omstandigheden voor de werknemers. o Verpakkingsbedrijf: Gerecycleerde verpakking produceren. 6.2.5. Negatieve ontwikkeling van CSR Mag niet vervallen in: - Liefdadigheidsacties - Compliance = minimale naleving van wettelijke normen - Greenwashing = het (overdreven) in de kijker - Pink washing (denk aan starbucks dat sponsort op de gay pride, maar wel met SA samenwerkt) 6.2.6. Corporate social irresponsibility (CSI) - CSR = Klein effect, zorgt niet voor heel positieve resultaten - CSI = groot effect, zorgt voor slechte reputatie o Voorbeelden: § Nutella: Palmolieplantages ipv natuur § Primark: slechte productieomstandigheden § H&M: slechte productieomstandigheden Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 § Volkswagen: Sjoemelsoftware - Gevolg van CSI bij de consument o Gevoel van minachting, woede en walking o De reactie hangt af van de mate waarin voldaan werd aan de piramide van maslov. 6.2.7. CSR piramide Opdracht: 1) Inschatting van de 3p’s van - Primark: Kinderabeid - Apple: Productie in strafkampen Oeigoeren - Delhaize: Tegen eind 2022 CO2 neutraal, waterputten in Rwanda, plastiv verminderring tegen 2025. - Nike: Goed met het personeel omgaan 2) Onderzoek hoe groot de markt van duurzame beleggingsfondsen is ten opzichte van de totale markt in België. è 20% en verdubbelt elk jaar 6.3. Enkele CX trends volgens steven van Belleghem 6.3.1. trends: E commerce Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Gastspreker brecht kaes Begonnen bij skikot -> B2B, daanrna bij deliveroo -> B2B en B2C, werkt nu bij buckaroo -> B2B Golden circle -> why, how en what Why -> waarom doe ik de business -> bedrijven denken hier soms nog niet goed genoeg over na How -> hoe ga je het verkopen, wat zijn de waarden What -> wat ga je verkopen, service 1ste ervaring -> skikott Businessmodel pakketreizen (skikot) è Meerwaarde bieden voor de consument, meerdere services bieden in 1 pakket -> 1+1 = 3 è Volume, inkoopkracht en optimalisatie zorgt voor kortingen van ongeveer 40% Upsell opties -> dingen die worden aangeboden -> skimateriaal, skiles, annulatieverzekeringen,… Upsell heeft meer marge en kan op verschillende momenten van boeking tot vertrek extra marketing touchpoints verhoogt verkopen. Businessmodel groepsreizen è Inkoopkracht ligt hoger, want dit zijn meerdere mensen è Groepen willen een commerciële effort, maar doordat ze met zoveel zijn is dat voor de organisatie een weinige kost Businessmodel commercieel è Extreme omzet en goede marge Yield management è Omgaan met voorraad en bezettingen è Risico nemen bij het kopen van bedden -> stel er zijn op het einde nog 100 bedden over, probleem -> campagnes achter zetten misschien tegen verlies of een goede actie -> beter als niet verkopen è Soms is het dus beter om met een klein verlies te gaan verkopen Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Marketing: brand management è 15% investeren in marketing -> reclame, brochures,… è Biggest succes -> wereldrecord sneeuwballengevecht -> meer dan 20 % boekingen ipv jaar ervoor Organisatie structuur è Skikot is deel van sunweb -> touroperator gevestigd in amsterdam Goldencircle skikott Why -> studentnen en jongeren een fantastische herinnering meegeven How -> 2de ervaring: deliveroo è Onstaan door mister will shu -> gewoond in new york maar verhuisd naar Londen en daar waren veel resto’s maar geen goede aan huis geleverde è mentalitiet van ondernemer blijft goed, voling met klanten, en tot op de dag van vandaag wil hij zelf enkele leveringen brengen Doel è beste selectie van populairste restaurants è in 30 min geweldig eten naar de consumenten te brengen hoe werkt het è 2 sided marketplace -> klanten en verkopers è Klanten kopen bij bol.com, bol geeft dit door aan de verkopers van het product en ze verzenden het naar de klant è Bol houdt stuk geld en de rest krijgt de verkoper Hoe werkt het bij deliveroo è 3 sides Hoe werken ze daar Hang af van: è Weinig of geen resto’s -> geen klanten en riders ontvangen niets è Weinig of geen riders -> eten wordt niet gelever en resto’s ontevreden è Weinig of geen klanten -> resto’s ontevreden en riders ontvangen niks om te brengen Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Business model -> verdienmodel per order è Deliveroo neemt ongeveer 27% è Bestelwaarde is belangrijk (average order value) -> hoe hoger, hoe meer deliveroo verdient Biggest growht drivers: è Meer actieve klanten -> deliveroo plus -> betalen voor altijd een gratise levering è Sneller klant acquisitie -> iedereen kent mcdonalds, moment wanneer mcdonalds reclame maakt voor deliveroo hadden ze veel meer klanten en bestelden ze meer dan enkel mcdonalds waar ze de eerste keer misschien verlies op gemaakt hadden è Grotere orders -> deliveroo for business -> collega’s bestellen samen, grotere bestellingen -> krediet op deliveroo zodat ze in het bedrijf groepsbestellingen kunnen maken -> late night workers kregen krediet van het bedrijf om iets te bestellen è Gemiddelde order 40 euro -> marge X 3 è Voor de service die deliveroo deedt, moest het bedrijf 2 euro extra betalen voor admin fee -> nog eens 2 euro extra bij de marge Sales funnel è Bezoekers -> mensen die op de hoogte zijn van jouw product è Leads -> potentiële klanten, bekend met het bedrijf en hebben vaak contactinfo gedeeld è Prospects -> gekwalificeerde klanten Golden circle deliveroo è Why -> manier hoe mensen eten veranderen è What -> ze leveren aan huis v è How -> op elk moment van de dag willen ze dat mensen kunne eten wat ze willen 3de ervaring Buckaroo è Klant besteld bij webshop è Betalen op webshop -> betaald aan een psp niet aan de webshop zelf è Psp gaat het doorstorten naar de bank en zei zetten het op de rekenig van de winkel zelf è Online handel serieus gestegen -> corona è Online payments Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])  lOMoARcPSD|19304229 Hoe verdienen ze geld è Voor elke betaling betaald de marchant aan de psp è Zie powerpoint on canvas Downloaded by Lukas Vdk ([email protected])