Arbeits- und Organisationspsychologie Zusammenfassung WS24 PDF

1. Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie 1.1 Bedeutung von Arbeit Funktionen der Erwerbsarbeit nach Jahoda (1981) Manifeste Funktion der Erwerbsarbeit → Finanzielle Gründe, Sicherung des Lebensunterhaltes Latente Funktionen der Erwerbsarbeit (mit positivem Einfluss auf das psychische Wohlbefinden) → Aktivierung → Zeitstrukturierung → soziale Kontakte → Identität und Status → Sinnstiftung durch Selbsttranszendenz (Teil eines größeren Ganzen sein) Mögliche Folgen ungewollter Langzeitarbeitslosigkeit Sozialverhalten → Rückzug aus gesellschaftlichen Leben; Familie kann zum “Opfer durch Nähe” werden Kontrollüberzeugungen → Kausalattribution bis hin zur erlernten Hilflosigkeit psychische Gesundheit → höhere Rate Depression, emotionale Labilität, Ängstlichkeit, Schlaflosigkeit körperliche Gesundheit → mehr Herz- Kreislauferkrankungen und Magengeschwüre, höhere Selbstmordrate 1.2 Definitionen & Gegenstandsbestimmung Arbeit zielgerichtete menschliche Tätigkeit zur Erfüllung von Aufgaben zum Zweck der Transformation und Aneignung der Umwelt. Erwerbsarbeit zusätzlich dadurch gekennzeichnet, dass man Geld für die Arbeit bekommt ( Arbeit in einem gesellschaftlich bestimmten Rahmen von Austauschbeziehungen). Erfolgt idR mit Arbeitsteilung und Hierachie/ Machtstrukturen. Organisationen fest bestehendes arbeitsteiliges System zur Erfüllung der Organisationsaufgabe über einen gewissen Zeitraum zur Erreichung der Unternehmensziele. Zusammenhang Arbeit und Organisationen Arbeitsprozesse können auch außerhalb von Organisationen stattfinden (selbständig) andererseits werden Organisationen auch durch eine Vielzahl sozialer Prozesse, die neben der reinen Arbeitstätigkeit ablaufen, bestimmt (z. B. Freundschaften). Während bei Arbeit nicht nur an die (bezahlte) Erwerbsarbeit, sondern auch an die (oft unbezahlte) Haus- oder Familienarbeit gedacht werden sollte, sollte bei Organisationen nicht nur an Unternehmen, sondern auch an Behörden, Krankenhäuser, (Hoch-)Schulen, Strafanstalten, Vereine oder den Kiosk von nebenan gedacht werden Handlungsfelder Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie Arbeitspsychologie Arbeitsaufgabe im Vordergrund: Es wird nach allgemeinen Gesetzmäßigkeiten beim Wahrnehmen, Denken, Lernen und Motivieren gesucht. Organisations- Beziehungen und Interaktionen der Mitarbeiter*innen untereinander psychologie in sozialen Einheiten (Gruppen) im Vordergrund. Personal- Interindividuelle Unterschiede von Verhalten, Leistungen und psychologie Eignungsmerkmalen von Arbeitenden stehen im Vordergrund. Übergeordnete Ziele der Arbeits- und Organisationspsychologie Effizienz von Organisationen verbessern (Kosten-Nutzen-Relation) bei gleichzeitiger Humanisierung des Arbeitslebens (Menschengerechte Gestaltung der Arbeitswelt → Psychische Indikatoren relevant) 1.3 Entwicklung und Kontext der Arbeits- und Organisationspsychologie 1900 1930 1960 1990 ab 2010 Schnell wachsende Auswirkungen Steigende Zunehmende Permanente Märkte, der Fehlzeiten und Digitalisierung, digitale Beginn der Massenproduktio Fluktuationsraten, Flexibilisierung Erreichbarkeit vs. Massenproduktion, n: Monotone häufige Streiks, von Arbeitsmarkt Work-Life Balance, Fokus der Mitarbeiter: Arbeitsprozesse, „Krise der und Wandel zum Existenzsicherung fehlende soziale Arbeitsmotivation“ Beschäftigungs Arbeitnehmermarkt Interaktions biographien möglichkeiten Economic Man Social Man Self-actualizing Complex Man Virtual Man Verantwortungs Anschlussmotiv, Man unterschiedliche Digitale scheu, Motivation und Autonomie und Fähigkeiten, Transformation von durch monetäre Zufriedenheit Kontrolle, Bedürfnisse, Kommunikation der Anreize motivierbar hängt von der Selbstverwirklichu Motive und Ziele Arbeit und des und zweckrational. Möglichkeit zur ng, Privatlebens Kommunikation “Humanisierung ab. der Arbeit” wird etabliert, intrinsische Motivation 1.4 Das Zeitalter des Economic Man (1900 - 1930) Taylorismus: Prinzipien des Scientific Managements Arbeitsaufgabe wird in einzelne Arbeitselemente zergliedert die am besten geeigneten Arbeitskräfte werden ausgewählt und geschult Kopf- und Handarbeit werden strikt voneinander getrennt: ○ Management denkt ○ Arbeiter machen praktische Ausführung Harmonie zwischen AG und AN Ziel: angemessene Tagesleistung eines AN ermitteln ohne dass dieser psychisch oder physisch Schaden erleidet Auswirkung Taylorismus: ○ drastische Steigerung Produktivität ○ steigende Löhne für Arbeiter Bewertung des Taylorismus ○ Arbeitsteilung führt zu “Verkümmerung der seelischen Ganzheit” (Müngsterberg, 1912) ○ Partialisierung von Arbeitsteilung und Trennung von Kopf- und Handarbeit löst Probleme in der Arbeitspsychologie aus (Ulich, 2020) ○ Taylor war Protagonist vom jetzigen Lean Managements, das die Auswirkungen auf die betroffenen Mitarbeiter noch weniger kümmert, als es Taylor gekümmert hat (Frieling und Sonntag, 1999) Fordismus: Fließbandarbeit in den Ford-Werken Prinzip: Produktionserhöhung um jeden Preis ist Grundlage für Massenproduktion Produkte werden typisiert Fließbandfertigung Personalauswahl durch Eignungsuntersuchungen hohe Löhne zu niedrig preisig angebotenen Produkten Gewerkschaften im Betrieb werden verboten Psychotechnik von Hugo Münsterberg Psychotechnik als Grundlage der Angewandten Psychologie Subjektpsychotechnik: Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen durch Selektion (Eignungsdiagnostik). Objektpsychotechnik: Anpassung der Arbeitsmittel und –bedingungen an die psychische Natur des Menschen. ○ wurde nicht gut angenommen, deswegen wurde die Eignungsdiagnostik fokussiert. Auslese der geeigneten Die Gewinnung der Werbung und Persönlichkeiten bestmöglichen Leistungen Werbewirkung Eignung Einüben und Lernen Bedürfnisbefriedigung Beratung bei der Berufswahl Monotonie Wirkung von Anzeigen Auswahlverfahren bei Bewegungsersparnis Schaufenstergestaltung Straßenbahnfahrern, Aufmerksamkeitsstörungen Der Kaufprozess Schiffsoffizieren, Ermüdung Telefonistinnen Psychische und soziale Einflüsse auf die Leistungsfähigkeit 1.5 Das Zeitalter des Social Man (1930 - 1960) Hawthorne-Studien: Der Arbeitsplatz als Soziales System Die Hawthorne-Studie hat den Einfluss von unterschiedlichen Umweltbedingungen auf die Arbeitsleistung untersucht ○ Fast jede Veränderung der Arbeitsbedingungen führte zu einer Verbesserung der Arbeitsleistung → Die Studie machte vor allem deutlich, dass Menschen sich anders verhalten, wenn sie beobachtet werden: Einfluss der sozialen Situation (Hawthorne-Effekt) Die „Human-Relations-Bewegung“ Im Folge der Ergebnisse der Hawthorne Studie entstand die Human-Relations-Bewegung Ziel: zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb von Arbeitsgruppen sowie zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu verbessern. Bewertung der Betrachtung des Arbeitsplatzes als soziales System Man hat NICHT die Arbeitsstrukturierung oder Prozesse verändert sondern eher die die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden gefördert die tayloristische Arbeitsteilung wurde in einem Großteil der Unternehmen weitergeführt 1.6 Das Zeitalter des Self-actualizing Man (1960 - 1990) Human-Resources-Ansatz stellt Selbstverwirklichung in den Vordergrund der Arbeitsforschung Die Motivation der AN basiert auf das Ausmaß der Autonomie und Kontrolle Arbeit soll die Möglichkeit bieten, kreativ und innovativ tätig zu sein Die „Human-Resources-Bewegung“ Einflüsse kamen aus der Humanistischen Psychologie Zwei-Faktoren Theorie (Extrinsisch und Intrinsisch) der Arbeitszufriedenheit (Herzberg) Konzepte HR-Bewegung: ○ Job Rotation: Mitarbeiter wechseln ihre Arbeitsplätze ○ Job Enlargement: horizontale Umstrukturierung (zusätzliche Tätigkeiten auf dem gleichen Anforderungsniveau) ○ Job-Enrichment: vertikale Umstrukturierung (höhere Verantwortung, höheres Niveau) entwickelt Der Arbeitsplatz wird als Soziotechnischer Systemansatz bezeichnet Bewertung der Human-Resources-Bewegung Arbeitstätigkeiten werden angereichert anstatt simplifiziert (Herzberg, 1966) intrinsische Arbeitsmotive werden entwickelt „Job Characteristics Theory" (Hackmann und Oldham, 1980) motivierenden Charakteristika der Arbeitstätigkeit stehen im Forschungs Mittelpunkt soziale Faktoren und Arbeitskontext-Faktoren eher vernachlässigt 1.7 Das Zeitalter des Complex Man (1990 - 2010) Berücksichtigung der Differentiellen Psychologie in der A&O Psychologie ○ Der Mensch hat vielfältige inter- und intraindividuell variierende Bedürfnisse. ○ Bedürfnisse hängen jeweils von der Situation und vom Entwicklungsstand der Person ab. ○ Der Mensch zeichnet sich durch seine Flexibilität und Lernfähigkeit aus. Ansatz des Complex Man integriert die Aspekte der vorherigen Menschenbilder ○ individuelle und situationsabhängige Bedürfnisse werden in den Fokus gerückt dadurch gibt es keine allgemeingültige Führungsstrategie, es muss jeweils eine differenzierte Analyse der individuellen Bedürfnisse und der Situationen erfolgen Die Annahmen standen vor dem Hintergrund der Flexibilisierung und Deregulierung des Arbeitsmarktes Generelle Trends im Zeitalter des Complex Man zeigten sich in Richtung von erweiterter Selbstkontrolle, lebenslangem Lernen, Zwang zu verstärkter Vermarktung der eigenen Arbeitsfähigkeit sowie [Vertrieblichung] des alltäglichen Lebens. Job Crafting Konzept Das Ziel kann je nach Person flexibel erreicht werden Mitarbeiter haben die Möglichkeit, den Schwerpunkt ihrer Arbeit auf Tätigkeiten zu verlagern, die sie wirklich gut können Aufgaben können neu organisiert und geformt werden, damit sie besser zu ihren Stärken und Bedürfnissen passen Arbeitnehmer wird als “Unternehmer im Unternehmen” gesehen Beschäftigungsfähigkeit des Arbeitnehmers (employability) zentral Bewertung des Job Crafting Erweiterter Selbstkontrolle Lebenslanges Lernen Zwang zu verstärkter Vermarktung der eigenen Arbeitsfähigkeit Vertrieblichung des alltäglichen Lebens 1.8 Das Zeitalter des Virtual Man (ab 2010) Durch das Internet/ Digitalisierung verändern sich Kommunikation, Formen der Zusammenarbeit und Businessmodelle massiv Die Außengrenzen von Unternehmen werden diffuser. Permanente Erreichbarkeit wird zum Thema. Gesundheitsförderlichkeit Grundannahmen des Menschenbildes Das Leben, Arbeiten und Kommunizieren des Menschen ist durch Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt. Der Mensch ist flexibel und kann sich an neue Technologien anpassen. Der Mensch zeichnet sich durch seine Neigung zu Kooperation und Aktivität in Netzwerken aus. Kennzeichen der Arbeit in der Multioptionsgesellschaft Enttraditionalisierung: Traditionen als kulturelle Richtlinien, nach denen Entscheidungen getroffen wurden und die ein Gefühl der Stabilität im Alltag vermitteln, lösen sich auf. Optionierung: Handlungsmöglichkeiten in allen Lebensbereichen vervielfältigen sich. Individualisierung: Folge von Enttraditionalisierung und Optionierung ist, dass jeder Mensch zunehmend für sich selber seinen individuellen Weg finden muss. Die Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Menschen, welche denselben Weg eingeschlagen haben, werden geringer und Unsicherheit nimmt zu. Netzwerkbildung: Zunehmende Unsicherheit führt u. a. dazu, dass Menschen mehr denn je soziale Netzwerke aufbauen. 2. Wirkung von Arbeit Belastung und Beanspruchung (Rohmert & Rutenfranz, 1975) Belastungen Belastungen sind objektive Faktoren und Größen (z. B. Lärm, Zeitdruck oder Störungen des Arbeitsablaufs), die von außen auf den Menschen einwirken und Auswirkungen im Menschen und auf den Menschen haben → Arbeitsanforderungen → Belastungen Belastungen durch Lärm Positive Auswirkungen von Lärmminderung Belastungen durch Arbeit (Richter & Hacker, 1998) Arbeitsaufgabe: zu hohe quantitative und qualitative Anforderungen Arbeitsrolle: Verantwortung, Konkurrenzverhalten unter ANs Materielle Umgebung: Lärm, mechanische Schwingungen, Kälte, Hitze Soziale Umgebung: Betriebsklima, Wechsel der Umgebung, der Mitarbeiter*innen, des Arbeitsfeldes, strukturelle Veränderungen im Unternehmen, Informationsmangel ○ Behavior Settings: in welcher Art und Weise arbeiten Menschen zusammen: Isolation, Dichte, Zusammengedrängtheit ○ Personsystem: Angst vor Misserfolg, fehlende Eignung, mangelnde Berufserfahrung, persönliche/familiäre Konflikte Beanspruchung Diese Auswirkungen werden als Beanspruchung (z. B. in Form von Müdigkeit, Gereiztheit oder fehlerhaftes Arbeitsverhalten) bezeichnet. → Belastung → Beanspruchung Beanspruchungsreduktion durch Arbeitsgestaltung „Job Demand Control Model“ (Anforderungs-Kontroll-Modell) → Höhere Arbeitsanforderungen bei abnehmenden Kontrollmöglichkeiten beeinträchtigen das Wohlbefinden, fördern Medikamenteneinnahme und Fehlzeiten. → Hohe Arbeitsanforderungen verbunden mit großem Entscheidungsspielraum fördern gesundes Bewältigungsverhalten bei Stress. Stress, Stressoren und Stressreaktion Stressoren werden als externe und interne psychische Stimuli aufgefasst, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit zu Stressreaktionen in Form von psychischen Zuständen und Verhaltensweisen führen. → Stressoren → Stressreaktion Definition: „Stress ist ein subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, dass eine stark aversive, zeitlich nahe (oder bereits eingetretene) und lang andauernde Situation sehr wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist, deren Vermeidung aber subjektiv wichtig erscheint.“ In einigen Ansätzen wird auch zwischen positiven Stress (Eustress) und negativen Stress (Distress) unterschieden. Neuronale und hormonelle Stressreaktion Kurzfristige Stressreaktion Bei einem potenziellen Gefahrensignal wird über die Sympathikus-Nebennierenmark-Achse eine schnelle, quasi reflexhafte Reaktion ausgelöst. Kommt es durch die Reaktion zu einer raschen Bewältigung der Situation, findet die Stressreaktion ein Ende. Adrenalin und Noradrenalin zerfallen bereits nach kurzer Zeit. Im Gehirn trägt Noradrenalin zu neuer Bahnung und Stabilisierung bereits vorhandener Schaltkreise bei. Langfristige Stressreaktion Erweist sich die Situation als nicht kontrollierbar, wird die Aktivierung im Sympathikus und Stammhirn aufrechterhalten. Dies führt über eine Aktivierung von Hypothalamus und Hypophyse zu einer Freisetzung von Cortisol in der Nebennierenrinde. Diese Reaktion organisiert den „Nachschub“ in Form von weiterer Energiebereitstellung. Im Gehirn bewirkt ein stark erhöhter Cortisolspiegel eine Destabilisierung und Degeneration bestehender neuronaler Verbindungen. Transaktionales Stressmodell nach Lazarus und Folkman (1984) Primäre kognitive Bewertung (Primary Appraisal): ○ Ist die Situation potenziell bedrohlich? Sekundäre kognitive Bewertung (Secondary Appraisal): ○ Ist die Bedrohung bewältigbar? Bewältigung (Coping): ○ problemorientiert: das Problem lösen (die Bedrohung beseitigen) ○ emotionsorientiert: die Emotionen regulieren (die eigene Stressreaktion in den Griff bekommen) Abschließende Neubewertung (Re-Appraisal) des gesamten Prozesses Integration: Stress, Belastung und Beanspruchung Resilienz Definition psychische Widerstandsfähigkeit oder als „Stehaufmännchen Effekt“ bezeichnet. kommt ursprünglich aus der Physik: Materialeigenschaft, nach Belastung schnell in den Ursprungszustand zurückzukehren menschliche Eigenschaft der psychischen Robustheit, Belastungen ertragen zu können und sich nach Krisen und Rückschlägen schnell wieder zu erholen Resilienz fördernde Faktoren Sichere Elternbindung Werte und Einstellungen der Eltern (z. B. keine fanatischen ideologische Einflüsse oder zu rigide Normen) Bindung zu anderen (erwachsenen) Bezugspersonen Positives Selbstkonzept ○ Dimension 1: Selbsteinschätzung ○ Dimension 2: Selbstwirksamkeit Genetische Prädisposition Ermüdung und Regeneration Kennzeichen von Ermüdung sind z. B.: flachere Atmung, abnehmende Konzentration, zunehmende Denkstörungen, sich verringernde Leistungsfähigkeit Ermüdung kann nur durch Erholung ausgeglichen werden Ermüdung nimmt exponentiell zu: Je länger die Tätigkeit, desto schneller nimmt die Ermüdung zu. Erholung hat einen umgekehrt exponentiellen Verlauf: Die Erholungswirkung ist zu Beginn am intensivsten optimale Arbeits-Pausen-Relation, optimale Länge von Pausen: 5 Minuten Pause pro Arbeitsstunde steigern die Leistung Resümee: Was ist Stress und wie entsteht er? Wie lässt sich Stress vermeiden? Stressreaktion und Beanspruchung sind individuell und können durch kognitive Bewertungsprozesse beeinflusst werden. Kontrollierbarkeit und Entscheidungsspielraum (z. B. auch über die eigene Pausengestaltung) sind wichtige Faktoren zur Stressvermeidung. Mehrere kurze Pausen sind zur Erholung und Steigerung der Leistungsfähigkeit effektiver als wenige lange Pausen. 3. Arbeitszufriedenheit 3.1 Begriffsbestimmung Arbeitszufriedenheit als Folge von Bedürfnisbefriedigung Arbeitszufriedenheit wird häufig als Einstellung (→ ABC-Modell) definiert und umfasst: die emotionalen Reaktionen auf die Arbeit (Affekt) die Meinung über die Arbeit (Cognition), die Bereitschaft, sich in bestimmter Weise zu verhalten (Behavior). → Positive Einstellungen entstehen, wenn Wünsche erfüllt oder Bedürfnisse befriedigt werden. → Arbeitszufriedenheit ein Ergebnis der Arbeitsbedingungen (abhängige Variable) Arbeitszufriedenheit als Ursache von Verhalten Arbeitszufriedenheit wurde häufig auch unter der Hypothese untersucht, dass zufriedene Mitarbeiter*innen mehr leisten Arbeitszufriedenheit ist eine motivationale Größe, lässt sich also als Ursache von Verhalten (unabhängige Variable) verstehen Arbeitszufriedenheit als Mediator Evaluationskriterium (abhängige Variable): Steigt die Arbeitszufriedenheit, wenn Mitarbeiter*innen an Entscheidungen beteiligt werden? Job Characteristics Theory (Hackman & Oldham, 1980) → Zusammenhang zwischen Aufgabengestaltung und Arbeitszufriedenheit In Abhängigkeit von den individuellen Bedürfnissen (nach persönlicher Entfaltung) wirken sich folgende Faktoren auf die Arbeitszufriedenheit aus: Anforderungsvielfalt (Beanspruchung unterschiedlicher Fähigkeiten) Ganzheitlichkeit (Beteiligung an der Gesamtaufgabe) Bedeutsamkeit (Aufgabenerfüllung ist auch für andere wichtig) Autonomie (Selbständige Zielsetzung und Entscheidungen) Rückmeldung (Feedback über Zielerreichung und Korrekturmöglichkeiten) Zürcher Modell der Arbeitszufriedenheit (Bruggemann, 1976) 1. Progressive Arbeitszufriedenheit: Bedürfnisse und Erwartungen wurden befriedigt + Wunsch und/oder Erwartung weitergehende neue Ziele zu erreichen 2. Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Bedürfnisse und Erwartungen wurden befriedigt + Wunsch und/oder Erwartung das Erreichte zu bewahren 3. Resignative Arbeitszufriedenheit: Ursprüngliche Bedürfnisse und Erwartungen wurden nicht befriedigt + Verminderung des Anspruchsniveaus 4. Pseudo Arbeitszufriedenheit: Ursprüngliche Bedürfnisse und Erwartungen wurden nicht befriedigt + Verfälschung der Situationswahrnehmung (Abwehrmechanismus, Kognitive Dissonanzreduktion, „Schön-Reden“) 5. Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Ursprüngliche Bedürfnisse und Erwartungen wurden nicht befriedigt + keine neuen Anstrengungen, starke demotivation, könnte “Quiet-Quitting” begünstigen 6. Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Ursprüngliche Bedürfnisse und Erwartungen wurden nicht befriedigt + Initiative/ Motivation zur Veränderung der Situation 3.3 Arbeitszufriedenheit im Kontext anderer Faktoren Arbeitszufriedenheit und Persönlichkeit Zeitliche Stabilität der Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit zeigt eine relativ große zeitliche Stabilität; in einer dreijährigen Messperiode im Durchschnitt von r =.50 (Metaanalyse von Dormann und Zapf (2001)) 30% der Varianz von Arbeitszufriedenheit ist durch genetische Faktoren ○ Zugrunde liegt den genetischen Einflussfaktoren die Disposition zu positiver r =.50 Affektivität & negativer Affektivität r = -.40 Arbeitszufriedenheit und organisationales Commitment Arbeitszufriedenheit und organisationales Commitment → Ein Ziel des Sozialisationsprozesses einer Organisation ist der Aufbau von Commitment (Grad der Bindung an die Organisation) Mitarbeiter sind an die Organisation gebunden, wenn sie deren Werte und Normen internalisiert haben, bereit sind, sich für die Organisation anzustrengen und sich wünschen, in der Organisation zu verbleiben Kalkulatives Commitment Affektives Commitment Normatives Commitment Entsteht, wenn Mitarbeiter Entsteht, wenn Mitarbeiter Kündigung wird aus ihre Kosten für das sich mit dem Unternehmen moralischen Gründen Verlassen des identifizieren und emotional abgelehnt, beruhend auf Unternehmens als zu hoch verpflichtet fühlen. einem Gefühl der einschätzen. Verbleib im Unternehmen, Verpflichtung zur Treue. Verbleib im Unternehmen, weil man will. Verbleib im Unternehmen, weil man muss. weil es das Richtige ist, treu zu bleiben. Arbeitszufriedenheit und Leistung Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung von r =.30 (Metaanalyse von Judge und Mitarbeitern, 2001) Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung wird moderiert durch die Art der Arbeitstätigkeit, d. h. die Beziehung ist nicht in allen Arbeitsbereichen gleich stark ausgeprägt Ein Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung besteht vor allem in Berufsgruppen mit anspruchsvollen Tätigkeiten und gleichzeitig hoher Autonomie Nicht Kausal → reziproken (wechselseitigen) Beeinflussung ○ Zufriedenheit führt zu mehr Leistung, Leistungsergebnisse erhöhen die Zufriedenheit Zielsetzungstheorie (Locke, E.A., Latham, G.P., 1990) Zielsetzungstheorie als moderiertes Mediationsmodell Antezedenzvariable vorausgehende Bedingung („Wenn-Komponente“) spezifische, schwierige aber erreichbare Ziele Mediatorvariablen Vermittelnde (mediierende) Prozesse: Aufmerksamkeitsausrichtung, Aktivierung, Anstrengungssteigerung, Erhöhung der Ausdauer Moderatorvariablen gilt nur unter bestimmten Randbedingungen: ausreichend Fähigkeiten, geeignete Werkzeuge, Materialien, Arbeitsmethoden, nicht behindernden Arbeitsumgebung, Teil- und Zwischenergebnisse, positive Zielbindung, geringe Komplexität. Konsequenzvariable sich ergebende Folge („Dann-Komponente“) Leistung Selbstwirksamkeit als Moderator der Arbeitsmotivation Selbstwirksamkeitserwartung (Self-efficacy) = Subjektive Gewissheit, neue oder schwierige Anforderungssituationen aufgrund eigener Kompetenz bewältigen zu können. Erlebte Gerechtigkeit und Arbeitsmotivation Erlebte (Un-)gerechtigkeit beeinflusst stark zukünftige Bereitschaft, sich für die Erreichung von organisationalen Zielen einzusetzen ○ nach Lohnkürzung: erhöhter Diebstahl von Material und höhere Fluktuation 3 Arten von Gerechtigkeit (Greenberg) Verteilungsgerechtigkeit Mitarbeiter investieren in die Organisation und erwarten eine faire Kompensation ihres Einsatzes durch Lohn, Sozialleistungen, Anerkennung -Wichtige Normen: Proportionalität, Bedürftigkeit, Gleichbehandlung Verfahrensgerechtigkeit -Fairer Verteilungsprozess mit Einfluss auf die Meinungsbildung -Das Recht, einer empfundenen Ungerechtigkeit widersprechen zu können -Es gibt eine starke Wechselwirkung mit dem Selbstwertgefühl Interaktionale -Interpersonal: respektvoller und höflicher Umgang mit den Gerechtigkeit Mitarbeiter*innen -Informational: rechtzeitige und umfassende Kommunikation über Entscheidungen und Prozesse Organizational Citizenship Behavior (OCB) & Arbeitsmotivation über die erwartete Arbeitsleistung hinausgehende freiwillige Aktivitäten, die auf organisationaler, sozialer und psychologischer Ebene die Zielerreichung fördern. zeigt sich eher bei stark autonomen im Vergleich zu stark strukturierten Tätigkeiten Kernkonzept: Altruismus: Hilfeleistung für Kollegen, Kunden oder Vorgesetzten Gewissenhaftigkeit: besonders sorgfältige Erfüllung der Aufgaben und Vorgehen Erweiterung: arbeitsrelevante Höflichkeit: sich abstimmen, bevor man Tätigkeiten beginnt, die auch andere betreffen Sportsmanship: gelassenes Ertragen von Ärgernissen, die bei Zusammenarbeit entstehen Bürgertugenden: Teilhabe am “öffentlichen Leben” der Organisation Resümee: Wie entsteht Arbeitszufriedenheit und erbringen zufriedene Mitarbeiter*innen bessere Leistung? Arbeitszufriedenheit entsteht durch eine Interaktion aus Situation und Person. Situative Einflussfaktoren sind neben der erlebten Gerechtigkeit auch Faktoren der Aufgabengestaltung (Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie, Rückmeldung). Persönlichkeitsfaktoren mit Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit und Motivation sind Positive und Negative Affektivität, Selbstwirksamkeitserwartung und Organizational Citizenship Behavior (OCB). Arbeitszufriedenheit ist weder eine notwendige noch eine hinreichende Bedingung für eine gesteigerte Arbeitsleistung. Ein positiver Zusammenhang zur Leistung besteht vor allem in Berufsgruppen mit anspruchsvollen Tätigkeiten und gleichzeitig hoher Autonomie. 3.4 Messung von Arbeitszufriedenheit & Commitment → Arbeitszufriedenheit kann mit Fragebögen gemessen werden COBB: Commitment Organisation, Beruf und Beschäftigungsform Fragebogen betrachtet: ○ Organisationales Commitment (r =.49) ○ Berufliches Commitment (r =.53) ○ Commitment gegenüber der Beschäftigungsform 4. Arbeitsverhalten 4.1 Arten des Arbeitsverhaltens Arbeitsverhalten ist die wichtigste Variable, die es zu erklären und zu prognostizieren gilt. adäquates Verhalten wird benötigt, um organisationale Ziele zu erreichen Arbeitsverhalten umfasst dabei mehr als nur die Bewältigung der zugewiesenen Aufgaben. Produktives Arbeitsverhalten → Verhalten, das dazu dient, die organisationalen Ziele zu erreichen. Dienst nach Vorschrift ist nicht produktiv Unterscheidung zwischen Leistungsverhalten (produktives Verhalten um Leistung zu erzielen) und Leistung (-sergebnis) (Effektivität) Leistungsergebnis wird auch durch externe Umweltfaktoren beeinflusst Problem: Leistungsergebnisse können sich erst nach längeren Zeitperioden einstellen Messung der Arbeitsleistung Die direkte Messung der Arbeitsleistung kann über objektive Indikatoren der Ergebnisse erfolgen (z.B.: Umsatz, produzierte Stückzahl) Problem der Zurechnung: ○ Defizienz → beinhaltet nicht alle relevanten Komponenten (z.B. erreichte Stückzahl berücksichtigt nicht Unterstützung bei der Störungsbeseitigung) ○ Kontamination → enthält auch Informationen, die nichts mit dem Kriterium zu tun haben (z.B. Zustand einer Maschine beeinflusst Leistung). Lösungsansatz: Messung des erwarteten Verhaltens ○ Arbeitsverhalten statt Arbeitsergebnis als Kriterium wählen ○ Messung des Ausmaßes, in dem MA erfolgskritisches Verhalten zeigen ○ Arbeitsleistung ist dann die Summe erwartungsbezogenen Arbeitsverhaltens Extraproduktives Arbeitsverhalten → Verhalten, das den Zielen der Organisation dient, jeglichen Regeln der Organisation vollständig entspricht und die formalen Anforderungen übersteigt/ über das in formalen Arbeitsverträgen Geforderte hinaus. z.B.: Kooperation mit Kolleg*innen, Handlungen zum Schutze der Organisation, spontane Verbesserungsvorschläge, freiwillige Weiterbildung, Handlungen, die zum positiven Image der Organisation in der Öffentlichkeit beitragen Organizational Citizenship Behavior trägt zu extraproduktiven Arbeitsverhalten bei Der gemeinsame Kern all dieser Konzepte ist die Idee eines Verhaltens, das freiwillig gezeigt wird und den Zielen der Organisation dient Proaktives Arbeitsverhalten → Selbstinitiiertes, zukunftsorientiertes und problemorientiertes Verhalten → Ziel: Herbeiführen einer Veränderung bzw. Verbesserung der Situation → effektive und effiziente Erfüllung von Arbeitsaufgaben und Rollenanforderungen Abgrenzung zu adaptiven Verhalten (Anpassung von Mitarbeiter*innen an von der Organisation initiierten Veränderungen) → Wirkt sich positiv auf die Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit und das Commitment aus. → Mögliche negative Auswirkungen erhöhtes Stressempfinden und Zeitdruck Konflikte im Team aufgrund von Mehrarbeit Charakteristika: eigenveranlasst veränderungsorientiert zukunftsorientiert Job Crafting Job Crafting kann als eine besondere Form des proaktiven Verhaltens betrachtet werden: selbstinitiierte, aktive (Um-) Gestaltung der eigenen Arbeitstätigkeit, ohne Anweisung oder Bevollmächtigung → Motivationale Faktoren sind in der Regel Bedürfnis nach Kontrolle, Aufbau eines positiven Selbstbildes, Bedürfnis nach Austausch und Kontakt → Ziel: des Job Craftings: bessere Passung zwischen der Person und der Arbeitstätigkeit Veränderungsversuche manifestieren sich auf drei Ebenen: 1. Veränderung des Aufgabenspektrums ○ Verschiebung der Aufgabengrenzen (z. B. neue Aufgaben übernehmen, vorhandene Aufgaben abgeben) 2. Veränderung der kognitiven Interpretation der Arbeit ○ Neudefinition des Zwecks und Nutzens der Tätigkeit (z. B. Qualitätsteigerung, was brauche ich um Glücklich zu sein) 3. Veränderung der sozialen Beziehungen ○ Aufbau neuer Kontakte, Veränderung der Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen Intrapreneurship → Verhalten, das den Zielen der Organisation dient und dabei unter Umständen gegen ihre Regeln verstößt. → Im eigenen Arbeitsbereich Erfolgschancen aufspüren, das Risiko bei der Verwirklichung von Innovationen selber managen und dafür die Verantwortung übernehmen Kontraproduktives Arbeitsverhalten → Verhalten, das den Zielen der Organisation oder Kollegen schadet und ihren Regeln widerspricht z.B.: Mobbing, sexuelle Belästigung oder Diebstahl, Sabotage Zentrale Komponenten des kontraproduktiven Arbeitsverhaltens: Absichtliche Handlungen schädliches Verhalten (z.B.: LKW Fahrer fährt betrunken) Den legitimen Interessen der Organisation entgegenstehen Typologie kontraproduktiven Arbeitsverhaltens (Robinson & Bennett, 1995) Auslösende Faktoren von kontraproduktivem Arbeitsverhalten ➔ Erlebte Ungerechtigkeit: Frustration ◆ Folgen: Aggressionen, Rückzugsverhalten, Absentismus, Unternehmenswechsel ➔ Persönlichkeitsmerkmale ◆ Integritätstest korrelieren zu r = -.32 mit kontraproduktiven Verhalten, Gewissenhaftigkeit zu r = -.38 ◆ Eigenschaften der dunklen Triade (Machiavellismus, Narzissmus, Psychopathie) korrelieren mit kontraproduktiven Verhalten ➔ Selbstkontrolle ◆ eine niedrige Selbstkontrolle zeigt die höchsten Korrelationen (r = -.63) mit kontraproduktivem Verhalten. Vermeidung kontraproduktiven Arbeitsverhaltens Selektionsmaßnahmen → Einstellungsverfahren Trainings → Verbesserung der sozialen Fähigkeiten im Umgang mit Aggressionen, Konflikt- bzw. Stressmanagement Trainings Führungsverhalten → Verfahrensgerechtigkeit, Ressourcen gerecht verteilen Organisationale Maßnahmen → Betriebsvereinbarungen Metaanalyse bestätigt, dass die oben genannten Bedingungen einen Einfluss auf das Verhalten haben 4.2 Modell des Arbeitsverhaltens Grundlagen Handlungsregulationstheorie eine Handlung besteht aus vier Phasen: (1)Zielbildung (2)Planung (3)Ausführung (4)Kontrolle Regulationsebenen Sensumotorische Regulationsebene: Aktionsprogramme, die aus automatisierten Bewegungsabfolgen bestehen. Operationen auf dieser Ebene sind nicht bewusstseinspflichtig. Die handelnde Person braucht in der Regel nicht über die einzelnen Operationen nachzudenken, sondern kann sie automatisiert durchführen. Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene: Gebrauch allgemeiner Handlungsschemata; komplexe Tätigkeitseinheiten, die immer wieder benötigt und je nach Situation modifiziert werden. Intellektuelle Regulationsebene: Bewusste Analyse komplexer Situationen. Es werden bewusst Handlungspläne entworfen, Alternativen bedacht, Störungen antizipiert usw. Vollständigkeit von Arbeitsaufgaben sequenziell: gesamte Handlungszyklus ist abgedeckt: Zielbildungs-, Planungs- und Ausführungsprozesse, Kontrollprozesse. hierarchisch: verschiedenen Regulationsebenen kommenzum Einsatz: sensumotorische und intellektuelle Regulationsebene. Regulationserfordernisse und Persönlichkeitsentwicklung → vollständige Aufgaben mit hohen Regulationserfordernissen tragen zur Persönlichkeitsentwicklung des Arbeitenden bei. Resümee: Wie lässt sich Arbeitsleistung erfassen und welche Arten des Arbeitsverhaltens lassen sich unterscheiden? Neben objektiven Leistungsindikatoren kann erfolgskritisches Verhalten zur Charakterisierung der Leistung verwendet werden. Es kann zwischen kontraproduktiven und produktiven Arbeitsverhalten unterschieden werden. Im Bereich des produktiven Arbeitsverhaltens kann unterschieden werden zwischen extraproduktivem und proaktivem Arbeitsverhalten, sowie zwischen Job Crafting und Intrapreneurship. 5. Leistungsbeurteilungen 5.1 Systematisierung und Einordnung Arten der Leistungsbeurteilung (Tätigkeitsbezogene) Leistungsbeurteilung → Beurteilung der Leistung einer Person, bezogen auf ihre Tätigkeit in einem bestimmten Zeitraum. Wird in Bezug auf die Ziele der Organisation beurteilt. Funktionen Administrative Funktion ○ Lohn- und Gehaltsbestimmung ○ Personalentscheidungen (Beförderung, Versetzung, Entlassung) ○ Personalentwicklungsmaßnahmen Rückmeldefunktion ○ Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche ○ Verhaltenssteuerung, Verdeutlichung der Leistungsanforderungen ○ Individuelle Beratung und Förderung → Nicht alle Funktionen der Leistungsbeurteilung können gleichzeitig wahrgenommen werden, wenn man kontraproduktive Effekte vermeiden möchte → sollten beide nicht gleichzeitig durchgeführt werden Forschungsfunktion ○ Validierung von Anforderungsanalysen ○ Validierung von Personalauswahlverfahren ○ Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen Ergebnisbezogene Leistungsindikatoren folgende Dimensionen werden unterschieden: Produktivität: Summe aus Effektivität (Grad der Zielerreichung) und Effizienz (Verhältnis Zielerreichung/eingesetzte Ressourcen) Kundenzufriedenheit: bei allen Leistungsempfänger (nicht nur externe Kunden) Rückzugs- und kontraproduktives Verhalten: Rückzugsverhalten = Abwesenheit vom Arbeitsplatz während der Arbeitszeit (Absentismus); Schädigung der Organisation oder der Organisationsmitglieder Rechtliche Beanstandungsfreiheit und soziale Verantwortung: z.B. Verstöße gegen Zoll- und Steuergesetzte oder andere wirtschaftskriminelle Handlungsweisen, nachhaltiges Verhalten Verhaltensbezogene Definition tätigkeitsbezogener Arbeitsleistung Aufgrund des Zurechnungsproblems (Kontamination & Defizienz von Indikatoren) wird Arbeitsleistung in einigen Fällen nicht über Arbeitsergebnisse definiert, sondern über das Ausmaß, in dem eine Person Verhalten zeigt, das mit hoher Wahrscheinlichkeit zu positiven Ergebnissen für die Organisation führt (erfolgskritische Verhaltensweisen) Wird Leistung Verhaltens- und nicht Ergebnisbezogen verstanden, kann Arbeitsleistung wie folgt definiert werden: ✓ Definition: Die individuelle tätigkeitsbezogene Arbeitsleistung ist die Summe der Erwartungswerte – bewertet aus Sicht der Organisation – des Arbeitsverhaltens von Beschäftigten im jeweiligen Beurteilungszeitraum. Ergebnis- oder Personenbezogene Indikatoren können jedoch sinnvoll sein, wenn erfolgskritisches Verhalten schwer zu beobachten ist. Dimensionen verhaltensbezogener Leistungsbeurteilungen Tätigkeitsspezifische Tüchtigkeit: Verrichtung der technischen Abläufe & Erfüllung der Kernaufgaben Tätigkeitsunspezifische Tüchtigkeit: Verrichtung der technischen Abläufe & Erfüllung von Aufgaben, die unabhängig von der je spezifischen Tätigkeit erwartet werden (z. B. Umgang mit einem PC) Kommunikation: erfolgreiche schriftliche und mündliche Kommunikation Anstrengung: Arbeiten mit großem Einsatz (Intensität) und großer Ausdauer (Persistenz) Disziplin: Einhaltung organisationaler Regeln und Vorgaben (z. B. kein unerlaubtes Fehlen) Teamarbeit und Unterstützung von Kolleg*innen: Einarbeiten und Unterstützen von Kollegen, sich für den Erfolg des gesamten Arbeitsteams einsetzen Supervision: Ausmaß, in dem es jemandem gelingt, Mitarbeiter*innen (sofern vorhanden) in der direkten Interaktion zu steuern Administrative Aufgabenerfüllung: Erledigung der anfallenden Verwaltungs- und Managementaufgaben im Rahmen einer bestimmten Tätigkeit. Mitarbeiter*innenbeurteilung → Anlässe sind z. B. Arbeitszeugnisse oder Potenzialbeurteilungen. Primär werden die Mitarbeiter*innen als Personen (Qualifikationen, Fachwissen, berufliche Erfahrungen, Motivation) beurteilt. Berufliche Leistungsbeurteilung → Bezugspunkt ist hierbei die Leistung einer Person im Rahmen der gesamten bisherigen Berufslaufbahn. Beurteilt wird in Bezug auf die Normen einer bestimmten Profession (z.B. bei der Berufung von Professor*innen). Sie sind auch für die Forschung zur Berufswahl und beruflichen Entwicklung als Kriterium des „Berufserfolgs“ bedeutsam Anlässe und Ebenen der Leistungsbeurteilung Potenzialbeurteilung → individuelle Eignung für die Anforderungen zukünftiger Stellen oder Laufbahn Regelbeurteilung → auf der Basis anforderungsbezogener und standardisierter Beurteilungsinstrumente → Alternativ: Zielvereinbarungsgespräche Tägliche Rückmeldungen am Arbeitsplatz → zur Verhaltenssteuerung und Lernen → Eindrücke sollten verhaltens- und anlassnah zurückgemeldet werden. → Starke Zusammenhänge zwischen dem Ausmaß der Rückmeldung und Arbeitszufriedenheit (r =.43), Zufriedenheit mit persönlicher Weiterentwicklung (r =.56), erlebte Bedeutsamkeit (r =.57) und erlebte Verantwortlichkeit (r =.56) Kriterien für gute Zielvereinbarungen Jahresziele → eine mittlere, überschaubare Zeitperspektive wählen, die aber dennoch genügend Raum für Entwicklung lässt beteiligen → an der Zielfindung beteiligen, nur im Notfall vorgeben individuelle Ziele → schaffen mehr Verantwortung als Gruppenziele mit Unternehmenszielen verbinden → Zusammenhänge mit persönlichen Zielen verdeutlichen wenige Ziele → wenige Ziele machen Periodisierungen leichter große Ziele → Bedeutsamkeit und Herausforderung vermitteln messbar machen → Ziele überprüfbar machen, Zielzustand konkret benennen vorher ausmisten → vorher klären, was nicht mehr getan werden muss Mittel/Ressourcen klaren → führt zu realistischeren Zielabsprachen i. d. R. keine zu detaillierten Maßnahmen festlegen → nur so haben Mitarbeiter*innen Handlungsspielraum Schriftlich fixieren → Verbindlichkeit schaffen & Missverständnisse vermeiden Subjektive und objektive Einschätzung der Arbeitsleistung Selbsteinschätzung und Vorgesetzteneinschätzung = r =.22 Das Niveau der Selbsteinschätzung liegt dabei über dem der Fremdeinschätzung Je höher Ausbildung und Position, desto geringer ist der subjektiv-objektive Zusammenhang Wenn als Absicht zur Messung der Arbeitsleistung Forschungsgründe angegeben werden, weichen objektive und subjektive weniger voneinander ab als wenn als Erhebungsgrund weitere personalrelevante Schritte (z.B. Zugang zur Weiterbildung) angegeben werden. 5.2 Methoden der Leistungsbeurteilung Methode der freien Eindrucksschilderung Die Führungskraft sammelt Eindrücke aus der Zusammenarbeit mit den Mitarbeiter*innen. Die Eindrücke beziehen sich auf Verhalten und ggf. Eigenschaften. Die Führungskraft ordnet die Eindrücke zu einer Gesamteinschätzung. Für die Beschreibung gibt es keine formalen Vorgaben und sie kann für jede(n) Mitarbeiter*in individuell ausfallen. Manche Firmen unterstützen die Führungskraft mit Listen von gewünschtem Verhalten, damit die Beurteilung komplett ausfällt. Die Rückmeldung erfolgt mündlich und ggf. auch schriftlich in einer Art Gutachten. Kennzeichnung auf vorgegebenen Aussagenlisten Führungskraft schätzt ein, welche Aussagen auf einer Liste zutreffen. Freie Wahl: Alle Aussagen haben dasselbe Gewicht. Jede Aussage kann gewählt werden. Gruppierte Aussagen mit Wahlzwang: Aussagen sind als Gegensatzpaare formuliert. Führungskraft muss wählen, welche der beiden Aussagen auf den MA zutrifft. Die Festlegung zwischen Auswahlvarianten soll realistischere Bewertung bewirken. Rangordnungsverfahren Führungskraft bringt eine Mitarbeiter*innengruppe in Bezug auf ihre Leistung in eine Rangreihe. Es geht um die relative Position in der Gruppe und nicht um den Ausprägungsgrad eines Merkmals. Es kann auch Rangreihen für mehrere Leistungsmerkmale geben. Quotenvorgaben Führungskräfte werden gezwungen, Mitarbeiter*innen in einer prozentualen Verteilung von Leistungsgruppen zu platzieren. Paarvergleiche Nacheinander beurteilt die Führungskraft, welcher von zwei Mitarbeitenden besser ist. Einstufungsverfahren Die Ausprägung eines Merkmals wird auf einer mehrstufigen Skala (Likert) bestimmt Bewertungsprofil Möglichst sollte nur Verhalten und nicht Eigenschaften beurteilt werden. Verhaltensgeankerte Skalen beschreiben Verhalten in Extremwerten. Sie können die Einschätzung erleichtern. Vorbereitung ist aufwändig, Durchführung ist einfach Aufgaben- und zielorientierte Verfahren Grundlage ist eine Tätigkeitsanalyse mit den Hauptaufgaben Die Tätigkeiten bekommen einen Gewichtungsfaktor oder werden in eine Rangreihe gebracht. Anschließend wird der Grad der Aufgabenerfüllung bestimmt. Man kann das Verfahren auch auf Zielvereinbarungen und Zielerreichung übertragen Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Methoden zur Leistungsbeurteilung Resümee: Arten der Leistungsbeurteilung & Übereinstimmung Selbst- und Fremdbeurteilung Arten (Was?): Tätigkeitsbezogene Leistungsbeurteilung, Mitarbeiter*innenbeurteilung, Berufliche Leistungsbeurteilung Anlass (Warum?): Potenzialbeurteilung, Regelbeurteilung, Tägliche Rückmeldungen am Arbeitsplatz Methode (Wie?): freie Eindrucksschilderung, Aussagenlisten, Rangordnungsverfahren, Einstufungsverfahren, Ziel-orientierte Verfahren ▪ Übereinstimmung Selbst- und Fremdbeurteilung Innerhalb der wissenschaftlichen Überprüfung zeigen einige Studien nur eine geringe bis mittlere Übereinstimmung zwischen Selbstbeurteilungen, Fremdbeurteilungen und neutralen (externen) Indikatoren der Arbeitsleistung. Diese Studienergebnisse verdeutlichen den vergleichsweise hohen subjektiven (idiosynkratischen) Anteil innerhalb der Leistungsbeurteilung. 6. Arbeitsanalyse Definition Arbeitsanalyse 1. Eine Vielzahl von empirischen Aktivitäten, die in systematischer Form Informationen über die Interaktion von Menschen und Arbeit gewinnen, um daraus Lösungen für interessierende Problemstellungen ableiten zu können. 2. Analyse und Bewertung von Arbeitstätigkeiten und ihrer Bedingungen sowie die Wirkungen der Arbeitsbedingungen und Anforderungen auf das Individuum. Dabei werden in systematischer Form Informationen über die Tätigkeit eines arbeitenden Individuums erfasst und beurteilt. 3. Gesamtheit strukturiert vorgenommener Methoden zur Erfassung und Bewertung des Prozesses der psychischen Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeit im Zusammenhang mit ihren Bedingungen und Auswirkungen. Gegenstand der psychologischen Arbeitsanalyse ist somit die konkrete Arbeitstätigkeit als psychisch regulierte Tätigkeit eines arbeitenden Menschen. Charakterisierung Arbeitsanalyse Arbeitsanalyse ist empirisch = Datenerhebung Arbeitsanalyse ist theoriegeleitet = wissenschaftlich fundiert Psychologische Arbeitsanalysen zielen vorrangig auf die Förderung der Gesundheit und der Persönlichkeit. Verwendungszwecke von Arbeitsanalysen Arbeits- und Organisationsgestaltung Gesundheitsförderung (BGM) Arbeitsschutz → Unfallvermeidung Technikfolgeabschätzung → neue Produktionstechniken Personalentwicklung → Ermittlung von Qualifikationserfordernissen Personalauswahl → (Eignungs-) Anforderungsanalyse Ausgangspunkt psychologischer Arbeitsanalyse Humankriterien bilden eine wesentliche Grundlage zur Erarbeitung von Arbeitsgestaltungsvorschlägen und Personalentwicklungsmaßnahmen. Kriterien, die in die Analyse eingehen, finden sich in den Gestaltungsvorschlägen und Personalentwicklungsmaßnahmen wieder → Prinzip der Einheit von Analyse, Bewertung & Gestaltung Humankriterien in der Arbeitsanalyse Als human werden Arbeitstätigkeiten bezeichnet, die: die psychophysische Gesundheit der Arbeitstätigen nicht schädigen ihr psychosoziales Wohlbefinden nicht – oder allenfalls vorübergehend – beeinträchtigen ihren Bedürfnissen und Qualifikationen entsprechen (keine Über- oder Unterforderung) Mitbestimmung / Einflussnahme auf Arbeitsbedingungen zur Entwicklung ihrer Persönlichkeit im Sinne der Entfaltung ihrer Potenziale und Förderung ihrer Kompetenzen beizutragen vermögen. Ablauf psychologische Arbeitsanalyse 1. Theoretischer Hintergrund, Menschenbild 2. Gestaltungsintention (Gesundheitsförderung, Personalauswahl) 3. Branche 4. Tätigkeitsgruppe (Führungskräfte, Sachbearbeiter) Gegenstand der psychologischen Arbeitsanalyse → Arbeitstätigkeit als psychisch regulierte Tätigkeit mit dem zugrunde liegenden Arbeitsauftrag. Arbeitsauftrag → Die Primäraufgaben stellen die zu erledigenden Arbeitsaufträge (z. B. die Produktion von Industrieketten) dar. Sekundäraufgaben sind solche Aufgaben, die zur Optimierung der Primäraufgaben beitragen (z. B. die Wartung der dazu benötigten Maschinen). Psychische Regulation → Umfasst nach Hacker die Ebenen (1) Sensumotorische Regulation (2) Perzeptiv-begriffliche Regulation (3) Intellektuelle Regulation Ablauf einer psychologischen Arbeitsanalyse nach Ulich Phase 1 ○ Analyse der Arbeitsaufträge (was wird erwartet) und ○ Analyse der Erfüllungsbedingungen (was wird dafür zur Verfügung gestellt) Phase 2 ○ Analyse der Arbeitstätigkeiten und ○ Analyse der erforderlichen Regulationsvorgänge Phase 3 ○ Analyse der Auswirkungen von Produktionsbedingungen und Arbeitstätigkeiten auf das Befinden und Erleben der Beschäftigten Ablauf einer soziotechnischen Analyse 1. Grobanalyse des (technischen) Produktionssystems und seiner Umwelt 2. Beschreibung des Produktionsprozesses nach Input, Transformation und Output 3. Ermittlung der Hauptschwankungen im Produktionsprozess 4. Analyse des sozialen Systems einschließlich der Bedürfnisse der Mitarbeiter 5. Analyse der Rollenwahrnehmung der Mitarbeiter 6. Analyse des Instandhaltungssystems 7. Analyse des Zuliefer- und Abnehmersystems 8. Analyse der Unternehmenspolitik 9. Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen 7. Arbeitsgestaltung Was versteht man unter Arbeitsgestaltung? Unter Arbeitsgestaltung werden alle technischen, organisatorischen und ergonomischen Maßnahmen verstanden, die sich auf die Gestaltung des Arbeitsplatzes, des Arbeitsablaufes, der Arbeitsorganisation und der Aufgabeninhalte beziehen. Die 4 hierarchisch gegliederten Kriterien der Arbeitsgestaltung: 1. Ausführbarkeit → Anforderungen überschreiten nicht die Kräfte der MA → Die Arbeit sollte zuverlässig, anforderungsgerecht und langfristig ausgeführt werden können 2. Schädigungslosigkeit → Ausschluss psychophysischer Gesundheitsschäden z.B.: Vermeidung von Lärm, Gefahrstoffen, schlechter Beleuchtung, Schulung zum Umgang mit Gefahrstoffen 3. Beeinträchtigungsfreiheit → Vermeidung von Über-/ und Unterforderung, Stress, Monotonie z.B.: zeitliche Spielräume, abwechslungsreiche Tätigkeiten → Vermeidung von negativen Veränderungen psychophysiologischer Kennwerte und des subjektiven Befindens durch Spielräume bei der Aufgabenbewältigung 4. Persönlichkeitsförderlichkeit → Individuelle Potenziale verwirklichen, Kompetenzen aufbauen z.B.: selbstständige & schöpferische Tätigkeiten, Lernaktivitäten → Die Arbeit sollte vielfältige Anforderungen (z. B. planerische und organisatorische Fertigkeiten, fachliches Wissen, analytische Fähigkeiten, Sozialkompetenzen usw.) aufweisen. Flexibilität ○ Einen großen Entscheidungsspielraum gewähren, ○ Einen angemessenen zeitlichen Spielraum zur Verfügung stellen, ○ Variationsmöglichkeiten bei der Erledigung der Arbeitsaufgaben zur Verfügung stellen, ○ Frei von organisatorischen und technischen Behinderungen und Belastungen sein, Autonomie ○ Durchschaubar und gemäß eigener Ziele gestaltbar sein, ○ Selbstständige Auswahl von Arbeitsverfahren & schöpferische Veränderung der Verfahren ermöglichen, Vielfältig ○ Vielfältige Sinnesqualitäten beanspruchen, ○ Ausreichend körperliche Aktivität beinhalten, Soziale Kontakte ○ Konkreten Kontakt zu materiellen und sozialen Bedingungen des Arbeitshandelns sowie befriedigende soziale Kooperationen ermöglichen, ○ Möglichkeiten arbeitsbezogener Kommunikation und unmittelbar zwischenmenschliche Kontakte gewähren, Feedback & Lernen ○ Möglichkeiten zur Anwendung erworbener Kompetenzen anbieten, ○ Möglichkeiten zur Erweiterung der Kompetenzen durch Lernen zur Verfügung stellen, ○ Anerkennung wertvoller Leistungen & persönliche Bestätigung des Arbeitenden gewährleisten. Arbeitsgestaltung nach DIN EN ISO 9241-2: Die sieben Humankriterien Arbeitsaufgaben sind gut gestaltet, wenn 1. die Erfahrungen und Fähigkeiten der Beschäftigten berücksichtigt werden (Benutzerorientierung), 2. sie die Entfaltung unterschiedlicher Fertigkeiten und Fähigkeiten gestatten (Vielseitigkeit), 3. sie Arbeitsschritte von der Planung bis zur Kontrolle ermöglichen (Ganzheitlichkeit), 4. der Arbeitende den Beitrag am Gesamten erkennt (Bedeutsamkeit), 5. angemessener Handlungsspielraum besteht, 6. ausreichende Rückmeldung erfolgt, 7. vorhandene Fertigkeiten genutzt und neue entwickelt werden können (Entwicklungsmöglichkeiten). Unternehmensbezogene Ziele der Arbeitsgestaltung Neben mitarbeiterbezogenen Zielen sind weiterhin unternehmensbezogene Ziele der Arbeitsgestaltung zu berücksichtigen. Die Humanisierungsziele sind nicht immer mit unternehmensbezogenen Zielen wie Kosten-, Organisations- und Technikzielen identisch und vereinbar. Die mitarbeiterbezogenen Ziele treten somit teilweise in Konflikt oder Konkurrenz zu den ökonomischen Unternehmenszielen, wie Effizienz, Kosten und Qualität. Strategien der Arbeitsgestaltung Korrektiv: ○ Ziel: Korrektur erkannter Mängel ○ Beispiele: Beschaffung von ergonomisch bestmöglich geeignetem Bürostuhl, nachdem Rückenprobleme aufgetreten sind Präventiv: ○ Ziel: Vorwegnehmende Vermeidung gesundheitlicher Schädigungen und psychosozialer Beeinträchtigungen ○ Beispiele: Beschaffung von geeignetem Mobiliar bereits vor der Einführung von Bildschirmarbeitsplätzen; Arbeitsorganisation, die einen Wechsel zwischen Tätigkeiten am Bildschirm und solchen ohne vorsieht Prospektiv: ○ Ziel: Schaffung von Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung ○ Beispiele: Angebot verschiedener Dialog- und Funktionsformen, zwischen denen Nutzende auswählen können; konfigurierbare Unterstützungsmöglichkeiten für unterschiedliche Organisationsformen; Anpassungsmöglichkeiten durch die Nutzenden (End User Development) Differentiell: ○ Ziel: Förderung des gleichzeitigen Angebotes von verschiedenen Arbeitsstrukturen, zwischen denen Beschäftigte wählen können ○ Beispiele: Neugestaltung einer Produktionsstruktur bei Massenfertigung, so dass die Wahl zwischen fixen und variablen Tätigkeitsinhalten sowie Einzel- und Gruppenarbeitsplätzen besteht Dynamisch: ○ Ziel: Erweiterung bestehender bzw. Schaffung neuer Arbeitsstrukturen, die Lernfortschritten und Prozessen der Persönlichkeitsentwicklung Rechnung tragen ○ Beispiele: Mitarbeitende bekommen die Möglichkeit nach längerer beruflicher Erfahrung in ihrem Tätigkeitsbereich, Aufgaben mit einem höheren Kompetenzniveau zu übernehmen Bereiche der Arbeitsgestaltung Arbeitsmittel Arbeitsplatz Arbeitsumgebung Aufgabengestaltung Arbeitsstrukturierung ○ Methode: Arbeitswechsel (Job Rotation), ○ Methode: Arbeitserweiterung horizontal (Job Enlargement) ○ Methode: Arbeitsbereicherung vertikal (Job Enrichment) Arbeitszeiten ○ Neuere Arbeitszeit-Instrumente: Jahres-Arbeitszeitkonten & Sabbaticals (längerfristige Freistellungen) zeichnen sich durch eine stärkere Varianz in ihrer Dauer, Lage und der Verteilung der Arbeitszeit aus. ○ Flexible Arbeitszeiten führten zu mehr Autonomie-Erleben, höherer Arbeitszufriedenheit, besserer Bewertung der persönlichen Entwicklung sowie der Lernmöglichkeiten Resümee Die grundsätzlichen Kriterien der Arbeitsgestaltung: Ausführbarkeit, Schädigungslosigkeit, Beeinträchtigungsfreiheit, Persönlichkeitsförderlichkeit werden in der Regel hierarchisch gegliedert. ▪ Als Persönlichkeitsförderlich werden die Humankriterien der Arbeitsgestaltung: Benutzerorientierung, Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Handlungsspielraum, Rückmeldung und Entwicklungsmöglichkeiten betrachtet. ▪ Arbeitsgestaltungsmaßnahmen können in den Bereichen Arbeitsmittel, Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung, Aufgabengestaltung, Arbeitsstrukturierung und Arbeitszeiten stattfinden. 8. Arbeitssicherheit Sicherheitskritisches Verhalten Verhalten, das Gefahren auslöst bzw. die Person in den Wirkbereich von Gefährdungen bringt ○ bewusst bzw. beabsichtigt erfolgen (riskantes, sicherheitswidriges Verhalten) ○ nicht bewusst bzw. nicht beabsichtigt (fehlerhaftes Verhalten) Systemsicherheit Organisation ist an sich potentiell gefährdet (z.B.: Kernkraftwerk) werden so gestaltet, dass diese ohne Kontrollverlust oder Schaden arbeiten können Sicherheitskultur Gesamtheit der von der Mehrheit der Mitglieder einer Organisation geteilten sicherheitsbezogenen Grundannahmen und Normen, die ihren Ausdruck im konkreten Umgang mit Sicherheit in allen Bereichen der Organisation finden Gestaltungsvariable bzw. Leistung in Organisationen mit hohen Gefährdungspotenzialen zu verstehen, die dazu dient, die Sicherheit des Gesamtsystems zu fördern Verhaltens- und Verhältnisprävention Methoden der Unfallverhütung Verhältnisprävention Beseitigung der Gefahr Trennung oder Beseitigung der Gefährdung Abschirmung oder Verringerung der Gefährdung Verhaltensprävention Anpassung an die Gefährdung Verhaltensprävention: Risikobeurteilung 1. Erkennen von Risiken ○ Signalisierung ○ eindeutige Kodierung ○ genügend Vorwarnzeit ○ signalisierte Handlungsfolgen 2. Beurteilen von Risiken ○ Typische Fehler: Risikoschwelle, Routine, Kontrollierbarkeit, Zeitdruck, Rollenstandards, Individuelle Komponenten 3. Anpassung des Arbeitshandelns ○ Gefahrenbereich vermeiden ○ sich schützen ○ möglichst kurzer Aufenthalt im Gefahrenbereich Praxis-Konzepte zur Arbeitssicherheit Sicherheitsanalysen von Gefährdungspotentialen Sicherheitskultur: Top-Down Etablierung von Normen, Werten, Verantwortlichkeiten und Prozessen für sicheres Arbeiten Systemsicherheit: Latente Fehler, die durch Kombination von Fehlern und fehlenden Sicherheitsbarrieren entstehen Incident Reports: Systematisches Berichten und Auswerten von Vorfällen, die zu Unfällen hätten führen können Standardisierung von Abläufen mit Checklisten Trainings von Zwischenfällen: Führungskräfte im Umgang mit seltenen Ereignissen schulen (Einstellungen, Wahrnehmungen, Problemlösestrategien, Teamarbeit, Stressbewältigung) 9. Mensch-Maschine-Interaktion und Systemgestaltung ➔ Systemgestaltung beschäftigt sich damit, wie ein System arbeitet, wie es überwacht und gesteuert wird und wie Mensch und System interagieren ➔ Human Centered Design nimmt die menschlichen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen als Ausgangspunkt für Systemdesign. → Positives Nutzererleben (User Experience) ist das Ergebnis erfolgreicher Systemgestaltung. Gestaltungsprinzipien von Donald Norman Nutzungsangebote: Ist auf den ersten Blick ersichtlich, welche grundsätzlichen Funktionen das System hat? Hinweisreize: Zeigt das System, was wichtig ist und beachtet werden soll? Lenken die Hinweisreize die Aufmerksamkeit richtig? z.B.: Icons, Signalton Eingrenzungen: Leiten räumliche, logische oder sprachliche Eingrenzungen die Nutzerhandlungen und erleichtern sie die Interpretation der Ergebnisse? z.B.: Lego Mapping: Sind die Bedienelemente und möglichen Handlungen so angeordnet, dass der Nutzer leicht eine "Bedienungslandkarte" entwickeln kann? Feedback: Gibt das System kontinuierlich Rückmeldung über das Ergebnis von Handlungen und den aktuellen Zustand? Konzeptuelles Modell: Macht es das System leicht, ein gutes Konzept über sein Funktionieren zu entwickeln, das Verstehen erzeugt? Resümee Beim Ansatz des „Human Centered Designs“ werden die menschlichen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen als Ausgangspunkt für Systemgestaltung verwendet. Ziel der Systemgestaltung sollte es sein, den kognitiven Load innerhalb der Mensch Maschine-Interaktion zu reduzieren. Der Kognitionswissenschaftler Donald Norman berücksichtigt in seinen Gestaltungsprinzipien des Human Centered Designs folgende Aspekte: Nutzungsangebote, Hinweisreize, Eingrenzungen, Mapping, Feedback, Konzeptuelles Modell 10. Dienstleistungsarbeit Dienstleistungsarten Unterstützend-interaktiv → Leistung meist an einem Sachgut. Interaktion nur bei der Auftragsvergabe. Z.B. Autoreparatur Problemorientiert-interaktiv → Starke Interaktion während der Dienstleistungsplanung und -umsetzung. Z.B. Anwalt, Werbeagentur Persönlich-interaktiv → Die Dienstleistung wird an den Auftraggeber*innen selber ausgeführt. Die Dienstleister*innen wirken physisch, intellektuell oder emotional auf diese ein. Z.B. Psychotherapeut*innen Wahrgenommene Dienstleistungsqualität Prüfqualität: Messbare Produktmerkmale, die oft schon vor dem Kauf ermittelbar sind. Erfahrungsqualität: Erleben beim Kauf und der Produktnutzung Vertrauensqualität: Nicht messbare und beurteilbare Produktmerkmale haben Einfluss auf die erlebte Qualität, das bezieht sich auf die erlebte Leistung. Preis, erwartete Leistung und Kundenzufriedenheit haben auch Einfluss auf die erlebte Leistung. Kano Modell zur Kundenzufriedenheit Basisanforderungen: selbstverständlich erfüllt sein müssen Leistungsanforderungen: Leistung wird erwartet und artikuliert, Zufriedenheit des Kunden steigt linear zum Erfüllungsgrad. Nicht-Erfüllung macht unzufrieden Begeisterungsmerkmal: nicht erwartete Eigenschaften, Erfüllung führt zu überproportionaler Zufriedenheit (Begeisterung). Nicht-Erfüllung macht aber nicht unzufrieden. Habitualisierung Die Inanspruchnahme einer Dienstleistung (der Kauf eines Produktes) wird zur Gewohnheit. Hierbei spielen auch Lernmechanismen wie Konditionierung und Beobachtungslernen eine Rolle High und Low Involvement bei der Inanspruchnahme von Dienstleistungen High Involvement: Involviertes Low Involvement: Nicht involviertes (reflektiertes) Kundenverhalten (automatisiertes) Kundenverhalten Ursachen und Auswirkungen des Dienstleistungsklimas Soziale Interaktionen zwischen Dienstleistern und Kunden Kommunikationsstile beziehungsorientierter Kommunikationsstil führt zu Kundenzufriedenheit, schafft vertrauen wenn die DL schwer zu bewerten ist bei einfacher Bewertung von DL hat beziehungsorientierter Kommunikationsstil keinen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit Interaktion: Verhalten des Dienstleisters x Verhalten des Kunden “wie du mir, so ich dir” Darstellungsregeln ▪ Welchen Gefühlsausdruck soll ein Mitarbeiter im Kontakt mit Kunden zeigen? Darstellung positiver Emotionen (Freundlichkeit) Unterdrückung negativer Emotionen (Ärger) Anteilnahme (Empathie) Vermittlung eines neutralen Ausdrucks Sonderformen, z. B. Angstauslösung bei Inkassounternehmen Gefühlsarbeit - Emotionsarbeit ▪ Definition „Sentimental Work“: Beeinflussung der Gefühle eines Dienstleistungsnehmers. ▪ Definition „Emotional Work“: Regulation der eigenen Gefühle eines Dienstleisters mit dem Ziel, einen gewünschten Gefühlsausdruck hervorzurufen. Emotionsarbeit: Oberflächenhandeln vs. Tiefenhandeln Surface Acting Deep Acting Sichtbare Emotionen werden Dienstleister versuchen, das zu entsprechend der fühlen, was sie darstellen sollen Darstellungsregeln gezeigt. Aktivieren von Bildern und Die Darstellung erfolgt Gedanken, die mit den erwünschten unabhängig von den real Emotionen verbunden sind. erlebten Emotionen. Neubewertung der Situation in Problem nach außen: Simulierte Richtung auf erwünschte Emotion Emotionen werden oft intuitiv erkannt (z.B. ein hartnäckig nachfragender (z. B. falsches vs. echtes Lächeln) Kunde kann als Störer, Angriff auf Problem nach innen: nicht die eigene Autorität oder eine Person zusammenpassende Emotionen mit hohem Engagement und erzeugen emotionale Dissonanz und Aufnahmebereitschaft betrachtet Stress werden). Erhöht Risiko Burnout bei Entspannungsmethoden und Dienstleistern Konzentrationstechniken 11. Führung Definition Grundkonsens Führung ist ein Prozess, welcher die Beeinflussung anderer Personen intendiert, im Kontext einer Gruppe stattfindet, die Erreichung von Zielen beinhaltet, diese Ziele in irgendeiner Art von Führenden und Geführten geteilt werden. Management und Leadership Management Leadership Planen & budgetieren: Themen Richtung geben: eine Vision setzen Zeitpläne erstellen schaffen den Rahmen klarstellen Ressourcen zuweisen Strategien entwickeln Personal organisieren: Strukturen Personen ausrichten: Ziele bauen Personen positionieren kommunizieren Verbindlichkeit Prozesse & Regeln festlegen suchen Teams & Koalitionen bilden Steuern & Problemlösen: Anreize Motivieren und inspirieren: schaffen kreative Lösungen finden Anregen & aktivieren Mitarbeiter Fehler korrigieren befähigen Bedürfnisse befriedigen Führung heißt Leistung ermöglichen Eigenschaften & Verhalten von Führungskräften Persönlichkeitseigenschaften zeitstabil, schwer veränderbar Eigenschaften dienen der Auswahl für Führungskräfte Führungsverhalten flexibler und veränderbarer als Eigenschaften einzelne Komponenten unterschiedlicher Führungsstile lassen sich trainieren lässt sich erlernen / steuern einige Verhaltensweisen werden systematisch durch Persönlichkeitseigenschaften beeinflusst Motivation zu Führen Optimal für die Wirksamkeit von Führungskräften ist: ein mittelstark ausgeprägtes Leistungsmotiv, ein hohes sozial orientiertes Machtmotiv und ein geringes Anschlussmotiv. → Die Ergebnisse sind in kleinen, eigentümergeführten Unternehmen eindeutiger als in Großunternehmen. Leistungsmotiv Machtmotiv Anschlussmotiv Bedürfnis nach Bedürfnis nach Bedürfnis nach Leistung und Erfolg Einfluss auf Denken, Akzeptanz und Suche nach Fühlen und Handeln Zuneigung herausfordernden anderer Sensibilität für Aufgaben Ehrgeiz, besser zu Zurückweisung und Präferenz für Einzel- sein als andere Spannung vs. Gruppenaufgaben hohes Interesse an Präferenz für Gruppenleitung kooperative Interaktion Eigenschaften effektiver Führungskräfte (Yukl, 2013) Hoher Energiepegel & Stresstoleranz Selbstvertrauen Interne Kontrollüberzeugungen Emotionale Stabilität und Reife Integrität sozialisierendes Machtmotiv mittelhohes Leistungsmotiv geringes Anschlussmotiv Modell der drei Fähigkeitsbereiche von Führungskräften (Katz, 1955) Technische Fähigkeiten, um Arbeit ausführen zu können und produktiv in den Fähigkeiten Kernprozessen eines Unternehmens tätig sein zu können. Analyse, Werkzeugnutzung, Methoden Interpersonale Die Fähigkeit, mit anderen in unterschiedlichen Konstellationen (z.B. Fähigkeiten Vorgesetzter-Mitarbeiter) zusammenarbeiten zu können. Perspektivwechsel, Vertrauen, Austausch Konzeptionelle Die Fähigkeit, Ideen und abstrakte Konzepte zu entwickeln, zu nutzen Fähigkeiten und andere davon überzeugen zu können. Strategie, Struktur, Problemlösung 11.1 Führungsstile Eindimensionale Führungsstilkonzepte → Führung charakterisiert nach dem Ausmaß der Entscheidungsbeteiligung der Unterstellten (Kurt Lewin) Extrempole: autoritär und kooperativ/ demokratisch Ohio/Michigan Studien Ohio-State-University Forschung zum University-of-Michigan Studien zum Führungsstil Führungsstil → Jemand, der entweder eine hohe → Erfolgreiche Vorgesetzte steuerten mehr Aufgabenorientierung (Initiating structure) in der Gruppe als individuelle Personen. In oder eine hohe Mitarbeiterorientierung Gruppensituationen förderten sie (Consideration) besitzt, kann zu einer Kommunikation und Kooperation. guten Führungskraft entwickelt werden und das weniger gut ausgeprägte gefördert werden. Managerial Grid → Ansatz aus der Praxis, angelehnt an Zwei-Faktoren Modell der Führung Bilanz Führungsstile (aufgaben- und mitarbeiterorientiert) Stärken Schwächen neue Sichtweise von Führung (≠ „Traits“) Zusammenhang Führung und Leistung ? → sehr intensiv beforscht und empirisch gut Ergebnisse widersprüchlich bzw. nur untermauert geringe Zusammenhänge Grundidee „zwei Hauptfokusse von Ein universeller Führungsstil mit Führung“ (Aufgabe und Beziehung) war situationsübergreifender Wirksamkeit zukunftsweisend konnte nicht identifiziert werden Gute Basis für Analyse und Entwicklung Auch: Mythos „high-high-Stil“ (hoch von Führungsverhalten aufgaben- und beziehungsorientiert) als „Alleskönner“--> Studienlage ambivalent Kontingenzansätze Situative & Kontingenzansätze: Führung = das richtige Führungsverhalten in der jeweiligen Situation / für den jeweiligen Mitarbeiter. → Unterschiedliche Situationen / Mitarbeiter erfordern ein unterschiedliches Verhalten. Situative Führung von Hersey und Blanchard reif = fähig und willig je nachdem wie fähig oder willig der MA ist, so muss man mitarbeiter- oder aufgabenorientiert handeln Das Modell beschreibt, in welcher Situation welcher Führungsstil am wirksamsten ist. Dafür analysiert der Vorgesetzte den Entwicklungsstand des Mitarbeiters bei der anstehenden Aufgabe und wählt den passenden Führungsstil. Das Modell wird in vielen Firmen in der (FKE) promotet Stil 3: Unterstützen Stil 2: Coachen Führungskraft bezieht den Mitarbeiter in die Führungskraft erkennt Probleme Problemdefinition und Zielsetzung mit ein entwickelt einen Aktionsplan zur fragt den Mitarbeiter nach seinen Problemlösung und bespricht ihn dann mit Vorschlägen, wie die Aufgabe erledigt werden dem Mitarbeiter muss erklärt dem Mitarbeiter seine Entscheidungen bietet Bestätigung, Unterstützung, Hilfsmittel und fragt dessen Ideen dazu ab, verstärkt die und Ideen an, wenn gewünscht Zweiweg-Kommunikation teilt die Verantwortung für die Problemlösung unterstützt und erkennt die Initiative des und Entscheidung mit dem Mitarbeiter Mitarbeiters an hört sich die Problemlösung und fasst, nachdem er die Ideen des Mitarbeiters Entscheidung des Mitarbeiters an und fördert angehört hat, eine endgültige Entscheidung sie über die Lösung und das Vorgehen dazu bewertet die Arbeit des Mitarbeiters dirigiert weiterhin die Arbeit des Mitarbeiters gemeinsam mit ihm bewertet die Arbeit des Mitarbeiters Stil 4: Delegieren Stil 1: Anleiten Führungskraft definiert Probleme gemeinsam Führungskraft erkennt Probleme und mit dem Mitarbeiter spricht sie an vereinbart Ziele setzt Ziele und legt Rollen fest erlaubt dem Mitarbeiter, einen Aktionsplan zu entwickelt Aktionspläne/Maßnahmen zur entwickeln: Kontrolle, Entscheidung und Problemlösung Vorgehen trifft die Entscheidung darüber, wer was überprüft nur sporadisch die Leistung des wann mit wem tut und kontrolliert sie Mitarbeiters gibt genaue Anweisungen und bedient sich erlaubt dem Mitarbeiter, seine Arbeit selbst zu weitgehend der Einweg Kommunikation bewerten leitet die Problemlösung und Entscheidung gibt dem Mitarbeiter die Verantwortung und lässt ein ihn die Verdienste einstreichen verkündet Lösungen und Entscheidungen überwacht und bewertet die Arbeit der Mitarbeiter Bilanz Situative Führung (Hersey & Blanchard) Stärken Schwächen Grundidee der flexiblen Führung je Theoretische Schwachstellen, z. B. nach Mitarbeiterbedürfnis und unklare Konzeptionalisierung von Zielerfordernis Commitment („willig sein“) Ansatz ist verordnend, nicht Kaum fundierte Forschung zur beschreibend → konkrete Überprüfung der postulierten Handlungsanweisungen (was wann Annahmen bzw. wenig tun?) Veröffentlichungen Hohe Praktikabilität, intuitiv Falls doch erforscht: einleuchtend widersprüchliche oder gar Ansatz (auch) unter Praktikern widerlegende Befunde zu den bekannt und weit verbreitet Annahmen Keine befriedigende Antwort wie Anwendung auf Teams bzw. Gruppen (ähnl. wie bei Individuen, je nach Reifegrad der Gruppe?) Leader-Member-Exchange (LMX) ▪ Führungskräfte führen nicht alle Mitarbeiter gleich. ▪ die individuelle Beziehung zwischen einer Führungskraft und den MA ist entscheidend für das Ausmaß des Handlungs- und Entscheidungsspielraums, das entgegengebrachte Vertrauen, die Verantwortungsdelegation und Partizipation. Forschung zum Leader-Member-Exchange (Gerstner & Day, 1997) Hohe Zusammenhänge zeigten sich zwischen der Beziehungsqualität und: Arbeitszufriedenheit und Zufriedenheit mit der Führungskraft, Organisationales Commitment, Leistung 11.2 Full-Range-Leadership-Model In diesem Modell werden drei Arten des Führungsverhaltens verwendet: Transformationale Führung Transaktionale Führung Laissez-Faire Führung Eingeordnet werden diese drei Führungsstile nach: (1) der Aktivität-Passivität der Führungskraft und (2) der Effektivität-Ineffektivität des Führungsverhaltens. → Das Modell deckt das gesamte Spektrum an Führungsverhalten ab. Laissez-Faire Führung Die Laissez-Faire Führung ist kein eigentliches Führungsverhalten und wird auch als „Non Leadership" bezeichnet (Abwesenheit oder Verweigerung von Führung). Die Führungskraft hält sich vollkommen aus dem Alltagsgeschäft heraus, ist schwierig erreichbar und vermeidet Entscheidungen und Konflikte. Rückmeldungen und leistungsbezogene Belohnungen werden nicht gegeben. Transaktionale Führung Transaktionale Führung bezieht sich auf klar regulierte Austauschbeziehungen zwischen Führungskraft und MA. Grundlage hierbei sind klar definierte Ziele bzw. Zielvereinbarungen, die bei der Erreichung belohnt werden. Die Führungskraft ist zuständig für die Kontrolle der Zielerreichung. Vorgabe von Zielen Belohnung von Leistung („Contingent Reward“) Führungskraft versucht aktiv, Planabweichungen oder Fehler zu verhindern („Management by Exception active“) Eingreifen der Führungskraft bei Fehlern und Änderung des Vorgehens („Management by Exception passive“) Führung ist… …Prozesskompetenz: kann erlernt werden, baut auf Kommunikationskompetenz / erfolgreicher Interaktion auf, ergibt sich aus Verhandlungsprozess zwischen FK und MA … eine Mischung aus: Situationsanalyse, Fähigkeiten, Führungsstilen und basiert auf dem Grundprinzip der Verstärkung: Verhalten der Mitarbeiter*innen führt zu Konsequenzen. Hierbei sind Zielvereinbarungen ein integraler Bestandteil. Transformationale Führung Transformationale Führung formuliert ein plastisches Bild der Zukunft, inspiriert und begeistert die Geführten, fördert sie intellektuell und berücksichtigt dabei deren individuelle Bedürfnisse. Idealized Influence Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit der FK. Inspirational Motivation attraktive Visionen → Überzeugung und Begeisterung der MA. Zuversicht vermitteln → Ziele erreichbar. Intellectual Stimulation Anregung / Förderung von kreativem Denken. Abläufe hinterfragen / neue Lösungen ausprobieren Individualized Consideration individuelle Unterstützung und Förderung. Selbstverständnis eines Coaches. Typische Handlungsweisen transformationaler Führungskräfte: ▪ Darstellung einer positiven Vision bzw. Mission ▪ Verdeutlichung des eigenen (und kollektiven) Selbstbewusstseins ▪ Formulierung von herausfordernden Erwartungen ▪ Verknüpfung der Vision mit positiven Werten ▪ wirksam: in Gründungs- und Umgestaltungssituationen (weniger aber in großen, etablierten Firmen), auf höheren Führungsebenen Vergleich transformationale & transaktionale Führung (Kanungo, 2001) Teilweise überlappen sich transformationale – mitarbeiterorientierte Führung sowie transaktionale – aufgabenorientierte Führung Aspekte des Führungsverhaltens nach steigender Effektivität bzw. steigender Aktivität der Führungskraft: 1. Laissez-Faire 2. Passives Management by Exception 3. Aktives Management by Exception 4. Contingent Reward 5. Individualized Consideration 6. Intellectual Stimulation 7. Inspirational Motivation 8. Idealized Influence 11.3 Feindseliges Führungsverhalten → Ausmaß, in dem Vorgesetzte aus Sicht der Mitarbeitenden andauernd feindseliges verbales und nonverbales Verhalten zeigen (Beispiele: öffentliches Bloßstellen, anschreien, kränkende Bemerkungen, ignorieren). Grund: verschobene Aggression; Aggression verschiebt sich auf Objekte, denen gegenüber sie sich risikolos ausleben lässt, in erster Linie die Mitarbeiter*innen. Zwei Varianten negativen Führungsverhaltens: Führungsverhalten, das die Mitarbeiter dazu ermutigt, sich moralisch fragwürdig zu verhalten. Einsatz fragwürdiger Methoden, um die Mitarbeiter im eigenen Sinne zu beeinflussen. Theorie der moralischen Exklusion Wer verdient eine faire Behandlung und für wen sind moralische Regeln irrelevant (Wer wird von gerechtem Verhalten ausgeschlossen) und wird damit potenzielles Opfer von Feindseligkeit? Auswirkungen (Konsequenzen) von feindseligem Führungsverhalten: Geringere Arbeitszufriedenheit, höhere Kündigungsabsicht, höheres Stresserleben, negative Auswirkungen auf Gesundheit der MA Widerstand gegenüber FK, verschobene Aggression gegenüber Kollegen, kontraproduktives Arbeitsverhalten Nur wer schwer einen anderen Arbeitsplatz findet, nimmt feindseliges Führungsverhalten und dessen Konsequenzen in Kauf. Resümee ▪ Was sind die grundsätzlichen Aufgaben von Führung? Führung dient der Zielerreichung und soll Leistung der Mitarbeiter*innen ermöglichen. Zentrale Aufgaben der Personalführung sind trainieren, motivieren, delegieren und organisieren. ▪ Welche Rolle spielt die Persönlichkeit von Führungskräften? Für die Wirksamkeit von Führungskräften sind die Ausprägungen des Macht-, Anschluss- und Leistungsmotivs relevant. Es gibt Zusammenhänge zwischen den Ausprägungen der Big Five Persönlichkeitseigenschaften und dem Führungserfolg. Darüber hinaus wurden Zusammenhänge zwischen Führungserfolg und weiteren Persönlichkeitseigenschaften gefunden (z. B. Stresstoleranz, Selbstvertrauen, Integrität). ▪ Was sind die wichtigsten Führungsstile (Führungstechniken)? Ausgangspunkt der Führungsstilforschung ist die Unterscheidung zwischen autoritären und demokratischen Führungsstilen. Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung werden als zentrale, voneinander unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens betrachtet. Das aktuell einflussreichste Modell ist das Full-Range-Leadership-Modell. Dieses unterscheidet zwischen Transaktionaler, Transformationaler und Laissez-Faire Führung. ▪ Welche negativen Aspekte des Führungsverhaltens sind bisher erforscht worden? In den letzten Jahren hat sich die Forschung zu negativen Aspekten des Führungsverhaltens mit dem Ansatz des „Feindseligen Führungsverhaltens“ (Abusive Supervision) beschäftigt. 12. Organisationen Einführung & Begriffsklärung Definitionsansätze Organisationen nach (Pirntke, 2007) stehen Organisation für ○ ein über einen gewissen Zeitraum fest bestehendes, ○ arbeitsteiliges System, ○ in dem Beschäftigte und Maschinen zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe (Dienstleistungen oder Produktion von Sachgütern) ○ und zur Erreichung der Unternehmensziele verbunden sind. nach (Schulte-Zurhausen, 2014) sind Organisationen soziale Systeme, die sich beschreiben lassen als ○ zeitlich relativ stabile, ○ gegenüber der Umwelt offene, ○ aus Individuen und Gruppen zusammengesetzte, ○ zielgerichtet handelnde und ○ strukturierte Systeme. Betrachtungsweisen von Organisationen Instrumentale Funktionale Perspektive Institutionelle Perspektive Perspektive Struktur, die Ordnung schafft Organisieren im Sinne der Personen bilden durch ihre und aus formalen und aktiven Gestaltung und Beziehungen und ihr informellen Regeln besteht. Veränderung von Regeln. regelgeleitetes Verhalten die Organisation als Instrument zur effizienten überindividuelle Einheit. und zielgerichteten Managementfunktion Führung Soziales System 12.1 Aufbau und Strukturen von Organisationen Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation ist das Ergebnis der Gestaltung der Organisationsstruktur. Die formellen Elemente (Aufgaben, Stellen, Instanzen und Abteilungen) bilden die Bausteine, die durch Anwendung der Strukturierungsprinzipien (Aufgabenverteilung, Koordination, Konfiguration und Formalisierung) zusammengesetzt werden. Die Aufbauorganisation ordnet die Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsinhalte im Unternehmen und bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation. Aufgabengliederungsplan Welche Struktur sichert die Abläufe in einer Organisation derart, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit ihre Ziele erreicht? Aufgabenanalyse: Definition der Gesamtaufgabe und Zerlegung in Teilaufgaben. Stab-Linien-System Aufgabensynthese: Teilaufgaben werden zu Einheiten (z. B. Abteilungen) zusammengefasst Führungspositionen werden Experten mit spezifischem Fachwissen (die sogenannten Stäbe) zur Seite gestellt Entscheidungsbefugnis bleibt „in der Linie“ (bei den Personen, die Verantwortung für das Geschäftsergebnis tragen). Jeder Mitarbeiter ist dabei genau einer Führungskraft unterstellt. Matrixorganisation Mitarbeiter sind fachlich einem anderen Vorgesetzten unterstellt als disziplinarisch Ablauforganisation Mit der Ablauforganisation sollen die Arbeitsprozesse und Teilaufgaben, die teilweise nacheinander oder nebeneinander ablaufen können, optimal aufeinander abgestimmt werden. Das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Menschen und Betriebsmitteln zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben wird festgelegt. Es wird also die Frage beantwortet: Wer macht was wann mit wem und womit, um welches Ergebnis zu erzielen? Aufbau-und Ablauforganisation werden vielfach als voneinander getrennte Begriffe behandelt. In Wirklichkeit sind sie untrennbar miteinander verknüpft und stellen lediglich zwei Betrachtungsweisen einer Organisation dar. Überblick: Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese Unternehmensstrategie längerfristige Strategie zur Sicherstellung der Zielerreichung Dilemma der organisationalen Ambidextrie (Beidhändigkeit): Wie kann einerseits kurzfristiger Erfolg erzielt werden (Exploitation), zugleich aber auch Wachstum und Erfolg nachhaltig und langfristig gesichert werden (Exploration)? Mit Exploitation ist dabei das Ausloten und Erweitern existierender Kompetenzen, Technologien und Paradigmen gemeint. Mit Exploration hingegen ist das Experimentieren mit und die Suche nach neuen Möglichkeiten angesprochen. Die richtige Balance zu finden ist dabei wichtig, um als Organisation in der Gegenwart und der Zukunft Bestand haben zu können (Beispiel: Automobilindustrie). Theorien der Organisation: Bürokratietheorie von Max Weber Ziel war vor allem die effiziente Eintreibung von Steuern. Max Weber sagt, Bürokratie ist eine rationale Gestaltung der Umwelt Kennzeichen: Sachlichkeit, Unpersönlichkeit, Berechenbarkeit Strukturelle Merkmale der Bürokratie Arbeitsteilung Festgelegte Zuständigkeiten kennzeichnen den sachlich abgegrenzten Bereich von Leistungspflichten Amtshierarchie Festes System der Über- und Unterordnung, ermöglicht effiziente Abstimmung zwischen Aufgabenbereichen Amtsführung Festschreibung, wie der Dienstweg ist (Ablauforganisation) Aktenkundigkeit Dokumentation von Vorgängen 12.2 Kultur, Klima & Sozialisation Definitionen: Organisationskultur & Organisationsklima Organisationskultur = geteilte Werte und Normen, dient der Identität, Orientierung und Abgrenzung Organisationsklima = tägliche Wahrnehmung der Organisation durch ihre MA Funktionen der Unternehmenskultur Abgrenzung gegenüber anderen Identitätsstiftung Förderung der Bindung an die Organisation Unterstützung der Stabilität des Systems Verhaltensmaßstab zur Orientierung Unterstützung der Sozialisation neuer Mitarbeiter Symptome (Artefakte) der Organisationskultur nach Schein (2010) Kultur ist ein Muster nicht weiter hinterfragter, kultureller Selbstverständlichkeiten, die das Wahrnehmen, Denken und Handeln der Mitglieder von Organisationen beeinflussen. drei Ebenen der Organisationskultur: 1. Artefakte = sichtbaren Strukturen und Prozesse 2. Werte = Ziele, Philosophie und Leitbilder. 3. Grundlegende Annahmen = unbewusste, selbstverständliche Anschauungen, Wahrnehmungen verbale interaktionelle artifizielle Slogans, Mottos, Maximen, Riten, Zeremonien, Statussymbole Grundsätze Traditionen Gravitation und Organisationale Sozialisation Gravitation = Prozesse, die dazu führen, dass Organisationen bestimmte Menschen anziehen und für die Mitarbeit auswählen Organisationale Sozialisation = Vermittlung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werthaltungen und Normen beschrieben, der eine Person dazu befähigt, die von der Organisation an sie gestellten Handlungsanforderungen zu erfüllen. Attraction-Selection-Attrition (ASA) = MA haben relativ ähnliche Persönlichkeiten 1. Attraction: Alle jetzigen Mitarbeiter haben sich bei dieser Organisation beworben. 2. Selection: Organisation wählt bestimmte Mitarbeiter aus. 3. Attrition: Wer nicht zur Organisation passt, wird "zermürbt" und scheidet aus 12.3 Organisationsentwicklung Psychologische Organisationsdiagnose → regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren mit dem Ziel der Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder und der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen“ Rahmenmodell der Organisationsdiagnose Definition Organisationsentwicklung (OE) alle geplanten Bemühungen, Organisationen, organisatorische Einheiten und ihre Mitglieder zu entwickeln eine Vielzahl von Methoden und Maßnahmen, die der systematischen, geplanten Veränderung von Organisationsstrukturen und -prozessen dient. Anlässe für Organisationsentwicklung Optimierung von Arbeitsabläufen, Produktionsprozessen oder Vertriebsprozessen Umzug an einen neuen Standort Expansion, Fusionen, Übernahmen Umfassende Umstrukturierung des Unternehmens Einführung neuer Managementsysteme Organisationsentwicklung OE versucht, durch die Konzipierung und Einführung geeignet erscheinender Formen der Arbeit, der Führung und der Kooperation die Effektivität der Abläufe in der Organisation zu sichern und gleichzeitig die Lernfähigkeit bzw. die Flexibilität und Innovationsfähigkeit der Organisation zu stärken. → Letztlich sollen die Mitarbeiter durch OE in die Lage versetzt werden, die Veränderungen der Umwelt konstruktiv zu bewältigen. Diagnostische und Dialogische Organisationsentwicklung Diagnostische OE Dialogische OE Aktueller Zustand Erwünschter Zustand Orientierung am Problem Orientierung an der Lösung Denkansatz konvergent und reflexiv Denkansatz divergent und projektiv Fokus auf Gegenwart und Fokus auf Gegenwart und Zukunft Vergangenheit abstrakt konkret Konstruktivistische Orientierung Positivistische Orientierung Mehrdeutigkeit: viele Lösungen Eindeutigkeit: ein klares Problem werden zusammengefasst wird fixiert Organisationsentwicklung: Erfolgsfaktoren → ca. 70 % aller Veränderungsprozesse scheitern Erfolgsfaktoren Zeitnahe und transparente Kommunikation aller Maßnahmen Persönliche (statt schriftliche) Kommunikation ✓Klarheit über die Gründe der Veränderungen (“Warum?”) ✓Klarheit über die Inhalte der Veränderungen (“Was?”) ✓Klarheit über die Folgen der Veränderungen (“Danach?”) Organisationskultur im Veränderungsprozess Die Veränderung der Unternehmenskultur erfolgt oftmals mit einer gewissen Trägheit. Trägheit hängt vor allem damit zusammen, dass Kultur immer gelernt ist und Lernprozesse immer Zeit benötigen. Zusätzlich gewinnen alle mit der Unternehmenskultur zusammenhängenden Veränderungsprozesse auch dadurch an Komplexität, dass die Unternehmenskultur auch mit der Landeskultur in einem Zusammenhang steht. Hintergrund Aktionsforschung - Handlungsforschung → Gemeinsam mit den Betroffenen werden Lösungsmöglichkeiten erarbeitet 3-Phasen Modell der Organisationsentwicklung nach Kurt Lewin 1. „Unfreeze“ - Labilisieren: Vorbereitung auf Veränderung; gekennzeichnet durch analysieren, informieren, diskutieren. ○ Informationen & Feedback ins System geben, um etablierte Muster & Routinen „aufzutauen“ ○ Ziel: Anregung einer Reflexion ○ Kontrakt: Identifikation von Veränderungsbedarf und Problemen, Vorgespräche, Vereinbarung der Vorgehensweise für die Analysephase, Anstoß der Veränderung, Rahmenbedingungen definieren und Ressourcen bereitstellen ○ Analyse: Datenerhebung und -auswertung (zum Veränderungsthema) Feedback ins System (ggf. auch zu unterschiedlichen Perspektiven), Betroffenheit erzeugen, Akzeptanz schaffen, Widerstände abbauen, Dringlichkeit darlegen, Koalitionen aufbauen 2. „Change“ - Verändern: Durchführung von Veränderungen; gekennzeichnet durch Verantwortungsübernahme, Trainieren, Kontrolle der Prozesse. ○ Kommunikation, Konsens & Partizipation während des Veränderungsprozesses sicherstellen ○ Ziel: Reale Veränderungen von Einstellungen & Verhaltensweisen ○ Konzeption & Vision Vision und Ziele definieren, Konsens und Partizipation der betroffenen Parteien sichern, Hierarchieübergreifende Beteiligung, Verzahnung von Führungs- und Mitarbeiterebenen, Zeitrahmen und Flexibilität des Prozesses, Rechtzeitige Kommunikation: “Gerüchteküche” vermeiden, Kommunikationskaskaden, Zielgruppenorientiert ○ Implementieren Change Agents qualifizieren, Erproben und Ausrollen der Maßnahmen, Resultate einfordern (Zeitplan), Kommunikation erster Ergebnisse: “Quick Wins“, Aufmerksamkeit und Unterstützung durch das (Top-) Management sicherstellen 3. „Refreeze“ -

Arbeits- und Organisationspsychologie Zusammenfassung WS24 PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript