Arbeits- und Organisationspsychologie PDF

**Arbeits- und Organisationspsychologie** = beschäftigt sich mit menschlichem Erleben & Verhalten bei der Arbeit & in Organisationen Inhalt {#inhalt.Inhaltsverzeichnisberschrift} ====== [VL 1: Einführung 1](#vl-1-einf%C3%BChrung) [VL 2: Arbeitszufriedenheit & -motivation 2](#vl-2-arbeitszufriede...

**Arbeits- und Organisationspsychologie** = beschäftigt sich mit menschlichem Erleben & Verhalten bei der Arbeit & in Organisationen Inhalt {#inhalt.Inhaltsverzeichnisberschrift} ====== [VL 1: Einführung 1](#vl-1-einf%C3%BChrung) [VL 2: Arbeitszufriedenheit & -motivation 2](#vl-2-arbeitszufriedenheit--motivation) [VL 3: Arbeitsbezogener Stress 8](#vl-3-arbeitsbezogener-stress) [VL 4: Flow 14](#vl-4-flow) [VL 5: Personalauswahl 20](#vl-5-personalauswahl) [VL 6: Personalentwicklung 26](#vl-6-personalentwicklung) [VL 7: Teamarbeit & Kommunikation 32](#vl-7-teamarbeit-kommunikation) [VL 8: Konfliktmanagement 40](#vl-8-konfliktmanagement) [VL 9: Führung 44](#vl-9-f%C3%BChrung) [VL 10: Organisation, Klima, Kultur 51](#vl-10-organisation-klima-kultur) [VL 11: Organisationsdiagnose & -entwicklung 58](#vl-11-organisationsdiagnose--entwicklung) [VL 12: Arbeitsanalyse & -gestaltung 64](#vl-12-arbeitsanalyse--gestaltung) VL 1: Einführung ================ 1. **Funktionen der Arbeit** - Manifeste Funktionen: Sicherung Lebensunterhalt - Latente Funktionen: Zeitstrukturierung, Soziale Kontakte & Erfahrungen, Sinnerleben, Persönliche Identität + sozialer Status, Aktivierung 2. **Arbeitspsychologie** = Voraussetzungen, Bedingungen & Folgen menschlicher Arbeit - Unter welchen Bedingungen wird gern gearbeitet? - Welche Faktoren motivieren? - Gesund vs. Gesundheitsschädlich? (Arbeitsbedingungen, Arbeitszeitmodelle, Work-Life-Balance, Führung, Interventionen) 3. **Organisationspsychologie** = Erforschung Einfluss von Organisationsstrukturen & Arbeitsgruppen sowie menschliche Interaktionen innerhalb der Organisation - Wie ist Zusammenarbeit? - Wirkung Organisationsstrukturen auf Beschäftigte? - Systematische Sicherstellung benötigter Qualifikationen? (Personalentwicklung, -auswahl) 4. **Einteilung der A&O** 5. **Berufsmöglichkeiten** - Coach:in - Selbstständig, angestellt in Unternehmensberatung/Weiterbildungsinstitution/Unternehmen - Themen: Berufsfindung, Karriereentwicklung, Stressmanagement, Work-Life-Balance, Motivation, Führung - Trainer:in - Selbstständig, angestellt in Unternehmensberatung/Weiterbildungsinstitution, Unternehmen in interner Weiterbildung - Themen: Kommunikation, Teamtraining, Stressmanagement, Work-Life-Balance, Motivation, Führung - Arbeit im Unternehmen - Personalabteilung: interne Weiterbildung, Personalentwicklung, -auswahl, Organisationsentwicklung, betriebliche Gesundheitsförderung - Arbeit in Betrieblicher Gesundheitsförderung - Institutionen: Krankenkassen, Unfallkassen, Gewerbeaufsichtsämter, Berufsgenossenschaften, größere Unternehmen - Lehre & Forschung VL 2: Arbeitszufriedenheit & -motivation ======================================== **Lernziele** - Arbeitszufriedenheit & -motivation definieren, erklären & zentrale Begrifflichkeiten wissen - Zentrale Modelle Arbeitszufriedenheit & -motivation - Instrumente zur Messung - Einflussfaktoren & Konsequenzen - Möglichkeiten der Beeinflussung 1. **Arbeitszufriedenheit** = das, was Menschen in Bezug auf ihre Arbeit & deren Facetten denken & fühlen = Ausmaß, in dem Menschen ihre Arbeit mögen/nicht mögen - Unterscheidung globale Arbeitszufriedenheit vs. Verschiedene Facetten - Relevanz - eigenständiges humanitäres Ziel zur Steigerung Lebensqualität - Mittel zur Erreichung organisatorischer Ziele - Gesellschaftliches Ziel - Facetten - Arbeitssituation von AN = vielschichtig & komplex - Zufriedenheit mit einigen & Unzufriedenheit mit anderen Facetten mgl. - Arbeitsinhalt, Bezahlung, Vorgesetzte (größter Einfluss auf Gesamtzufriedenheit) - KollegInnen, Verantwortungsbereich, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsbedingungen, -zeit, -platzsicherheit, Pendel-Entfernung,... - Messung - Globale AZ: Kunin-Skala - Facetten - KAFA = Kurzfragebogen zur Erfassung Allgemeiner & Facettenspezifischer AZ - Messung Zufriedenheit in 5 Facetten: Tätigkeiten, ArbeitskollegInnen, Entwicklungsmöglichkeiten, Bezahlung, Vorgesetzte - 5-stufige Skala - Job Satisfaction Survey - Job Descriptive Index - Arbeitsbeschreibungsbogen - Skala zur Messung allgemeiner Zufriedenheit - Herausforderungen bei Messung: Verzerrungen - Selektion von bestimmten Aspekten der AZ - Subjektivität der Realität (verschiedene Interpretationen des Konstrukts) - Subjektive Strukturen/Gewichtung - Soziale Erwünschtheit - Verfügbarkeitsheuristik - Rekonstruktion & Rationalisierung (Erinnerungs-Effekte) - Stimmung & Bewertung - Einflussfaktoren - Führung - Transformationale Führung = hochpositive Auswirkung auf AZ - An Mitarbeiterbedürfnissen orientierende, unterstützende, einbindende Führungskräfte = moderat positive Auswirkungen auf AZ - Nicht-Kümmern, destruktive Führung = negative Auswirkungen auf AZ - Un-/Gerechtigkeit - Equity-Theory (Adams 1965): soziale Vergleiche (mit ähnlichen anderen Personen) in Bezug auf Gerechtigkeit von Input (Anstrengung, Wissen, Können, Zeit...) Output (Gehalt, Sozialaufwendungen, Lob, Verantwortung...) - Bei Ungleichgewicht: Anpassungen z.B. mehr Output fordern, Anstrengung reduzieren, Vergleichsgruppe anpassen, Vergleichssituation verlassen - Formen erlebter Un-/Gerechtigkeit - Verteilungsgerechtigkeit: Verhältnis Erträge zu Einsätzen im Vergleich zu Vergleichsperson als ungleich erlebend - Verfahrensgerechtigkeit: Fairness von Verfahren für Entscheidungen in Bezug auf Verteilung/Austausch von Ressourcen) - Interaktionale Gerechtigkeit: keine Fairness bei Interaktion (Verhältnis VG-MA) - Effekte („Schrumpfung Materialbestands in Abhängigkeit von Lohnkürzungen") - Auf AZ: sehr hohe Korrelation Verteilungsgerechtigkeit - Auf negatives Verhalten: direkte Zusammenhänge aller 3 Formen erlebter Ungerechtigkeit - Auf Leistung: Zusammenhänge mit Verfahrensgerechtigkeit (groß), Zusammenhänge mit Verteilungsgerechtigkeit (schwächer) - Interaktionale Gerechtigkeit nicht beurteilbar - Individuelle Faktoren - AZ relativ stabiles Merkmal (auch bei Arbeitsplatzwechsel) - Persönlichkeit: allgemeine Selbstwirksamkeit, interne Kontrollüberzeugungen, Selbstwertgefühl, emotionale Stabilität, aktuelle Stimmung - Alter (+): u-förmiger Zusammenhang (jüngere & ältere Menschen = mehr AZ) - Vertrauen in Kollegium & Organisation fördert AZ - Psychologisches Empowerment (+++) - Kompetent: Wahrnehmung passender Kompetenzen/hohe berufliche Selbstwirksamkeit - Bedeutsamkeit: Wahrnehmung Arbeit = bedeutsam & sinnvoll - Einfluss: Wahrnehmung des Bewirkenkönnens - Selbstbestimmung: Autonomie bei Ausführung - Bedingungen: atypische Beschäftigungsverhältnisse (-) z.B. Zeitarbeit - Konsequenzen: mangelnde AZ -\> erhebliche Kosten für MA & Organisation - Zusammenhänge mit AZ: organisationale Bindung vs. Fluktuation, physische/psychische Gesundheit, Burnout, Absentismus - Für Organisation: - Absentismus -\> Mehrbelastung anderer MA -\> geringere AZ - Burnout -\> krankheitsbedingte Fehltage -\> Mehrbelastung für andere MA - Fluktuation -\> Wissens-/Expertiseverlust + Finden/Einarbeiten neuer MA + Imageverlust - Organizational Citizenship Behavior (OCB) = über formal vorgeschriebene Pflichten hinausgehendes & freiwillig gezeigtes positives Verhalten gegenüber Organisation & -mitgliedern - Form von Leistung für Organisation - Metaanalytisch bestätigter positiver Zusammenhang AZ & OCB - Leistung & Produktivität - Metaanalyse: Zusammenhang globale AZ & Leistung ρ =.30 - Höher bei anspruchsvollen Tätigkeiten - Teilweise erklärbar mit gemeinsamen Drittvariablen z.B. Selbstwirksamkeit - Vermutlich reziproker Zusammenhang zwischen AZ & Leistung  2. **Arbeitsmotivation** - Motivation - Richtung: Entscheidung für bestimmtes Verhalten (Warum entscheidet sich AN für eins von zwei Stellenangeboten?) - Intensität: eingesetzte Energie (Warum ein MA hoher Einsatz, anderer MA lustlos?) - Ausdauer: Hartnäckigkeit, mit der Ziel angesichts von Widerständen verfolgt wird (Warum lässt sich ein MA nicht vom Weg abbringen, während anderer resigniert?) - Motive: Wertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische Ausprägungen haben -- Bilden Beweggründe des Handelns - Anreize: Merkmale der Situation, die Motive anregen können - Motivation: Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven & Merkmalen aktuell wirksamer Situation, in der Anreize auf Motive wirken & aktivieren - Theorien Arbeitsmotivation - Inhaltstheorien: Was sind Inhalte von Motiven & Motivquellen? z.B. Maslows Bedürfnispyramide  - Prozesstheorien: Welche psychologischen Prozesse führen zu Handlungsdurchführung & Art? z.B. Job Characteristics Model (Hackman & Oldham 1980) - Dimensionen der Arbeit - Anforderungsvielfalt (skill variety): Ausmaß, in dem Tätigkeit Vielzahl verschiedener Aktivitäten beinhaltet, die verschiedene Fähig-/Fertigkeiten erfordern - Ganzheitlichkeit der Aufgabe (task identity): Ausmaß, in dem Tätigkeit Fertigstellung ganzen, identifizierbaren Produkts/Dienstleistung erfordert - Bedeutung der Aufgabe (task significance): Ausmaß, in dem Tätigkeit beträchtlichen Einfluss auf Leben anderer hat - Autonomie (autonomy): Ausmaß, in dem Tätigkeit Freiheit bei Arbeitseinteilung & Wahl Vorgehensweise bietet - Rückmeldung durch Tätigkeit (feedback from the job): Ausmaß, in dem Ausführung Tätigkeit selbst direkte/klare Infos über Leistung gibt - Metaanalyse Fried & Ferris 1987 - Hoher Zusammenhang zwischen Motivationspotenzial & AZ - Mittlerer Zusammenhang zwischen Motivationspotenzial & Arbeitsleistung - Judge et al. 2001 - Korrelation Merkmale JCM mit AZ ρ =.50 - Zusammenhang stärker für MA mit hohem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung - Job Diagnostic Survey (zum JCM passendes Diagnose-Instrument) - Aussagen über Ausprägung 5 Dimensionen möglich - Ableitung konkreter Maßnahmen für Arbeitsgestaltung - Bereich „Organisationsdiagose" - Flow-Erleben als Arbeitsmotivation - Flow-Erleben = Form intrinsischer Motivation, die während Durchführung optimal beanspruchender Aufgabe entsteht - Motivation durch Zielsetzung - 83,5% Unternehmen Einsatz Führen mit Zielen -- bei 97% positive Produktivitätsindikatoren feststellbar -- besonders einflussreich: Unterstützung durch Top-Management - Zielvereinbarung - Zentrales Merkmal = gemeinsame Festlegung von Zielen zwischen VG & MA - Vereinbarung konkreter Verantwortungsbereiche für bestimmte Ergebnisse, auf deren Basis Arbeit geführt & einzelne Leistungsbeiträge bewertet werden - Unterscheidung 3 Schritte - Ziele setzen - An Zielerreichung arbeiten - Zielerreichung/Leistung beurteilen - Kernthesen Zielsetzungstheorie (Locke & Latham 1990) - 2 Grundannahmen I. Schwierige/herausfordernde Ziele -\> besseren Leistungen als mittlere/leicht zu erreichende Ziele II. Präzise/spezifische Ziele -\> bessere Leistungen als allgemeine/vage Ziele - Ziele SMART formulieren (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminierbar) - Arten - Quantitativ (Umsatzsteigerung um 5%) vs. Qualitativ (Steigerung Kundenzufriedenheit) - Standard/Routineziele (Arbeitsergebnisse & Verhalten) vs. Problemlöseziele (weniger Reklamationen) vs. Innovationsziele (Entwicklung neues Produkt) - Persönliche Entwicklungsziele - Wertschätzung - Soziale Motive als zentrale Rolle in Motivationstheorien - Soziale Akzeptanz = eines der wichtigsten menschlichen Bedürfnisse - Mittel, um soziale Anerkennung zu erhalten: selbstwertdienliche Attribution, Verschweigen eigener Fehler, Self-Handicapping - Feedback = ein wichtigstes Führungs-Instrument zur Ausdrückung Wertschätzung - Positive Auswirkung auf AZ - Mangelnde Wertschätzung -\> Selbstwertbedrohung & Zusammenhang mit Burnout - „Stress as offense to self" u.a. durch Missachtung, Herabwürdigung durch andere, Zuweisung illegitimer Aufgaben 3. **Zusammenfassung** - Globale vs. Bereichsspezifische AZ - Auswirkungen zahlreicher Faktoren auf AZ: Führung, Arbeitsinhalt, Bezahlung, Entwicklungsmöglichkeiten,... - Zusammenhänge AZ & Motivation/Leistung - Zusammenhänge AZ (rückwärtsgerichtet) & AM (vorwärtsgerichtet) - Beschreibung Quellen von AM & AZ in JCM - Weitere Quellen AM: Zielsetzung, Gerechtigkeit, Wertschätzung VL 3: Arbeitsbezogener Stress ============================= **Lernziele** - Arbeitsbezogener Stress & zentrale Begrifflichkeiten + Definition von Stress & Stressoren - zentrale Modelle von (Arbeits-)Stress - Stressoren & Ressourcen benennen & einordnen - geeignete Instrumente & Verfahren zur Messung von Arbeitsstress - Prozess der psychischen Gefährdungsbeurteilung - Folgen von arbeitsbezogenem Stress - Burnout & wie es entstehen kann - Maßnahmen, um Stress zu beeinflussen 1. **Arbeitsbezogener Stress** - Stress = subjektiv unangenehmer Spannungszustand entstehend aus Befürchtung, dass: - Stark aversive - Subjektiv zeitlich nahe/bereits eingetretene - Subjektiv lang andauernde Situation - Wahrscheinlich nicht (vollständig) kontrollierbar - Deren Vermeidung subjektiv wichtig erscheint - Stressoren = Faktoren, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit Stress/-empfindungen auslösen - Belastung & Beanspruchung: gleiche Belastung kann zu unterschiedlicher Beanspruchung führen - Verschiedene Einflussfaktoren, ob Beanspruchung mit positiven (z.B. Aktivierung) oder negativen (z.B. Stresserleben) Konsequenzen verbunden ist - Belastungsintensität & -dauer - Individuelle Personenmerkmale - Vorhandene Ressourcen - Eustress = hoch funktionaler Zustand physiologischer Aktivierung - Stressoren auf Arbeit (nach McGrath 1976/81) - Stressanfälligkeit - Stress durch Aufgabe - Stress aus Umgebung - Stress durch Arbeitsrollen - Zwischenmenschlicher Stress - Stress durch Überbelegung - Ressourcen - Individuell: Fähigkeiten, Interessen, Wissen/Qualifikation, Selbstwirksamkeit, Optimismus, Resilienz, Copingstil \... - Extern: erfüllende Arbeit, finanzielle Sicherheit, Natur - Sozial: Vorgesetzte & Kolleg:innen, Familie, Partner, Freunde \... - Organisational: positives Arbeitsklima, Mitsprachrecht, Entscheidungsfreiheit 2. **Stressmodelle** - Transaktionales Stressmodell (Lazarus 1966, Lazarus & Folkman 1984) - Stress entsteht, wenn Situation bedrohlich, aber Person keine ausreichenden Bewältigungsfähigkeiten/-möglichkeiten zur Verfügung - Job Demands Resources Model (Bakker & Demerouti 2006) - Job Demands (Anforderungen): physische, psychologische, soziale, organisatorische Aspekte des Jobs, die dauerhafte physische/psychische (kognitiv & emotional) Anstrengung/Fähigkeit beanspruchen - Verbunden mit bestimmten physiologischen/psychologischen Kosten - Nicht zwingend negativ - Stressauslösend bei hoher Anstrengung & gleichzeitig Ausbleiben adäquater Erholung - Job Resources (Arbeitsressourcen): physische, psychologische, soziale, organisationale Aspekte des Jobs, die: - Funktional, um Arbeitsziele zu erreichen - Reduktion Arbeitsanforderungen & ihre physio-/psychologischen Kosten - Förderung persönlicher Entwicklung & Lernen - Befunde: Bestätigung Modellannahmen in zahlreichen Querschnittsstudien (verschiedene Berufsgruppen & Länder) - Ergebnisse 3J Follow Up Finnische ZahnärztInnen: Job Ressourcen -\> zukünftiges Arbeitsengagement -\> organisationales Commitment -- keine umgekehrten Kausalzusammenhänge! - Ergebnisse 1J Niederländische ManagerInnen: Anstieg Job Demands + Reduktion Job Ressourcen -\> Burnout; Anstieg Job Ressourcen -\> Arbeitsengagement; Burnout -\> Dauer Krankheitszeiten (Gesundheitsbeeinträchtigungsindikator); Arbeitsengagement -\> Häufigkeiten Fehlzeiten (Motivationsindikator) - Rollenstress (Kahn 1978, Kahn & Byosiere 1992) - - - Rollenkonflikte - Rollenbezogene Unter-/Überforderung - Rollenambiguität - - - Inter-Sender-Konflikt: von 2 Rollensendenden Stellung unvereinbarer Forderungen an Rollentäger:in - Intra-Sender-Konflikt: von 1 Rollensendenden Stellung widersprüchlicher Anforderungen an Rollenträger:in - Inter-Rollen-Konflikt: Erfüllung verschiedener, miteinander unvereinbarer Rollen durch Rollenträger:in - Person-Rollen-Konflikt: Rollenanforderungen in Konflikt zu Wertevorstellungen Rollenträger:in - Effort-Reward Imbalance Model (Siegrist 1990/96) - Stressentstehung bei Ungleichgewicht zwischen beruflicher Verausgabung (Anforderung) & erhaltene Belohnung (Gratifikation) 3. **Folgen von Stress** - Einteilung kurzfristig/aktuell vs. Mittel-/langfristig/chronische Reaktionen - Physiologisch/somatisch vs. Psychisch (kognitiv/emotional) vs. Verhalten individuell vs. Verhalten sozial - Burnout = besonderer Zustand berufsbezogener Erschöpfung - Emotionale Erschöpfung: hohe interpersonelle Anforderung & Beanspruchung emotionaler Ressourcen (Gefühl von Überanstrengung/Ausgelaugtsein durch Kontakt mit anderen Menschen) - Depersonalisation: negative, gefühllose, zynische Einstellung gegenüber Klienten, Kunden, Patienten (Zeigen gefühlloser, abgestumpfter Reaktionen gegenüber anderen Menschen) - Persönliche Leistungseinbußen: Tendenz, eigene Arbeit negativ zu bewerten & Entwicklung schwachen beruflichen Selbstwerts - Modell zur Entstehung von Burnout (Cordes & Dougherty 1993) 4. **Messung von Stress** - Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung = zentrales Element betrieblichen Arbeitsschutzes + wesentliche Grundlage für Ableitung zielgerichteter Arbeitsschutzmaßnahmen; umfasst systematische Beurteilung für Beschäftigte mit Arbeit verbundene Gefährdungen/Belastungen - Prozess der Gefährdungsbeurteilung (GDA 2016) - Jobabhängige Auswahl passender Fragebögen - Beispiele standardisierter Instrumente 5. **Maßnahmen bei Stress** - Verhaltens-& verhältnisorientierte Maßnahmen  - Gesundheitsangebote in Organisationen - Stressmanagementtraining - Entspannungstraining - Kognitiv-behaviorale Programme (kognitive Umstrukturierung, Bewertungsveränderung von Stressoren) - Online-/app-basierte Interventionen - Achtsamkeitsbasierte Interventionen - Gesunde Führung: gute Austauschbeziehung, hohe Beziehungsorientierung, gute Infoweitergabe, Inspiration - Gesundheitsförderung durch Arbeitsgestaltung - Arbeitsumgebung - Arbeitsmittel - Arbeitsplatz - Arbeitsinhalt: z.B. Vollständigkeit von Aufgaben Planung, Organisation, Durchführung, Prüfung - Arbeitszeit: Arbeitszeitmodelle, Pausengestaltung - Arbeitsablauf & -organisation 6. **Zusammenfassung** - Stressoren finden sich in Aufgabe, sozialem Umfeld, eigener Person & an Schnittstellen - Ressourcen können Wirkung von Stressoren abpuffern - Stressoren können kurz- & langfristige Folgen haben -- auf Körper, Psyche & Verhalten - Gefährdungsbeurteilung & Intervention sollten an jeweiligen Job angepasst sein - Maßnahmen können verhaltens- & verhältnisbezogen sein - Prävention besser als Intervention VL 4: Flow ========== **Lernziele** - Flow-Erleben: Definition & zentrale Begrifflichkeiten - Team-Flow Definition - Zentrale Modelle von Flow-Erleben - Zusammenhänge zwischen Flow & Leistung/Wohlbefinden/Stress - Förderliche & hinderliche Faktoren - Maßnahmen zur Flow-Förderung 1. **Flow** = als belohnend erlebter Zustand vollständiger Absorbiertheit während Ausführung optimale beanspruchender Aufgabe - Verschmelzung Selbst & Tätigkeit - Erleben glatten & flüssigen Handlungsablaufs - Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben - Meist stark beschleunigtes Zeiterleben (auch Verlangsamung möglich) - Komponenten von Flow - Absorption - Wahrgenommene Anforderungs-Fähigkeits-Balance - Freude  - Flow-Kanal-Modell (Csikszentmihalyi 1975) - Anforderungen \> Fähigkeiten -\> Angst/Stress - Fähigkeiten \> Anforderungen -\> Langeweile - Bei geübten Tätigkeiten entsteht eher Flow 2. **Zusammenhänge** - Leistung - Labor: unmittelbar positive Effekte von Flow auf Leistung - Feld: langfristige positive Effekte von Flow auf Lernleistung - Arbeitsplatz: Zusammenhang Flow mit höherem Commitment, größerer Bereitschaft für zusätzliche Aufgaben - - - - - - - - Wohlbefinden - Flow im Zusammenhang mit höherer Arbeitszufriedenheit, Lebenszufriedenheit, psychischem Wohlbefinden - Förderung aktiven Alterns - Förderung anschließend positiver Stimmung - Mehr Energie am Feierabend -\> mehr Wohlbefinden am nächsten Morgen - Flow-Erleben: Beitrag zu Balance Wohlbefinden & Leistung 3. **Entstehungsbedingungen** - Systematisierung Flow-förderlicher Bedingungen: Drei-Sphären-Modell des Flow-Erlebens (Peifer & Wolters 2017/21, McGrath 1986) A. Arbeit & Aufgabe - Flow- förderliche Faktoren - Klare Ziele (erreichbar & herausfordernd) - Klares Feedback (verbal vs. Aufgabeninhärent) - Balance aus Anforderung & Fähigkeit - Flow-förderliche Aufgaben: in Anlehnung an Job Characteristics Model - Anforderungsvielfalt - Ganzheitlichkeit Aufgabe - Wichtigkeit Aufgabe: Relevanz -\> mehr Flow-Erleben, wenn Aufgabe als relevant gesehen & bewertet (Bsp.: Reinigungskraft in Klinik) - Autonomie - Rückmeldung - Anforderungs-Fähigkeits-Balance als Voraussetzung - Computerspiel: Flow am wahrscheinlichsten, wenn Anforderungen (hoch, aber erreichbar) leicht \> Fähigkeiten & zwischendurch regelmäßig kurze Erholungspausen (geringe Anforderung) - Dynamische Balance förderlicher als konstant - Flow-hinderlich: Unerledigte Aufgaben - Bedürfnis nach Abschluss -\> kontinuierliche kognitive Anstrengung -\> Bindung kognitiver Ressourcen - Automatisch, aufdrängende Gedanken - Konsequenzen scheinbar inkompatibel mit Flow (Ausblendung aufgabenirrelevanter Reize) - Flow-hinderlich: Multitasking (= Strategie zur Erfüllung mehrerer Aufgaben gleichzeitig & in begrenzter Zeit) - Kontinuierliche vs. Konsekutive Bearbeitung - Konsekutiv: Aufgaben zugunsten anderer unerledigt - Faktor Persönlichkeit: Multitasking-Präferenz moderiert Zusammenhang Multitasking-Verhalten & Flow B. Soziales Umfeld/Organisation - Flow = ansteckend - Flow bei Musiklehrern -\> häufiger Flow bei Schüler:innen - Ansteckungseffekt auch unter Schüler:innen - Flow-förderliche KollegInnen - Sozialkapital: positive Beziehungen, Vertrauen, Unterstützung, Informations- & Ressourcenteilung - Spaß unter Kolleg:innen: Förderung positiver Affekt, Abschalten in Pausen - Flow häufiger bei hoher sozialer Unterstützung durch KollegInnen (Flow bei niedriger SU = 20% vs. Hohe SU = 53%) - Team-Flow = geteiltes Flow-Erleben während Ausführung interdependenter Aufgabe; Wahrnehmung Teamdynamik als optimal & unterstützend - Team-Flow -\> größere Leistung - Komponenten: Kommunikation & Feedback, geteilte Ziele, gleiche Beteiligung, Vertrauen in Wissen/Fähigkeiten/Einstellungen anderer - Flow-förderliche Vorgesetzte - Coaching - Authentische/transformationale Führung - Flow-förderliches Organisationsklima - Innovationsklima - Lernklima - Sicherheitsklima C. Individuum - Flow-förderliche Persönlichkeit: Gewissenhaftigkeit + , Neurotrizismus - - Flow-förderliche Expertise/Qualifikation: Expertise-Effekt (empirisch bestätigt) - Flow-förderliche Eigenschaften/Zustände: Psychologisches Kapital - Hoffnung - Selbstwirksamkeit (= subjektive Überzeugung zur Bewältigungsfähigkeit neuer/schwieriger Anforderungssituationen durch eigene Kompetenzen) - Quellen: gemachte Erfahrungen, symbolische Erfahrungen, beobachtete Vorbilder, körperliche Signale - Resilienz - Optimismus 4. **Stress** - Flow-Auftreten in stressrelevanten Situationen - Scheinbare Förderung von Flow durch etwas Stress/Erregung - Höchste Flow-Werte in Studie zu illegalem Graffiti-Sprayen - Flow-Beschreibung oft im Kontext von Felsklettern - ChirurgInnen: Flow v.a. bei herausfordernden, stressrelevanten Situationen - Physiologisches Muster während hohem Flow-Erleben in stressrelevanten Situationen - Erhöhte physiologische Aktivierung während Flow - Moderate Erhöhung Cortisol & vegetative Symptome - Bedeutung Befunde - - - - - - - - - - - - Eustress = hoch funktionaler Zustand physiologischer Aktivierung = Flow? - Csikszentmihalyi: Umwandlung von Stress in Flow möglich durch Neubewertung negativer Situation in willkommene Herausforderung - Integration Flow in Lazarus´ Transaktionales Stressmodel 5. **Zusammenfassung** - Flow-Erleben förderlich für Wohlbefinden & Leistung - Beeinflussbare Flow-förderliche Rahmenbedingungen - Moderates & positives Stress-/Aktivierungsmaß ist förderlich - Beeinflussung Flow durch Physiologie -- Beeinflussung Physiologie zu moderater Aktivierung stressassoziierter Parameter durch Flow - Abwechslung Phasen Flow-Erleben & Entspannung/Erholung  - Gebrauchsanweisung für Flow - Erreichbare & herausfordernde Zielsetzung - Aktives Feedback-Suchen - Vielfalt & Handlungsspielräume schaffen - Bewusstmachung Aufgaben-Relevanz - Bearbeitung wichtiger Aufgaben morgens/ab ca. 1h nach Aufstehen - Entspannte Aktiviertheit - Ausreichend Erholung - Reduktion von Unterbrechungen & Multitasking VL 5: Personalauswahl ===================== **Lernziele** - Personalauswahl Definition + Begrifflichkeiten - Typischer Prozess - Person-Environment-Fit Modell - Möglichkeiten & Relevanz von Anforderungsanalysen - Möglichkeiten zur Erhöhung von Auswahlverfahrens-Fairness - 3 Arten von Auswahlverfahren + Beispiele benennen/erklären - Kosten & Nutzen 1. **Personalauswahl** = Zuweisung von sich bewerbender Person zu Stellen in Organisation durch Rekrutierung & Einsatz von Auswahltechniken, die auf Anforderungsanalyse beruhen & Identifizierung am besten geeigneter Person dienen - Eignungsdiagnostik: Inwieweit Bewerber:in für Tätigkeit geeignet? - Überprüfung Passung zwischen Bewerbenden & Arbeitsplatz - Übereinstimmung zwischen angestrebter beruflicher Position & Voraussetzungen Bewerbender - Passung für beide Seiten wichtig! - Personalmarketing = zur langfristigen Gewinnung & Bindung qualifizierter Mitarbeitender - Positionierung Unternehmen am Arbeitsmarkt - Versorgung Unternehmen mit kompetenten/motivierten MA - Employer of choice sein! 2. **Prozess der Personalauswahl** - Erst Anforderungsanalyse -- dann Personalmarketing! 3. **Person-Environment-Fit Modell**: Passung zwischen Person & Arbeitsumgebung - Person-Job-Fit: Passung zwischen Fähigkeiten Person & Jobansprüchen oder Wünsche Person & Jobaufgaben - Person-Group-Fit: Passung zwischen Person & zusammenarbeitender Gruppe - Person-Organisation-Fit: Passung zwischen Person & Organisation (Übereinstimmung Charakteristika Person & Organisation) - Person-Supervisor-Fit: Passung zwischen Person & Führungskraft 4. **Anforderungsanalyse** = Ermittlung berufsrelevanter Voraussetzungen bewerbender Person für zu besetzenden Arbeitsplatz - Ziel: für inhaltliche Gestaltung diagnostischen Verfahrens (z.B. Assessment Center) relevante Informationsbereitstellung - Ergebnis: Anforderungsprofil für zu besetzende Stelle mit allen Voraussetzungen & Kompetenzen - Anforderungsanalyse vor jeder Stellenbesetzung! (Arbeitsstellen zwischen Unternehmen/innerhalb Arbeitsbereich unterscheidend) - Methodische Zugänge der Anforderungsanalyse - Erfahrungsgeleitet-intuitiv: Ableitung Anforderungen aus erfahrungsbasierten Beurteilungen beruflicher Tätigkeit (Personen, die Aufgaben/Arbeitsmittel/Umgebung/Qualitätsstandards kennen) - Arbeitsplatzanalytisch-empirisch: Analyse beruflicher Tätigkeiten konkreter Arbeitsplätze unter Verwendung von teil-/vollstandardisierten Methoden (z.B. Fragebögen) - Personenbezogen-empirisch: Anforderungsableitung auf Basis statistischer Zusammenhänge zwischen Merkmalen Berufstätiger & Kriterien (berufl. Leistung) - Critical Incident Technique = Betrachtung erfolgskritischer Ereignisse der Arbeitssituation - worin Unterscheidung erfolgreiche/nicht erfolgreiche Beschäftigte I. Bestimmung allgemeinen Tätigkeitsziels: Anfertigung Möbelstück II. Erhebungsplanung + Festlegung Beurteilungskriterien: Auswahl Zielpopulation = Tischler mit mehrjähriger Berufserfahrung III. Datenerhebung: Interview/Beobachtung Tischler IV. Datenanalyse: Datenzusammenfassung durch Kategorienbildung (Genauigkeit + Schnelligkeit) V. Interpretation & Darstellung Ergebnisse: Entwicklung Anforderungsprofil, Leitfaden zur Unfallreduktion, \... - Beispielhafte Verfahren der Anforderungsanalyse - - Eigenschaftsorientiertes Verfahren zur Erfassung für berufliche Tätigkeit bedeutsamer Fähigkeiten: Kognition, Psychomotorik, Sensorik, Wahrnehmung, soziale/interpersonelle Fähigkeiten - - - - 5. **Personalauswahlverfahren** - Anforderungen - - - Inkrementelle Validität - Geleisteter Beitrag weiteren Tests über bereits vorhandene Testverfahren hinaus zur Vorhersage eines Kriteriums - Mehrere Verfahren kombinieren? Gesamtbeurteilung im AC & Studienerfolg sagen Berufserfolg über schulische Leistung hinaus vorher - Prädiktive Validität - Prognose zukünftiger Leistungen/Verhalten - Vorhersage von zeitlich nach Testverfahren erhobenen Kriterienwerten - Große Bedeutung für Eignungsdiagnostik - - Ökonomie: Aufwand vs. Nutzen - Fairness: Vermeidung Diskriminierung - Soziale Validität: unterschiedlich positive Bewertung der Verfahren von BewerberInnen (Interviews/Arbeitsproben \> Intelligenztests \> Persönlichkeitstests) - Fairness in Auswahlverfahren - Stereotypisierung & Diskriminierung auch ohne Bewusstsein Personalverantwortlicher -\> unconscious bias - Gleicher Werdegang & Zeugnisse bei Azubis mit türkischem Namen -\> seltener eingeladen & mehr Absagen - Frauen mit Kindern im Bewerbungsprozess halb so häufig berücksichtigt vs. Frauen ohne Kinder - Bessere Noten bei Frauen -\> signifikant weniger Stipendienzusagen - Attraktives Erscheinungsbild Männer positive Korrelation zugeschriebener Führungskrafteignung - Frauen als weniger fachlich kompetent beurteilt - Qualitätssicherung Auswahlverfahren: DIN33430 - Personenbezogene Lizensierung - Schutz Unternehmen & Person vor defizitären Eignungsbeurteilungen - Auf gesamten Prozess berufsbezogener Eignungsbeurteilung beziehend (+ Dokumentation dieser & verwendeter Methode) 6. **Arten Personalauswahlverfahren** -- Trimodaler Ansatz der Eignungsdiagnostik - Biografieorientierte Verfahren: Ermittlung Verhaltensergebnisse beruflicher Vergangenheit - - - Am häufigsten genutztes Verfahren (99,2% aller Unternehmen) - Bewerbungsmappe: Anschreiben, (Foto), Lebenslauf, Zeugnisse, Referenzen - - Historisch: Bezug auf Vergangenheit - Objektiv: Bezug zu Fakten -- wenig Interpretationsspielraum - 1\. Hand: implizieren eigener Beobachtung Bewerbender - Diskret: einzelne Ereignisse - Verifizierbar: prinzipiell nachprüfbar - - Fokus auf spezifischen Aspekten Lebenslauf mit Bezug zur angestrebten Stelle - Vorbereitend: Anforderungsanalyse mit CIT - Identifikation verhaltensbezogener Leistungsaspekte (z.B. Konfliktlösekompetenz) - Ableitung Fragen zu kritischen Ereignissen & Leistungsaspekten - Eigenschaftsorientierte Verfahren - - Valider Prädiktor für Berufserfolg r =.51 - DE: bedeutsamer Zusammenhang zwischen allg. Kognitiven Fähigkeiten & Ausbildungserfolg/beruflicher Leistung - - Explizite berufsbezogene Persönlichkeitstests z.B. Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung - 18 berufsrelevante Facetten & 6 Persönlichkeitsbereiche (Sozialkompetenz, Engagement, Disziplin, Dominanz, Stabilität, Kooperation) - - Ziel = Vorhersage kontraproduktiven/devianten Verhaltens (MADiebstahl, Absentismus, kollegenschädigendes Verhalten, Substanzmissbrauch) - Metaanalyse: prädiktive Validität von r =.41 für Berufserfolg - Simulationsorientierte Verfahren = realitätsnahe Verfahren mit späterer Tätigkeit möglichst ähnlichen Verhaltensanforderungen - - Gute Vorhersage späteren Berufserfolgs r =.54 - Für handwerkliche Berufe z.B. Prüfung motorischer Fähigkeiten (Drahtbiegeprobe) - Für Büro-/kaufmännische Berufe z.B. Arbeitsprobe zur berufsbezogenen Intelligenz (Kombination Arbeitsprobe & Intelligenztest) - - Praktika: Einblickgebend in Leistungsfähigkeit & Arbeitsverhalten Bewerbender - Kennenlernen Arbeitsgebender & Bewerbender vor Stellenantritt -\> Prüfung Passung für beide Seiten - Probearbeiten: Gelegenheit für wenige Bewerbende ins Unternehmen zu schnuppern - - Vermittlung realistischen Bildes zu besetzender Stelle: Bereitstellung positiver & negativer Infos - Realistischere Erwartungen an Job & weniger Fluktuationsgedanken - - Zeit zur Prüfung personeller Eignung für zu besetzende Stelle - Gute Gestaltung: gute Personalauswahl, systematische Beobachtung, Mehraugenprinzip -\> fundierte Entscheidung - Derzeit zu wenig als diagnostische Phase genutzt: keine standardisierte Beurteilung, keine Konsequenzen bei unzureichender Leistung - Assessment Center - Kombination mehrerer unabhängiger Übungen mit - Verhaltensbeobachtungen - Rollenspielen, Gruppendiskussionen, Präsentationsaufgaben, Interviews, Postkorb-Übungen - Zusätzlich: Leistungstests, computergestützte Problemlöseszenarien, Fragebogeninstrumente - Bewertungsverfahren - Einschätzung jeder Bewerbende von mehreren Beobachtenden - Qualitätskriterien: möglichst hohe Standardisierung, vorbereitende Beobachtungs-Schulung, systematische Rotation - Integration aller Einzelergebnisse -\> anschließende Bewertung - AC immer beliebter, aber Validität im Durchschnitt sinkend: Laiendurchführung! Berücksichtigung von Qualitätskriterien zentral! 7. **Kosten & Nutzen** - Nutzungshäufigkeit von Auswahlverfahren - Metaanalyse Schmidt & Hunter 1998 - Prädiktive Validität: beste Vorhersage beruflicher Leistung durch - Arbeitsproben r =.54 - Intelligenztests r =.51 - Strukturierte Einstellungsinterviews r =.51 - Inkrementelle Validität: bester Zusatznutzen zusätzlich zu Intelligenztests - Integritätstests + 27% - Arbeitsproben + 24% - Strukturierte Einstellungsinterviews + 24% - Berechnung Nutzen - Umrechnung Nutzen in monetäre Kennzahlen - Falls nicht möglich: Schätzverfahren - Variabilität der Leistung nach Komplexität der Aufgabe - Überdurchschnittliche Arbeitskraft = Leistung 1SD über Durchschnitt - Vergleich zu Durchschnitt - Überdurchschnittlich ungelernte Arbeitskraft 19% mehr Ertrag - Überdurchschnittliche Facharbeitskraft 32% mehr Ertrag - Überdurchschnittliche Führungskraft 48% mehr Ertrag - Nutzenanalysen nur von 8% des HR-Managements genutzt - Kosten - Für Bewerbende: finanzielle Kosten, psychische Kosten, bei minderwertigem Verfahren langfristig Über-/Unterforderung - Unternehmen: Einarbeitung - Vorteile hochqualitativer Personalauswahl - Finanzieller Vorteil - Langfristig positives Betriebsklima - Zufriedene MA -\> keine Fluktuation -\> weniger Kosten für Eignungsbeurteilung, Personalauswahl, Einarbeitungsphasen - Imagegewinn für Unternehmen 8. **Zusammenfassung** - Personalauswahl = Zuweisung Bewerbende zu Stellen in Organisation auf Basis von Auswahlprozess - Ermittlung Anforderungen an spezifische Tätigkeit mit Anforderungsanalyse - Abgleich Merkmale Tätigkeit mit Merkmalen Person -- Ziel = Passung - Passung für Unternehmen & Bewerbende von Nutzen - Kosten-Nutzen-Analysen belegen lohnende qualifizierte Personalauswahl VL 6: Personalentwicklung ========================= **Lernziele** - Personalentwicklung Definition & zentrale Begrifflichkeiten - Typischer Ablauf - Zusammenhang Unternehmensplanung & Personalentwicklung - Instrumente der Potentialanalyse + Beschreibung - Definition, Beschreibung, Beispiele für Verfahren - Relevanz von Evaluation & Nutzen von Personalarbeit 1. **Personalentwicklung** = alle gezielten Maßnahmen von Organisationen, die darauf ausgerichtet sind, Qualifikationen des Personals (MA + Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen) für gegenwärtige & zukünftige Aufgaben systematisch sicherzustellen - Personalentwicklung =/ Sozialisation -\> PE = systematische Planung & Aufbau - Ziele - Personalqualifikation auf neustem Stand halten - Vorbereitung Personal auf anstehende Aufgaben - Systematische Qualifizierung für bestimmte Laufbahn (Fachlaufbahn, Führungslaufbahn) - Komponenten - Erweiterung von Wissen - Umwandlung theoretisches Wissen in anwendungsbezogenes Können - Erwerb & Festigung neuer Verhaltensweisen - Persönlichkeitsentwicklung (Selbstvertrauen steigern) - Weiterentwicklung methodischer & sozialer Kompetenzen 2. **Unternehmensplanung** - Orientierung von PE an Unternehmensstrategie - Unternehmensstrategie sucht Antworten auf Fragen: - Welche Herausforderungen in Zukunft? - Wie Entwicklung Rahmenbedingungen bei Kund:innen/Wettberber:innen? - Wie Positionierung angesichts Herausforderungen? (Innovatorin, Kostenführerin, Nischenmärkte) - Was sind Erfolg bestimmende Kompetenzen & Fähigkeiten? - Unternehmens- & PE-Planung  3. **Ablauf Personalentwicklung** I. Festlegung Soll-Qualifikation -\> Anforderungsanalysen wie bei Personalauswahl II. Festlegung Ist-Qualifikation III. Bestimmung Entwicklungsbedarf & individuelle Lernziele IV. Planung Personalentwicklungsmaßnahmen V. Maßnahmendurchführung VI. Evaluation -\> bei weiterbestehender Ist-Soll-Abweichung neue Maßnahmen 4. **PE zur internen Rekrutierung** = selbst Entwicklung erforderlicher Qualifikationen bestehenden Personals durch Organisation - Beobachtung Beschäftigter über längere Zeit möglich - Genaue Aussagen bzgl.: Leistung, tatsächliche Qualifikation, Motivation, Zuverlässigkeit, Umgänglichkeit - Benötigung Laufbahnkonzept mit Aufstiegskanälen - Ziele Laufbahnkonzept - Abstimmung persönliche Ziele/Karriereambitionen MA mit Organisationsplänen - Angebot attraktiver Karriereoptionen für MA mit Potential -\> langfristige Bindung an Unternehmen - Mobilisierung Leistungsreserven durch Aussicht auf Aufstiegs-/Entwicklungsmöglichkeiten - Schaffung breites Kompetenzprofil (vielfältiger Einsatz MA in Organisation) - Zentral für Erfolg: Transparenz, Fairness, tatsächliche Leistungsabhängigkeit 5. **Bestimmung Entwicklungsbedarf** - Potenzialanalyse = Erfassung IST-Zustand - Zur Klärung Personenniveau bei: - Kognitiven Fähigkeiten - Sozialer Kompetenz - Emotionaler Stabilität - Lern-/Veränderungs-/Entwicklungsbereitschaft - Je nach Potenzialniveau Entscheidung über weitere Fördermaßnahmen & passende Laufbahn - Instrumente - Tests zur allgemeinen Intelligenz - Persönlichkeitstests (Gewissenhaftigkeit, Extraversion, emotionale Stabilität) - Assessment-Center: Diagnose Entwicklungsbedarf auf Grundlage von AC - Nur Übungen zur Erfassung von durch PE-Maßnahmen veränderbare Verhaltens- & Leistungsdimensionen - Rückmeldungsgespräch: auch Abgleich Fremd- vs. Selbstwahrnehmung bzgl. Stärken/Schwächen - Revisionsmöglichkeit für Beobachtereinschätzung - Erhöhung Veränderungsbereitschaft - Leistungsbeurteilung (durch Vorgesetzte/Kolleg:innen) - 360Grad-Feedback - Multiperspektivische Anlegung - Berücksichtigung verschiedener Personengruppen aus Arbeitsumgebung zu Beurteilender (Vorgesetzte, Kolleg:innen, Organisationsexterne/Kund:innen, + Selbsteinschätzung) - Erstellung Beurteilungsprofile auf Grundlage standardisierter, schriftlicher Befragungen 6. **Maßnahmen der PE**  - Training = zu besseren/effektivieren Leistungen führende systematische Aneignung Wissen/Fertigkeiten/Einstellungen - Coaching = individueller Beratungsprozess zur Beratung Coachee in beruflichen Anliegen durch Berater:in - v.a. Unterstützung von Einzelpersonen betreffend - Erlernen Umgang mit neuen Rollen - Vorbereitung auf neue Aufgaben - Verbesserung sozialer Kompetenzen & Managementfähigkeiten von Führungskräften - Bei PE zu unterscheiden: Coaching durch Vorgesetzten vs. Externen Coach:in - Mentoring/Mentor:in - Höherrangige, einflussreiche Person im Umfeld von Nachwuchskraft - Verfügung über große berufliche Erfahrung & breites Wissen - Förderung berufliche Entwicklung Nachwuchskraft & Unterstützung Aufstieg - Arbeitsgestaltung - Systematische Veränderung technischer, organisatorischer, sozialer Arbeitsbedingungen - Ziel: Anpassung an Leistungsvoraussetzungen arbeitenden Menschens - Dienen Erhaltung/Entwicklung Persönlichkeit & Gesundheit arbeitender Menschen - Gleichzeitig effiziente, produktive Arbeitsprozesse - Beispiele: neue Aufgaben, Projektaufträge, Auslandseinsätze, PE-orientierte Zielvereinbarungen, Vertretung Kolleg:innen/Vorgesetzte übernehmen, Sondereinsätze bei Kund:innen, \... - Informationsbasiertes Training - Wissensvermittlung im Mittelpunkt: Unterweisungen, Theorieblöcke, Präsentationen (auch in Videos/E-Learning) - Bsp.: Problem Based Learning = aus Problemlöseprozess bestehendes Lernen (Problem im Lernprozess zuerst eingeführt) - Verhaltensorientiertes Training - Kommunikation (Führungskräfte 70% von Arbeitszeit = verbale Kommunikation) - Rhetorik, Präsentationstechniken, Moderationstechniken, Unterweisungen, Gesprächsführung, motivierende MA-Gespräch - Trainings/Coachings von Verhaltensweisen = Standardmaßnahmen von PE - Behavior Modeling Training - Vermittlung & Einübung Zielverhaltensweisen durch Training (mittels Beobachtung & Nachahmung) - Ziele: alle entscheidend für erfolgreichen Lernprozess! - Ausrichtung Aufmerksamkeit auf Zielverhaltensweisen - Anregung Gedächtnisprozesse - Einübung Verhaltensausführung - Stärkung Selbstwirksamkeitserfahrung - Motivierung Durchführung - Sicherstellung von Anwendung im Arbeitsumfeld - Simulationsorientiertes Verfahren - Erprobung neuer Verhaltensweisen in künstlichem Erfahrungsraum ohne Zeitdruck & mit geringem Risiko - Zentral: Realitätsnähe der Simulation! - Rollenspiele - Simulation von Situationen aus Berufsleben (MA-Gespräche, Verhandlungen,..) - Am besten Videoaufzeichnung + anschließendes Feedback - Lerneffekte - Besseres kognitives & emotionales Verständnis für andere Positionen durch Übernahme fremder Rollen - Verhaltensänderung allein durch Beobachtung eigenen Verhaltens - Vergrößerung Verhaltensrepertoire durch Beobachtung anderer Teilnehmer:innen - Unterstützung Veränderung alter & Stabilisierung neuer Verhaltensweisen durch konstruktives, videogestütztes Feedback - Planspiele - Simulation von Märkten, Branchen, Unternehmen, Organisationsbereichen - Analog oder digital - Zuteilung Teilnehmende zu verschiedenen Managementpositionen in fiktivem Unternehmen - Positive Lerneffekte bzgl. Managementwissen bei mehrfacher Wiederholung - Simulator-Training - Trainings-Simulatoren = Systeme für realistisches Training durch Darstellung funktionierender Repräsentation der Wirklichkeit (Flug-Simulatoren) - Nutzung erfahrungsbezogenen Lernens + identische Elemente (wichtig für Transfer Gelernten in Praxis) - Vorteile: direktes Anwenden, hoher Transfer, hohe Motivation, Realitätsnähe/Akzeptanz - Nachteile: aufwändige Vorbereitung, hohe Kosten - Selbstmanagement-Training - Abzielen auf Verbesserung individueller Fähigkeiten zur effektiven Selbststeuerung & -organisation - Aufbau auf: - Selbstregulationstheorie - Sozialkognitive Lerntheorie - Zielsetzungstheorie - Kernthemen: Zielsetzung, Zeitmanagement, Selbstmotivation, Stressmanagement, Selbstreflexion - Empirische Bestätigung der Wirksamkeit - Persönlichkeits- & Sensitivitätstrainings - Positive Bewertung von Teilnehmenden - Teilweise negative Effekte: Senkung Selbstwertgefühl, sozial unsicheres Verhalten - Keine gesicherten Erkenntnisse über Transfer auf Berufs-/Organisationsalltag - Eher "Belohnung" außerhalb Organisation neue Erfahrungen machen zu dürfen 7. **Transfersicherung** - Relevanz von Transfer? Investitionen sollen sich auszahlen - Generelle Voraussetzung für Transfer: - soziales Dürfen - Situative Ermöglichung - Individuelles Können - Persönliches Wollen - Interventionsgestaltung so, dass Hinweisreize für Teilnehmende Erkennung von Anwendungssituation im Job erleichtern: z.B. identische Elemente - Organisations-/Umweltgestaltung -\> aktive Unterstützung & Belohnung bei Anwendung Gelernten (z.B. aktive Einbindung Führungskräfte) - Maßnahmen zur Transfersicherung 8. **Evaluation** - Gründe - Lehrerfolgsnachweis: Bewertung Trainer:in - Lernerfolgsnachweis: Überprüfung Weiterbildungseffekt - Lernmotivations-Anreiz: Signal, dass Erfolg hohe Bedeutung hat - Nachweis über Nutzen = Return on Investment - Evaluationsergebnisse -\> Rufumkehrung von PE als reiner Kostenverursacher ohne kalkulierbaren Nutzen - Evaluationskriterien - Reaction: vgl. Mit Einstellung zum Training direkt nach Durchführung (Zufriedenheit) & Nützlichkeit - Learning: vgl. Mit in Lernzielen definierten Regeln/Fakten/Techniken - Behavior: vgl. Mit (verbesserter) Tätigkeitsausführung am Arbeitsplatz - Results: vgl. Mit organisationsbezogenem Ergebnis - Auszahlung guter Personalarbeit -\> Varianzaufklärung von ca. 30% auf Finanzergebnis 9. **Zusammenfassung** - PE = alle gezielten Maßnahmen von Organisation, die Personalqualifikationen für gegenwärtige/zukünftige Aufgaben systematisch sicherstellen - PE-Orientierung an Unternehmensstrategie auf Basis von Anforderungsanalyse & Ist-Soll-Vergleich - Potientalanalyse ähnliche Methoden wie Personalauswahl (z.B. AC) - PE mithilfe von Training, Coaching, Mentoring, Arbeitsgestaltung - Adressaten Maßnahmen: Wissen, Verhalten/Fertigkeiten, Einstellung/Motivation, (Persönlichkeit) - Sicherung langfristiger PE-Wirksamkeit durch Transfermaßnahmen - Bewertung Wirksamkeit von Maßnahmen mittels Evaluation VL 7: Teamarbeit & Kommunikation ================================ **Lernziele** - Teamarbeit Definition & Begrifflichkeiten - Arten & Klassifikation von Teams - Vorteile/Herausforderungen + Umgang virtueller Teams - Teamarbeit Vor-/Nachteile - Phasen - Teamentwicklung Prozess & Maßnahmen - Instrumente zur Messung von Teamarbeit - Input-Process-Output Modell Skizzierung & Beispiele für Kategorien - Effekte von Teamentwicklung 1. Teams = bestehen aus mehreren Personen, die interagieren, voneinander abhängig sind, gemeinsames Ziel verfolgen, Wir-Gefühl haben, von anderen/durch sich selbst als Gruppe wahrgenommen - Arbeitsteams = zusätzliche Auszeichnung durch Einbettung in bestimmte Organisationsstrukturen & gemeinsame, von Teammitgliedern zu bearbeitende Aufgabenstellung = zur Aufgabenerfüllung Beisteuerung individuellen Wissens/Fähigkeiten/Fertigkeiten durch jedes Teammitglied -- erst in Kombination Erfolg ermöglichend - Klassifikation - Spezialisierung: Ausmaß spezialisierten Wissens/Fähigkeiten Teammitglieder - Hierarchie: Entscheidungsverantwortung bei Einzelperson vs. Gesamten Team - Beständigkeit: Ausmaß der Stabilität von Mitgliedschaft - Integration: in Arbeitsorganisation/Organisationsstruktur - Arten von Teams (repräsentative Auswahl) - Virtuelle Teams - Bestehend auf geografisch/organisational verteilten Teammitgliedern - Zusammenarbeit unabhängig von festen Zeiten & räumlichen Grenzen möglich - 2024 nur noch ca. 25% organisationaler Meetings in Präsenz - Anteil Erwerbstätiger im Homeoffice: 2017 11% vs. 2022 24% - Vorteile - Auswählbar nach Kompetenz statt räumlicher Verfügbarkeit -\> auch internationale Zusammenarbeit - Reisekosteneinsparungen - Herausforderungen - Teammitglieder kennen sich nicht persönlich - Missverständnisse v.a. über Länder-/Sprachgrenzen hinweg -\> Relevanz interkultureller Kompetenzen & interpersonellem Vertrauen - Mediengestützte Kommunikation evt. Herausfordernd für einige MA (Innovationsschub durch Pandemie) - Anfangsphase: häufiger negative Effekte bei Teamprozessen vs. Analoge Teams (Konflikte, inadäquate Kommunikation, ungenügende Wissensteilung) -\> weniger/verschwindend - Managen virtueller Teams - Klare Teamziele + Rollenverteilung - Beseitigung Konflikte mit Zielen/Rollen in anderen Arbeitseinheiten - Wahl passenden Kommunikationssystems (Bsp.: Videokonferenzen) - Steigerung Wir-Gefühl: Zielsetzung -\> Zielerreichung nur über wechselseitige Aktivitäten möglich - Regelmäßiges Feedback: individuelle Arbeitsleistung & gesamtes Team - Kick-off zu Projektbeginn: Förderung Vertrauen & Commitment - Führungskräfte: Kennen & Sichtbarmachen im Team verteilter Kompetenzen, Beobachtung Teamklima, frühzeitige Konfliktbearbeitung, Förderung Teamzusammenhalt - Teamzugehörigkeit  - Funktionen von Teams/Gruppen - Repräsentationsfunktion: Vertretung Interessengruppen von Unternehmen - Koordinationsfunktion: Arbeitskoordination verschiedener Teilbereiche - Verantwortungsfunktion: Treffen gemeinsamer Entscheidungen - Warum Teams? - Flexiblere Reaktion auf Kund:innenbedürfnisse - Integration unterschiedlichen Wissens für bessere Lösungen - Regelmäßiger Austausch -\> Ermöglichung Lernprozesse durch Weitergabe von Wissen über Inhalte & Abläufe - Speicherung & Transfer von Wissen - Wissenserhalt bei Fluktuation - Positiver Effekt auf Teamleistung durch geteiltes Wissen (Integration) 2. Teamarbeit - Vorteile - Informationsverarbeitung - Teamgedächtnis - Behalten größerer Infomenge - Korrektur individueller Fehler - Transaktives Gedächtnis: Meta-Wissen über eigene Expertise/die anderer - Lernen: durch Beobachtung/Nachahmung - Motivationsgewinne - Mere Presence - Gegenwart anderer -\> Auswirkung auf Leistung - Nur bei einfachen/gut geübten Aufgaben (Social Facilitation) - Elektronisches Brainstorming - Social Compensation: Kompensation schwacher Leistung von Teammitglied durch anderes - Social Labouring: Leistungssteigerung durch Identifikation mit eigener Gruppe bei Wettbewerb mit anderen Gruppen - Nachteile - Informationsverarbeitung - Weniger Ideen als gleiche Anzahl Einzelpersonen - Richtige Lösung komplexen Problems durch 1 Mitglied braucht Überzeugungskraft & Unterstützer:innen - Groupthink - Denkmodus in hochkoväsiver Gruppe: Bemühung um Einmütigkeit \> kritische Auseinandersetzung - Gründe: hohe Kohäsion, strukturelle Fehler (z.B. direktive Führung), situativer Kontext (z.B. Stress) - Motivationsverluste - Soziale Angst: Leistungsverringerung durch Anwesenheit anderer wichtiger Personen - Social Loafing/Sozialer Müßiggang: Motivationsverlust ohne bewusste Entscheidung (Verringerung Anstrengung) - Trittbrettfahren: sozialer Müßiggang durch bewusste Entscheidung - Sucker Effekt: Anstrengungsreduktion als Protest auf Trittbrettfahrende (nur eintretend bei Überzeugung, dass andere wirklich was beitragen könnten) - Soldatentum: Motivations-/Leistungsreduktion ganzer Gruppe als Protest gegen erhöhte Ansprüche an Gruppe - Phasen der Teamarbeit nach Tuckman 1965 - Kritik: kein Durchlaufen der Phasen von allen Gruppen! - Leistungsfähigkeit in Abhängigkeit von Zusammenarbeitsdauer 3. Teamentwicklung = zielt auf soziale & aufgabenbezogene Prozesse innerhalb bereits bestehender Teams, wobei durch Gruppen-/Einzelgespräche, Workshops, Trainings etc. Barrieten abgebaut, Rollenbilder geklärt, zwischenmenschliche Beziehungen verbessert werden - Anlässe - Neubildung von Team - Fehlende Regeln, Strukturen - Negative gruppendynamische Prozesse, Teamkrisen, Eskalation - Im Vorfeld klar definiertes Problem - Ineffektive Arbeit - Mangelnde Kommunikation -\> Missverständnisse, Konflikte - Mangel an unterstützenden Techniken - Besten-Anspruch - Persönliche positive Erfahrung mit Teamentwicklung - Führungskräfteentwicklung mit Fokus auf Team - Projektabschluss - Ziele - Verbesserung Rollenverständnis jedes Mitglieds innerhalb Arbeitsgruppe - Verbesserung Verständnis Teambeschaffenheit + Rolle in Organisationsabläufen - Kommunikationsverbesserung bzgl. Effektivität - Stärkung gegenseitiger Unterstützung - Verständnis für ablaufende Gruppenprozesse/gruppendynamische Ereignisse - Bewältigung bestehender Probleme auf Sach-/Beziehungsebene - Positiver Nutzen von Konflikten - Verstärkung Zusammenarbeit & Verringerung Wettbewerb auf Kosten von Gruppe/Organisation - Verbesserung Zusammenarbeit mit anderen Arbeitsgruppen - Bewusstseinsstärkung "Aufeinander-angewiesen-sein\" - Phasen Teamentwicklungsprozess I. Kontaktphase: Klärung Erwartungen, Ziele, Rahmenbedingungen -- Vertrag II. Kontrakt: mit Teammitgliedern, Rollenklärung III. Diagnosephase: Datenerhebung -\> Schaffung Problembewusstsein im Team IV. Planung Maßnahme: maßgeschneidert auf Basis von Diagnose V. Durchführung: inkl. Transfer in Arbeitsalltag VI. Evaluation: Überprüfung Zielerreichung - Teamdiagnose - Prozessanalytische Verfahren - Beobachtungsdaten - z.B. Analyse bestimmter Arbeitseinheit durch Besprechung/ganzen Arbeitstag - Sehr aufwändig - nur nach intensiver Schulung anwendbar - Strukturanalytische Verfahren - Fragebogendaten -- subjektive Wahrnehmung Teammitglieder vordergründig - Zustandsbild des Teams - Eher praxisrelevant - Messinstrument: Fragebogen zur Arbeit im Team (FAT, Kauffeld 2004) - Kasseler Teampyramide  - Input-Process-Output Modell +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | INPUT | PROCESS | OUTPUT | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Organisation | - Kommunikation | Gruppe | | | (intern/extern) | | | - Klima | | - Leistung | | | - Kooperation | (Effizienz & | | - Informationssyste | | Qualität) | | me | - Konflikte | | | | (Aufgaben-/Bezieh | - Team-Lebendigkeit | | - Belohnungssysteme | ungsebene) | | | | | - Innovation | | - Fortbildungsmögli | - Vertrauen | | | chkeiten | | - Teamaktivitäten, | | | - Kohäsion | Wissen | | Gruppe | | | | | - Reflexivität | Individuum | | - Zusammensetzung | | | | (Größe, | - Teamklima | - Leistung | | Heterogenität, | | (Effizienz & | | Ausbildung) | - Teamvisionen | Qualität) | | | | | | - Aufgabenstruktur/ | - Gruppenselbstwirk | - Commitment | | -art | samkeit | | | | (teamefficacy/-po | - Zufriedenheit/Woh | | - Ziele | tency) | lbefinden | | (Abhängigkeit & | | | | Normen) | - Selbstregulation | - Lernen: Wissen, | | | | interpersonelle | | - Zusammenarbeitsda | - Führung | Fähigkeiten | | uer | | | | | - Leistungsorientie | | | Individuum | rung | | | | | | | - Persönlichkeit | - Unterstützung von | | | | Innovation | | | - Wissen | | | | | | | | - Fähigkeiten | | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ 4. Ansätze der Teamentwicklung - Outdoor-Training - Gruppenbildende/kohäsionsfördernde Wirkungen zur Steigerung Wir-Gefühl vordergründig - Auswertung & Transfer in organisationalen Kontext! - Transfer in beruflichen Alltag umstritten - Feedback (wichtigste Maßnahme) = Ausgangspunkt für Teamentwicklung - Survey-Feedback-Methode - systematisches Sammeln von Befragungsdaten über System (Team) - Rückmeldung Ergebnisse an System - Gemeinsame Diskussion & Entwicklung Verbesserungsideen - Überprüfbar, unmittelbar, spezifisch an konkretem Beispiel-Verhalten - Verknüpfung mit konkretem Anliegen/Ziel hilfreich - Ableitung konkreter Maßnahmen - Teamreflexivität = Ausmaß, in dem Teammitglieder gemeinsame Ziele, Strategien, Prozesse des Teams reflektieren & darüber kommunizieren & darauf basierend Verhalten anpassen - Förderung Lernen & Entwicklung von Teams - Einsatz von Reflexions-Workshops - Teamcoaching - Ziel: nachhaltige Begleitung von Teams - Aktivierung systematischer & intensiver gemeinsamer Selbstreflexion vordergründig - Erarbeitung Ansatzpunkte für Verbesserung durch angeleitete Reflexion eigener Stärken/Schwächen - Crew Resource Management Training = speziell entwickelt für besondere Anforderungen in High Responsibility Teams - HRT: hohe Verantwortung für Leben/Gesundheit von Menschen, Umweltschutz, z.B. Luftfahrt, Medizin, Polizei, Feuerwehr - Besondere Anforderung: ständig neue Teamzusammensetzung -\> muss in jeder Zusammensetzung funktionieren - Systematische Optimierung & Standardisierung von Abläufen, Verfahren, Kommunikation zwischen Mitgliedern 5. Effekte von Teamentwicklung - Metaanalyse Klein et al. 2009 - Betreff betrachteter Maßnahmen: Zielsetzung, interpersonelle Beziehungen, Problemlösung, Rollenklärung - Signifikant positive Zusammenhänge (r =.31) mit kognitiven, affektiven, prozessbezogenen, leistungsbezogenen Outcomes - Affektive Gruppenmerkmale (Vertrauen, team potency) r =.44 - Prozessbezogene Veränderungen (Koordination/Kommunikation) r =.44 - Höchste Korrelationen mit Outputvariablen: Zielsetzungsmaßnahmen r =.37 & Rollenklärung r =.35 - Metaanlyse McEwan et al. 2017: Analyse von 72 Interventionen - Mittlere Effekte auf Teamarbeit (Teamzielsetzung, Aktionsplanung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Reflexion) & Teamleistung - Profit von Teamentwicklung bei neuen \> bestehenden Teams -- bei beiden Verbesserung Teamarbeit + Leistung - Bestätigung Effekte durch Selbsteinschätzung durch Fremdeinschätzung 6. Zusammenfassung - Verschiedene Teamarten -- unterscheidend in Spezialisierung, Hierarchie, Beständigkeit, Integration - Gleichzeitige Zugehörigkeit zu mehreren Teams möglich - Teamarbeit: zu fördernde Vorteile & zu verhindernde Nachteile - Immer Teamdiagnose VOR Teamintervention - Abzielen Teamentwicklung auf soziale & aufgabenbezogene Prozesse innerhalb Teams - Bestätigung Wirksamkeit von Teamentwicklungsmaßnahmen für neue & bestehende Teams VL 8: Konfliktmanagement ======================== Lernziele - Konfliktmanagement Definition + Begrifflichkeiten - Unterscheidung & Erklärung verschiedener Konfliktgegenstände - Verhaltensweisen im Konfliktumgang - Typischer Konfliktverlauf bis Eskalation - Soziale Interdependenztheorie & Dual Concern Model - Beeinflussende kognitive & emotionale Prozesse - Distributive vs. Integrative Verhandlungen + Verhandlungstechniken 1. Konflikt - Organisationen - Normal/alltäglich wo Menschen zusammenarbeiten - Spannungen durch: Unterschiede in Temperamenten/Überzeugungen/Kompetenzen oder Wettbewerb um Anerkennung/Vergütung/Positionen - Sozialer Konflikt = umfasst aversives Erleben von Unvereinbarkeit im Miteinander zweier Parteien & sämtliche Reaktionen auf erlebte Unvereinbarkeit = Erleben von Verlust/Entbehrung zugrundeliegend -- wichtige Ressource (Geld, Güter, Status, Einfluss,..) geht verloren/wird vorenthalten & Verantwortlichmachung andere Partei/Konfliktgegner für Verlust/Entbehrung - Abgrenzung Konfliktbegriff zu anderem destruktiven Verhalten (kontraproduktiv, deviant, Agression) - Nicht notwendigerweise Absicht, andere zu schädigen - Nicht notwendigerweise Eintreten negativer Wirkungen - Vorhandensein möglich, aber nicht konzeptueller Kern - Wissenschaftliche Perspektiven auf soziale Konflikte - Deskriptive Ansätze: systematische Beschreibung von Konflikt-Erscheinungsformen - Erklärende Ansätze: Untersuchung Entstehungs-/Verlaufsbedingungen & Auswirkungen - Präskriptive Ansätze: Handlungsempfehlung zu Konfliktvermeidung/-lösung (Verhandlungen) 2. Konfliktgegenstände - Aufgabenkonflikte = gemeinsame Aufgabenerledigung betreffende erlebte Unvereinbarkeit - Prozesskonflikte: Konflikte in organisatorischer Umsetzung (Aufgabenverteilung, Verantwortung) - Beurteilungs-/Inhaltskonflikte: unterschiedliche Beurteilung von Vorgaben, Randbedingungen, Ergebnissen - Beziehungskonflikte = Unvereinbare Temperamente, Einstellungen, Werte - Aufgabe nur indirekt betreffend - Realität: selten klar trennbar -- hohe Korrelationen - Beurteilungskonflikte & Beziehungskonflikte r =.52; Prozesskonflikte & Beziehungskonflikte r =.67 - Verteilungskonflikte = auf Ressourcenverteilung beziehend (v.a. bei Ressourcenknappheit) - Gerechtigkeitskonflikte (zentral = erlebte Gerechtigkeit) - Distributiv - Prozedural - Interaktional 3. Konfliktverhalten  - Realität: Mischung - Vorteilhaft: konfrontativer Einstieg + dann kooperativer Verhandlungsstil 4. Konfliktentstehung - Strukturorientierte Ansätze - Betrachtung stabiler Randbedingungen von Konfliktverlauf: Organisationsstruktur/-kultur, Persönlichkeiten, hierarchische Beziehungen,..) - z.B.: hohe Standardisierung + Zentralisierung von Entscheidungen -\> Konfliktunterdrückung - Prozessorientierte Ansätze - Betrachtung interaktionaler Dynamik von Konfliktverlauf: Wechsel Aktion/Reaktion, Entwicklung Konflikt-Eskalation - Dual Concern Model (Pruitt & Carnevale 1993) - Verhaltensbestimmung von Parteien im sozialen Konfliktkontext durch 2 Motive - Eigeninteresse: Selbstbehauptungsmotiv - Fremdinteresse: Unterstützungs-/Kooperationsmotiv - 5 typische Verhaltensweisen aus verschiedenen Kombinationen von Eigen- & Fremdinteresse I. Vermeiden II. Sich anpassen III. Kompromisse schließen IV. Problemlösen V. Kämpfen - Soziale Interdependenztheorie - Beeinflussung Verhalten von Konfliktparteien durch erlebte wechselseitige Abhängigkeit ihrer Ziele - Gleichsinnige/positiv interdependente Ziele: friedliche & konstruktive Konfliktbeilegung - Gegensätzlich/negativ interdependente Ziele: feindschaftliche & eskalierende Konfliktaustragung - Kognitive Prozesse - Bestimmung Konfliktverhalten durch Wahrnehmungsorientierung - Emotional vs. Intellektuell - Kooperativ vs. Kompetitiv - Beziehungs- vs. Sachorientiert - Urteilsfehler/Biases: - Anker-Effekt - Fixed-Pie-Überzeugung: Tendenz zur Wahrnehmung Umfang verteilbarer Ressourcen als begrenzt/nicht veränderbar & dass involvierte Parteien gleichartige, verfügbare Ressourcen übersteigende Bedürfnisse haben (Gewinne einer Partei = Verluste für andere) - Reaktive Abwertung - Emotionale Prozesse - Begünstigung konstruktiven Konfliktverhaltens durch positive Emotionen - Eskalationsvermeidung durch Emotionsregulation - Konstruktivere Konfliktbewältigungsformen durch emotionale Intelligenz (Suchen nach integrativer Lösung) - Bessere persönliche Verhandlungsergebnisse durch politische Geschicklichkeit 5. Konflikteskalation - Häufigste Eskalationsform: Vergeltung üben = Bestrafung für Fehlverhalten/Kränkung - v.a. bei Absichtsunterstellung -\> Attributionsprozesse zentral - Typisch im Konfliktverlauf - Inverse Interpunktion von Ereignisfolgen = wechselseitige Kausalitätsumkehrung (wird an sich zum Streitpunkt) - Soziale Ausweitung - Stellvertretende Vergeltung - Konfliktfolgen - Beziehungs- & Aufgabenkonflikte beeinträchtigen - Wohlbefinden & Zufriedenheit - Vertrauen & Commitment - Moderatoren: Persönlichkeit, Konfliktbewältigungsstile - Beziehungs- & Aufgabenkonflikte/Prozesskonflikte beeinträchtigen - Arbeitsgruppenleistung - Moderatoren: Aufgabenunsicherheit, Interdependenz, Diversität, Gruppennormen, Konfliktmanagementstrategien, interpersonale Affektivität 6. Verhandlung = jede Kommunikation, in der Interessen von \>=2 Parteien zum Ausgleich gebracht werden sollen, mit Ziel soziale Konflikte zu vermeiden/reduzieren - Distributives Verhandeln = distributive Techniken verfolgen Ziel, Werte/Ressourcen zu beanspruchen & möglichst viel von auf Verhandlungstisch Liegendem zu bekommen - \>= 1 Verhandlungsgegenstände - Nullsummenspiel mit geringen Anforderungen - Einigung erzielbar durch Austausch von Zugeständnissen - Beste Lösung aus Sicht aller Parteien: Kompromiss - Integratives Verhandeln (häufigste Verhandlungsform) = jene Verhandlungsstrategien, die abzielen, Menge aufteilbarer Ressourcen kooperativ zu vergrößern & Erträge aller Parteien zu maximieren -\> Win-Win-Lösungen herbeiführen - \>= 2 Verhandlungsgegenstände - Erhöhte Komplexität/Anforderungen - Einigung erzielbar durch Anwendung unterschiedlicher Verhandlungsstrategien - Beste Lösung aus Sicht aller Parteien: Pareto optimum  - Techniken - Explikation zugrundeliegender Anliegen - Tradeoff/Logrolling: wichtigsten Punkt aller Verhandlungsgegenstände verdeutlichen - Systematische Prüfung von Lösungsmöglichkeiten - Unspezifische Kompensationen: Anbieten von noch nicht auf Verhandlungstisch liegenden Dingen - Kostenreduktion - Arten Verhandlungsgegenstände - Ressourcen mit vs. Ohne Interessenskonflikt (Gehalt vs. Fachkräfte) - Materielle vs. Immaterielle Ressourcen (Gehalt vs. Wochenstunden) - Proximale vs. Distale Ressourcen (Wochenstunden vs. Renteneintritt) - Determinanten - Limits: von Verhandlungspartei gerade noch akzeptierte Verhandlungsoption (BATNA = best alternative to a negotiated agreement -\> je besser desto besser eigenes Limit) - 1\. Angebot: erste, zu Beginn als Einigungsmöglichkeit vorgeschlagene Verhandlungsoption - Verhandlungsziel: beste, aus subjektiver Verhandlungsparteiensicht noch realistische realisierbare Verhandlungsoption - Beeinflussung: - Strategien & Verhandlungstaktiken - Verlauf & Dauer Verhandlung - Verhandlungsergebnis 7. Zusammenfassung - Soziale Konflikte = normal in alltäglicher Zusammenarbeit - Unterscheidung Aufgaben- vs. Beziehungskonflikte - Konfliktverhalten: Vermeiden, Sich anpassen, Kompromisse schließen, Problemlösen, Kämpfen/Sich durchsetzen - Beeinträchtigung Wohlbefinden & Leistung durch Konfliktintensität - Integrative vs. Distributive Verhandlungstechniken zur Konfliktlösung VL 9: Führung ============= Lernziele - Führung Definition & Begrifflichkeiten - Einflussfaktoren auf Führungserfolg - Führungsansätze & Beschreibung/Erklärung Theorien & Modelle - Instrumente zur Messung von Führung - Führungsinstrumente 1. Führung = dient dazu, andere Menschen individuell & gezielt zu beeinflussen/motivieren/in Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisation beizutragen - Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse zur absichtlich sozialen Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext strukturierter Arbeitssituation - Personalisierte Führung = direkte Interaktionsprozesse zwischen gleichzeitig anwesenden Personen - Leistungsrückmeldung, Erarbeitung gemeinsamer Arbeitspläne - Bislang im Forschungsfokus - Entpersonalisierte Führung = kein sichtbares Eingreifen Vorgesetzter -\> geschaffene Strukturen leiten zu systemkonformen Handeln - Organisationale Vorschriften, Strukturen, Werkzeuge (Vorgaben durch Arbeitsaufgabe, Zusammenarbeit Arbeitsgruppen) - Führungskraft - Führungsperson = Agents of Change - Person, deren Handeln andere Personen mehr beeinflusst, als dass sie von anderen beeinflusst wird - Belohnungs-/Bestrafungsmacht - Führung/soziale Einwirkung im Unternehmenszielsinn auch durch Gleichgestellte/formal Untergebene - Führungsprozess = immer bidirektional (aus Sicht Führungskraft & Geführten) 2. Führungsansätze - Eigenschaftsorientierte Ansätze - Grundidee: Fähigkeit zur Führung = relativ stabile, zeit-/situationsunabhängige Persönlichkeitsdisposition (angeboren, erworben) - Great-Man-Theory: Identifikation besonders stark im Zusammenhang mit Führungserfolg stehender, individueller Persönlichkeitsmerkmale - Fünf-Faktoren-Modell & andere Zusammenhänge - Führungserfolg & Extraversion + emotionaler Stabilität - Korrelate: Intelligenz, Selbstvertrauen, emotionale Reife, internale Kontrollüberzeugung, hohe Stresstoleranz - Motive: hohes Leistungsmotiv, hohes sozialisiertes Machtmotiv, geringes Anschlussmotiv - Negative Einwirkungen auf Mitarbeitende: Dunkle Triade - Kombination von Persönlichkeitseigenschaften mit negativem Einfluss auf MA & Arbeitsleistung - Narzissmus (ausgeprägte Extraversion & Selbstüberhöhung), Machiavellismus (Unabhängigkeit von Moral/Gesetz), Psychopathie (keine Rücksicht auf anderer Gefühle) - Überdauernde Anziehungskraft eigenschaftsorientierter Ansätze a.G. kulturell verwurzeltem Individualismus - Leistungsgesellschaft: Abhängigkeit Erfolg von Persönlichkeit, Kenntnissen, Fertigkeiten - Personale Ausrichtung von Kontroll-/Belohnungssystemen - Starke Fokussierung von Charaktereigenschaften -\> fundamentaler Attributionsfehler - Zusammenhänge Persönlichkeitseigenschaften & Führungserfolg gering bis moderat - Verhaltensorientierte Ansätze - Grundidee: bestimmte Verhaltensweisen -\> Einfluss auf Führungserfolg -\> Ziel = Identifikation - Hinweis auf Lern-/Veränderbarkeit von Führung! - Führungsstile - Autoritärer Stil: alle Entscheidungen durch FK allein, Übersetzung Beschlüsse in klare Anweisungen + Kontrolle dieser - Demokratischer Stil: Vertrauen von FK an MA, Wert auf Einschätzung von MA, Bemühung um Fairness -\> erfolgreichster Stil - Laissez-faire Stil: fast vollständiger Entzug FK, Verzicht auf konkrete Lenkung, Anweisungen vage/unverbindlich - 2 übergeordnete Dimensionen: Personen- vs. Aufgabenorientierte Führung - Aufwendige empirische Studien (Ohio-Studien) mit faktorenanalytischer Auswertung - Messinstrument: Leader Behavior Description Questionnaire - Metaanalyse Personen- (consideration) vs. Aufgabenorientierte (initiating structur) Führung - Beide moderat starke Zusammenhänge mit Führungsoutcomes (PO =.48 bzw. AO =.29) - Personenorientierung stärker mit Zufriedenheit & Motivation - Kaum Unterschiede zwischen Dimensionen bei Leistung der FK & geführter Gruppe/Organisation - Beide Verhaltensdimensionen unabhängig voneinander & können kombiniert werden -\> beste langfristige Outcomes - Situationsorientierte Ansätze - Grundidee: Führungserfolg aus Passung individueller Verhaltensstile auf Situationsanforderungen folgend - Reifegradmodell (Hersey & Blanchard 1977) - MA bezüglich anzuwendenden Führungsverhaltens abholen - Reifegrad MA = situative Variable, aus Dimensionen Psychologische Reife (Motivation, Selbstvertrauen) & Fähigkeiten/Funktionsreife (Wissen, Ausbildung, Erfahrung) - Kleinster Reifegrad: MA mit geringen Fähigkeiten/Bereitschaft zur Aufgabenübernahme - Direkter Führungsstil: klare Vorgaben durch FK, Leistungskontrolle, Kompensation Optimierungsbedarfe des MA - Höchster Reifegrad: MA mit Fähigkeiten/Bereitschaft zur Aufgaben- & Verantwortungsübernahme - Selbstständige Aufgabenerledigung durch MA -- Inhalts- & Verantwortungsdelegation durch FK (zur Verfügung stehend für Rückfragen/Diskussionen) - Entscheidungstheorie (Vroom & Yetton 1973) - Normatives Entscheidungsmodell - Zur Auswahl wann partizipativer vs. Direktiver Führungsstil - Entscheidungsbaum zur Problem-/Situationsdiagnose - Handlungsempfehlungen werden gegeben - Praxis: Erweiterung Repertoire an Entscheidungsstrategien von FK & Sichtbarmachen individueller Entscheidungstendenzen -\> Verbesserung Entscheidungskompetenz durch Training möglich - Interaktionistische Ansätze - Grundidee: Einflussgrößen Persönlichkeit & Situation hintergründig -\> Fokus = Interaktion FK & MA (spezifische Beziehung Agierender) - Auswirkung Qualität & besondere Merkmale Beziehung auf Zusammenarbeits-Produktivität & MA-Zufriedenheit? - Transaktionale Führung - Wesentliche Führungsaufgaben: - Klare, operationale Zieldefinition - Setzen von Anreizen - Identifikation für MA wertvoller Belohnungen - Verdeutlichung Weg-Ziel-Verknüpfung - MA lernen für welche Verhaltensweisen Erwartung von Gegenleistung (im-/materiell) & Vermeidung von Bestrafung - Ziel: Steigerung Zufriedenheit & Leistung MA durch kontinuierliche Verstärkung von erwünschtem Verhalten - Keine Verdeutlichung von Leistungs-Belohnung-Zusammenhang, Empfindung Belohnungssystem als unfair/manipulativ -\> negative Auswirkungen auf Gruppenleistung - Transformationale Führung - Keine Beschränkung von Instrumentalisierung egoistischer Ziele Geführter -\> Herbeiführung "innerer Wandlung" - Anlehnung an Bedürfnispyramide (Maslow, 1970): Anstelle von Prämien/Lob = Wunsch nach Selbstverwirklichung, Identifikation mit visionärem FK-Gedanken als Handlungsmotiv - Basisstrategien - Idealisierter Einfluss/Charisma: Zeigen von Überzeugung, Betonung Vertrauen, Positionierung bei kritischen Themen, ethische Verantwortungsübernahme - Inspirative Motivation: Formulierung attraktiver Zukunftsvisionen, Betonung Bedeutung anstehender Aufgaben, Optimismus, Engagement, Enthusiasmus - Intellektuelle Stimulation: Unterstützung zur kritischen Haltung zum Status quo, Belohnung neuer, kreativer Lösungsansätze - Individualisierte Beachtung: Berücksichtigung individueller Bedürfnisse/Fähigkeiten - Forschungsbefunde - Positive Auswirkungen auf Zufriedenheit, Commitment, Vertrauen - Positive Zusammenhänge mit Wohlbefinden (inspirierende Motivation) & niedrige Krankheitsrate - Starke Identifikation mit Unternehmen -\> Fluktuation entgegenwirkend - Positive Auswirkungen auf Arbeitsleistung Geführter & indirekt auf Kundenzufriedenheit - Kritik - Nachteilige Auswirkung enger Beziehung auf kritischen Diskurs -\> Verehrung/Infantilisierung - Nähe zu Great-Man-Theorie (Charisma-Konzept) - Auch bei transformationaler Führung Beachtung transaktionaler Prinzipien wichtig - Messung - Vergleich interaktionistischer Ansätze - Implizite Ansätze: Führungsprototypen - Grundidee: Perspektivwechsel -\> Wirkung des Handelns von FK auf MA im Fokus, nicht Fk-Verhalten - Implicit Leadership Theories - Sichtweise MA auf FK - Führungsprototypen: implizite, subjektive Vorstellungen über Eigenschaften/Fähigkeiten idealer FK - Führungsprototypen variieren -- aber einige allgemein positive Attribute z.B. Integrität - Je stärker FK Prototyp entspricht, desto - Größere Offenheit Geführter für Führungseinfluss - Stärkere Unterstützung & positivere Bewertung Führungsleistung - Größeres organisationales Commitment, Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden Geführter - Implizite Führungstheorien = mögliche Erklärung für Schwierigkeiten von Frauen in Führungspositionen - Studien: Konzept Führung weniger mit Konzept Frau \< Konzept Mann assoziiert - Neue Führungsansätze - Grundidee: neue Überdenkung Führungskonzepte a.G. sich verändernder Arbeitsbedingungen - Wirtschaftsglobalisierung -\> Wettbewerb & Innovationsdruck - Individualisierung von Arbeit -\> Hierarchieabbau & Autonomie-/Selbstverwirklichungsbedürfnis - Digitalisierung -\> Flexibilisierung & Dezentralisierung von Arbeit - Fokus: Arbeit in Projektteams & virtuelle Teams - Geteilte Führung - Shared Leadership - Dynamischer, interaktiver Einflussprozess innerhalb Arbeitsgruppen mit Ziel gegenseitiger Führung zur Erreichung Gruppenziele - Verteilung Führung über Team - Übernahme Führungsaufgaben zur Motivierung, Orientierung, Unterstützung von mehreren/allen - Wer führt wann? - Personen mit aktuell benötigten Ressourcen, Wissen, Kapazitäten - Beteiligung aller Teammitglieder - Befriedigung von Bedürfnissen nach Partizipation, Autonomie, flachen Hierarchien - Geteilte & klassische Führung parallel möglich (keine sich ausschließenden Gegensätze) - Geteilte Führung = zusätzliche Teamstärke mit positiver Auswirkung auf Teamleistung - Verstärkung Einfluss geteilter Führung durch vertikale Führung - Höhere Bereitschaft zur Übernahme von Führungsaufgaben bei Verkörperung Teamidentität durch FK - Forschungsergebnisse - Erhöhung wahrgenommener Teameffektivität durch Shared Leadership - Positiver Effekt auf Team-Innovationsfähigkeit durch geteilte Führung - Einfluss geteilter Führung auf Teamleistung über Wirkung vertikaler Führung hinausgehend - Positive Auswirkungen auf Teamwirksamkeit & Transactive memory - Weniger Konflikte, mehr Vertrauen & Zusammenhalt - Besondere Relevanz für virtuelle Teams - Geteilte Führung im Kontext von agilem Management - Agiles Management basierend auf Prinzipien, die auch Shared Leadership fördern: - Selbstorganisation & Eigenverantwortung - Agile Teams: Erwartung zu selbstständiger Organisation & Aufgabenkoordination - SL: Unterstützung dessen durch Möglichkeit zur Übernahme von Führungsverantwortung bei entsprechender Expertise - Kollaborative Entscheidungsfindung - AM: Förderung Zusammenarbeit & demokratische Entscheidungsfindung - SL: Verantwortungsverteilung für Entscheidungen & bessere Effizienz/Inklusion des Prozesses - Flexibilität & Anpassungsfähigkeit - Dynamische Umgebung -\> Übernahme Führungsrollen situationsabhängig durch verschiedene Personen notwendig - SL: Ermöglichung Flexibilität -\> Schlüsselmerkmal agiler Teams - Fokus auf Teamarbeit - AM: Wer auf Teamstärke \> individuelle Leistung - SL: Stärkung Teamzusammenhalt durch Verantwortungsübernahme aller Mitglieder & gegenseitige Unterstützung 3. Führungsinstrumente - Grundidee: Einsatz von Führungsinstrumenten, da Kenntnis verschiedener Führungsansätze & Diagnose eigenen Führungsverhaltens nicht ausreichend für wirksame Führung - Verschiedene Führungsinstrumente: MA-Gespräche, Zielvereinbarungen, Coaching MA, Kennzahlen-Systeme, Teamentwicklung, \... - Mitarbeitendengespräch - Institutionalisierte Gespräche mit formalem Anlass, spezifischer Zielsetzung, festem Zeitrahmen (terminiert & vorbereitet) - Knüpfung zentraler Entscheidungen an MA-Gespräch (z.B. leistungsorientierte Vergütung) - Einheitliches & systematisches Vorgehen innerhalb Organisation sinnvoll - Aktive Beteiligung MA's - Themen - Leistungsbeurteilung - Identifikation Stärken & Schwächen MA - Überprüfung von Leistungszielen - Entwicklungsplanung: zukunftsgerichtet - Identifizierung möglicher Karrierewege/-ziele - Festlegung Entwicklungsbedarfe - Häufige Vernachlässigung 4. Zusammenfassung - Führung: zur gezielten Beeinflussung, Motivation, in Lage versetzen, kollektive Ziele zu erreichen, anderer Menschen - Unterscheidung Personenorientierung vs. Aufgabenorientierung - Einflussfaktoren ansetzend an: Eigenschaften, Verhalten, Situation, Interaktion, Interpretation - Transformationale Führung: gut untersucht & hohe Wirksamkeit - Geteilte Führung als gute Antwort auf aktuelle Anforderungen - Unterstützung wirksamer Führung durch Führungsinstrumente VL 10: Organisation, Klima, Kultur ================================== Lernziele: - Organisation Definition & zentrale Begrifflichkeiten - 4 Strukturierungsprinzipien einer Organisation - Definition Organisationsklima & Instrument zur Messung - Auswirkung Organisationsklima auf Leistung, Wohlbefinden, Rückzugsverhalten - Zusammensetzung Organisationskultur - Symptome & Funktionen von Organisationskultur - Messmethoden + Grenzen - Veränderung Organisationskultur 1. Organisation = über gewissen Zeitraum fest bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem Beschäftigte/Maschinen zur Erfüllung Unternehmensaufgabe (Dienstleistungen, Produktion Sachgüter) & zur Erreichung Unternehmensziele verbunden sind - Festgelegte Regelungen mit Vorgabe & Koordination unterschiedlicher Aufgabenbereiche & Gewährleistung Aufgabenerfüllung - Ausrichtung Ressourcen auf gemeinsames Ziel - Organisationsstrategie = (mittel-/langfristig) geplante Verhaltensweisen (Kombination aus Maßnahmen) der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele - Stakeholder = Menschen, die Beitrag zur Organisation leisten, Interesse/Anspruch an Organisation haben - Beeinflussung was Organisation erbringt & wie gut sie dies tut - Interne vs. Externe Stakeholder - Handlungen meist politischer Charakter: Einfluss auf Prozesse, Entscheidungen, Strukturen, Steuerungsmechanismen 2. Organisationsstruktur - Zusammenfassung Gesamtheit dauerhafter & genereller Regelungen - Ziel = maximale Effizienz - Kennzeichnung jeder Organisation durch Struktur, die bei Zielerreichung hilfreich ist - Strukturierungsprinzipien - Konfiguration - Steile vs. Flache Organisation - Organigramm: Abbildung unterschiedlicher Aufgabenbereiche zur Gewährleistung Aufgabenerfüllung - Aufgabenverteilung - Zuordnung von Teilaufgaben zu Aufgabenkomplex: Entwicklung Stellen & Abteilungen - Zentralisierung vs. Dezentralisierung (z.B. Prüfungsamt zentral/dezentral) - Spezialisierung vs. Generalisierung - Arbeitsteilung -\> Koordinationsbedarf - Koordination - Wichtigste Koordinationsmechanismen/-instrumente: - Persönliche Weisungen (vertikal) - Selbstabstimmung (horizontal) - Programme/Software (Projektmanagementsoftware) - Pläne (Handbücher, Regelwerke, Prozessbeschreibungen, \...) - Formalisierung - Teilaspekte der Formalisierung nach Pugh et al. 1963 - Schriftliche Fixierung organisatorischer Regeln (Organigramme, Stellenbeschreibungen) - Formalisierung Informationsfluss (aktenmäßige Erfassung Dienstanweisungen & Protokolle) - Formalisierte Erfassung Leistungsdokumentationen (Arbeitszeiterfassung, Personalbeurteilung,..) - Formalisierung von Organisationsstrukturen -\> wichtige Anforderung bei Zertifizierung von Unternehmen =\> Qualitätskriterium - Aufbauorganisation - Ergebnis von Gestaltung der Organisationsstruktur: basierend auf Strukturierungsprinzipien - Ordnung Aufgaben-, Kompetenz-, Verantwortungsinhalte im Unternehmen & Bildung hierarchischen Gerüsts - Darstellung Grundformen der Aufbauorganisation nach Prinzip der Konfiguration in Organigrammen - Ablauforganisation - Optimale Abstimmung von nacheinander/nebeneinander ablaufenden Arbeitsprozessen & Teilaufgaben - Festlegung räumlichen & zeitlichen Zusammenwirkens von Menschen & Betriebsmitteln zur Erfüllung Arbeitsaufgaben - Wer macht was wann mit wem & womit, um welches Ergebnis zu erzielen? - Verknüpfung Aufbau- & Ablauforganisation  - Organisationsübergreifende Kooperation & Netzwerke - Quasi-Externalisierung: Annahme externe Aufträge durch interne Unternehmensberatungen/Fortbildungs-Akademien/Service-Bereiche -\> organisationsübergreifende Kooperationen - Quasi-Internalisierung: Intensivierung Zusammenarbeit einzelner Organisation & Anschluss an Netzwerk eines Unternehmens/Plattform - Holocracy -- moderne organisationale Strukturierung - Verteilung Befugnisse & Entscheidungsfindung auf sich selbstorganisierende Teams vs. Traditionelle Management-Hierarchie - Rollen statt Stellenbeschreibungen - Kreise, in denen sich MA unterschiedlicher Rollen treffen 3. Organisationsklima = relativ überdauernde Qualität innerer Umwelt der Organisation - Durch MA erlebt - Ihr Verhalten beeinflusst - Durch Werte bestimmter Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann. - Berücksichtigung sämtlicher für MA relevante Merkmale der Organisation & deren geteilte Wahrnehmung durch MA - Kolleg:innen, Vorgesetzte, Aufbau-/Ablauforganisation, Info & Mitsprachemöglichkeit, Zusammenarbeit Abteilungen, Interessenvertretung, betriebliche Leistungen, \... - Betriebsklima = für ganzen Betrieb/Teileinheiten typische & von MA bewertete Stimmung/Atmosphäre - "soziales Klima" - Umgangssprachlich -\> AO = Organisationsklima - Messung des Organisationsklima (Rosenstiel & Bögel 1992) - Subskalen: "Betrieb als Ganzes", Kolleg:innen, Vorgesetzte, Organisation, Info,.. s.o. - Erhebung auf Ebene sozialen Aggregats = Ebene der Abteilung/Organisation - Interpretation: Prozentränge - Messung als Klimastärke - Je stärker Ausprägung -\> stärkere Effekte des Klimas auf organisationale Outcomes (Effektivität) - Messung Effekte des Organisationsklimas -\> Ausprägungsstärke ausschlaggebend - Klimadimensionen nach Ostroff 1993 - Affektive Facette: alle sozialen Beziehungen/Involvement MA ansprechende Dimensionen (Partizipationsfragen, Wärme, soziale Belohnungen, Kooperation) - Kognitive Facette: alle Selbst/eigene Entwicklung umfassenden Dimensionen (konstitutive Bestandteile: persönliches Wachstum, Innovation, Autonomie, intrinsische Belohnungen) - Instrumentelle Facette: alle Involvement in Aufgabe umfassenden, Arbeitsprozess betonenden Dimensionen (Hierarchie, Unternehmensstruktur, extrinsische Belohnungen, Leistungsdimensionen) - Wirkungen Organisationsklima: Metaanalyse Carr et al. 2003 - Affektive Klimadimensionen -\> starker Einfluss auf Arbeitszufriedenheit -\> positive Wirkungen auf Wohlbefinden + Leistung & Verhinderung Rückzugsverhalten 4. Organisationskultur = von Mitgliedern einer Organisation geteiltes System von Normen & Werten, durch das sich Organisationsmitglieder von Nicht-Organisationsmitgliedern unterscheiden - Minigesellschaft mit eigener Geschichte, spezieller Sprache, bestimmten Ritualen, eigenen Artefakten - Schein 1985, 2010 I. Fundamentale Annahmen (Grundlage für Werte) II. Werte & Normen (Ausdruck in Artefakten) - Ziele, Philosophie, Leitbilder III. Artefakte - Slogans, Logo, Kleiderordnung, Rituale, \... - Symptome der Organisationskultur (Neuberger 1989)  - Subkulturen = eigene Identität entwickelnde & un-/bewusst abgrenzende Gruppen innerhalb Organisation - Bildung anhand vielfältiger Faktoren: Funktionszugehörigkeit, Standort, \... - Firmenzentrale/vorstandsnahe Bereiche vs. Dezentrale Bereiche meist andere Subkultur - Messung: schwierig!! - Fokus auf welcher Ebene der Kultur? - Welche Analyseeinheit? (Subkulturen vs. Ganze Organisation) - Welche inhaltliche Dimension? (MA-Erfahrungen, Sozialisationsstatiken, Führungsverhalten, \...) - Bsp. Kommunikationskultur (Müller 1999) - Erfassung durch Sprüche, die Umgang Organisationsmitglieder in witziger Weise ausdrücken - 10 typische Sprüche, Bewertung durch MA (Skala 1-4) - Competing-Values-Ansatz (Quinn & Rohrbaugh 1983) - Kreismodell konkurrierender Werte - Clan-Kultur = Unterstützungsorientierung: Fokus Partizipation, Kooperation, gegenseitiges Vertrauen, Gruppenzusammenhalt, Kommunikation & Entscheidungsfindung mündlich & informell, Sprechen über Arbeit & eigene Gefühle - Adhocracy = Innovationsorientierung: Fokus Kreativität, Offenheit für Veränderungen, Ausprobieren, Infosuche, Kommunikation informell & nicht-hierarchisch (kaum Kontrolle von oben mgl.), Erwartung hohen Arbeitsengagements & strikte Verfolgung organisationaler Ziele - Hierarchie = Regelungsorientierung: Fokus Respekt vor Autoritäten, feste Prozeduren, Arbeitsteilung, Routineabläufe, Hervorhebung Hierarchie, Kommunikation schriftlich von oben nach unten - Marktkultur = Zielorientierung: Fokus Rationalität, wichtige Steuerungsmechanismen Führung durch Zielvereinbarung & erfolgsabhängige Belohnung - Funktionen von Unternehmenskultur - Abgrenzung gegenüber anderen - Identitätsstiftend - Förderung Bindung an Organisation - Unterstützung Systemstabilität - Orientierung gebend als Verhaltensmaßstab - Unterstützung Sozialisation neuer Mitglieder - Starke Unternehmenskultur oft effiziente Kommunikation, geringerer Kontrollaufwand, hohe Motivation MA, Selbstselektionsprozesse passender Bewerber:innen - Wirkung Organisationskultur - Metaanalyse: Analyse Auswirkungen kultureller Orientierungen (außer Hierarchie) - Effektivitätsmaße: Einstellung MA (Arbeitszufriedenheit, Commitment), operationale Effektivitätsindikatoren (subjektive Einschätzung Innovativität & Dienstleistungsqualität), finanzielle Effektivität - Clan-Kulturen: stärkste Zusammenhänge AZ & Commitment - Marktkulturen: stärkste Zusammenhänge subj. Innovation, Produkt-/Dienstleistungsqualität, finanzielle Effektivität - Veränderung: langwierig!! - Reflektion zu transportierender Werte - möglichst partizipativ - Kommunikation durch Führungsspitze & Schlüsselpersonen - Prägung neuer Werte durch Installation neuer Symbole/Riten - Partizipation MA -- Auseinandersetzung & Konkretisierung Werte auf Teamebene - Aufbau Nachwuchsführungskräfte mit Neigung zu angestrebter Kultur 5. Zusammenfassung - Organisation = über gewissen Zeitraum fest bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem Beschäftigte/Maschinen gemeinsame Unternehmensaufgaben/-ziele verfolgen - Strukturierungsprinzipien: Aufgabenverteilung, Koordination, Konfiguration, Formalisierung - Ablauforganisation: auf Abstimmung Arbeitsprozesse beziehend - Aufweisen von Multi-Team-Strukturen bei neuen Organisationsformen z.B. Holocracy - Organisationsklima: Berücksichtigung sämtlicher für MA relevante Organisationsmerkmale & geteilte Wahrnehmung darüber - Organisationskultur: von Organisationsmitgliedern geteiltes Wertesystem auf fundamentalen Annahmen basierend, in Artefakten sichtbar - Förderung von Organisationsklima & -kultur lohnenswert a.G. von Effekten auf Effektivitätsmaßnahmen - Kulturveränderung = langwieriger Prozess!! VL 11: Organisationsdiagnose & -entwicklung =========================================== Lernziele - Begrifflichkeiten & Definitionen Organisationsdiagnose & -entwicklung - Ansatzpunkte, Analyseebenen & Analysethemen - Instrumente für Organisationsdiagnose & Datenquellen - Typischer Verlauf von OE-Prozess - Wirkung OE - Evaluation von OE-Prozessen 1. Organisationsdiagnose = psychologische OD dient regelhaftes Erleben & Verhalten von Organisationsmitgliedern zu beschreiben, erklären, prognostizieren mit Ziel der Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder & Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen - OD Interesse für Strukturen & Prozesse in Organisationen - Wirkung auf Organisationsmitglieder & andersrum - Unterschiede zwischen Organisationen/Organisationseinheiten - Ziele - Wissenschaftlicher Erkenntnisgewinn - Vorbereitung von Veränderung - Unterstützung betrieblicher Entscheidungen (Personalstrategie, Ressourcenverteilung, \...) - Erkenntnis Veränderungsbedarfe & Problemfelder - Maßnahmenableitung - Begründung von Veränderung -\> Legitimierungsfunktion - Evaluation von Veränderung - Erst verstehen -- dann verändern! - Infosammlung über Organisation & Mitglieder (z.B. Befragung) - Diagnose legitimiert Zielrichtung, Methoden, Interventionsausmaß - Evaluation = Möglichkeiten, Veränderungen über Zeit zu messen - Keine Diagnose ohne Maßnahme! - Organisationsdiagnose als Intervention (Hawthorne-Studien) - Diagnose = Form der Intervention, da Reflexion über Organisation in Gang gesetzt & Beförderung bestimmter Erwartungen/ihrer Änderung 2. Organisationsentwicklung = Maßnahmen & Interventionen, mit denen Effektivität & Effizienz einer Organisation mit Blick auf unterschiedliche Ziele & Kriterien optimiert - Ziele - Befähigung von Organisationen zur Reaktion auf externen Wandel (Digitalisierung, Demografie, neue Technologien, \...) - Hilfe zur Veränderung von innen her -- bspw. Bei Unzufriedenheit MA oder Neugestaltung von Prozessen 3. Ansatzpunkte für OE (vgl. Struktur- & Prozessdiagnostik in OD) A. Strukturaler Ansatz: technologische & organisatorische Struktur - Versuch Veränderung Organisationsstruktur - Änderung in Aufbauorganisation (Aufgabenverteilung, Koordination, Konfiguration, Formalisierung) - Kontingenzansatz vergleichender Organisationsforschung (Kieser & Kubicek 1992) - Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen rückführbar auf Unterschiede in Situationen - Situationen (Umwelt, Technologie, Organisationsgröße) in Zusammenhang gesetzt mit - Strukturmerkmalen (Konfiguration, Aufgabenverteilung, Koordination, Formalisierung) - Typische Interventionstechniken - Arbeitsstrukturierung - Systematische Gruppenarbeit - Humanisierung von Arbeitsbedingungen B. Prozessualer Ansatz: Abläufe & soziale Beziehungen - Versuch Veränderung Prozesse innerhalb Organisation (auch Methoden der Teamentwicklung) - Änderung in Ablauforganisation - Typische Interventionstechniken - Survey Feedback - Teamtraining - Prozessberatung C. Personaler Ansatz: Individuum - Verbesserung sozialer Kompetenz (Laboratoriums-Methode) zur Veränderung von Prozessen & Organisationen - Typische Interventionstechniken - Selbsterfahrungsgruppe - Skill-Training - Coaching - Analyseebenen - Makroebene = überbetriebliche Gegebenheiten - Mesoebene = Organisation als Ganzes - Microebene = Arbeitsplatz/Abteilung - Niemals Diagnose von Organisation als Ganzes -\> Diagnose erfordert Schwerpunktsetzung - Thematische Schwerpunktsetzung: Betriebsklima, Organisationskultur, Lernkultur, Anforderungen & Ressourcen, Belastungen & Stressoren, Interaktion, Führung, Kommunikation, Teamdiagnose, Arbeitsorganisation, Gesundheit, \... 4. Datenquellen in Organisationsdiagnostik - Befragung MA: Fragebögen, Interviews, Workshops - Beobachtung am Arbeitsplatz, Sitzungen, \... - Analyse von Interaktionen - Befragung Schlüsselpersonen, Expert:innen - Organisations- & betriebswirtschaftliche Statistiken - Analyse von Dokumenten 5. Standardisierte Instrumente zur Diagnose der Arbeit (Beispiele) - ISTA = Instrument zur Stressbezogenen Arbeitsanalyse - JDS = Job Diagnostic Survey - SAA = Verfahren zu subjektiven Arbeitsanalyse - SALSA = Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse - TBS = Tätigkeitsbewertungssystem 6. Typisches Vorgehen - Ide