Wypalenie zawodowe i Zaangażowanie w Pracę PDF

Wypalenie zawodowe a Zaangażowanie w pracę (Work engagement) ❑ Wyczerpanie------------------------------------------------------- Wigor ❑ Cynizm/ zdystansowanie ------------------------------------ Oddanie pracy ❑ Brak efektywności --------------------------------------...

Wypalenie zawodowe a Zaangażowanie w pracę (Work engagement) ❑ Wyczerpanie------------------------------------------------------- Wigor ❑ Cynizm/ zdystansowanie ------------------------------------ Oddanie pracy ❑ Brak efektywności ------------------------------------------------Efektywność Zaangażowanie w pracę (work engagement) – pozytywny stan umysłu w związku z wykonywaną pracą; spełnienie, które cechuje się wigorem, oddaniem pracy i zaabsorbowaniem pracą (Schaufeli i in, 2012; Basińska, 2016)  Zaangażowanie w pracę (Work engagement) ❑ Wigor – wysoki stan energii i psychicznej odporności; motywacja do inwestowania wysiłków w pracę; wytrwałość; wymiar o charakterze „energetycznym” ❑ Oddanie pracy – entuzjastyczne zaangażowanie w pracę; poświęcanie się; postrzeganie pracy jako sensownej i ważnej; wymiar dotykający kwestii identyfikacji i utożsamiania się z pracą; ❑ Zaabsorbowanie pracą – bycie szczególnie uważnym i skoncentrowanym na pracy; radosne pochłonięcie przez pracę, w wyniku czego upływ czasu jest niedostrzegalny Chirkowska – Smolak (2012), Basińska (2016)  Zaangażowanie w pracę - zależności Skorelowanie z: ❑ motywacją wewnętrzną (Schaufeli i in. 2007) ❑ Zasobami osobistymi (Bakker i in. 2008) – optymizm, poczucie własnej skuteczności, odporność, nadzieja na sukces Zaangażowanie jako stan – odzwierciedla doświadczenie emocjonalne Zaangażowanie jako względnie stabilna cecha – rozumiane jako postawa wobec pracy W obydwu wypadkach zależy mocno od dostępności zasobów organizacyjnych i w związku z tym można obserwować jego dynamikę w krótszych odstępach czasu. Zaangażowanie w pracę a wypalenie zawodowe ❑ Wymiar przeciwstawny do wypalenia zawodowego; w pewnym sensie obydwa konstrukty tworzą jeden dwubiegunowy wymiar (Maslach i Leiter; Demerouti); wypalenie jako wynik erozji zaangażowania; ❑ Zaangażowanie w pracę – niezależny konstrukt – skorelowany z wypaleniem, jednak o innych mechanizmach rozwoju (Schaufeli i in.; Shirom i in.)  Jak radzić sobie z wypaleniem zawodowym? ❑ Zmiana jednostki (pracownika) - Czy pracownicy są w stanie nauczyć się radzenia sobie z wypaleniem? - Czy wyuczone sposoby wpływają na poziom wypalenia? (trening antystresowy, treningi interpersonalne, budowanie zespołu, trening umiejętności społecznych, zarządzanie wymaganiami w pracy, medytacje ….) ❑ Zmiany organizacji, konieczne z punktu widzenia modelu Wymagania – Zasoby w Pracy  Pracowanie emocjami (emotional labour) 1. Zmiany gospodarcze: Przemysł, rolnictwo Gospodarka oparta na usługach 2. Znaczenie emocji w zawodach usługowych 3. Interakcja jakości produktu oraz jakości usług 4. Komercjalizacja emocji 5. Regulacja emocji w życiu prywatnym (emotional work) a pracowanie emocjami (emotional labor) 6. Praca zespołu: Szczygieł, Bazińska, Retowski, Wrzosek 2009, 2010  Pracowanie emocjami (emotional labour) Definicja: Pracowanie emocjami jest to proces regulacji własnych emocji w celach zarobkowych. Jego celem jest uzyskanie obserwowalnych efektów mimicznych i za pomocą pomocą języka ciała (Hochschild, 1983) Warunki: 1. Nasilenie kontaktów z klientami 2. Utrzymywanie kontaktu wzrokowego/ słownego 3. Konieczność wyrażania emocji 4. Istnienie organizacyjnych reguł Specyfika zawodów: usługi/ zawody związane z opieką, nauczaniem i wychowaniem  Pracowanie Emocjami 1 Praca emocjami jako obserwowalne zachowanie 1. Praca emocjami jako obserwowalne zachowanie – emocje okazywane w kontakcie z klientami (Ashforth i Humphrey, 1993) - Wyróżnili trzecią kategorię PE: wyrażanie prawdziwych emocji (oprócz płytkiego i głębokiego). - W takim ujęciu wystarczającym powodem uznania jakiegoś zachowania za PE jest zgodność tego zachowania z obowiązującymi regułami. - wysiłek nie jest immanentną cechę PE (nie zawsze konsekwencje negatywne) - Pozytywne aspekty PE – większa efektywność pracowników 2. Próba operacjonalizacji PE: lista emocji negatywnych i pozytywnych (Glomb, Tews, 2004) Szkodliwe: tłumienie emocji negatywnych i udawanie emocji pozytywnych Problem: ekspresja emocji to efekt pracy emocjami czy jego istota? (Grandey, 2000)  Pracowanie Emocjami 2 Praca emocjami jako stan dysonansu emocjonalnego 1. Praca emocjami jako wysiłek związany z redukcją dysonansu (Morris, Feldman, 1996). Jako istotne uznali następujące wymiary: A. Częstość kontaktów z klientami B. Uważność - długość i intensywność interakcji C. Zróżnicowanie wymaganych emocji D. Dysonans emocjonalny - rozbieżność między prawdziwymi i wyrażanymi emocjami pracownika. Negatywne konsekwencje dysonansu emocjonalnego (emocje odczuwane i wyrażane, Zerbe, 2000) Problem: stan dysonansu – przyczyna pracy emocjami; ekspresja emocji to efekt pracy emocjami; co jest jego istotą? (Brotheridge i Lee, 1998)  Pracowanie Emocjami 3 Praca emocjami jako wewnętrzne procesy regulacji emocji A. Płytka strategia pracy emocjami („nakładanie maski”) – wyrażanie oczekiwanych emocji niezależnie od tego, co się naprawdę czuje; B. Głęboka praca emocjami: świadoma modyfikacja doświadczanych przez siebie emocji w taki sposób; efekt: wymagane emocje zgodne z doświadczanymi (Grandey, 2000) Wiele badań potwierdza: bardziej szkodliwa strategia płytka. Zgodność z wynikami badań eksperymentalnych nad tłumieniem i reinterpretacją emocji (Gross, 1998) Problem: zróżnicowanie emocjonalnego funkcjonowania w organizacjach (tłumienie, udawanie) większe niż w laboratoriach; co modyfikuje związki PE z wypaleniem zawodowym? Metaanaliza związków pracy emocjonalnej (Hulsheger, Schewe, 2011)  Metaanaliza związków pracy emocjonalnej (Hulsheger, Schewe, 2011) Płytka EL Głęboka EL Personal ill-being R (k, N) R (k, N) Wyczerpanie emocjonalne 0,44 (47, 11 913) 0,09 (38, 9849) Depersonalizacja 0,48 (15, 3056) 0,05 (15, 3056) Poczucie dokonań -0,09 (12, 2778) 0,27 (12, 4937) zawodowych Napięcie psychiczne 0,42 (12, 2112) -0,004 (7, 1569) Problemy 0,43 (6, 2724) 0,17 (5, 2674) psychosomatyczne R – średnia ważona korelacja dla wielkości próby oraz z uwzględnieniem błędu pomiaru  Metaanaliza związków pracy emocjonalnej (Hulsheger, Schewe, 2011) Płytka EL Głęboka EL Job related well-being R (k, N) R (k, N) Satysfakcja z pracy -0,33 (30, 8672) 0,05 (21, 6802) Przywiązanie do organizacji -0,31 (18, 3228) 0,09 (14, 4729) R – średnia ważona korelacja dla wielkości próby oraz z uwzględnieniem błędu pomiaru  Metaanaliza związków pracy emocjonalnej (Hulsheger, Schewe, 2011) Płytka EL Głęboka EL Performance R (k, N) R (k, N) Task performance -0,11 (10, 1177) -0,007 (9, 998) Emotional performance -0,14 (8, 1310) 0,17 (11, 1734) Customer satisfaction -0,05 (2, 315) 0,37 (5, 716) R – średnia ważona korelacja dla wielkości próby oraz z uwzględnieniem błędu pomiaru  Pracoholizm Cechy przypisywane pracoholikom (Scott, Moore, Miceli, 1997) Zaabsorbowany pracą, Obsesyjny, Lubiący długo pracować, Kompulsywny Zawsze zajęty, Cierpiący na fizyczne dolegliwości Skrajnie zaangażowany w pracę, Chronicznie zmęczony Perfekcjonista, Nieelastyczny (sztywny) Wysoce zmotywowany, Dążący do kontroli (władzy), Zorientowany na przyszłość, Agresywny Dobry w robieniu list, Niezdolny do relaksu Energiczny, Neurotyczny Dobry w wyznaczaniu celów, Słaby w bliskich relacjach z ludźmi Pasjonat i entuzjasta pracy, Depresyjny, izolowany,  Pracoholizm 1. Termin pojawił się po raz pierwszy w artykule profesora religii - Oates’a (1968), który tworząc termin podobny do alkoholizmu próbował opisać własny stosunek do pracy zawodowej 2. Pierwsze badania na temat pracoholizmu przeprowadził Machlowitz (1980), który rozumiał go jako pewnego rodzaju postawę wobec pracy zawodo-wej, przy czym dwoma charakterystycznymi składnikami tej postawy były: wewnętrzne dążenie do pracy ciężkiej i długiej, takie zachowania w miejscu pracy, które przekraczały nie tylko oczekiwania kolegów z pracy, ale również wymagania związane z konkretnym stanowiskiem pracy 3. Pracoholicy: - zdrowa grupa energicznych ludzi, którzy pracowali co prawda bardzo ciężko, ale jednocześnie czerpali osobiście z pracy zawodowej wiele szczęścia i satysfakcji - Styl pracy pracoholika nie był stresujący dla jednostki, oddziaływał jednak negatywnie na ludzi, którzy pracowali (koledzy z pracy) i żyli (rodzina) z pracoholikami  Pracoholizm Organizacyjne skutki pracoholizmu (Maslach): unikanie delegowania realizowanych przez siebie zadań i posiadanych uprawnień, nadmierna kontrola (wtrącanie się) w tych przypadkach, kiedy do delegowania dochodzi, opór przed współpracą z innymi pracownikami (w rezultacie mogą wręcz odmawiać współpracy bądź dostępu do istotnych informacji) dysproporcja pomiędzy efektywnością a ilością czasu spędzaną w pracy (tendencja do zajmowania się wszystkim powoduje, że mają problemy ze stawianiem sobie priorytetów i realizowania ich), tendencja do nadmiernego przywiązania do ustalonego z góry planu działania, sztywność w sytuacjach problemowych (brak spontaniczności i plastyczności),  Pracoholizm Rodzinne skutki pracoholizmu (Maslach): fizyczna nieobecność w życiu swojej rodziny, pracoholicy mają tendencję do wychodzenia wcześnie rano do pracy, wracania późno wieczorem oraz spędzania swojego czasu wolnego w pracy, brak psychicznego zaangażowania w sprawy rodzinne, jakość stosunków rodzinnych cierpi z tego powodu, że pracoholik często nawet jeśli jest obecny w domu, to intensywnie myśli o pracy zawodowej (partner i dzieci są na drugim planie) Brak dobrej komunikacji, intymności i zaufania w relacjach z dziećmi powoduje, że jakość tych relacji jest relatywnie niska.  Pracoholizm TRÓJCZYNNIKOWA TEORIA PRACOHOLIZMU (SPENCE, ROBBINS) 1. Na pracoholizm składają się trzy względnie niezależne od siebie czynniki: wysoki stopień zaangażowania w pracę, poczucie wewnętrznego przymusu do pracy, niski stopień zadowolenia z pracy 2. Wyniki analizy skupień przeprowadzonej na trzech niezależnych wymiarach (zadowolenia z pracy, przymusu pracy oraz zaangażowanie w pracę) ujawniły 6 typów pracowników.  Pracoholizm TRÓJCZYNNIKOWA TEORIA PRACOHOLIZMU (SPENCE, ROBBINS) Typ pracownika Zaangażowanie Przymus Zadowolenie Pracoholicy W W N Entuzjaści pracy W N W Zrelaksowani N N W Niezaangażowani N N N Entuzjastyczni W W W pracoholicy Rozczarowani N W N (pozbawieni złudzeń)  Pracoholizm TRÓJCZYNNIKOWA TEORIA PRACOHOLIZMU (SPENCE, ROBBINS) PRACOHOLICY A ENTUZJAŚCI PRACY: Różnice istotne: Różnice nieistotne: 1. Perfekcjonizm 1. Zaangażowanie w obecną pracę 2. Brak delegowania władzy 2. Wykorzystanie czasu na pracę 3. Poziom stresu 3. Ilość godzin spędzanych w pracy 4. Dolegliwości fizyczne i psychiczne  Pracoholizm Teorie dotyczące przyczyn (Mc Millan i in. 2001) TEORIA UZALEŻNIENIA ✓W początkowej fazie pracy zawodowej zyski z zachowań pracoholicznych wyraźnie przeważają nad kosztami ✓W miarę upływu czasu konsekwencje zachowań pracoholicznych stają się coraz bardziej negatywne, prowadząc do poważnej choroby lub śmierci ✓Pracoholizm można „podmienić” na inne, bardziej bezpieczne uzależnienie (model psychologiczny) ✓Pracoholizm bardzo trudno jest „wyleczyć” (model medyczny), podobnie jak uzależnienie od substancji chemicznych  Pracoholizm Teorie dotyczące przyczyn (Mc Millan i in. 2001) TEORIA UCZENIA ✓Pracoholizm rozwija się głównie w tych grupach pracowniczych, gdzie istnieje bogaty repertuar pozytywnych wzmocnień (grupa menadżerów i specjalistów) ✓Zachowania pracoholiczne pojawiają się w wyniku konsekwentnego wzmacniania (środowisko pracy, rodzina) ✓Pracoholizm rozwija się u tych ludzi, u których życie pozazawodowe nie jest satysfakcjonujące, poszukują więc wzmocnień w sferze zawodowej (kompensacja) ✓Pracoholizm jest odpowiedzią na odpowiedni zestaw bodźców, można je więc „wzmacniać” i „wygaszać”  Pracoholizm Teorie dotyczące przyczyn (Mc Millan i in. 2001) TEORIA CECH ✓Pracoholizm ma charakter dyspozycyjnej cechy, która ujawnia się u starszych adolescentów ✓Podobnie jak przypadku innych cech osobowości, poziom pracoholizmu nie zmienia się znacząco w wyniku oddziaływań środowiska ✓Pracoholizm ujawnia się do końca życia – nawet po ukończeniu pracy zawodowej Przeglądowy obraz badań na temat pracoholizmu, Andreassen, 2014  Nowe koncepcje pracoholizmu Wilmar Schaufeli i współpracownicy Pracoholizm: - Nadmierna praca (working excessively) – nadmierna praca wynikająca z motywacji wewnętrznej; nie wynika z wymagań zewnętrznych, płac, kariery, słabych relacji rodzinnych bądź kultury organizacji; Wyniki badań wskazują, że to nie jest proste zaangażowanie w pracę! - Praca kompulsywna – opór przed zdystansowaniem się od pracy; uporczywe i częste myśli o pracy nawet, gdy się w niej nie znajdujemy;  Badanie 1 Being Driven to Work Excessively Hard : The Evaluation of a Two- Factor Measure of Workaholism in The Netherlands and Japan, Wilmar B. Schaufeli, Akihito Shimazu and Toon W. Taris, 2009 Próba: 1406 holenderskich oraz 2024 japońskich pracowników  Figure 1 The Relationship Between Workaholism, Burnout, and Work. Cross-cultural research.  Badanie 2 Workaholism vs. Work Engagement: the Two Different Predictors of Future Well- being and Performance Akihito Shimazu & Wilmar B. Schaufeli & Kimika Kamiyama & Norito Kawakami, 2014 N=2164 japońskich pracowników, badanie podłużne (2 lata), firma w Tokio Badanie 3  Uzależnienie a pasja pracy (Burke, Fiksenbaum 2009) Pasja – silna inklinacja do aktywności (lubiana, ważna, na którą łatwo poświęca się energię i czas;) (Vallerand i in. 2003) „Passions make life worth living” W zależności od stopnia internalizacji (decyduje ona o tym, czy zachowanie jest autonomiczne czy kontrolowane) rozróżniamy: Pasję harmonijną – jednostka jest zdolna do kontroli nad tą aktywnością; aktywność stanowi znaczącą, ale nie dominującą część tożsamości człowiek i jest w harmonii i innymi aspektami życia; wzmacnia pozytywne emocje i „zdrową uporczywość” w przejawianiu określonej aktywności; Pasję obsesyjną – jednostka będzie odczuwała wewnętrzny przymus do angażowania się w daną aktywność; znajduje się poza kontrolą jednostki, więc zajmuje nieproporcjonalnie dużą część tożsamości; często pozostaje w konflikcie z innymi aspektami życia; Badania zespołu francuskiego dotyczyły: uprawiania sportu (indywidualnego lub zespołowego); słuchania muzyki i oglądania filmów; muzykowania…  Wyniki badań nad pasją – Burke, Fiksenbaum 2009 Badane 3 grupy: absolwenci studiów MBA (600 - Kanada), psychologowie (458 - Australia) oraz dziennikarze (211 – Norwegia) - We wszystkich 3 grupach słaba pozytywna korelacja harmonijnej pasji i uzależnienia (addiction) - We wszystkich grupach nasilenie pasji było wyższe niż uzależnienia - We wszystkich grupach pasja i uzależnienie odwrotnie związane z zachowaniami obsesyjnymi (nie-delegowanie; perfekcjonizm); z satysfakcją z pracy, stresem, występowaniem symptomów psychosomatycznych oraz objawami zdrowia emocjonalnego i fizycznego Dalsze badania: - Związki z intensywnością pracy, korzystanie z wypoczynku - Jakie są psychologiczne predyktory występowania obydwu typów pasji? Od czego zależy, czy ekstremalne zaangażowanie w pracę jest pasją czy nałogiem? ✓Pierwsze doświadczenia z realizacji celów (dzieciństwo) ✓Pierwsze doświadczenia zawodowe ✓ Problem „pracoholicznych firm” – rola kultury organizacyjnej Burke, Fiksenbaum 2009  Stres zawodowy 1. Stres zawodowy A. Bodziec (niekorzystna sytuacja bądź szkodliwe wydarzenie wpływające na jednostkę) B. Skutek (reakcja na zagrożenie) C. Proces pośredniczący Stresory (treść pracy – złożoność/monotonia, warunki pracy – pozycja/temperatura, warunki zatrudnienia – zmianowa/niepewna, relacje społeczne – przywództwo/brak wsparcia) - incydentalny - przewlekły Najstarsza koncepcja - Selye  Stres zawodowy Model wymagań – kontroli – wsparcia (Karasek) Wersja 1: Rola psychologicznych wymagań oraz swobody podejmowania decyzji (wysokie napięcie – stres; niskie napięcie; aktywna praca - eustres; pasywna praca – wyuczona bezradność) Najbardziej negatywna kombinacja - izo-napięcie (izostrain): - Wysokie wymagania - Mała swoboda - Niewielkie wsparcie społeczne  Model wymagań – kontroli (Karasek) Duża swoboda Mała swoboda podejmowania decyzji podejmowania decyzji Wysokie wymagania Aktywna pracy Wysokie napięcie Niskie wymagania Niskie napięcie Pasywna praca Wersja 2: Dodatkowy wymiar - Wsparcie społeczne (praca w izolacji, zbiorowa) Retowski Sylwiusz: Psychologia organizacji  Stres zawodowy Rola wsparcia społecznego Wsparcie społeczne – interpersonalna transakcja, która zawiera co najmniej jeden z elementów (House): - Emocjonalne (empatia, życzliwość, troska, zainteresowanie) - Instrumentalne (doświadczanie bądź okazywanie konkretnej pomocy) - Informacyjne (odbieranie, przekazywanie informacji pomocnych w zadaniu) - Oceniające (informacje zwrotne, jak jesteśmy oceniani, jak oceniamy)  Stres zawodowy Model braku równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodą (Effort-Reward Imbalance, Siegrist, 1996) Model koncentruje się na strukturze nagród i ich relacji do ponoszonego wysiłku Wysiłek = zewnętrzny [wymagania pracy (presja czasu, odpowiedzialność, wymagania fizyczne)] – demands/ obligations + wewnętrzny [nadmierne zaangażowanie (potrzeba aprobaty, skłonność do rywalizacji, utajona wrogość, niemożność wycofania ze zobowiązań zawodowych)] - overcommitment Nagroda= wynagrodzenie + poważanie + bezpieczeństwo (rozwój kariery) Zagrożenie: nieadekwatność statusu zawodowego Poważne skutki: choroby krążenia, absencja  Model Wymagania pracy – zasoby (Bakker, Demerouti, 2011) Podstawowe założenia: - Organizacje tworzą swoje specyficzne środowisko - Środowisko to można scharakteryzować w kategoriach wymagań i zasobów - Jednocześnie zachodzą dwa równoległe procesy: motywacyjny oraz zdrowotny - Zasoby mogą osłabiać negatywny wpływ wymagań na zdrowie pracownika - Zasoby odgrywają większą rolę, gdy wymagania pracy są wysokie - Dobrostan pracownika ma związek z poziomem wykonania - Zaangażowani pracownicy potrafią optymalizować swoją pracę (job crafting)  Model Wymagania pracy – zasoby (Bakker, Demerouti, 2011) Podstawowe założenia: - Pracownicy doświadczają wielu różnych wymagań pracy, ale posiadają również zróżnicowane zasoby - Wymagania pracy – różne aspekty pracy (fizyczne, psychologiczne, społeczne, organizacyjne), które wymagają podjęcia przez pracownika wysiłku (fizyczny, poznawczy, emocjonalny) lub wykazania przez niech odpowiednich umiejętności. Wiążą się z ponoszeniem kosztów. - Zasoby pracy - różne aspekty pracy (fizyczne, psychologiczne, społeczne, organizacyjne), które pomagają w osiąganiu celów, redukują wymagania pracy i wynikające z nich koszty, stymulują osobisty rozwój i uczenie się Model Wymagania pracy – zasoby (Job demands-resources Model, Bakker, Demerouti, 2011)  Projektowanie pracy (Job crafting) Oddolna inicjatywa pracowników nakierowana na przekształcenie pracy w kierunku bardziej dopasowanej do własnych potrzeb Może dotyczyć: zadań zawodowych (np. liczby zadań jakich podejmuje się pracownik) relacji w miejscu pracy (np. jakości kontaktów z Klientami) postrzegania pracy (np. znaczenia, jakie przypisuje się realizowanym celom)  Projektowanie Pracy a model zasobów-wymagań 4 wymiary: zwiększanie zasobów w pracy (strukturalnych) W pracy staram się uczyć nowych rzeczy. zwiększanie zasobów w pracy (społecznych) Proszę kolegów/koleżanki z pracy o radę. zwiększanie wymagań stanowiących wyzwania Kiedy pojawia się interesujący projekt, sam zgłaszam chęć udziału w nim. zmniejszanie wymagań stanowiących zagrożenie W pracy staram się unikać podejmowania zbyt wielu trudnych decyzji.  Stres w pracy (STAR Conference, 2015) Skutki zmian globalnych dla pracownika: 1. Doświadczanie restrukturyzacji, redukcji, łączeń, outsourcingu itp. 2. Wzrost intensywności pracy 3. Przepracowanie (powyżej 11 godz. Na dzień) 4. Globalna niepewność pracy (jakościowa/ ilościowa) 5. Masowość prac o niskich płacach (working poor) Dwie najbardziej wpływowe teorie stresu: 1) Model wymagań – kontroli - wsparcia (Karasek) 2) Model braku równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodą (Siegrist) Wyniki badań: Lunau, Siegrist 2015  Nasilenie stresu w Polsce; Ogromne różnice w zależności od poziomu wykształcenia Czy coś się zmieniło na lepsze? Co po pandemii? Konsekwencje dla pracowników? Konsekwencje dla organizacji? Co z tego wynika dla psychologa organizacyjnego?  Stres zawodowy: zapobieganie stresowi zawodowemu A. Pracownik (autoobserwacja) (cel: lesze sposoby radzenia sobie z różnymi formami stresu) (Personal level) - nauka jak radzić sobie ze stresem - zdrowy styl życia (ograniczenia palenia, ruch …) - relaksacja, biofeedback Stres zawodowy: zapobieganie stresowi zawodowemu B. Pracownik/ Organizacja (indywidualna obserwacja) (cel: zwiększenie odporności na konkretne stresory) (Interpersonal level) - szkolenia (zarządzania czasem, umiejętności interpersonalnych itp) - równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym - planowanie kariery (autoanaliza; analiza możliwości)  Stres zawodowy: zapobieganie stresowi zawodowemu C. Organizacja (audyt stresu organizacyjnego) (cel: trwała zmiana warunków pracy – osłabianie stresorów) (Structural level – Organizational base interventions) - poprawa treści i środowiska pracy - planowanie czasu - rozwój kadry menedżerskiej - firmowe programy poprawy stanu zdrowia. Przykłady udanych interwencji: Instytucja opieki zdrowotnej (Bourbonnais i in. 2010): Główne problemy: przeciążenie pracą oraz braki pracowników Interwencja: a) wsparcie najwyższego kierownictwa, b) praca zespołowa (intervention team) - obecni przedstawiciele wszystkich grup pracowników, którzy dostarczają opiekę (kierownictwo, główna pielęgniarka, związkowcy, pielęgniarki, asystentki pielęgniarek, personel wspomagający). Przykłady udanych interwencji: Instytucja opieki zdrowotnej (Bourbonnais i in. 2010): c) Program trwający 12 miesięcy d) 3 lata po interwencji w grupie eksperymentalnej (n=674) utrzymała się statystycznie istotna poprawa dla 5/9 czynników: - wymagania psychologiczne, - brak równowagi pomiędzy wysiłkiem a nagrodą (Siegrist), - jakość pracy, - obciążenie fizyczne, - wymagania emocjonalne, e) w tym samym czasie w grupie kontrolnej (n=894) 3 czynniki poprawiły się, 2 – pogorszyły się. Zmiana organizacyjna  Niepewność a opór przed zmianą organizacyjną Ogromne zmiany w funkcjonowaniu wielu organizacji: - Zmienność otoczenia gospodarczego, w tym głównie zmian zachodzących u konkurentów i dostawców - - Niestałość preferencji klientów - - Postępy w technologiach informatycznych - - Większa „wrażliwość” na globalne procesy ekonomiczne (zachodzą w wielu krajach świata) - Konieczność wewnętrznego przystosowania się organizacji Stąd zainteresowanie dyspozycyjnym oporem wobec zmian, które wydaje się być zjawiskiem uniwersalnym.  Niepewność a opór przed zmianą organizacyjną Badania wykonane przez Orega (2003, 2008, 2011) przekonują, że zjawisko to ma charakter wielowymiarowy (4): - poszukiwanie rutyny (routine seeking) wiąże się z poszukiwaniem stabilnego środowiska oraz przyjemnością w podejmowaniu rutynowych działań, - reakcja emocjonalna na wprowadzanie zmian (emotional reaction) odzwierciedla, w jakim stopniu jednostka odczuwa stres oraz brak komfortu w odpowiedzi na wprowadzane zmiany, - perspektywa krótkoterminowa (short-term focus) wskazuje na nadmierną troskę konsekwencjami wprowadzanych zmian w relatywnie krótkiej perspektywie czasowej ( w odróżnieniu od postrzegania zysków w dłuższej perspektywie). - sztywność poznawcza (cognitive rigidity) reprezentuje formę uporu i niechęci wobec rozważania różnych alternatywnych idei i rozwiązań.  Niepewność a opór przed zmianą organizacyjną Związek z różnymi reakcjami: - Reakcje pracowników na zmianę organizacyjną: 3 wymiary reakcji: Emocjonalny – opiera się na uczuciach dotyczących zmiany (lęk, gniew) Poznawczy – odnosi się do przekonań dotyczących zmiany (Czy jest konieczna? Czy jest korzystna?) Behawioralny – zawiera działania lub intencje działań w odpowiedzi na zmianę (narzekanie, przekonywanie innych, że zmiana jest zła)  Opór przed zmianą organizacyjną u pracownika i lidera – Rola cech lidera oraz transformacyjny styl przywództwa (Oreg, Berson 2011) Kontekst organizacyjny - Sytuacja zmiany organizacyjnej: wdrożenie wielkiej restrukturyzacji systemu szkolnego (reakcja na pogorszenie wyników uzyskiwanych przez uczniów)  Lider  Rola wartości lidera (otwartość, zachowawczość)  Dyspozycyjny opór wobec zmian u lidera  Przywództwo transformacyjne -  Pracownik -  Opór na zmiany + Intencje oporu Opór przed zmianą organizacyjną u pracownika i lidera – Rola cech lidera oraz transformacyjny styl przywództwa (Oreg, Berson 2011) Badana grupa - 75 szkół publicznych w Izraelu - 75 dyrektorów szkół - 586 nauczycieli (przeciętnie 5-10 z każdej szkoły) Procedura - Badanie typu wielopoziomowego (multilevel)  Rola cech lidera oraz transformacyjny styl przywództwa (Oreg, Berson 2011) - model badawczy Dyspozycyjny opór Rola wartości lidera Przywództwo wobec zmian - otwartość* Transformacyjne* u lidera* -zachowawczość Lider ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Pracownik Dyspozycyjny opór wobec Intencje oporu wobec zmian u pracowników zmian  Podsumowanie wykładu 1. Niepewność pracy i jej konsekwencje 2. Praca emocjonalna a wypalenie zawodowe 3. Pracoholizm a pasja pracy 4. Stres w pracy 5. Zmiana organizacyjna