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Dirección de la comunicación 2024/2025 BLOQUE 1: Los intangibles y su gestión 1 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 1: El siglo XXI: el siglo de los...

Dirección de la comunicación 2024/2025 BLOQUE 1: Los intangibles y su gestión 1 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 1: El siglo XXI: el siglo de los intangibles El siglo XXI: el siglo de los intangibles Activos intangibles: Bienes de naturaleza inmaterial, bienes identificables pero no monetarios y que no poseen apariencia física. “Los activos de las empresas relaciones con sus marcas, imagen o reputación corporativas…Aunque no figuran en los balances, el valor de las invisible assets crece cada día en detrimento de los “ladrillos y el cemento” (bricks and mortar), es decir, de los activos tangibles que representan las infraestructuras materiales de las empresas” (Villafañe, 2004: 189). “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que está oculta, las raíces. Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas, si sólo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo” (Edvinsson, en Dircom, 2013: 39) Según los resultados anuales del Global Intangible Financial Tracker (Brand Finance, 2023), el 36% del valor de las empresas españolas son activos intangibles. Los sectores en los que el peso de los activos intangibles es más destacado son moda, energía y telecomunicaciones. Los activos intangibles de INDITEX representan el 81% de su valor empresarial. ¿Cuáles nos interesan? -​ La identidad corporativa (el ser de una empresa) -​ La imagen corporativa (el parecer de una empresa) -​ La marca corporativa (el prometer de una empresa) -​ La reputación corporativa (el ser reconocidos de una empresa) ​ Mandato de Melbourne 2 Dirección de la comunicación 2024/2025 “La vida focalizada en el producto/servicio desaparece, ahora se entiende como algo global que enlaza con la empresa a través de su valor intangible anclado en la identidad corporativa y los valores corporativos. Donde la marca es símbolo y memoria de la empresa. Donde la relación con los públicos no es de transmisión de información, sino de interés por cumplir con las expectativas generadas. Donde la realización de un evento no es un acto sino la vivencia de una marca. Donde el patrocinio no es una buena acción sino la afirmación de unos valores identitarios. Donde la publicidad no es información persuasiva sino un mensaje corporativo y una promesa anclada en su identidad y sus valores. Donde la comunicación interna no es la herramienta para favorecer un buen clima corporativo sino la vivencia conjunta de un proyecto común. Y así todo aquello que comunica. Hablamos de estrategia de reputación, no de acciones de comunicación” (Manual de la Comunicación, Dircom, 2013:27). ​ The Global PR & Communication Model (2021) ​ The Global PR & Communication Model (actualización 2023 3 Dirección de la comunicación 2024/2025 Este cambio viene explicado por Ángel Alloza, el CEO de Corporate Excellence: ”Estamos inmersos en una nueva era económica y social, la 'economía de la reputación y de los intangibles', que algunos expertos denominan la 5ª revolución industrial. Empresas y profesionales deben transformarse y formarse para gestionar con excelencia los activos intangibles, al igual que hicieron en el pasado con los tangibles. Los intangibles estratégicos, como el propósito corporativo, la marca y la gestión de la reputación marcan el camino para generar valor y contribuir positivamente en este nuevo contexto”. Para desarrollar el siguiente apartado nos vamos a basar en el modelo The Global PR & Communication de 2023, donde la reputación corporativa es el rojo, marca corporativa amarillo y la identidad corporativa es el núcleo. 4 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 2: El propósito como núcleo de la identidad corporativa La identidad corporativa es el ser de la empresa, conformado por la misión, la visión, los valores Paul Capriotti publicó “Branding Corporativo” en 2009, definiendo la identidad corporativa como “conjunto de características centrales, perdurables y distintivas de una organización, con las que la propia organización se autoidentifica (a nivel introspectivo) y se autodiferencia (de las otras organizaciones)”. Por lo tanto, la identidad corporativa estaría formada por la cultura corporativa (alma) que abarca las pautas de conductas, valores compartidos y las creencias compartidas; y la filosofía corporativa (mente) en los que están la visión corporativa, la misión corporativa y los valores corporativos. Asimismo, Capriotti publicó otro libro en 2021 (Dircom) tratando la identidad corporativa y reconoce los factores de la entidad (filosofía y cultura) y añade el concepto de propósito. Por lo que podemos reconocer que se adapta al modelo Global PR & Communication donde el “Propósito y la cultura corporativa”, sustituyendo el término de filosofía. Para entender lo que es la filosofía corporativa, debemos recordar cual es la definición de sus conceptos: -​ Misión: define la actividad a la que se dedica la organización. Responde a la pregunta ¿Qué hace la empresa? -​ Visión: es la perspectiva de futuro y responde a la cuestión ¿dónde quiere llegar la empresa? -​ Valores: son los atributos propios de la organización, aquellos que definen su forma de comportarse y trabajar. Son la respuesta a la pregunta ¿cómo se comporta la empresa? Pero ¿Dónde debe definirse? ¿Quién debe definirla? En este caso, se define en el plan estratégico y el encargado es el equipo directivo quien lo define, aunque es el equipo de comunicación es el que busca la manera idónea de transmitirlo. Esto es importante ya que estos tres elementos estratégicos van a dar lugar a los objetivos corporativos. Viendo ya sus elementos, también debemos tener en cuenta como debe ser la filosofía corporativa: útil, comunicable, asumible y creíble. No obstante, si no hay una filosofía corporativa o es un medio enunciado decorativo, carece de un plan estratégico bueno y consistente para llevar a cabo. 5 Dirección de la comunicación 2024/2025 2.1 El propósito corporativo El propósito corporativo es un concepto que Capriotti asimila en la filosofía, pero en 2018 se definió como la piedra angular de cualquier proyecto empresarial ya que te permite expresar a través de la marca corporativa, quién eres, para qué estás en el mundo, cuáles son tus valores, cuál es tu contribución.y promesa, es decir, aquello que nos hace únicos y que nos define (Alloza y Fontán, 2018). “Es la plataforma a través de la cual se materializa la identidad de la organización y las creencias de esta, posibilitando que los distintos grupos de interés, tanto los empleados como clientes y otros grupos de interés, se sientan identificados con esos valores y por ese motivo decidan comprar productos, invertir, venir a trabajar, hablar positivamente, recomendar a terceros, darle el beneficio de la duda en caso de crisis, defenderla en las redes sociales, etc.“ (Alloza y Fontán, 2018). El propósito es una fuerza motivadora que aporta sentido a la actividad de la organización y establece la guía estratégica de actuación a largo plazo (Corporate Excellence & Canvas, 2020, p.7) El propósito debe ser la expresión más profunda del potencial que tiene una organización de mejorar la vida de las personas y el planeta. Debe dirigir las decisiones importantes del negocio, manteniendo a todos en la compañía alineados en torno a un objetivo común. Es lo que le brinda a la organización la identidad y el coraje necesarios para perseguir un cambio positivo en el mundo. (PwC, 2020, p.7). Por ello, actualmente, cuando hablamos de empresas con propósito, nos estamos refiriendo a organizaciones cuyos objetivos van más allá de los beneficios. Por propósito entendemos que las compañías, además de los resultados económicos, tienen que perseguir objetivos de carácter social y también medioambiental. Otra definición que nos puede ayudar a comprender qué es el propósito puede ser la de Iberdrola: El propósito corporativo supera el concepto de misión — lo que la compañía hace — y de visión — lo que quiere ser —. Expresa el porqué de la existencia y actividad de la empresa, integrando las expectativas de la sociedad y de los grupos de interés en relación con ella. Es decir, manifiesta el valor que la compañía aporta a la sociedad. Ejemplos: -​ IKEA: Crear una mejor vida cotidiana para la mayoría de las personas -​ Tesla: Acelerar la llegada del transporte sostenible a través de autos eléctricos de uso masivo, lo antes posible -​ Burn to Give: Inspirar comunidades más saludables al crear una cultura de cambio en el mundo -​ Pegas con Sentido: Impulsar la transformación 6 Dirección de la comunicación 2024/2025 2.2 Diferencias entre propósito y misión, visión y valores Tiempo Función Misión Referida al presente Operativa: lo que la empresa hace Visión Invitación a imaginar el Inspiracional: hacia dónde futuro quiere ir o a dónde quiere llegar Propósito Llamada a la acción en Inspiracional: el cambio que tiempo presente quiere generar en el mundo *Los valores son aplicables a todos ellos, es decir, forman parte de estos. *¡Pregunta de examen! 2.3 El origen del propósito En DKV, recuerdo que en el marco del ejercicio de reflexión estratégica de 2012 nos preguntamos, más allá de la misión, visión y valores ¿por qué existimos? Y comprendimos que, además de generar el esperado beneficio para el accionista, o de proactivamente contribuir en proyectos sociales para aportar nuestro granito de arena, nuestra aportación de valor a través de la actividad de la compañía era la respuesta: la mera existencia de la empresa contribuía a generar un impacto positivo a muchos grandes de interés que se benefician del proyecto empresarial, sean clientes, colaboradores, proveedores… Por eso, el propósito actual de la compañía es: Juntos actuamos por una humanidad más saludable. 2.4 Ideas para definir un buen propósito corporativo 1.​ Aúna valor empresarial con valor social y ambiental; contiene la contribución que hace la compañía o el impacto positivo que busca generar en la sociedad. 2.​ Es una meta ambiciosa y relevante para el ámbito en el que opera la compañía, alineada con la realidad y con el negocio. 3.​ Está “incrustado” en la cultura corporativa y es conocido y compartido por los stakeholders. 4.​ Es simple y elocuente, poderoso y realizable, profundo y básico al mismo tiempo. 5.​ Tiene una mirada a largo plazo pero se incorpora en el día a día. 6.​ Puede medirse. 7 Dirección de la comunicación 2024/2025 El propósito debe incluir lo que quieres ser, lo que tus stakeholders quieren que seas y lo que realmente puedo ser. ¿De dónde sale el propósito corporativo? El objetivo social nace de la identidad de una organización, un análisis in-delta de su historia, y los valores y la cultura que guían el comportamiento y las decisiones de la organización e inspiran las aptitudes y comportamientos de todos sus empleados. El propósito, la reforma, se refiere a la diferenciación única de la organización (la identificación específica), y surge de la convergencia: -​ Lo que "quieres ser" como empresa, basado en el sueño corporativo, la ambición y el legado que quieres crear. -​ Lo que "debe ser", basado en las expectativas de los interesados. -​ Lo que "podrías ser" basado en habilidades y fortalezas objetivas y lo que sabes que realmente puedes hacer. Crear un propósito que se conecte con los aspectos internos y externos de la organización requiere que ésta se construya desde "dentro hacia fuera", a través de un proceso de reflexión estratégica y mecanismos que los empleados insolventes, y fortalecida desde la organización requieres "fuera" mediante la integración de las expectativas de los diversos interesados. ¿Qué características comparten las empresas con un fuerte sentido de propósito? 1.​ Tienen un modelo de negocio, así como productos y servicios que se conectan con las necesidades de personas de todo el mundo. 2.​ Los efectos sociales o medioambientales son positivos. 3.​ Se involucran en las comunidades en las que operan estableciendo allí andes con otras organizaciones. 4.​ Tienen una buena reputación y han construido una distinción e inimitable USP. 5.​ Han comprometido a sus empleados en un sistema de creencias compartidas que genera motivación y compromiso y hace de ellos los mejores "embajadores" de la organización. Son empresas que no hablan de atributos y beneficios racionales, sino que buscan diferenciar los selles con un despertar sentido de identificación - lo que son como empresa, por qué lo hacen - sintetizar la propuesta central de valor que la organización ofrece a todos sus interesados, tanto interna como externamente. Son empresas que entienden por qué existen, conocen su propósito y toman decisiones basadas en él. Los beneficios de promover empresas con un fuerte sentido de propósito: 1.​ Relevante y diferenciación 2.​ Confianza y reputación 3.​ Crecimiento sostenible y competitividad 4.​ Excelencia operativa, innovación y claridad estratégica 5.​ Compromiso, alineación y transformación cultural 6.​ Narrativa corporativa 8 Dirección de la comunicación 2024/2025 “Un 38’7% de la ciudadanía ya conoce el modelo de empresas con propósito (37% en 2021), una tendencia el alza entre los grupos más jóvenes (45’2% en el caso de los millenials y 41’6% entre la generación Z). Los principales sectores a los que pertenecen las compañía más frecuentemente identificadas como empresas con propósito son el energético, seguido por dos sectores vinculados al consumo: moda y cosmética y alimentación y bebidas.” Canvas 2023, propósito y reinvención del capitalismo. La ciudadanía y los nuevos modelos de empresa en tiempos de transformación. 2.5 Modelos de medición del propósito Desde el auge del propósito en el ámbito empresarial aparecen otros elementos como iniciativas para evaluar esos propósitos que aparecen, y se crean modelos como el “Purpose Strength Model”. El “Purpose Strength Model” ofrece una evaluación y un informe de diagnóstico completo para iniciar un proceso de transformación hacia una organización con un fuerte sentido de propósito. El método de implantación del modelo: 1.​ Se toma el pulso a la organización, encuestando a directivos y trabajadores, garantizando su anonimato y la confidencialidad de sus respuestas 2.​ Se realiza un diagnóstico sobre el grado en el que una organización tiene interiorizado el propósito corporativo, contrastando la información de los directivos con la de los trabajadores y la comparamos también con la de empresas similares 3.​ Diseñamos un plan de acción personalizado para iniciar un proceso de transformación hacia una organización con un propósito compartido También hay sistemas de reconocimiento y certificación de las empresas con propósito y otras novedades en la medición del propósito corporativo. Además, las consultoras de comunicación ofertan ya servicios relaciones con el propósito corporativo. 9 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 3: Cultura corporativa y comunicación interna 3.1 La cultura corporativa ​ Definiciones de cultura ”Conjunto de creencias, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de una organización, y que se reflejan en sus comportamientos” (Capriotti, 2009: 24). ”Proceso de socialización que los miembros de una organización hacen de su identidad corporativa a partir de un conjunto de valores y presunciones básicas que regulan sus relaciones internas y externas. (…) es, en este sentido, una suerte de atmósfera que envuelve y condiciona la vida corporativa” (Villafañe, 2004: 58). ”Los procesos, las estructuras, el comportamiento colectivo y las formas de trabajar que son parte de la vida de la organización” (Dircom, 2013). Villafañe establece que los 3 elementos básicos de la cultura corporativa (comparativa con el modelo de Capriotti): presunciones básicas (creencias compartidas), valores compartidos (que sería lo mismo en la de Capriotti) y los comportamientos explícitos (pautas de conductas). ​ Relación entre cultura y propósito En el nuevo modelo, la cultura corporativa es un elemento clave para activar el propósito a través de valores y creencias compartidas. El apoyo y la convicción de la alta dirección son vitales para impulsar una cultura corporativa fuerte y alineada. ​ Gestión de la cultura corporativa y cambio cultural 1.​ Constituir el equipo impulsor del cambio 2.​ Diagnosticar la cultura Instrumentos de investigación: cuestionarios, visitas a la organización, observación, reuniones grupales y entrevistas personales. ​ ¿Qué aspectos debemos investigar? Factores sociológicos: Creencias, valores, ritos, mitos, tabúes, sociolecto (lenguaje de cada comunidad)… Factores de dirección: Estructura organizativa, estrategias empresariales, sistemas y procesos, estilos de dirección, sistemas de control y recompensa… Factores comunicativos: Estilo de las comunicaciones internas y externas. ​ ¿Que nos permite determinar la investigación de la cultura corporativa? -​ Tipo de cultura según la ideología corporativa -​ Orientaciones estratégicas de la cultura -​ Tipo de cultura según la dinámica cultural 10 Dirección de la comunicación 2024/2025 ​ Variables de la cultura corporativa Ideología corporativa Orientación estratégica Dinámica cultural -​ Cultura de poder -​ Hacia el cliente -​ Densidad cultural: -​ Cultura de la función -​ Hacia la innovación -​ Cultura -​ Cultura de la tarea -​ Hacia las personas fuerte/débil * -​ Cultura de la (empleados) -​ Cohesión cultural: persona -​ Hacia los resultados -​ Cultura -​ Hacia la empresa concentrada/ (prima la marca, el fragmentada sentir corporativo, el * nombre, la -​ Relación con el imagen…) entorno: -​ Hacia los costes -​ Cultura -​ Hacia la tecnología abierta/ cerrada (no se adaptan) -​ Singularidad cultural: -​ Cultura autónoma/ reflejas *Importa más saber la diferencia entre ellos. 3.​ Determinar el nuevo paradigma cultural Objetivos: Definir, mantener y fortalecer, modificar sobre la cultura actual, modificar bases de cultura actual. 4.​ Decidir sobre el ritmo y el ámbito del cambio 5.​ Elaborar el programa de mejora 6.​ Comunicar el cambio 7.​ Implantar el cambio Los profesionales afirmaron que una de las formas más importantes de fortalecer la cultura corporativa e internalizar los valores corporativos es a través del proceso de contratación. Esto permite a la organización identificar quién estará mejor alineado con el propósito y los valores de la empresa. El objetivo no es sólo considerar las competencias técnicas y profesionales de los futuros empleados, sino también buscar a profesionales que compartan los mismos valores y objetivos que la organización. Otra palanca clave para lograr los comportamientos deseados y alineados es el diseño de directrices y procedimientos para incentivos y recompensas. Estos deben estar alineados con los valores, el propósito y la reputación de la empresa. Esto incluye la formación específica para ejecutivos y empleados en activos intangibles y recursos, así como la comunicación, marca, sostenibilidad y reputación. 8.​ Evaluar y ajustar el cambio 11 Dirección de la comunicación 2024/2025 3.2 El papel de la comunicación interna El ecosistema de la comunicación dentro de la empresa: comunicación ascendente, comunicación descendente, comunicación horizontal. Temas clave a los que atiende la comunicación interna: -​ Relaciones de identidad (dimensión política) -​ Trasladar el propósito y la cultura corporativa a los empleados -​ Fomentar el sentimiento de pertenencia -​ Relaciones de trabajo (dimensión práctica) -​ Relaciones de convivencia (dimensión humanista) ¿A qué puede ayudar la comunicación interna? Construir e impulsar la cultura corporativa: Todos los empleados han de conocer la misión, visión y valores de la organización. Hay que fomentar y fortalecer los valores y la identidad de la compañía internamente. Implicar a la organización en el desarrollo de su visión estratégica: Aunque es la alta dirección quien debe definir la visión, una vez formulada debe ser asumida por toda la organización. Es importante que los empleados se identifiquen con los objetivos de la compañía y para lograrlo han de saber cómo contribuyen a su consecución. Proyectar una imagen positiva de la organización: Los empleados son los principales embajadores de la marca corporativa e influyen de forma decisiva en su reputación a través de la imagen de la organización que proyectan en sus círculos de influencia. Consolidar el estilo de dirección: La comunicación interna es una herramienta de liderazgo que permite transmitir el estilo de dirección a toda la organización. Potenciar el sentido de pertenencia y cohesionar a la organización: Si los empleados se sienten parte de la empresa, estarán más motivados y se implicarán más. Por eso es importante fomentar la vinculación de los empleados con la organización, y también las relaciones entre los empleados hay que generar sinergias entre departamentos y cohesionar a los equipos. Mejorar el clima laboral: Una buena gestión de la comunicación interna reduce la conflictividad y las tensiones en el seno de la organización. Hay que crear un entorno de transparencia y confianza donde los empleados se sientan cómodos para expresar y compartir sus puntos de vista. Mejorar los resultados de la empresa: A través de la optimización de los procesos internos, se mejora la calidad del trabajo de la organización y se contribuye a la realización de su misión. Acompañar en la gestión del cambio y evitar reticencias: La comunicación interna favorece la adecuación de la empresa a los cambios del entorno: tecnológicos, comerciales, económicos, etc. y reduce la resistencia interna al cambio. 12 Dirección de la comunicación 2024/2025 Equilibrar la información descendente, ascendente y transversal: Cada vez más, la comunicación interna fluye en todas las direcciones a lo largo de toda la organización. Los modelos unidireccionales de gestión de la comunicación han dado paso a modelos bidireccionales. Mantener informada a la organización: Los empleados deben ser los primeros en conocer las novedades de la empresa, a través de los canales internos que se hayan establecido. Es esencial administrar bien los tiempos y evitar saturar los canales con información irrelevante. Promover la retención y captación de talento: Un empleado feliz querrá seguir formando parte de la organización. Un buen clima laboral y un sentido de pertenencia fuerte facilitan la retención de talento y sirven para atraer a talento potencial. Manual de comunicación interna: Fase de investigación, fase de planificación, fase de implementación y fase de valoración y medición. FASE DE INVESTIGACIÓN 13 Dirección de la comunicación 2024/2025 FASE DE PLANIFICACIÓN Canales Offline: televisión corporativa, revista corporativa impresa (idea: enviar revista corporativa a casa en lugar de repartirla en la oficina permite acercar la empresa a la familia y hacerla partícipe del trabajo del empleado. Argento, 2014). Canales Online: Intranet, blogs, redes sociales internas (p. ej. Yammer, Sharepoint), aplicaciones corporativas para dispositivos móviles, mailing y newsletter, revista corporativa digital, eventos online, conferencias, presentaciones, workshops, sesiones de formación…, reuniones online (de equipo, de departamento…) y red de embajadores internos. Retóricas del siglo XXI aplicables a la comunicación interna: -​ El valor de las experiencias -​ Lo audiovisual -​ El juego -​ La transmedia -​ Las redes sociales corporativas También tiene que ver con la cultura y con la comunicación interna… Los empleados como embajadores clave de la empresa: employee advocación y employer branding …pero no solo, así que trataremos esto cuando hablamos de la marca. 14 Dirección de la comunicación 2024/2025 FASE DE IMPLEMENTACIÓN FASE DE VALORACIÓN Y MEDICIÓN 15 Dirección de la comunicación 2024/2025 Objetivos Métricas Mejorar un 20% la notoriedad externa de -​ Respuesta al programa de Milhojas a través de sus propios empleados employee advocacy: personas que durante el próximo año: se han sumado, número de -​ Resto de personal directivo publicaciones realizadas, -​ Personal de distribución publicaciones originales (número, tipo y contenido), difusión de contenidos propuestos, tasa de interacción conseguida. -​ Feedback interno recibido (formal e informalmente) sobre el programa de employee advocacy (análisis cualitativo) -​ Menciones en redes sociales (número y sentimientos) -​ Comentarios en redes sociales (número y sentimiento) -​ Apariciones en medios tradicionales (número y sentimiento) Incrementar en un 40% las habilidades -​ Asistencia al programa de formación digitales y el uso de redes sociales por en habilidades digitales para los parte de los empleados durante el próximo empleados semestre. -​ Comparativa de los perfiles sociales de empleados antes y después de realizar las formaciones -​ Test de conocimientos al inicio y al final de las formaciones -​ Feedback interno recibido (formal e informalmente) sobre el programa de formación en redes sociales 16 Dirección de la comunicación 2024/2025 INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA CI La medición de la eficacia de la estrategia de Comunicación Interna (CI) se revela como la palanca para conocer tanto la repercusión de esta área en los resultados de negocio como el grado de compromiso de los profesionales con su empresa. El ROI y el eNPS son dos herramientas fundamentales para lograr ámbitos objetivos. El indicador básico para conocer el impacto de las acciones y si se están consiguiendo los objetivos previstos es el ROÍ (Retorno de la Inversión). Permite calcular las ganancias o pérdidas de la inversión realizada y, por tanto, saber si las iniciativas de comunicación interna son efectivas para el negocio. Para calcularlo hay que tener en cuenta dos tipos de KPI. Por un lado, las de actividad y reacciones del público interno, como por ejemplo el número de correos enviados, tasa de aperturas, número de intervenciones y clics en vídeos, entre otras, sin olvidar el tiempo invertido en las campañas. Por otro, las de impacto en el negocio, que son comunes con las de otras áreas de la organización. El resultado de estas mediciones permite determinar el nivel de efectividad de cada acción para introducir correcciones si fuera necesario, o bien, para optimizar las que funcionan y obtener un mayor rendimiento. Para afinar las mediciones el ROI en comunicación interna se debe conjugar con otras métricas como el nivel de satisfacción de los empleados, su grado de compromiso o la predisposición a recomendar su organización para trabajar en ella a familiares y amigos. Una de las metodologías más utilizada para medir cómo se siente el público interno es el Employee Net Promoter Score o el eNPS, que se centra en la recomendación, o el Great Place to Work, que utiliza la experiencia del empleado en varias dimensiones. Está herramienta se utiliza para medir el compromiso y la lealtad de los empleados hacia la empresa, evalúa la probabilidad de que un empleado recomiende su organización para trabajar. 17 Dirección de la comunicación 2024/2025 18 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 4: Marca y Branding 4.1 El concepto de marca ¿Qué es una marca? Nombre que denomina a un objetivo o sujeto, el cual tiene asociado un conjunto de características (atributos y/o valores) que la identifican, relacionan y diferencian de otros objetos o sujetos (Capriotti, 2021). Un nombre o símbolo, sus elementos tangibles y sus atributos emocionales asociados, cuya misión es identificar los bienes y servicios de un vendedor y diferenciarlos de aquellos de los competidores (Casanoves, 2017:26). 19 Dirección de la comunicación 2024/2025 Evolución del concepto de marca: Las marcas no pueden seguir dependiendo de las técnicas comerciales, de marketing y branding tradicionales. En la actualidad, las personas no se centran en lo que hace la marca, los beneficios que aporta, cómo te hace sentir o cómo se identifica contigo; sino en lo que comparte con nosotros (Corporate Excellence, 2015). El diseño, los logos, el packaging, los puntos de contacto, las promesas, las experiencias o los sentidos siguen y seguirán siendo importantes, pero hoy pesan más las conversaciones, los contenidos, las relaciones, las historias o las reputaciones (Corporate Excellence, 2015). Un factor decisivo en el nuevo contexto empresarial y, en consecuencia, en nuestro modelo es la comprensión de la marca como una plataforma para el significado y las experiencias que expresan el propósito, los valores y las creencias de la organización (la cultura corporativa). Así como una plataforma para fortalecer las relaciones con todas las partes interesadas (Global Alliance & Corporate Excellence, 2021). Una experiencia de marca no es un concepto abstracto, sino una oferta real: se trata sistemáticamente de “organizar experiencias” y entregarles a todas las partes interesadas de manera coherente (Global Alliance & Corporate Excellence, 2021). Relación entre marca y propósito Las fuentes de diferenciación ya no están en los productos o los servicios, que se pueden copiar fácilmente, sino en la marca corporativa y, más concretamente, en los valores asociados a ella. No importa tanto qué haces sino quién eres, cómo eres, y por qué haces las cosas de forma diferente a los demás. La marca se convierte así en una herramienta estratégica de máxima importancia al comprenderla como la expresión del propósito de la organización (Alloza y Fontán, 2020, p.75). La marca debe ser entendida como algo indisolublemente unido al propósito, como la esencia de la organización que se materializa en la cultura corporativa, en los comportamientos de los empleados, de la organización y que cobra vida en todos y cada uno de los puntos de contacto que los grupos de interés tienen con nuestra empresa (Alloza y Fontán, 2018, p.76). 20 Dirección de la comunicación 2024/2025 La construcción de la marca: 21 Dirección de la comunicación 2024/2025 4.2 Branding: la gestión de la marca Branding: -​ Proceso de definición y construcción de una marca mediante la gestión planificada de todos los procesos gráficos, comunicacionales y de posicionamiento que se llevan a cabo. -​ Gestión global de todos los elementos tangibles e intangibles que rodean la marca con fin de construir y transmitir una promesa que será clave. Tipos de branding: -​ Product branding -​ Personal branding -​ Destination branding -​ Corporate branding -​ Employer branding ¿De quién es la marca? Salvo algunas excepciones, existe un claro consenso entre la mayoría de los profesionales sobre el hecho de que Marketing y Comunicación compartan la gestión de la marca como el principal bien intangible a preservar. Un director de Marketing asegura que la actividad de ambas áreas “impacta directamente en el valor de la marca y, por lo tanto, en el objetivo de negocio, aunque lo hacen de diferentes formas”. Un director de Comunicación, en línea con lo que opinan muchos de sus colegas, insiste en que “siempre hay que procurar una alineamiento en mensajes, una coordinación en acciones y la coherencia entre todos ellos”, aunque cada departamento en su ámbito de acción y responsabilidad construye marca. 22 Dirección de la comunicación 2024/2025 Un director de Marketing responde a esta cuestión afirmando que “si de algo es responsable marketing es de la marca, pero es verdad que, en la medida en que ésta reúne muchos elementos intangibles, y en un contexto en el que el consumidor y la opinión pública tienen un gran poder, pretender asignar la responsabilidad de la marca a una sola área es limitar mucho esta gestión porque, obviamente, (esta área) no va a tener la capacidad de comprender a todos los grupos de interés, ni todos los factores que influyen en la percepción de una marca”. Otro de los responsables de Marketing participantes en el estudio insiste en una idea compartida por la mayoría de los profesionales de ambas disciplinas: “La marca es algo mucho más complejo, que engloba a casi toda la organización y, además, requiere de decisiones en el nivel de dirección general”. Un colega explica por qué esto es así: “Hoy en día, todo comunica y transmite cómo es una marca: desde la persona que está en la recepción, hasta el equipo comercial, el área de RR.HH. y talento, atención al cliente… Todos y cada una de las áreas de la organización deben transmitir la imagen y los valores de marca”. Pero ¿qué ocurre cuando existe una o varias marcas a nivel comercial y otra para el ámbito corporativo? Ese es el caso de algunas empresas participantes en la encuesta. Hay unanimidad entonces en que “las marcas comerciales o de producto son territorio de Marketing y la corporativa es territorio de Comunicación. Aunque comunicación, obviamente, da servicio a Marketing para las marcas comerciales y viceversa, cuando se trata de publicidad sobre la marca corporativa”. En alguna ocasión se ha subrayado que “la marca corporativa de la compañía se construye a partir de los productos” lo que requiere aún de una mayor coordinación entre las dos funciones. Elementos del Branding: naming o creación de nombre, posicionamiento, arquitectura de marca, identidad corporativa y la lealtad de marca. Arquitectura de marca: estrategia monolítica, estrategia de respaldo y estrategia de marcas independientes. 4.3 El reconocimiento y el valor de la marca -​ Notoriedad: grado de conocimiento que tienen los públicos de las marcas estudiadas (personas que conocen y recuerdan el nombre de la marca) -​ Familiaridad: grado de conocimiento que tienen los públicos de los productos, servicios, categorías o actividades de las marcas Branding equity (valor de marca o capital de marca) Brand equity: Un valor premium que una empresa genera a partir de un producto con un nombre reconocible en comparación con un equivalente genérico. 23 Dirección de la comunicación 2024/2025 -​ Conocimiento de la marca -​ Calidad percibida -​ Beneficios percibidos -​ Asociaciones percibidas -​ Lealtad de marca -​ Otros factores Los pilares del valor de marca: Las marcas más valiosas del mundo han construido fuertes conexiones que les permiten crear valor para los accionistas más rápidamente, resistir las caídas del mercado y recuperarse antes de ellas. Las marcas con conexiones fuertes tienen tres cualidades esenciales: son relevantes, diferentes y notorias. 4.4 Employee advocacy Employee advocacy: el poder de los embajadores de marca Estrategia de promoción y defensa de la marca por parte de los empleados, fundamentalmente a través de sus perfiles personales en redes sociales. Práctica muy extendida en empresas anglosajonas. Pasos a seguir para establecer un programa de employee advocacy Hacer bien las cosas y asegurarse de que la organización tiene la cultura corporativa: como hemos explicado anteriormente, lo primero es hacer bien las cosas. Ningún programa de employee advocacy servirá para remediar una mala relación organización/empleado. Por otra parte, será necesaria una cultura corporativa participativa para que el programa pueda funcionar. Definir los objetivos del programa: ¿Qué se quiere conseguir con la puesta en marcha del programa de employee advocacy? Identificar a los embajadores de marca potenciales: Hay que identificar a los empleados más activos y early adopters que puedan ayudar a difundir los mensajes de la organización. 24 Dirección de la comunicación 2024/2025 Explicar el programa a los embajadores e invitarles a participar: Se trata de dejar claros los objetivos, mostrarles los beneficios que supone el programa para ellos y para la organización, e invitarles a participar. Se pueden establecer incentivos de participación como bonus o contraprestaciones. Es recomendable preparar un manual de procedimientos y estilo que garantice la coherencia de las publicaciones. Facilitarles el trabajo: Hay que mantenerles informados sobre la organización y ofrecerles formación sobre identidad y reputación digital, habilidades comunicativas y digitales. Es bueno facilitar contenido listo para compartir y darles libertad para que lo edite si lo desean. Medir resultados: solo valorando los resultados se puede saber si se están alcanzando los objetivos. Las herramientas antes mencionadas ofrecen algunas métricas útiles para esta valoración. Algunas organizaciones crean rankings de los empleados más activos para “premiarles” socialmente y así incentivar la participación. 4.5 Employee branding Estrategia de las áreas de Recursos humanos, Marketing y Comunicación basada en construcción y gestión de la marca empleadora, con la finalidad de captar y retener el talento en una organización. Es una estrategia a largo plazo para ser reconocidos como un empleador de referencia por parte de los futuros y actuales empleados de una empresa, y con el objetivo de ganar la Guerra por el Talento. El Employer Branding tiene un objetivo doble, tanto a nivel interno como a nivel externo: 1.​ Nivel extremo: atracción del talento (enfocado sobre todo a becarios, perfiles junior, personas con varios años de experiencia y managers) 2.​ Nivel interno: retención y motivación de empleados (trabajando aspectos como el work-life balance, eventos internos y los beneficios para todos los empleados) Employer Brand Employer Value Proposition (EVP) La cara que una empresa presenta al La promesa que un empleador hace a sus mundo exterior como un empleador empleados. UN EVP encapsula todos los potencial. La marca del empleador resume beneficios y recompensas que los todas las diferentes cosas que un candidato empleados reciben por trabajar en una puede pensar al preguntar, ¿cómo sería organización. trabajar para XYZ? 25 Dirección de la comunicación 2024/2025 26 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 5: La reputación corporativa 5.1 De la imagen a la reputación corporativa ¿Cómo podemos definir la imagen? “Estado de opinión de los públicos de la empresa que resume lo que cada persona, individualmente, piensa acerca de la organización” (Villafañe, 2004:31) “Conjunto de categorías mentales, a partir de las cuáles los grupos sociales y los sujetos comprenden y definen una organización” (Benavides, 2001:36) “Integración en la mente de sus públicos de todos los inputs emitidos por una empresa en su relación ordinaria con ellos (Villafañe, 2011:30) “Representación, estructura el esquema mental de asociaciones que un público asocia a un objeto (organización, marca, producto o servicio), conformado por un conjunto de atributos” (Capriotti, 2009:89) La imagen corporativa de una organización sería una estructura mental cognitiva, que se forma por medio de las sucesivas experiencias, directas o indirectas, de las personas con la organización. Estaría conformada por un conjunto de atributos que la identificarían como sujeto social y comercial, y la distinguirían de las demás entidades. Es decir, las personas describimos a las organizaciones por medio de un conjunto de atributos o características (Capriotti, 2009:106) 27 Dirección de la comunicación 2024/2025 Concepto histórico de reputación Entidad que los demás atribuyen a personas e instituciones, a sociedades y países (Diccionario RAE). Personal → Política → Empresarial ​ Autores representativos en el ámbito de la reputación corporativa ​ Charles Fombrun ○​ 1996: publica Reputation: Realizing Value from the Corporate Image ○​ 1997: funda el Reputation Institute, actualmente The Reptrak Company ○​ “Representación perceptiva de las acciones pasadas de una empresa y las perspectivas futuras que describen el atractivo general de la empresa para todos sus constituyentes clave en comparación con otros rivales líderes” (Fombrun, 1996:72) ​ Cees Van Riel ○​ Cofundador del Reputation Institute ○​ Profesor emérito de la Universidad de Rotterdam ​ Justo Villafañe ○​ Catedrático de la UCM, fundador de Villafañe & Asociados ○​ 1999: crea el MERCO, primer Monitor Empresarial de Reputación Corporativa de España Reputación corporativa: reconocimiento que los grupos de interés de una compañía hacen de su comportamiento corporativo en función del cumplimiento de sus compromisos y del grado de satisfacción de sus expectativas. 28 Dirección de la comunicación 2024/2025 Su gestión profesional es un factor clave de liderazgo y se traduce en beneficios tangibles para las organizaciones, empresas e instituciones. Además constituye el último salto cuantitativo de la historia del management moderno, solo comparable al que supuso hace más de tres décadas de la gestión de la calidad. ¿Cuál es la fórmula de la Reputación? La reputación corporativa (RC) es igual a la realidad (R) de la compañía (es decir, su desempeño) más del reconocimiento (r) que los stakeholders de dicha organización hacen de dicha realidad en base a sus expectativas y necesidades. La fórmula puede ofrecer cuatro resultados: -​ Organización con buena realidad y buen reconocimiento: Buena reputación -​ Organización con mala realidad y mal reconocimiento: pésima reputación -​ Organización con buena realidad y mal reconocimiento: buena reputación latente -​ Organización con mala realidad y buen reconocimiento: solo imagen, sin base para construir una buena reputación El binomio de la reputación: realidad + reconocimiento = reputación “(…) la reputación no consiste en otra cosa que en actuar de manera responsable y en hacerlo con proyección exterior, pública, para generar una percepción de fiabilidad” (Zarzalejos, 2013:14). “Alcanzarás una buena reputación esforzándote en ser lo que quieres parecer” (Sócrates) ​ Relación entre imagen y reputación La reputación es la “(…) cristalización de la imagen corporativa de una entidad cuando ésta es el resultado de un comportamiento corporativo excelente, mantenido a lo largo del tiempo, que le confiere un carácter estructural ante sus stakeholders estratégicos” (Villafañe, 2004: 31-32) ​ Diferencias entre imagen y reputación IMAGEN CORPORATIVA REPUTACIÓN CORPORATIVA Se basa en percepciones Se basa en la realidad y comportamiento Su origen es difícil de objetivar Es verificable empíricamente No requiere información para construirse El reconocimiento requiere conocimiento Carácter coyuntural y efectos efímeros Carácter estructural y efectos duraderos En parte es resultado de la comunicación Se asocia a la respuesta de la empresa Se construye dentro y fuera de la compañía Se genera desde el interior de la compañía 29 Dirección de la comunicación 2024/2025 Relación entre marca y reputación La marca se desarrolla de adentro hacia afuera, la reputación desde afuera hacia adentro. ​ Marca: La promesa única que una empresa crea y hace para sus stakeholders. ​ Reputación: El grado en que una empresa cumple las promesas en los ojos de los stakeholders. Tu marca puede ayudar a mejorar su reputación, pero una mala reputación puede infectar a una marca. La forma en que gestione y cumpla con sus impulsores de reputación enconados anteriormente eventualmente se convertirá en parte de su marca, a veces temporalmente, a veces permanentemente. 30 Dirección de la comunicación 2024/2025 La empresa reputada en España: está internacionalizada, es líder, su oferta es de alta calidad, es ética, rentable, atractiva para sus empleados y aspirantes, responsable, dialogante, innovadora, está reconocida por organismos de calificación y es admirada por los competidores. Referentes sobre reputación corporativa en España: Corporate Excellence 5.2 Dimensiones de la reputación y monitores reputacionales Para gestionarla eficazmente (la reputación) lo que hay que hacer es monitorizar sus expectativas y su satisfacción (de los stakeholders) de forma constante. Es necesario medir para mejorar. Diagnóstico de la reputación: auditoría de reputación y monitores reputacionales. Drivers o dimensiones de la reputación: atributos duros + atributos blandos. (THINK) Nuestros conductores ofrecen una justificación tangible de por qué la gente piensa de cierta manera sobre ti. Proporcionan información sobre exactamente dónde está floreciendo y flotando su negocio, para que pueda actuar con precisión para mejorar y proteger su reputación corporativa general. Productos y servicios: La calidad y el valor de sus productos y servicios, incluida la experiencia del cliente y la atención del cliente. Innovación: Qué tan innovadora es una empresa, si es la primera en el mercado y se adapta rápidamente al cambio. Lugar de trabajo: La medida en que una empresa se preocupa por la salud y el bienestar de los empleados, y su capacidad para ofrecer recompensas justas e igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo. Liderazgo: La visión de la empresa, la calidad de su líder y gerentes, y la eficacia gerencial. Comportamiento: La ética de una empresa, incluyendo la equidad, la apertura y la transparencia en sus prácticas comerciales. Ciudadanía: Qué tan respetuosa con el medio ambiente es una empresa, su capacidad para apoyar buenas causas y tener un impacto positivo en la sociedad. Desempeño: Los resultados financieros de una empresa, incluidas las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. (FEEL) La reputación es de naturaleza emocional, es una opinión general desarrollada públicamente o un juicio de su organización. Nuestra puntuación de reputación mide la conexión emocional, la sensación que nos gusta llamarla, muestran las partes interesadas hacia la empresa. (DO) Los resultados comerciales son lo que se debe hacer en nuestro modelo de elementos de reputación, son las acciones que las partes interesadas están dispuestas a tomar al considerar, apoyar y comprometerse con su empresa. 31 Dirección de la comunicación 2024/2025 Por otro lado, hablando del MERCO o Monitor empresarial de reputación corporativa y tiene diversos ámbitos: Mercoempresas (las empresas con mejor reputación corporativa), Mercolíderes (los líderes empresariales mejor valorables), Mercotalento (las empresas que mejor atraen y retienen el talento personal), Mercotalento universitario (las mejores empresas para trabajar según los universitarios), Mercoresponsabilidad ESG (las empresas más responsables), Mercoconsumo (las marcas de consumo que gozan de mejor reputación), Mercociudad (las ciudades que obtienen mejor valoración), Mercomarcas (las marcas financieras más reputadas) Monitor de reputación sanitaria. 32 Dirección de la comunicación 2024/2025 33 Dirección de la comunicación 2024/2025 5.3 La gestión de la reputación Decálogo para gestionar la reputación 1.​ Definir y activar el propósito corporativo 2.​ Identificar y priorizar tus stakeholders clave (mapa de grupos de interés) y diseñar planes de acción 3.​ Medir y gestionar las gaps entre la realidad y percepción 4.​ Medir y gestionar las gaps entre cada uno de tus stakeholders 5.​ Implantar un modelo de gestión transversal y fortalecer una cultura reputacional 6.​ Incorporar la reputación y los riesgos reputacionales en los procesos de toma de decisión estratégicos y de negocio 7.​ Incorporar los riesgos reputacionales en el sistema general de gestión de riesgos 8.​ Introducir un KPI de reputación global en los mecanismos de compensación de directivos y empleados 9.​ Reportar periódica y sistemáticamente el diagnóstico y la evolución de la reputación corporativa 10.​Establecer plenos de formación específicos en reputación e intangibles para todos los directivos y empleados ¿Quién puede ayudar a las empresas a gestionar los elementos vinculados con su reputación corporativa? Diversos profesionales y consultoras como Roman Reputation Matters, Asesores, Atrevia y Villafañe. 34 Dirección de la comunicación 2024/2025 Según Villafañe… -​ Reputación: “La reputación añade valor, atrae y retiene el talento, mitiga la crisis, mejora los resultados, incrementa el liderazgo y otorga reconocimiento”. -​ Reconocimiento: “Las empresas más reconocidas son las más elegidas por los consumidores, potenciales colaboradoras, inversores, medios de comunicación…” -​ Riesgos reputacionales: “Las crisis reputacionales afectan negativamente a las expectativas de los grupos de interés, deterioran su confianza y generan una respuesta que conlleva una pérdida del valor de la empresa” -​ Plan estratégico PERCO: El Plan Estratégico Reputación Corporativa PERCO © es la metodología de gestión que permite a empresas e instituciones diseñar la estrategia y gestionarlas alineada a la estrategia y gestionarla alineada a la estrategia de la organización. -​ Diagnóstico Reputacional: El Diagnóstico de Reputación permite conocer el estado actual de la reputación de la organización y determinar los pasos que se deben dar para mejorarla. -​ Key Monitor: Key Monitor es una plataforma digital, única en el mundo, desarrollada por Villafañe & Asociados y Corporate Excellence, que contribuye a la mejora del reconocimiento de las organizaciones. -​ Mejora en MERCO: Merco (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa), presente en más de 15 países, es uno de los monitores de reputación corporativa más relevantes a nivel global Pero, profundizando más en el PERCO o Plan Estratégico de Reputación Corporativa: El Plan Estratégico de Reputación Corporativa PERCO © es la metodología de gestión integral de la reputación más completa de Villafañe & Asociados Consultores. Permite a empresas e instituciones diseñar la estrategia y gestionarla alineada a la estrategia de la organización, para convertirla en una valiosa palanca multiplicadora de valor, potenciadora de fortalezas y facilitadora de los objetivos de negocio. ¿En qué consiste? -​ Definición de los criterios estratégicos para la gestión reputacional (propósito, visión, misión, valores) -​ Jerarquización de stakeholders y objetivos reputacionales -​ Metaanálisis e investigación a los grupos de interés -​ Diseño del Cuadro de Mando de Reputación -​ Benchmarking sectorial y compañías best in class -​ Diseño de la estrategia de mejora de la realidad y el reconocimiento -​ Planes de acción focalizados en la mejora reputacional El diagnóstico de reputación permite conocer el estado actual de la reputación de la organización y determinar los pasos que se deben dar para mejorarla. 35 Dirección de la comunicación 2024/2025 ¿Qué finalidad tiene? La finalidad del diagnóstico es identificar los posibles gaps existentes entre la realidad de la compañía (desempeño) y su reconocimiento (entre sus diferentes grupos de interés), lo que permite desarrollar los planes de acción oportunos para reducir esa distancia entre reputación aspiracional y percibida. Key monitor Que otros digan por ti que eres bueno en algo, tiene más credibilidad que si lo dices tú mismo. Aparecer en monitores de intangibles como premios, rankings e índices, que evalúan el desempeño de las empresas, es sinónimo de buena gestión y transparencia y por tanto, de generación de valor y reputación. Key Monitor es una plataforma digital, única en el mundo, desarrollada por Villafañe & Asociados y Corporate Excellence, que contribuye a la mejora del reconocimiento de las organizaciones frente a sus diferentes grupos de interés. La herramienta permite encontrar los premios, rankings, índices y asociaciones donde, probablemente, su compañía debería estar presente. Por supuesto, usted podrá seleccionar los monitores donde más le interesa que figure su organización, calendarización de todos los hitos que se deben cumplir para completar las candidaturas a las que se presenta. Asimismo, aporta consejos acerca de cómo gestionar su participación en dichos monitores de intangibles con mayores posibilidades de éxito. Key Monitor también permite realizar comparativas entre nuestra empresa y las de la competencia acerca de reconocimientos obtenidos a lo largo de los años. La herramienta, cuyos servicios se pueden contratar en www.key-monitor.com, cuenta con el aval de expertos externos, que valoran cada uno de los monitores que aparecen en la herramienta. Key Monitor es el estándar global de evaluación y gestión del reconocimiento reputacional. Los mejores rankings en España según Key Monitor 36 Dirección de la comunicación 2024/2025 Mejora en Merco MERCO (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa), presente en más de 15 países, es uno de los monitores de reputación corporativa más relevantes a nivel global y es el único del mundo auditado de forma externa. ​ Metodología Villafañe & Asociados Consultores posee un profundo conocimiento de la metodología de MERCO, ya que fue la empresa creadora de la misma. Aunque nuestra firma ya se ha desligado a nivel empresarial de MERCO, dado el amplio conocimiento sobre su metodología, ofrece servicios de consultoría para que sus clientes puedan mejorar el posicionamiento en los diferentes rankings de MERCO: Empresas, Líderes, Talento, Responsabilidad… ​ ¿En qué consiste? Consta de: -​ Metaanálisis de informes MERCO y de documentación relevante sobre los procedimientos de gestión de la compañía en diferentes ámbitos -​ Elaboración de informe estratégica que contiene el diagnóstico general de reputación en base a las valoraciones de MERCO, así como las fortalezas y aspectos de mejora -​ Benchmarking con empresas referentes -​ Informe de recomendaciones de actividades a desarrollar -​ Asesoría en el desarrollo de los evaluación de méritos 5.4 El liderado como dimensión de la reputación 37 Dirección de la comunicación 2024/2025 Algunas reflexiones sobre el liderado Liderado: proceso a través del que un individuo influye a un grupo de individuos para acabar un objetivo común. Los que se comprometen con el proceso son los líderes y aquellos a quién lidera, los seguidores (Northouse, 2013). Gestor: Coordina recursos y se centra en procesos e sistemas Líder: Inspira y lidera personas La dirección ejecutiva, encarnada en el puesto del chief ejecutivo officer (CEO), representa el liderado de la organización. Se responsabiliza de que las decisiones de la organización estén alineadas con valores asumidos por la entidad y negociados con los grupos de interés, así como con las normas legales y reglamentarias. El/La CEO responde a las expectativas de los stakeholders, sometiéndose a un constante escrutinio público que cuestiona sus decisiones, su reputación y su credibilidad. Un/una CEO con escasas habilidades de comunicación y de relación no será una buena figura de liderado. El liderado debe estar basado en principios (liderado ético). Liderazgo: “Existe un círculo virtuoso entre la reputación del líder y la de la empresa. Esa reputación es transferible y se puede y debe gestionar.” Prolíder: Se basa en consultas a expertos, prescriptores y periodistas y permite identificar las claves de la transferencia reputacional entre los líderes empresariales y las organizaciones a las que dirigen y el reconocimiento de las mismas. Plan de posicionamiento reputacional del líder: Metodología específica que define el perfil de liderazgo idóneo que debe tener el primer ejecutivo alineado al posicionamiento de la organización y traza la ruta para lograrlo. Gestión de transición de liderazgo: La reputación de una empresa está asociada a la de su líder por lo que un cambio en la cúpula directiva constituye un paso muy delicado que debe gestionarse estratégicamente. Liderazgo compartido y reparto de roles: El liderazgo compartido y el reparto de roles directivos resulta especialmente complejo en grupos empresariales. Su adecuada gestión garantiza que se cumplan los objetivos de la organización. 38 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 6: La sustentabilidad 6.1 De la RSC a la sustentabilidad y los criterios ESG La ética empresarial comprende todos aquellos valores, normas y principios que se reflejan en la cultura de la empresa. Ese código de ético empresarial rige la práctica cotidiana influyendo tanto en sus bases productivas como en la relación que la empresa establece con sus clientes, proveedores y trabajadores, con el objetivo de ejercer un impacto positivo en la sociedad. Una empresa que trabaje de manera ética atraerá talento y creará un ambiente laboral seguro para sus empleados. También generará más confianza en los consumidores e inversionistas, todo lo cual se traducirá en un incremento de la rentabilidad. Códigos éticos y códigos de conducta En estrecha colaboración con nuestros clientes, elaboramos códigos éticos y códigos de conducta para sus organizaciones, como mecanismo para establecer el perfil ético de la compañía incluyendo los valores, normas y criterios que definen la cultura y los principios de actuación con los grupos de interés. 39 Dirección de la comunicación 2024/2025 ​ ¿En qué consiste? Consta de: -​ Constitución de un Comité de Gestión para la elaboración del código -​ Implicación de los trabajadores de la empresa en el proceso de elaboración -​ Elaboración, evaluación, debate y revisión del borrador del código por parte de todos los niveles directivos -​ Publicación del Código Ético -​ Hoja de ruta para la concienciación e interiorización del Código Ético por parte de todos los miembros de la organización La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de dirigir las empresas basado en la gestión de los impactos que su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. Sólo la RSC entendida como el compromiso de una empresa de mantener un comportamiento corporativo autoexigente con todos sus stakeholders le supondrá a esta empresa un incremento de su reputación corporativa. (Villafañe, 2004:62) La sustentabilidad consiste en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las generaciones futuras, garantizando el equilibrio entre el desarrollo económico al respecto al medioambiente y el bienestar social. La RSE es una forma de dirigir las empresas que valora los impactos de sus actividades en los grupos de interés. La sustentabilidad es el resultado de una gestión e implementación concreta de RSE en un período de tiempo determinado. Los criterios ESG se refieren a factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo que se tienen en cuenta a la hora de invertir en una empresa. Aunque su origen se remonta a varias décadas atrás, en los últimos años se han convertido en la referencia de la inversión socialmente responsable (ISR). 40 Dirección de la comunicación 2024/2025 41 Dirección de la comunicación 2024/2025 6.2 Sustentabilidad y otros intangibles (…) Los valores vinculados a la sostenibilidad y los criterios ASG son cada vez más relevantes a la hora de construir marcas reputadas, capaces de empatizar con la sociedad al contemplar sus preocupaciones presentes y futuras. La sostenibilidad, además de un imperativo ético y operativo, se ha convertido en una potentísima palanca para la creación de valor intangibles y la mejora de la reputación corporativa. En este sentido, hay estudios que aseguran que los criterios ASG pueden llegar a explicar nada más y nada menos que el 40% de los dimensiones que construyen la reputación. Responsabilidad social y ESG Buscamos armonizar el fin económico de cada empresa con el fin social, sus acciones de impacto, lo que hacen, lo que dicen y comunican, para conseguir ponerlo en valor y obtener el reconocimiento de los grupos de interés. Además, el cumplimiento de criterios ESG ofrece a las compañías la posibilidad de acceder a una financiación de más calidad: -​ Inventario de acciones ESG -​ Plan estratégico de sostenibilidad -​ Marco de reporte de sostenibilidad -​ Matriz de materialidad -​ Plan de cumplimiento ODS -​ Formulario de compromisos en el negocio y no negocio 42 Dirección de la comunicación 2024/2025 -​ Plan segmentado de comunicación: Iniciativas / Temas / stakeholders / generaciones -​ Gestión de los reconocimientos -​ Plan de cocreación y visibilidad externa de los procesos de cocreación -​ Plan de influencia y relación por ejes y públicos clave -​ Implementación de comisiones de sostenibilidad en los consejos -​ Revisión y redacción del código ético -​ Matrices de asignación de responsabilidades -​ Informes de cumplimiento -​ Modelo de gobierno corporativo sostenible e integrado -​ Plan de comunicación interna y externa de los compromisos de complience Servicios de sostenibilidad Sostenibilidad y buen gobierno: “Ser una organización ética, responsable y con buen gobierno, ya no es una opción. Es una necesidad estratégica y de negocio”. En nuestra firma entendemos que el buen comportamiento de una compañía con sus grupos de interés, determina su crecimiento y continuidad. La sostenibilidad de las organizaciones, de acuerdo con los criterios ESG (o ASG, en español), se fundamenta en tres áreas: Medioambiental, Social y Buen Gobierno y se encuentra estrechamente relacionado a los 17 ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible) impulsados por Naciones Unidas en su Agenda 2030. La adecuación a los criterios ESG y a la Agenda 2030 es, actualmente, uno de los factores de influencia crecientes en la gestión de la reputación, por lo que es importante activar estas palancas generadoras de reputación de forma conveniente. 6.3 La gobernanza como parte de la sustentabilidad Gobernanza = buen gobierno corporativo Intangible de las sociedades cotizadas referido a la existencia de códigos de buenas prácticas empresariales relativas a los consejos de administración, funciones del director general o de presidente, sistemas de control internos, etc. El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa. En concreto, establece las relaciones entre la junta directiva, el consejo de administración, los accionistas y el resto de partes interesadas, y estipula las reglas por las que se rige el proceso de toma de decisiones sobre la compañía para la generación de valor. Auditoría en buen gobierno corporativo La auditoría en Buen Gobierno de nuestra firma se basa en la metodología del índice Reputacional de Buen Gobierno (IRBG) que distribuye, a partir del nivel de cumplimiento que una empresa tiene de su Buen Gobierno, un total de 1000 puntos entre 165 criterios de evaluación, 42 indicadores y 9 variables: prevención y tratamiento en conflictos de interés; participación en la junta general de accionistas; anticorrupción y fraude, sostenibilidad y gobernanta ESG; comisiones del consejo; composición del consejo de administración, retribución y desempeño de los consejos y funcionamiento del consejo, respectivamente. 43 Dirección de la comunicación 2024/2025 IRBG: 8 variables y 34 indicadores de gobierno: 1.​ Participación Junta de Accionistas 2.​ Composición del Consejo de Administración 3.​ Mecanismos de autorregulación 4.​ Funciones y competencias del Consejo 5.​ Anticorrupción y fraude 6.​ Prevención y tratamiento de conflictos de interés 7.​ Transparencia 8.​ Poder y recompensa/retribución IBGC o Índice de Buen Gobierno Corporativo, certificado por AENOR El gobierno corporativo permite guiar a la organización en sus principales directrices estratégicas. Un indicador para validar la buena gobernanza, especialmente en las compañías cotizadas, es obtener la certificación de Índice de Buen Gobierno Corporativa, basado en la metodología IRBG (Índice Reputacional de Buen Gobierno), desarrollado por Villafañe & Asociados Consultores. Este índice analiza 9 variables, 41 indicadores y más d e 150 criterios de evaluación, incluyendo todos aquellos contemplados por la normativa legal europea y en el código de Buen Gobierno de la Comisión Nacional del Mercado de Valores de España (CNMV). Compliance: figura de origen anglosajón que tiene por objeto velar para que la compañía desarrolle sus actividades con estricta observancia de la normativa y regulaciones, tanto internas como externas, y con arreglo a las expectativas de nuestros grupos de interés. Prever → Detectar → Responder 6.4 La comunicación de la sustentabilidad La comunicación de la sostenibilidad debe ser: 1.​ Estratégica y transversal: La sostenibilidad debe estar en el centro de la estrategia de negocio y la comunicación debe estar al servicio de dicha estrategia, implicando a toda la organización de forma colaborativa y transversal. 2.​ Transparente y coherente: Uno de los principales requerimientos para comunicar la sostenibilidad es la transparencia, Se trata de un factor clave que demuestra el compromiso de una organización con todos sus grupos de interés para ofrecer información veraz, coherente y trazable sobre los impactos económicos, sociales y medioambientales de su actividad o negocio. Además, la comunicación debe ser coherente, apoyada en el propósito y los valores corporativos y alineada con el comportamiento de la organización para generar coherencia con el discurso corporativo. 44 Dirección de la comunicación 2024/2025 3.​ Con visión 360º: foco interno/externo: La comunicación de la sostenibilidad requiere de un conocimiento amplio y exhaustivo de la realidad interna/externa que rodea a la organización. El alcance y la proyección interna de esta comunicación son dimensiones importantes a gestionar, pero también poseen un relevante impacto externo que afecta a los distintos stakeholders y a la propia organización en su conjunto. 4.​ Clara y didáctica: La comunicación de la sostenibilidad requiere de una precisa adaptación a cada una de las audiencias y públicos a los que va dirigida. Es necesario adecuar la información a través de un uso apropiado y eficiente del tono, los recursos y las plataformas empleadas. Además de entendible, la comunicación de la sostenibilidad ejerce un rol didáctico que comprende la capacidad de implicación, inspiración y concienciación de todos. 5.​ Multiplicadora y generadora de alianzas: La gestión e integración de la sostenibilidad en el negocio resultan imprescindibles para la permanencia en el tiempo de la actividad empresarial, y las alianzas entre distintas organizaciones e instituciones facilitan, naturalizan y promueven esta integración. Todo ello construye una comunidad unida y comprometida con la sostenibilidad, generando un valor compartido. La comunicación de la sustentabilidad: riesgos y oportunidades ​ Riesgos de no comunicar: ○​ Pérdidas económicas ○​ Pérdida de confianza ○​ Percepción sesgada de la sustentabilidad ○​ Riesgos reputacionales para la marca ​ Oportunidades ○​ Incremento del valor de la marca ○​ Refuerzo de la confianza de los grupos de interés ○​ Democratización de la sustentabilidad ○​ Digitalización de la sustentabilidad ○​ Protección del negocio, innovación y competitividad ○​ Fortalecimiento reputacional ○​ Generación de valor e impacto positivo La comunicación sobre la sostenibilidad SÍ NO -​ Informar sobre medioambiente y -​ Responder a intereses económicos crisis climática o políticos -​ Generar reflexiones -​ Ser marketing empresarial o -​ Exigir responsabilidades a los institucional (como el marketing grandes poderes ecológico) -​ Incitar a la transformación social -​ Caer en el greenwashing hacia la sostenibilidad -​ Comunicación no es lo mismo que publicidad 45 Dirección de la comunicación 2024/2025 Greenwashing o ecopostureo: uso de la comunicación para hacer creer que las prácticas de una marca son más sostenibles de lo que son en realidad. Siete pecados del greenwashing: 1.​ Trade Offs o contrapartidas ocultas 2.​ Ausencia de pruebas 3.​ Vaguedad 4.​ Irrelevancia de la información 5.​ “El menos de los males” o negatividades 6.​ Etiquetas falsas 7.​ Mentiras Greenshifting: es cuando las empresas implican que los consumidores tienen la culpa y les echan la culpa. Greencrowding: implica esconderse en un grupo y moverse a la velocidad del adoptante más lento de los políticas de sostenibilidad. Greenlighting: en el contexto de greenwashing, es cuando una empresa destaca una característica particularmente ecológica de sus operaciones o productos. Está táctica tiene como objetivo desviar la atención de las actividades perjudiciales para el medio ambiente que se llevan a cabo en otros lugares. Greenrinsing: Se refiere a una empresa que cambia regularmente sus objetivos ESG antes de que se alcancen. Es una abreviación por Environmental (Ambiental), Social (Social) y Governance (Gobernanza). Es un conjunto de normas que miden el impacto de una empresa en la sociedad, el medio ambiente y su transparencia y responsabilidad. Greenlabelling: Es una práctica en la que los vendedores llaman a algo verde o sostenible, pero un examen más detallado revela que esto es engañoso. Greenhushing: Es cuando las organizaciones eligen subreportar u ocultar sus credenciales verdes o ESG de la vista pública por temor a ser acusadas por el greenwashing. Si el greenwashing ya no cuela, el ecosilencio no es la solución: es el momento de la comunicación honesta. Ante la tentación de caer en el ecosilencio, apostar por un periodismo corporativo transformador es clave para que las marcas encuentren su sitio entre el ruido digital. 6.5 Organismos de interés en relación con la sustentabilidad Ejemplos: Forética: Es la organización referente en sostenibilidad y responsabilidad social empresarial en España. Su misión es integrar los aspectos sociales, ambientales y de buen gobierno en la estrategia y gestión de empresas y organizaciones. Actualmente está formada por más de 200 socios. 46 Dirección de la comunicación 2024/2025 DIRSE: Es la asociación profesional líder en España que trabaja por y para la formación permanente, la promoción y el reconocimiento de las personas que, desde los ámbitos directivos y/o ejecutivos, desarrollan la función específica de Sostenibilidad en cualquier empresa o institución, ya sea pública o privada. Fundada en 2013, su misión es fortalecer la capacidad de influencia de los dirses o directivos de Sostenibilidad para generar valor en las organizaciones. En sus 10 años de trayectoria, DIRSE ha congregado a más de 800 socios y cuenta con representantes en 14 comunidades autónomas. Además, ha participado en la formación de la European Association of Sustainability Professionals (EASP), en colaboración con sus contrapartes en Italia, Reino Unido y Alemania, integrando a más de 2.000 directivos de sostenibilidad de 7 países europeos. Observatorio de responsabilidad social corporativa: es una organización sin ánimo de lucro que nace en el año 2004 de la mano de varias organizaciones de la sociedad civil con el objetivo de trabajar en el impulso de la correcta aplicación de la responsabilidad social corporativa (RSC). Desde sus inicios funciona como una plataforma para la cooperación e investigación para potenciar la RSC en las empresas, de sensibilización y de seguimiento de las políticas públicas y sus aplicaciones prácticas. Custommedia Compromiso RSE: desarrolla una función de divulgación, información e impulso de la Responsabilidad Social Empresarial entre el sector empresarial y, más allá de él, hacia toda la sociedad. Además, también estamos comprometidos desde dentro con políticas de RSE, algunas de las cuales aplicamos desde hace años y otras mañas recientes. Custommedia es firmante del Pacto Mundial de las Naciones Unidas y socio de Forética. 6.6 El reporting corporativo El reporting corporativo es información corporativa a través de la cual una empresa comunica a terceros sus compromisos y rinde cuentas ante la sociedad. Es decir, es el proceso de comunicación de la información financiera y no financiera sobre una empresa a los grupos de interés, con el objetivo de proporcionar una visión transparente y necesita el desempeño de la empresa en diferentes ámbitos. Es el balance necesario que una empresa debe hacer sobre cómo contribuye a la prosperidad económica, la calidad del medio ambiente y el capital social (Comisión Europea). -​ Antes de los 70: Informes de contenidos financieros -​ 70-80: Informes financieros, sociales o ambientales -​ 90: Informes financieros, sociales + ambientales -​ 2000: Algunas iniciativas combinan información financieras y de sustentabilidad en el informe anual -​ Actual: Informe integrado con todas las dimensiones de la sustentabilidad 47 Dirección de la comunicación 2024/2025 Los documentos resultantes son informes que explican el gobierno de la organización y la gestión económico-financiera, social y medio ambiental aplicada a lo largo de un periodo de tiempo, generalmente un año (informe/memoria anual, triple informe, memoria de RSC, memoria de sustentabilidad, EINF o Estado de Información No Financiera, informe integrado). Global Reporting Initiative (GRI): Institución independiente, nacida en 1997 y vinculado a las Naciones Unidas. Primer estándar mundial para la elaboración de memorias de sustentabilidad de aquellas compañías que desean evaluar su desempeño económico, ambiental y social. Índice preestablecido que prioriza la aportación de información persiguiendo la transparencia documental. Mandatory: Diferentes organizaciones tienen diferentes obligaciones de reporting corporativo según la legislación vigente. Evolución de los formatos de reporting corporativo: informe impreso, informe en pdf, microsites navegables, resúmenes en vídeo, infografías y mapa digitales, e informes interactivos con actualizaciones periódicas. Algunos elementos habituales: “(…) la carta del primer líder de la compañía resulta clave para transmitir con transparencia el propósito, la estrategia y la misión de la empresa a la que representa” → Hitos, datos y principales magnitudes. 48 Dirección de la comunicación 2024/2025 BLOQUE 2: La profesión de la comunicación 49 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 1: Evolución de la comunicación en las organizaciones: el nacimiento del Dircom ​ Primera revolución industrial: 1760 - 1840; Reino Unido; Máquina de vapor, energía hidráulica, mecanización. Empresas con una estructura jerárquica que buscan generar riqueza para sus dueños a través de la fabricación de productos. Finales S. XVIII Publicidad comercial fundamentalmente informativa ​ Segunda Revolución Industrial: 1870 - 1914; EE.UU; Electricidad y petróleo. Cadena de montaje, nuevos modos de organización empresarial. Producción en masa, sociedad de la abundancia. Importante transformación social. Finales S. XIX Figura del agente de prensa. Origen de la publicity Principios S. XX Publicidad comercial más persuasiva ​ Primera Guerra Mundial 1914 - 1918 ​ Felices 20 y crack del 29 1920s Relaciones Públicas. Consolidación en EE.UU. (empresas e instituciones) Marketing ​ Dirección por objetivos y management 1930s - 1940s Identidad gráfica ​ Segunda Guerra Mundial 1939 - 1945 Régimen económico de libre mercado e internacionalización. Revolución de los servicios. Sociedad de masas. ​ Tercera Revolución Industrial 1950s 1947/1969-1997; EE.UU. y Japón; Automatización, electrónica, informática, TICs 50 Dirección de la comunicación 2024/2025 De la empresa productora a la empresa pensante de la producción. De la economía y sociedad de la producción a la economía y la sociedad de la información. En el mundo de la empresa: management, planificación y liderado. Comunicación = herramienta ajustada para acabar los objetivos empresariales. 1950s Internacionalización y auge de las Relaciones Públicas. Notable desarrollo de la publicidad comercial. Publicidad institucional. Imagen. Identidad corporativa más allá de lo visual. 1960s Comunicación organizacional 51 Dirección de la comunicación 2024/2025 ​ Recesión económica 1970s Binomio identidad-imagen Binomio identidad-imagen: Mal momento para la publicidad comercial. Consolidación de publicidad institucional. Repunte de las relaciones públicas. Necesidad de una comunicación global, próxima a la dirección, que refuerce la identidad y evite visiones fragmentadas de la organización. EE.UU.: Relaciones Públicas como función directiva. Europa: Idea de comunicación integral. Promovida por asesores externos del ámbito de la imagen (comunicación corporativa) 1980s Comunicación corporativa VS Relaciones Públicas directivas EE.UU.: Consolidación de las relaciones públicas como función directiva: 1984 Managing public relations (Gruning y Hunt) - Communication management Europa: En la década de los 80 se desenvolverá la literatura sobre comunicación corporativa, definida por Jackson (1987) como “la actividad total de comunicación generada por una empresa para alcanzar los objetivos planificados”. Relaciones públicas: Años 80: Relación con los públicos. Comunicación corporativa: Años 80: Identidad - Imagen Necesidad de una figura interna que dirija y coordine esta comunicación unificada. 1980s Dircom Origen de la figura del Director de Comunicación o Dircom. 52 Dirección de la comunicación 2024/2025 -​ 1981: término en la revista francesa L’Expression D’Entrepise -​ 1987: registro de la palabra dircom como marque déposée -​ 1988: congreso TOP-COM -​ 1992: Seminario de Cuenca: “El Director de Comunicación” Director/a de comunicación Figura directiva que se ocupa del plan estratégico de comunicación de una empresa, actuando como director de orquesta en la coordinación de todas las actividades comunicativas de la empresa, incluida la publicidad (Martín, 1995). Puesto que ocupa en la empresa la persona que debe encargarse de la gestión y coordinación de esta comunicación integral y, por tanto, de la dirección del departamento de comunicación (Xifra, 2003:5). Profesional cuya misión es establecer la concepción, planificación y gestión de cualquier tipo de actividades que afecten a la imagen pública de su organización (Cervera, 2004:31). Responsable de planificar, dirigir y coordinar todas las actividades de comunicación que se implementan en una organización con el fin de alcanzar y de consolidar una imagen positiva (Morales y Enrique, 2007:84). -​ Comunicación institucional -​ Comunicación empresarial -​ Comunicación organizacional -​ Relaciones públicas -​ Comunicación corporativa -​ Dirección de comunicación Relaciones públicas: Años 80 (Relaciones con los públicos) y Años 90 (Relación con los stakeholders) Comunicación corporativa: Años 80 (Identidad - Imagen) y Años 90 (Relación con los stakeholders) ​ Cuarta Revolución Industrial 1997 - 2023; Global; Digitalización, cibernética, IOT, Big Data. Cambios en la sociedad: -​ Cambios en el perfil de los ciudadanos -​ Múltiples opiniones públicas -​ Sociedad más madura, consciente y solidaria Cambios en las empresas: -​ Nuevas bases estratégicas basadas en los valores intangibles y en la reputación S.XXI Gestión de los intangibles: reputación, propósito, sustentabilidad… Relaciones públicas: Años 80 (Relaciones con los públicos), Años 90 (Relación con los stakeholders) y S.XXI (Reputación) 53 Dirección de la comunicación 2024/2025 Comunicación corporativa: Años 80 (Identidad - Imagen), Años 90 (Relación con los stakeholders) y S.XXI (Reputación) Gestión de los intangibles Marketing: Años 80 (Marketing relacional), Años 90 (Integrates marketing communications IMC) y S.XXI (Marketing reputacional) S.XXI Evolución de la figura del Dircom El gestor de la comunicación de la empresa con criterios unitarios se transforma en un estratega de la comunicación y de la conducta, o lo que es lo mismo, un estratega de la reputación. El dircom es el estratega de las cuestiones intangibles que agregan valor diferencial a la organización, ya no es el técnico que maneja tan solo el discurso de la comunicación. (Dircom, 2013:21) El dircom no es un comunicador, ni un experto en herramientas de comunicación, el dircom trabaja con expectativas, con tendencias, con hábitos y con emociones. Y todo dentro de un entorno global y completo que debe conocer mejor que nadie en la empresa. El dircom es un generador de contenidos, debe trabajar la realidad reputacional de la empresa. (Dircom, 2013:25) Hoy ya existen nuevos modelos de gestión que desplazan la práctica tradicional de la comunicación, tan polarizadas en las técnicas y que ha descubierto la importancia decisiva de los activos intangibles, las relaciones, los valores y la reputación. Está nueva concepción de lo que es la comunicación corporativa es el producto genérico y característico de nuestra época. Los directores de Comunicación lo llaman gestión de intangibles y de la reputación. Está revolución es causa y efecto de la nueva forma de entender la empresa y su forma de comunicarse y relacionarse. Es un nuevo profesional (Dircom, 2013:26). ​ Quinta Revolución Industrial 2023; Global, robotización. “En los intangibles está la respuesta para tener éxito en esta Quinta Revolución Industrial”. 54 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 2: La función de la comunicación en las organizaciones Posibles estructuras de la función comunicativa en las organizaciones Posibles denominaciones de la área de comunicación -​ Gabinete de prensa / comunicación / comunicación y protocolo… -​ Departamento de comunicación / comunicación corporativa / comunicación e imagen… -​ Departamento de relaciones públicas / relaciones institucionales / relaciones con los medios / relaciones externas -​ Dirección de comunicación / comunicación corporativa / comunicación institucional -​ Variantes Posibles ubicaciones de la área de comunicación en el organigrama empresarial 55 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 3: Perfiles y condiciones laborales en la profesión de la comunicación Tipos de perfil profesional según la función: -​ Dirección general de comunicación (Communication manager - nivel superior): Dircom / Director de Comunicación corporativa / Coordinador de comunicación / Director de comunicación y relaciones institucionales / Responsable de comunicación… -​ Dirección de públicos (Communication manager - nivel intermedio): Responsable de relaciones con los medios (jefe de prensa) / responsable de relaciones con los empleados o director de comunicación interna / responsable de relaciones con los inversores… -​ Gestión de herramientas (Communication technician): Técnico de comunicación / de redes sociales / de gestión de eventos / diseñador gráfico… Condiciones económicas en la profesión de la comunicación: 56 Dirección de la comunicación 2024/2025 57 Dirección de la comunicación 2024/2025 58 Dirección de la comunicación 2024/2025 59 Dirección de la comunicación 2024/2025 Tema 4: El/La director/a de comunicación ou chief communications officer 4.1 La futura del Dircom: perfil sociodemográfico, formación y p