Appunti Economia dell'Arte PDF

ECONOMIA DELL’ARTE LEZIONE 09/09 Cosa si intende per valore? Bisogna innanzitutto comprendere che i processi economici sono fondamentalmente processi di creazione di valore che avvengono in massima parte all’interno di imprese. All’interno di questo corso capiremo anche le strategie di management c...

ECONOMIA DELL’ARTE LEZIONE 09/09 Cosa si intende per valore? Bisogna innanzitutto comprendere che i processi economici sono fondamentalmente processi di creazione di valore che avvengono in massima parte all’interno di imprese. All’interno di questo corso capiremo anche le strategie di management che hanno come obiettivo quello di capire come si sviluppano queste teorie di formazione del valore, il quale viene generato dalla produzione (trasformazione di input in output) e dallo scambio (allocazione di una determinata risorsa da una persona che ne ha più bisogno si parla dunque di spostamento di risorse). La creazione di valore viene misurata dal valore totale per i clienti, che i clienti attribuiscono sottratto dai costi imputati alla produzione di quel bene (costi reali di produzione). In questo schema si riesce a comprendere come la vetta massima è la disponibilità a pagare dei clienti, la quale o re una misura quanti cabile del valore monetario attribuibile a un determinato oggetto → di solito il prezzo pagato è minore della disponibilità a pagare Questo valore creato che, come dicevamo prima è il valore creato dai clienti sottratto al costo reale di produzione, può essere a sua volta scomposto. Ogni bene, com’è giusto che sia, ha un valore d’uso, ossia un valore teorico da cui deriva la disponibilità a pagare massima, il quale è intercambiabile con un valore di scambio. Questo concetto si complica se si parla di prodotti culturali in quanto è complicato comprendere il valore d’uso di un’opera d’arte. Infatti, il valore generato dai settori culturali non è unicamente economica ma anche sociale, estetico e storico, ossia si parla di valori non misurabili in termini monetari, dunque quando parliamo di valore nei settori culturali dobbiamo tener conto di questo. In ogni caso, le produzioni culturali hanno alla propria base un processo di creazione del valore in cui coesistono aspetti economici e simbolici. In alcuni casi, questi due aspetti convergono nella creazione di valore, in altri, si generano potenziali con itti tra i due aspetti Pagina 1 di 51 ff fi fl  ECONOMIA DELL’ARTE dunque, bilanciare questi due aspetti è fondamentale per ogni produzione culturale. La domanda che ci si pone è: ma cos’è un prodotto culturale? I prodotti più generalmente intesi possono essere classi cati in beni o servizi. Il patrimonio culturale può essere classi cato tra: - tangibile, a sua volta immobiliare (monumenti, siti archeologici, palazzi, chiese) o mobiliare (opere d’arte scultorea e pittorica, fotogra e, libri), - intangibile (tradizioni e espressioni orali, arti performative, eventi culturali). La distinzione non è mai netta al 100% perché ogni bene ha in sé una parte sia materiale sia una immateriale.  un prodotto culturale è sempre espressione del patrimonio culturale e si materializza quando il patrimonio è in qualche forma reso fruibile al pubblico. Questa fruizione può avvenire tramite o erta di beni o servizi. LEZIONE 11/09 Cos’è un prodotto culturale? Un prodotto culturale è sempre espressione del patrimonio culturale e si materializza quando il patrimonio è in qualche forma reso fruibile al pubblico la fruizione può avvenire tramite: l’o erta di beni la prestazione di servizi → è di cile distinguere tra beni e servizi culturali dato che i beni culturali hanno come principale caratteristica quella di essere beni esperienziali CATENA DEL VALORE Tutti i prodotti (culturali o meno) generano valore sia per il consumatore che per il produttore, se così non fosse non sarebbero de nibili “beni”. Micheal Porter, l’economista industriale citato maggiormente in campo aziendale, ha ricostruito la creazione di valore all’interno dei processi produttivi delle imprese attraverso la catena del valore → la catena del valore è formata da più fasi che si inseriscono all’interno del sistema di produzione e seguendo queste fasi in modo lineare è possibile ricostruire come un bene acquisisce valore Pagina 2 di 51 ff ffi ff fi fi fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE Questo modello si ispira ai settori manifatturieri. È possibile distinguere due categorie: - attività primarie = sono quelle che e ettivamente permettono la costruzione e trasformazione degli input in output che viene poi consegnato ai clienti comprensivo di servizi di assistenza - attività di supporto = non accrescono il valore del bene ma servono ad aumentare l’e cacia e l’e cienza delle attività primarie Le attività primarie sono: - logistica in entrata = coinvolge i rapporti con i fornitori e comprende tutte le attività necessarie per ricevere, immagazzinare e distribuire gli input - operations = trasformazione materiale di input in output - logistica in uscita = attività legate alla raccolta, l’immagazzinamento e la distribuzione sica degli output ai clienti - marketing e vendite = attività che informano gli acquirenti su prodotti e servizi, li inducono ad acquistarli e ne facilitano l’acquisto - servizi = comprende tutte le attività necessarie per mantenere il prodotto o il servizio ef cacemente funzionante per l'acquirente dopo la vendita e la consegna. Le attività di supporto sono: - approvvigionamenti = selezione e acquisizione dei fattori produttivi da parte dell’azienda (materie prime, componenti per le attività operative, etc.) - sviluppo della tecnologia = riguarda le attrezzature, l'hardware, il software, le procedure e le conoscenze tecniche utilizzate per trasformare gli input in output - gestione risorse umane = consiste in tutte le attività di reclutamento, assunzione, formazione, sviluppo, retribuzione e (se necessario) licenziamento o cassa integrazione del personale - infrastrutture = serve a soddisfare le esigenze dell'azienda e a collegarne le varie parti; è costituita da funzioni o dipartimenti quali la contabilità, il legale, la nanza, la piani cazione, gli affari pubblici, le relazioni con il governo, il controllo qualità e la gestione generale L’analisi della catena del valore ci permette di comprendere come un’azienda può agire per ottenere il vantaggio competitivo nel mercato. Di fatto, variazioni in alcuni particolari punti della catena consentono di di erenziare l’o erta rispetto ai concorrenti p di di erenziarla per linee di prodotto. La catena del valore ci consente di capire qual è l’o erta dell’azienda e dove questa deve lavorare maggiormente per soddisfare il cliente. Ogni attività si giusti cherà solo se i costi per svolgerla sono inferiori al valore assunto per i compratori. Pagina 3 di 51 fi ff fi ffi fi ffi ff ff ff ff fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE Le varie fasi della catena del valore sono interdipendenti tra di loro: → ottimizzazione = certe attività sono legate dall’inizio e il costo di certe attività può essere in uenzato dalla performance di altre → coordinamento = ci sono attività che possono essere intercambiabili tra loro, evitando ine cienze e ridodanze Contesto di produzione culturale (esempio di applicazione della catena) Quali sono le attività primarie? 1. Logistica in entrata = trasporto/prestito/acquisto materiale delle opere e il loro posizionamento 2. Operations = restauro e conservazione delle opere, allestimento mostre, l’ingresso di materiali e personale per restauro parte dalla logistica in entrata (interconnessione) 3. Logistica in uscita = apertura della mostra al pubblico, gestione ussi visitatori e visite guidate 4. Marketing e vendite = attività di promozione della mostra e biglietteria 5. Servizi = bookshop ( può rientrare in marketing e vendite se si analizzano le vendite e dunque catena di valore del bookshop), bar, personale disponibile ad eventuali domande, wc Quali sono le attività secondarie? 1. Tecnologia = qr code che sostituisco la guida sica (servizio) 2. Approvvigionamenti = acquisto o prestiti opere Quando viene e ettuata l’analisi della catena del valore bisogna cercare di comprendere di che valore stiamo parlando ( i beni culturali hanno valore su più piani); i musei si interfacciano con molte realtà e ciascun stakeholder può essere interessato a diverse attività proposte dal museo → attività di ricerca = ? → gestione delle collezioni = valori di tipo storico e catalogativo. Alcuni musei fanno attività business to business ( ex. ilMOMA di New York ha fatto un patto con un brand di t-shirt e stampa magliette con il logo del museo per pubblicizzarlo) In ambito museale la connotazione valoriale è complessa e sfaccettata. Se si tiene conto dei tre punti ciascun stakeholder è interessato a un tipo di valore: 1. Valore sociale/pubblico → visitatori 2. Valore storico/documentale → comunità scienti ca 3. Valore economico/utilitaristico → stato/enti pubblici Importante è trovare un bilanciamento tra questi valori VANTAGGIO COMPETITIVO Margine = Prezzo pagato dai clienti – somma dei costi → quello che si realizza dopo che i prodotti sono stati venduti, I clienti hanno una certa disponibilità a pagare e spesso questo è maggiore del costo di produzione. Valore = Prezzo massimo che i clienti sono disposti a pagare – somma dei costi Pagina 4 di 51 ffi fl ff fi fi fl  ECONOMIA DELL’ARTE Le imprese non agiscono mai da sole, vi è sempre una concorrenza con altre imprese motivate ad ottenere margine positivo e dunque una quota di mercato maggiore degli altri. La presenza di concorrenza nelle economie di mercato porta spesso a far assottigliare il margine → la strategia d’impresa = metodi utili per assicurarsi un vantaggio competitivo (un margine maggiore) in un ambiente competitivo. Il primo passaggio è l’analisi dell’ambiente concorrenziale → modello delle 5 forze il livello di competizione di un settore è de nita da: 1. Numero e rivalità dei concorrenti (minaccia di una nuova concorrenza) 2. Numero e grandezza dei fornitori (potere dei fornitori) 3. Numero e grandezza dei clienti (potere degli acquirenti) 4. Presenza di prodotti sostitutivi (e questo fa si che i concorrenti siano sempre più in concorrenza tra di loro) -> (minaccia dei prodotti sostitutivi) 5. Presenza di potenziali entranti (rivalità) Altra forma di analisi dei settori è l'analisi dei gruppi strategici: insieme delle aziende che utilizzano le strategie simili per attirare clienti simili. Per perimetrare i gruppi strategici interni ad un dato settore bisogna: 1. identi care le variabili strategiche del settore 2. de nire con queste variabili gli assi della mappa 3. individuare il posizionamento di ciascuna azienda nella mappa 4. raggruppare le aziende vicine tra loro Ciò che è importante comprendere all'interno di questo discorso è l'individuazione dei segmenti di mercato → la segmentazione permette di capire come i consumatori si possano suddividere per identi care delle nicchie di mercato, individuando così gruppi di potenziali clienti che abbiano simili preferenze e necessità. Per e ettuare la segmentazione del mercato bisogna attuare delle tecniche statistiche che permettono di suddividere i consumatori sulla base di tre criteri principali: - caratteristiche socio-demogra che (fasce di reddito ed età) - attributi dei prodotti (ha a che fare con i gusti dei consumatori) - jobs-to-be-done (i prodotti non devono essere considerati solo come insieme di attributi sici, ma quasi come servizi, un qualcosa che svolge un compito utile al consumatore, compito che può essere non solo funzionale ma anche sociale o emozionale) Una volta analizzata la competizione di un settore, de nito il gruppo strategico in cui ci si è posizionati e il segmento di mercato target, le aziende hanno a disposizione due Pagina 5 di 51 fi ff fi fi fi fi fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE principali traiettorie, a cui è a ancata una terza, strategiche per l'ottenimento di un vantaggio competitivo: 1. Strategia di costo→ possibilità di o rire un prodotto a un prezzo più basso 2. Strategia di di erenziazione → l'applicazione di modi che al prodotto, indurre un'idea radicalmente di erente a nché risponda meglio di altri prodotti così i clienti saranno disposti a pagare di più in cambio di queste modi che. 3. Strategia di focalizzazione → applicazione di una di queste due strategie all'interno di una segmentazione particolare/nicchia LEZIONE 12/09 LEADERSHIP DI COSTO La leadership di costo consiste nel cercare di contenere i costi di produzione, in modo da poter vendere ad un prezzo più basso dei concorrenti e ottenere un margine più elevato Le modalità per perseguirlo sono molteplici: - economie di scala → riduzione del costo unitario ottenuto quando c’è un miglioramento dell’e cienza di produzione al crescere del volume di produzione, avviene una distribuzione dei costi ssi ex. settore costruzioni, serve uno scavatore e prodotti per farla funzionare e mattoni per costruire e ci costruisco tre case a un prezzo inferiore rispetto a costruirne solo una (si riducono i costi) o usare una ruspa per ogni casa (una è buona per tre). Altro modo per ottenere economie di scala è la specializzazione (Smith osservò come venivano prodotti gli spilli in fabbrica e vi erano una serie di operazioni fatte da persone diverse) = il processo di produzione presenta tante sottofasi gestite da team (= specializzazione) e non da una sola persona; → non viene spesso usata in ambito culturale - economie di scopo = si realizzano quando un’impresa ha una riduzione del costo unitario aumentando lo spettro di operazioni a produzioni correlate per distribuire i costi tra operazioni (ex. LVMH = LV+Moët+Ti any) - economie di apprendimento/esperienza = riduzione del costo unitario ottenuta incrementando il volume cumulativo di produzione (tutto quello che si è prodotto no ad oggi), gli operai con il passare del tempo diventano più e cienti e meno dispendiosi Importante è ottenere input a basso costo, se si riesce a fare, questo il costo di produzione diminuisce e si ha un vantaggio competitivo. Questo ha a che fare con: - i rapporti diretti con i fornitori (rapporto contrattuale) - cooperare con i fornitori → importante è stabilire delle relazioni di partnership con certi attori del settore - vantaggi legati alla localizzazione → esser in posti vicini alla materia prima rende più facile recuperarla (silicon Valley) Pagina 6 di 51 ff ffi ff ffi ffi fi ff ff fi fi ffi fi  ECONOMIA DELL’ARTE VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE Al contrario di quello di costo, il vantaggio di di erenziazione pone attenzione particolare al prodotto e non al processo di produzione. Si parla di di erenziazione del prodotto quando le imprese cercano di convincere i clienti che il prodotto che vendono è diverso da quello degli altri. In questo caso la percezione che i clienti hanno del pronto è fondamentale per far sì che questi considerino tale oggetto superiore rispetto a tutti quelli o erti dal mercato; per far sì che il cliente percepisca il prodotto o erto dall’azienda superiore rispetto alla concorrenza le caratteristiche oggettive (qualità) non sono su cienti. Il vantaggio comporta dei costi e conviene perseguire questo vantaggio solo se i costi di produzione rimangono inferiori al prezzo di vendita. Quali sono le modalità per infondere tali percezioni? - si cerca di agire sulle caratteristiche del prodotto e dunque svolge il compito in modo migliore ( ex. dyson o iPhone → si ha la percezione che questi prodotti siano migliori rispetto agli altri competitor) o che svolga compiti in più di tutte le altre o erte del mercato , in altri casi si produce di erenziazione quando il prodotto fa qualcosa di unico (Wii= prima che ha consentito interazione isca tra movimento del corpo e il gioco) che nessun competitor aveva mai pensato - Migliore qualità/a dabilità → John Deere che impone prezzi più alti perchè migliore o - Maggiore convenienza di utilizzo/ reperimento (ex Amazon) - Brand/immagine → la fonte per eccellenza di di erenziazione, importanza della comunicazione (ex. Rolex o mercedes = immagine di eleganza e gusto) La letteratura ci insegna che le due strategie non si sposano una con l’altra poiché sono opposte e guardano fenomeni diversi, ci sono però delle eccezioni. Pagina 7 di 51 ff ffi ff ff ff ff ffi ff ff  ECONOMIA DELL’ARTE SETTORE CULTURALE: QUALE METODO VIENE USATO? Nel settore culturale creativo le imprese puntano a ottenere un vantaggio sul mercato usando la strategia di di erenziazione del prodotto. I prodotti culturali si caratterizzano per avere valori simbolici oltre che utilitari e dunque si cerca di insistere sulla sfera della percezione del prodotto del consumatore Si applicano in alcuni casi modalità di competizione simili a quelle dei settori manifatturieri che prevedono politiche di prezzo → nel settore del design della casa Alessi ha investito molto per oggetti di design per la casa chiamando artisti di alto rilievo per produrre i prodotti, simile è l’approccio di Danese Milano. Alessi ha uno stile più rude con forme e colori accesi al contrario di Danesi che è più minimalista = di erenziazione del prodotto → un altro settore di interesse è quello delle piattaforme streaming (Net ix o disney+) dove la strategia usata è un mix di entrambe (i contenuti di Disney sono diversi da quelli di Net ix = di erenziazione; strategia di costo = o erte di abbonamenti, si cerca di minimizzare i costi, Net ix riduce i costi legati alle cooperazioni streaming mentre Disney e prime si costruiscono anche su altro e competono sul costo attuando delle economie di scopo → se si va a disneyland ci sono manifesti che promuovono le serie in uscita = si distribuiscono i costi) THE RESOURCE-BASED VIEW → risorsa = una proprietà che è controllata da un’impresa e che consente di migliorare l’e cienza ed e cacia della stessa. Le risorse possono essere: - tangibili = beni immobili, asset nanziari, impianti industriali, ecc. - intangibili = reputazione, cultura organizzativa, proprietà intellettuale ecc. esse non vengono associate a un bene materiale - risorse umane = abilità, motivazione, formazione del personale, lavoro di squadra → vantaggio competitivo = implementazione di una strategia di creazione del valore che non sia implementata da altri concorrenti → vantaggio competitivo sostenibile = implementazione di una strategia di creazione del valore che non sia implementata da altri concorrenti, perché non capaci di implementarla. La rbv analizza la possibilità dell’impresa di raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile Per valutare se le risorse di un’azienda possano essere una fonte di vantaggio competitive sostenibile, bisogna porsi le seguenti domande (=modello VRIO): 1. la risorsa produce valore? = una risorsa per essere de nita tale deve necessariamente produrre valore, essa consente all’azienda di perseguire certe opportunità (ex. Impresa farmaceutica ha come risorsa di valore il laboratorio di ricerca) 2. la risorsa è rara? Pagina 8 di 51 ffi fl ff ffi ff ff ff fi fi fl fl  ECONOMIA DELL’ARTE = la rarità è legata a quanti altri concorrenti possiedono la risorsa, nel settore farmaceutico la ricerca di sviluppo non è rara, ma è raro un team specializzato in nanotecnologie o qualcosa più all’avanguardia 3. la risorsa è inimitabile? = l’inimitabilità è delicata e centrale nel modello VRIO, le risorse non solo devono essere rare ma anche di cili da imitare. In questo caso i concorrenti non potranno ottenere la stessa produzione di valore. Le fonti di inimitabilità sono: - storia e path-dependence → la risorsa si è formata in un tempo lungo e dunque non acquisibile nella stessa forma da altri competitor (scienziato di fama internazionale che vince nobel è più raro di un normale scienziato laureato) - ambiguità causale → certe imprese hanno una predizione di valore da una certa risorsa per la quale è di cile indagare e capire le connessioni causali del valore e la risorsa che l’ha generato ( il premio nobel non dice cosa lo scienziato ha di più di altri) - complessità sociale → la risorsa è legata a fenomeni sociali (reputazione, ducia etc.) 4. l’impresa è organizzata per sfruttare la risorsa? = per ottenere vantaggio competitivo è importante che l’impresa sia organizzata per sfruttare adeguatamente le sue risorse ( creazione di routine lavorative). Una grande impresa chimica è responsabile dell’invenzione del nylon e l’invenzione è avvenuta grazie a un singolo scienziato reclutato per il suo cv eccezionale, ma quello che è stato necessario era che l’impresa desse a lui le condizione di lavoro idonee (orario essibile, disposizione del laboratorio) Le risorse uniche e inimitabili devono essere messe nelle condizioni di lavorare bene LEZIONE 18/09 → approccio delle risorse = la strategia consiste nel trovare metodi di combinazioni di risorse al ne di ricavarne valore e ottenere un vantaggio competitivo → approccio delle competenze = a erma che vi è un passaggio intermedio tra la formulazione della strategia e l’uso delle risorse, il passaggio intermedio è quello delle competenze ↳ insieme di capacità che un’impresa mette in campo al ne di combinare le risorse di cui è in possesso e ottenere in ultimo il vantaggio competitivo Pagina 9 di 51 fi ffi ffi fi ff fi fl  ECONOMIA DELL’ARTE L’analisi delle competenze organizzative risponde alla domanda dell’organizzazione del modello VRIO → le risorse rappresentano il cosa determina il vantaggio competitivo → le competenze ci dicono come il vantaggio competitivo può essere raggiunto Le competenze possono essere classi cate in: 1. codi cabili (know-what) = teorie, istruzioni, processi disseminabili e facilmente replicabili in diversi contesti → la conoscenza di un software usato per costruzione di un edi cio = basta imparare attraverso manuali come si usa = replicabile = trasmissibile 2. tacite (know-how) = capacità, routine e abilità che non sono replicabili o trasmissibili → apprendimento che ha una componente di cognizione, manuale, sica etc. → dipingere è una competenza tacita perchè ho bisogno di pratica o esercizio → tipiche nel mondo culturale dove il tempo e la pratica sono essenziali 1. operative = procedure base che stanno alla base dei processi di creazione del valore → lavoro manuale di trasformazione input in output 2. dinamiche = sono gerarchicamente superiori a quelle operative, hanno la funzione di espandere e migliorare nel tempo le competenze di un luogo per adattarsi all’ambiente competitivo → attività di ricerca e sviluppo Le competenze di carattere dinamico e tacite sono quelle che danno luogo a un vantaggio competitivo sostenibile perchè sono competenze di cilmente imitabili, che si sviluppano nel tempo (path dependance) e danno vantaggio all’azienda. SETTORE CULTURALE: LA LINEA D'OMBRA È un’organizzazione che si occupa di gestione di mostre; nascono negli anni 90 dall’idea dello storico dell’arte Goldin. Organizzano mostre mainstream per i turisti culturali che vogliono accrescere le loro conoscenze dell’arte contemporanea senza approfondire i temi e signi cati speci ci; la linea d’ombra ha intercettato un trend sociale dove soggetti con un livello culturale medio alto (ma non sono esperti!) si recano nei musei per un interesse generico e non speci co La loro attività nasce in una città periferica, Treviso, in Casa dei Carraresi; successivamente si sono espansi a Torino, Bologna, etc. → non hanno mai usufruito delle note capitali d’arte (Milano, Firenze, Roma, etc.) ma sono rimasti in città relativamente periferiche Come hanno raggiunto un successo così grande? Analizzando la storia di linea d’ombra sono riusciti a mettere insieme un mix di competenze fondamentali e il modo in cui le hanno usate è stato unico: - conoscenze storico-critiche → il fondatore è uno storico dell’arte - conoscenze di collocazione e dislocazione opere Pagina 10 di 51 ffi fi fi fi fi fi fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE - competenze relazionali → sono dinamiche e tacite, queste opere andavano prese in prestito e dunque serve una capacità di negoziazione con i prestatori - competenze di marketing → sono accessorie alla buono riuscita delle mostre - competenze di realizzazione → hanno o erto alla serie di città delle mostre Blockbuster, dove loro provvedevano a tutto ( = modello di business unico ed e cace) Nonostante l’uso di risorse non molto originali e replicabili (mostre simili ci sono altrove in luoghi più importanti) hanno avuto molto successo perchè hanno avuto la capacità di. Sfruttare al meglio tali competenze Il mix di queste competenze si è evoluto nel tempo grazie: - sviluppo database delle opere d’arte → (competenza operativa) si sono occupati di tutto (trasporto, collocazione, ecc), questo database è un unicum e lo hanno usato per negoziare con altri soggetti culturali (competenza dinamica) - sviluppo database dei clienti → hanno e ettuato un’operazione di marketing, al tempo inusuale per le attività culturali, che gli ha permesso di sviluppare un'o erta più articolata; hanno capito che nel segmento di clienti, a cui facevano riferimento, ci fosse qualcuno che volesse apprendere e conoscere di più (= hanno o erto dei pacchetti in cui insieme all’esposizione si poteva partecipare a convegni e seminari per avere un’esperienza più completa) - sviluppo della casa editrice linea d’ombra libri → inizialmente si appoggiava a un editore noto, MA non era su ciente e decisero di internalizzare il processo di stesura del catalogo no a fondare una casa editrice (a cui ora fanno riferimento anche altre organizzazioni culturali) L’approccio risorse e competenze è stato criticato: - non considera il fatto che le risorse, per costruirsi, hanno bisogno di investimenti a lungo termine che potrebbero avere e etti negativi perchè possono implicare fenomeni di lock-in (un'organizzazione non riesce a svincolarsi facilmente da una scelta tecnologica precedentemente e ettuata)/lock-out (chiusura dell'impresa decisa dal datore di lavoro in caso di gravi disaccordi con i sindacati)/inerzia - non tiene conto della essibilità organizzativa delle imprese - poca rispondenza dell’approccio RBV alla dinamicità dell’ambiente competitivo contemporaneo spesso caratterizzato da ipercompetizione → i progressi tecnologici fanno si che i vantaggi competitivi ottenuti da un’azienda non siano ssi, i gusti cambiano, esistono prodotti sostitutivi (ci fa ri ettere sull’e ettiva capacità delle imprese di innovare → importanza della dinamicità delle imprese) L INNOVAZIONE L’innovazione è fondamentale nei settori che hanno alla loro base processi creativi (ex. settore culturale) La de nizione di innovazione è stata data dall’economista Schumpeter: l’innovazione è qualunque nuova combinazione di fattori di produzione che riesce a generare un nuovo prodotto/una nuova forma organizzativa/un nuovo mercato → questo processo si alimenta in modo endogeno, c’è sempre un incentivo, da parte degli attori che lavorano sul mercato, a pensare alla nuova idea Pagina 11 di 51 ’ fi fi fl ffi ff ff ff ff fl ff ff fi ff ffi  ECONOMIA DELL’ARTE → l’innovazione è un fattore che non dipende esclusivamente dal progresso tecnologico, anzi viene fortemente condizionato da fattori culturali e per questo spesso vengono rivalutate vecchie idee che ritornano di moda ( musica → negli anni 80 si usava il vinile che con il passare degli anni, a questo si è sostituito il mp3 e ancora i servizi streaming, negli ultimi anni però è tornato di moda tra i collezionisti l’uso del vinile) INNOVAZIONE ≠ INVENZIONE Invenzione = generazione di un’idea nuova Innovazione = la conversione di un’invezione in un prodotto di business che genera valore Le innovazioni vengono classi cate in base all’impatto che hanno: - Incrementali = miglioramenti marginali di beni e servizi basati su conoscenze già possedute dall’azienda - Radicali = si fondano su metodi diversi e nuovi rispetto a quelli iniziali, tra queste identi chiamo alcune che hanno un e etto disruptive → innovazione talmente radicale che impone a tutti gli attori del mercato di adottare quell’innovazione - Di prodotto = si concentrano sul bene o erto al cliente (può essere sia radicale e incrementale) → il nuovo iPhone = è un’innovazione di prodotto incrementale → introduzione del primo iPhone = innovazione di prodotto radicale - Di processo = sono relative alle attività della catena di valore, come esse sono con gurate e quali attività hanno maggiore importanza → sono quasi sempre incrementali che permettono miglioramenti di e cienza → esistono anche innovazioni di processo radicali, ad esempio il modello di business delle compagnie aeree low cost Business model canvass È una descrizione del modello di business (= insieme di procedure/attività che l’impresa ha e che mette in campo per produrre valore) → è una delle rappresentazioni più di use del modello di business usata per studiare come si muovono le imprese Pagina 12 di 51 fi fi fi ff ff ff ffi  ECONOMIA DELL’ARTE Proposta di valore → è la parte centrale del modello, racchiude l’insieme di servizi che generano valore per segmenti di clientela; ciascuna impresa può rivolgersi a più segmenti di clientela e per ciascuno va formulata una proposta di valore ( ex. linea d’ombra = con il tempo ha a nato la clientela e oltre a turisti si sono rivolti anche a persone acculturate o nuovi mercati). → l’impresa deve speci care a ogni segmento di clientela cosa sta o rendo e perchè quello che sta o rendo è migliore di quello che c’è sul mercato (= strategia di di erenziazione per ottenere un vantaggio competitivo → puntano sul miglioramento della qualità) → la proposta di valore fa capire la fonte di vantaggio competitivo principale che l’impresa mira a sfruttare Attività chiave → sono le attività per creare valore e mantenere le relazioni con i clienti e ottenere ricavi Risorse chiave → sono le risorse attraverso cui l’azienda genera valore Partner chiave → potenziali alleati con cui cooperare o fornitori con cui avere rapporti privilegiati Segmenti di clientela → identi cano le caratteristiche di ogni gruppo di clienti sulla base di esigenze e dei comportamenti che essi manifestano Canali → si fa riferimento a tutto quello che consente all’azienda ad entrare in contatto con il cliente Relazioni con i clienti → operazioni di marketing che servono proprio a mantenere saldo il rapporto con l’acquirente. Alla base del canvas troviamo: - Struttura dei costi = costi ssi + costi variabili - Flussi di ricavi = vengono inserite le fonti di entrata di un’impresa ESEMPIO: BUSINESS MODEL CANVAS DI SPOTIFY Pagina 13 di 51 ff ff fi fi fi ffi ff  ECONOMIA DELL’ARTE LEZIONE 19/09 → presentazione progetto 10-14 ottobre Il Business Model Canvas viene usato anche per la comunicazione esterna, specialmente quando si è alla ricerca nanziamenti esterni → usando il modello si può presentare l’azienda ad eventuali nanziatori interessati Una strategia innovativa è una strategia che mira a sviluppare un modello di business fondamentalmente di erente rispetto a quello dei concorrenti. I modelli di business di eriscono tra loro lungo tre dimensioni principali: 1. la scelta del segmento target di clienti da servire e la proposta di valore a questi dedicata 2. la scelta delle attività eseguite dall’impresa e delle risorse utilizzate per creare valore per i clienti 3. le modalità attraverso cui l’impresa riesce a generare un usso di entrate a pagamento del valore generato per i clienti MODELLO BUSINESS MULTI SIDED Detti anche “modelli piattaforma”, hanno la caratteristica di creare una connessione e un coordinamento tra le risorse di diversi gruppi di clienti → sharing economy = Uber/BlaBlaCar/Airb&b hanno avuto la geniale idea di usare internet per mettere in connessione gruppi di clienti potenziali che hanno qualcosa da scambiare È importante che ciascun segmento di clienti abbia una proposta di valore ben precisa (Spotify = piattaforma che mette in connessione ascoltatori di musica con aziende che si fanno pubblicità attraverso la piattaforma) Il successo delle piattaforme spesso è dipendente dall’attivarsi di esternalità di rete: un servizio acquista più valore se un numero crescente di utenti usufruisce di quel servizio → Amazon = ha un modello business a piattaforma; mette in contatto compratori con rivenditori di beni tangibili, ha successo perchè si è imposta come modello dominante, chi vuole vendere online deve aprirsi uno spazio su Amazon per avere maggiore visibilità Un esempio di modello di business nei settori creativi e culturali: i festival → locali/regionali (festival musica di strada a Ferrara), mettono in comunicazione diverse tipologie di clienti = chi va soltanto perché vuole ascoltare musica, poi ci sono gli artisti/ musicisti che non pagano ma che sono sottoposti ad una sorta di negoziazione utilizzando il festival come modo per sbarcare, e poi c’è il comune che fa una buona pubblicità Pagina 14 di 51 fl ff ff fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE Disintermediazione della Value chain Elemento che viene spesso utilizzato per creare dei modelli di business innovativi è la cosiddetta disintermediazione-ricon gurazione della Value chain: si tratta di una riduzione di costi che avviene tramite l’eliminazione di intere attività che potrebbero essere non utili dunque → Net ix = questa piattaforma nasce prima che la tecnologia permettesse di fare streaming e quindi inizialmente faceva concorrenza con i negozi sici di cd Blockbuster; se inizialmente Net ix nasceva come negozio sico dove noleggiare i cd (da guardare a casa), con la disintermediazione ha eliminato dalla catena del valore il negozio sico e l’ha sostituito con una piattaforma internet La disintermediazione consente di fare a meno di certi attori della supply chain: → Amazon = si di erenzia dal modo di fare di Barners e Noble, perchè ha eliminato dalla catena del valore il negozio sico e ha assunto lei stessa la funzione di distributore = carattere profondamente innovativo → innovazione mirata ad un vantaggio competitivo di costo ( come quello che ha fatto anche Ikea che vende mobili ma salta il passaggio del montaggio, il che consente di o rire i prodotti ad un prezzo minore) I revenue model Consistono in strategie innovative per la generazione di ricavi derivanti dall’utilizzo dei prodotti o erti. Esempi di usi sono: - strategia cross-selling = usata molto nei videogiochi, queste piattaforme o rono una versione free con la pubblicità e una versione premium che si paga (ex. Dropbox); → serve a creare una iniziale base di utenti per di ondere il valore del prodotto grazie alla versione free, per poi poter far fare upgrade a una buona parte dei clienti e farli pagare - strategia pagamento da terzi = avviene spesso in modelli piattaforma come Google, l’utente non paga nulla perchè c’è qualcuno che paga al posto suo per farsi pubblicità (aziende) sulla piattaforma; l’obiettivo di fondo è quello di allargare la base dei clienti o rendo un servizio gratis Pagina 15 di 51 ff ff fl ff ff fl ff fi fi fi ff fi ff fi  ECONOMIA DELL’ARTE - Strategia bundling (lama rasoio) = consiste nell'o rire vari prodotti simili riuniti insieme a un prezzo ridotto → introdotto da Gilette che vendeva i rasoi in modo scomposto a prezzi bassi e le lamette, che sono consumabili, venivano vendute a prezzi elevati → la macchinetta del ca è, per ottimizzare i ricavi, viene spesso venduta a un prezzo stracciato ma le sue capsule, che vengono acquistate quotidianamente e con frequenza vengono vendute a un prezzo medio alto → in questo modo si va a generare una delizzazione forzata del cliente Strategia Oceano Blu (Kim e Mauborgne) È una metafora per descrivere una strategia innovativa che mira alla creazione di una nuova domanda in mercati incontestati dove non esiste ancora concorrenza → al contrario del mare rosso per il sangue degli squali (concorrenti) che si scontrano al contrario dell’oceano blu dove non ci sono competitor L’approccio BOS mira a identi care nuovi modi di generare valore per i clienti mappando in primo luogo come le imprese concorrenti si collocano rispetto a certi fattori che in uenzano le scelte d’acquisto dei clienti → bisogna dunque individuare le CURVE DI VALORE Esempio: curva del valore nel circo Il mercato del circo è dominato da due gruppi strategici: - circhi regionali -circhi di fama internazionale → fa di più rispetto ai piccoli circhi e dunque ha una curva del valore spostata verso l’alto Per trovare un modello alternativo si tiene conto del framework delle 4 azioni: - Quali sono i fattori che l’industria da per scontati ma che possono essere eliminati? - Quali sono i fattori che andrebbero ridotti al di sotto dello standard di settore? (Vantaggio di costo) - Quali sono i fattori che avrebbero aumentati rispetto alla standard? - Quali fattori dovrebbero essere creati? → Cirque du soleil che ha una curva del valore ben diversa da quella delle altre aziende perchè ha tenuto conto di questo framework: - vende biglietti a un prezzo più alto -ha eliminato animali, performance, le numerose arene -ha ridotto il divertimento, il pericolo -ha aumentato la qualità dell’ambiente -ha aggiunti altri elementi come temi, musica, danza etc. Facendo questo ha indotto persone che non andavano al circo a vedere questi spettacoli creando una nuova domanda e quindi un nuovo mercato Pagina 16 di 51 fl ff fi fi ff  ECONOMIA DELL’ARTE Innovazione nelle produzioni culturali Il concetto di innovazione è connaturato all’esistenza stessa dei prodotti culturali → libri, dischi, opere d’arte sono il risultato di processi creativi e di sviluppo che spesso si concretizzano in prodotti unici e irripetibili L’innovazione delle produzioni culturali deve necessariamente dedicare attenzione al rapporto tra fruitori e prodotti culturali, data la natura esperienziale di questi ultimi: il momento della fruizione dell’opera è un momento di creazione di valore e la semplice esperienza di consumo del prodotto culturale non è paragonabile alla fruizione di un prodotto industriale → si genera un signi cato L’innovazione delle produzioni culturali deve anche tenere conto del contesto socio- culturale più ampio in cui sono inserite, data la portata simbolica dei prodotti culturali IL DIAMANTE CULTURALE DI GRISWOLD Questo schema è utile per capire funzionamento dei settori culturali e cosa signi ca innovare in questo ambito. Identi ca le 4 dimensioni fondamentali dei settori culturali: → creatori soggetti singoli gruppi formati artisti a ermati persone alla prima opera che cercano di a ermarsi possono essere inseriti in organizzazioni possono essere indipendenti → ricettori il pubblico i beni culturali hanno la capacità di colpire persone inaspettate = eterogeneità la fruizione dei beni non è semplicemente il consumo ma è una produzione di signi cato Pagina 17 di 51 ff fi fi ff fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE → mondo sociale creatori e ricettori si muovono in un contesto e interagiscono tra loro il contesto indica modelli, bisogni ed esigenze che caratterizzano socialmente, politicamente, culturalmente un luogo e un tempo fondamentale per determinare il successo dell’innovazione qui si collocano gli oggetti culturali → oggetto culturale è il signi cato condiviso che viene costruito all’interno del mondo sociale esso viene incorporato in una forma sica (quadro/scultura) o verbale (canzone/poesia) vengono generati da esseri umani, il processo di creazione non è dato solo dal momento in cui viene costruito ma può implicare una creazione di signi cato (esempio nell’archeologia → dare senso a oggetti che prima venivano usati nell’ambito quotidiano), gli oggetti culturali diventano prodotti culturali solo se vengono esposti al pubblico Il diamante cultuale spiega che esistono connessioni forti e determinate tra questi elementi (una casella esiste perchè esiste l’altra, non esistono creatori se non esiste un oggetto culturale e un mondo sociale dove esporlo) Come le produzioni culturali si inseriscono in queste macro dimensioni? L’organizzazione culturale ha lo scopo di mediare tra gli elementi della cultura → qualunque innovazione in ambito culturale deve tenere conto di queste relazioni Linea d’ombra = il loro successo si spiega se si studia la loro capacità di innovare continuamente il modello di business, tenendo conto delle criticità dei settori culturali e delle interconnessioni tra oggetto, contesto, creatori, fruitori → le loro innovazioni si sviluppano lungo tre fasi: 1. Costruzione della reputazione durante questa prima fase ‘linea d’ombra’ ha cercato di interagire, non in modo diretto ma tramite competitor, con i creatori. Quello che hanno fatto dunque è stata proprio una ricerca vera e propria sulla costruzione di una reputazione. Pagina 18 di 51 fi fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE 2. Costruzione delle competenze in questa seconda fase si sono focalizzati sulla relazione con il mondo sociale e con il pubblico (per cercare di mettere in mostra le proprie capacità e competenze) attraverso un marketing diretto e dando un mondo sociale ( fondazione Cassa marca) 3. Costruzione di nuove strategie quello che hanno fatto nell’ultima fase è stato proprio investire non solo nell’innovazione ma anche nel prodotto culturale LEZIONE 23/09 IMPORTANZA DEL CONTESTO Il mondo sociale è fondamentale nella de nizione dei processi innovativi perchè è tutto quello che de nisce le mode e i canoni estetici condivise e mantenute nel tempo. → il mondo della cultura si basa su processi di creazione ed è dunque strettamente legato al fenomeno dell’innovazione, nonostante questo rimane spesso ancorato alle tradizioni/canoni ssi Le innovazioni culturali, per de nizione, rappresentano potenzialmente una s da ai canoni preesistenti, alle credenze condivise e al senso comune; le innovazioni culturali agiscono sulla portata simbolica delle produzioni culturali, modi cando l’insieme di signi cati dei prodotti culturali rischiando di incorrere in resistenza e ostilità da parte del contesto di riferimento → nei settori culturali le resistenze hanno una forza notevole al contrario di settori, come quello informatico, dove le novità, anche se non gradite da una tra parte degli attori operanti sul mercato, vengono accettate perchè portatrici di pro tto Pagina 19 di 51 fi fi fi fi fi fi fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE Ogni processo di innovazione in ambito culturale, per vincere le resistenze del mondo sociale, devono essere accompagnate da un processo di legittimazione = un processo attraverso il quale i creatori riescono a generare del supporto all’interno del contesto sociale in modo da poter di ondere le proprie idee Importante risulta quindi mettere insieme due elementi contrastanti: elementi di novità + elementi di familiarità = consentono ai fruitori di riconoscere e interpretare la novità senza de nirla distruttiva È possibile classi care i tipi di innovatori culturali: - MAINSTREAMS = professionisti integrati nel sistema. Formati nei canoni del proprio settore di appartenenza, innovano senza cambiare le convenzioni. I loro prodotti rappresentano innovazioni incrementali (ex. Chef, registi, etc.) - MAVERICKS = hanno una formazione e conoscono i canoni culturali, ma si sentono vincolati da tali canoni; cercano di proporre qualcosa di innovativo senza stravolgere radicalmente la tipologia di oggetti culturali presenti - MISFITS = outsider che non hanno agganci nel settore in cui innovano. Rompono le norme estetiche e culturali e hanno piena libertà nel deviare dalle aspettative per creare nuove forme e convenzioni (ex. Brianino → ha creato la musica ambientale innovazione di tipo che prima di lui era considerata di basso livello, lui, privo di formazione musicale, ha sperimentato tecnico e sensoriale questo genere che ora è riconosciuta come musica di alto livello ) Come si genera il supporto? CASO DELLA CUCINA Il passaggio da un tipo di cucina a un altro è stato possibile grazie a processi collettivi → un movimento sociale che ha generato dei signi cati in opposizione alla tradizione I fautori che si muovevano in questo contesto era degli innovatori mavericks che conoscevano molto bene i canoni e le tradizioni culinarie, ma queste venivano sentite come ostacoli e dunque si è pian piano formata una massa critica che si è mossa in opposizione della tradizione → si è creato supporto. → cambiamento del modello di business Pagina 20 di 51 fi ff fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE → introduzione di nuovi manifesti ( come era successo nel futurismo) → l’innovazione, per quanto radicale, deve appoggiarsi a porzioni di settore di quel mondo sociale disposte ad accoglierla e pubblicizzarla al resto del mercato → nei contesti culturali i critici sono centrali nella costruzione del signi cato, essi guidano e aiutano il cliente a costruire il signi cato LE RETI RELAZIONALI Il contesto sociale può esser descritto attraverso una struttura di reti, in cui i vari attori (creatori o organizzazioni) sono interconnessi da relazioni che possono essere più o meno intense. Una volta che si sono mappate le varie relazioni all’interno di un determinato contesto culturale è possibile cercare di de nire quale sia il centro e la periferia di questa rete di connessioni che stanno al base di questo contesto: 1. centro → - riconoscimento e legittimità - è più raro incontrare e generare nuove idee a causa dei vari vincoli che impediscono di guardare al dil a dei con ni di quel mondo sociale 2. periferia → - la generazione di novità è più probabile (zona nella quale ci sono meno vincoli e quindi vi è una maggiore esposizione ad altri settori e idee nuove) - è più di cile ottenere legittimazione Strutturazione ottimale della rete È un processo attraverso cui si stabilisce un ponte tra gli attori periferici e quelli centrali, traendo bene ci reciproci (legittimità, rispetto da quelli centrali e novità da quelli periferici) → ex. Coco Chanel ha rivoluzionato il mondo della moda (era un mis ts) iniziando da una posizione periferica rispetto alla rete di relazioni della moda; si è mossa verso il centro del settore sfruttando eventi fortuiti (la guerra che ha cambiato la società = ha avuto modo di lavorare in un mondo più aperto alla novità). Quello che ha permesso la scalata ai vertici di Chanel è stata la possibilità di tessere relazioni con le gure più importanti dell’epoca, come con Picasso o Braque che come lei si stavano muovendo nel settore delle avanguardie e si erano già a ermati. La Pagina 21 di 51 ffi fi fi fi fi fi fi fi ff  ECONOMIA DELL’ARTE collaborazione che ha messo in capo con questi attori le hanno permesso di acquisire maggiore leggittimità Sfruttare le relazioni tra settori adiacenti COS’È LA GRAPPA? La grappa, no a poco tempo fa, era considerata una bevanda usata dai contadini del nord-est italiano per scaldarsi. → questa percezione della grappa è cambiata quando i Nonnino, una famiglia che ha radicalmente modi cato il modo di produrre grappa, facendola passare da bibita a basso prezzo per i contadini a un vero e proprio pronto culturale con i suoi signi cati e connessioni All’epoca il mondo dei liquori era dominato da scotch, vodka, rum, etc. ma la grappa non rientrava tra questi; i Nonnino hanno cercato di migliorare la qualità della bevanda, cercando di elevarla a un prodotto che potesse dare le stesse sensazioni che dava un whisky invecchiato. → hanno innovato sul processo per rendere riconoscibile e indistinguibile il gusto → hanno dato luogo a una sensazione gustativa e olfattiva che fosse degna di un prodotto culturale → oltre a questo hanno innovato il modo di comunicare al mondo il prodotto che o rono modi cando il packaging (hanno usato bottiglie di maggiore ra natezza) Quello che maggiormente è stato rilevante per l’elevazione della grappa a prodotto culturale è stata l’applicazione di una strategia relazionale con altri settori attuata da Giannola Nannino Hanno sviluppato relazioni strette con il mondo del vino, un settore adiacente a quello dei liquidi perchè hanno in comune la materia prima (uva) e regole e codici di lettura dei prodotti simili Hanno cerato il supporto di enologi (degustatori e intenditori di vino) che aiutassero ad a nare le tecniche di produzione Si sono collegati con il mondo di alta cucina per far inserire la grappa in ristornati Hanno fatto un grande lavoro con le celebrità e con il mondo della letteratura (pubblicità durante un premio letterario) INNOVAZIONE APERTA → questo fenomeno si sta a ermando in ambiti industriali di tipo tradizionale ( tecnologico o medico) che credono nei bene ci dell’innovazione Il sistema di pensiero, che vede il mercato come un ambiente competitivo e che etichetta il vantaggio competitivo come il controllo esclusivo e non condiviso, è ormai radicato. Tale modello, che è considerato chiuso nei confronti dell’innovazione, è stato sempre più criticato a causa dei sui problemi manageriali/gestionali: - sviluppare nuove tecnologie è costoso Pagina 22 di 51 ffi fi fi fi ff fi ffi fi ff  ECONOMIA DELL’ARTE - la globalizzazione crescente ha fatto si che i con ni tra mercati e imprese diventino più impermeabile (facili da penetrate) - lo sviluppo di internet ha reso la condivisone estremamente facile ampliando la disgregazione dei con ni organizzativi *foto slide* → l’immagine descrive il metodo tradizionale di innovazione. È paragonabile a un imbuto in cui vengono dati degli input (idee di chi lavora nell’impresa) che la maggior parte delle volte vengono eliminate perchè non sono idee realizzabili, solo quelle che rispettano le possibilità dell’impresa riescono passare dall’imbuto e vengono sviluppate per essere introdotte nel mercato MODELLO OPEN INNOVATION Henry Chesbrough ha posto attenzione alla “not invented here sindrome” delle imprese → è improbabile che le risorse migliori vengano prodotte da una certa impresa → è molto più probabile che le idee migliori siano fuori dall’impresa → le fonti per creare nuova conoscenza sono distribuite nei settori industriali Il modello open è fondato sull’idea che i con ni dell’imbuto sono permeabili e dunque le idee generate nel laboratorio di un’azienda hanno la possibilità di andare verso altre aziende e altri mercati oppure idee esterne possono entrate nei processi di sviluppo dell’impresa. Il modello open innovation cerca di rispondere ai problemi del processo di innovazione chiusa a ermando che lo spreco di risorse può essere eliminato usando due approcci: → approccio inside out = le idee escono dall’azienda e vengono messe a disposizione di altri attori (ex. Xerox ha un dipartimento di ricerca e sviluppo molto grande e cerca di consentire alle idee innovative di uscire dall’azienda attraverso gli spin o , ovvero aziende che nascono da persone che hanno lavorato in Xerox incentivate da quest’ultima a generarsi) → approccio outside in = si accolgono idee innovative da fuori (ex. Lego da la possibilità a chiunque di generare nuovi modelli e se questi vengono approvati vengono messi sul mercato) LEZIONE 25/09 Il tema della open innovation sta prendendo piede anche nelle aziende culturali ma in questo caso assume una valenza superiore rispetto ad altri settori ( ex. tecnologici) Perché le produzioni culturali bene cerebbero da un sistema di innovazione aperta? → l’input innovativo è un input creativo che, a di erenza di quanto avviene nei laboratori, è di cile da controllare e gestire, esso può solo essere favorito ( = mettere a proprio agio i creatori). Questo genera delle asimmetrie informative tra acquirente e creatore in fase progettuale → una caratteristica dei beni culturali è il loro contenuto esperienziale, un prodotto culturale non ha mai raggiunto il suo scopo nché non viene recepito da qualcuno, una volta che viene fruito da qualcuno si completa la sua costruzione di signi cato Pagina 23 di 51 ffi ff fi fi fi fi fi ff ff fi  ECONOMIA DELL’ARTE → il contenuto esperienziale ha come conseguenza un “rischio percepito”, testare la validità di un prodotto culturale è sempre complicato dato l’elevato livello di coinvolgimento emotivo e intellettivo richiesto dai fruitori L’adozione di un modello aperto in aziende di stampo culturale, che permette di ricevere input anche in fase di produzione, potrebbe risolvere le criticità intrinseche dei beni culturali Esempi di innovazione aperte nella cultura 1. Museo Virtuale Della Memoria Collettiva di Matera Si chiede ai residenti di una città di fornire all’organizzazione (spesso gestita da ente pubblico) i propri ricordi e memorie (foto, video, etc.); si riceve un input esterno all’azienda che viene inglobato nel processo di produzione → approccio outside in 2. Fontana del vino nella città di Bento Gonçalves Nella regione in cui si trova la città brasiliana di Bento viene prodotto il vino (dovuta alla grande presenza di veneti nella regione scappati in Brasile durante il 900), qui sono molte aziende, anche piccole, sono state inglobate da multinazionali che vedevano in quel territorio fonte di approvvigionamento. Le multinazionali hanno, a un certo punto, abbandonato il posto e i produttori si sono trovati spaesati. I locali hanno costruito un mercato del vino interno brasiliano, partecipando a festival internazionali per far conoscere il proprio prodotto → i produttori hanno iniziato a scambiarsi consigli su come produrre vino di qualità 3. Einstürzende Neubauten, band tedesca di rock sperimentale È una band che ha cercato di distaccarsi dal modello di produzione controllato da case discogra che. Essi hanno sviluppato un modello di business innovativo coinvolgendo i propri fan nella creazione dei propri album. INNOVAZIONE SOCIALE È un tema abbastanza nuovo e sono molte le imprese tradizionali che stanno investendo in questo. Ci sono varie de nizioni di innovazione sociale: “social innovation refers to new ideas that work in meeting social goals” “another way to produce value, with less focus on nancial pro t and more on real demands or needs” “innovative activities and services that are motivated by the goal of meeting a social need and that are predominantly developed and di used through organisations whose primary purposes are social” Per innovazione sociale dunque si intende produrre delle soluzioni innovative che a rontino e risolvono dei problemi sociali NESTA tratta di innovazione sociale e ha creato una chiocciola che ra gura come si sviluppa l’innovazione sociale: Pagina 24 di 51 ff fi fi ff fi fi ffi  ECONOMIA DELL’ARTE 1. Prompts = bisogni/problemi della società che vanno inquadrati per poterli classi care nelle varie aree 2. Proposals = proposte di idee per risolvere i problemi 3. Prototypes = sviluppo di tester/prototipi 4. Sustaining = messa in opera di soluzioni di cui l’impresa si fa carico per trovare una sostenibilità nanziaria nel processo 5. Scaling = di usione e aumento della scala di produzione 6. Systemic change = innovazione e ettiva Le imprese sociali sono una forma di organizzazione ibrida che mira all’implementazione di innovazioni sociali che vanno a bene cio della società generalmente intesa, cercando eventualmente di realizzare anche un pro tto economico L’innovazione sociale avviene dall’intersezione di vari settori. Le imprese sociali devono barcamenare nell’intersezione di questi settori ( settore pubblico, settore privato e società civile). Per loro natura devono bilanciare obiettivi diversi e talvolta divergenti per venire incontro ai diversi bisogni e alle diverse visioni del mondo dei tre settori. → l’innovazione sociale è quindi solitamente attivata in forma aperta e partecipativa Le produzioni culturali hanno la capacità di tenere insieme diversi tipi di valori e dunque si ibridano tra diversi valori (come quello che succede con le innovazioni sociali). Spesso le innovazioni sociali vengono portate avanti proprio dalle aziende culturali o hanno alla base la cultura. ! Per generare un’innovazione sociale si deve dare voce a chi quell’innovazione deve riceverla ! DESIGN THINKING Il Design Thinking è un metodo «human-centered» di generazione di innovazioni che mira a individuare soluzioni per problemi che siano avvertiti e concettualizzati dai membri di un certo gruppo sociale unendo desirability, viability e feasibility → è una metodologia che mette in campo un processo di innovazione aperta che viene accompagnata spesso e volentieri a processi di innovazione sociale. Questo metodo nacque all’interno di una società degli anni 70/80 di consulenza di design, IDEO. L’etichetta “design thinking” vuole trasmettere la somiglianza Pagina 25 di 51 fi ff fi ff fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE dell’approccio con il metodo usato dai designer per la creazione di un prodotto (attenzione all’utilizzabilità). L’area da cui parte l’intero processo è quella delle persone → si cerca di sviluppare un prodotto che risponda a un bisogno = desirability Le atre aree sono: - business → il prodotto deve essere sostenibile dal punto di vista nanziario - tecnologia → il prodotto deve essere materialmente attuabile e fattibile Dunque, partendo dai bisogni delle persone bisogna cercare soluzioni sostenibili naziarmente e fattibili materialmente Le tre macro-attività che troviamo dietro questo processo sono: 1. ISPIRAZIONE = questa fase ha alla base un processo di ricerca e ascolto delle persone coinvolte nel processo utile a capire quali sono i problemi che ci interessano. Successivamente questi problemi vanno interpretati perchè essi possono essere di cilmente a rontabili con la semplice generazione di una soluzione → il brief è un documento che rende esplicita la costruzione del problema 2. IDEAZIONE = è la fase centrale, da questa fase si ottengono idee innovative che potrebbero diventare prototipi. Per generare nuove idee è necessaria un’attività strutturata di brainstorming → inizialmente il processo implica moltiplicare il numero di possibilità (divergence) per poi restringere il campo a quelle più plausibili/ ragionevoli (convergence) → spesso è opportuno lavorare attraverso la costituzione di team multidisciplinari 3. IMPLEMENTAZIONE = una volta che il processo di ideazione abbia generato delle soluzioni plausibili al problema, bisogna veri carne la realizzabilità → la prototipazione mira a scoprire eventuali problemi di utilizzo e conseguenze inattese derivanti dal prodotto innovativo per garantirne la validità nel lungo termine → successivamente è necessario sviluppare un piano di implementazione fondato su una comunicazione che renda accessibile il signi cato dell’innovazione per gli utenti potenziali → queste tre aree si intersecano tra loro, non vanno considerate come fasi distinte. Pagina 26 di 51 fi ffi ff fi fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE Possono essere scomposte in micro processi più granulari. → Il design thinking è molto utile per la risoluzione dei problemi soprattutto se i bisogni e Ele esigenze sono di ampia portata e dunque risultano n troppo complessi da a rontare senza e ettuare un lavoro di ricerca approfondita. ESEMPIO DI DT: #ACTIONWEEKFORCOVID19 → si tratta di un processo di innovazione che è stato portato avanti all’inizio della pandemia dall’Università di Bologna. Tutto è iniziato dall’impulso di un’associazione, l’associazione Genitori Ragazzi Down, che all’inizio del lockdown, è entrata in crisi perchè le famiglie non avevano più il supporto dell’istituzione. L’associazione decise dunque di chiedere aiuto al Comune di Bologna che ha rilegato il problema all’Università di Bologna (la quale stava già aprendo un u cio preposto allo sviluppo di idee innovative per la società) che a sua volta ha chiesto il supporto al laboratorio spagnolo di innovazione sociale LH. Viene organizzato un hackathon → è un evento al quale partecipano, a vario titolo, esperti di diversi settori dell'informatica: sviluppatori di software, programmatori e gra ci. Generalmente ha una durata variabile tra un giorno e una settimana. Può avere varie nalità lavorative, didattiche, sociali Questo processo è stato possibile grazie all’input creativo degli studenti provenienti da una serie di settori (interdisciplinare). Il processo si è sviluppato in questo modo: 1. negoziazione e interazione con l’associazione di partenza = individuazione problema → How can we help people with intellectual disabilities to have better digital communication? → How can we help people with intellectual disabilities to continue the accompaniment they received before the isolation? 2. Generazione di idee attraverso strumenti di brainstorming 3. Generazione di prototipi → idea 1 = un’app che permettesse alle persone a ette da disabilità cognitiva di mettersi in contatto con studenti di psicologia per risolvere i problemi di comunicazione digitali → idea 2 = una piattaforma che rispondeva al bisogno di istruzione di queste persone generando giochi quotidiani utili per stimolare la Pagina 27 di 51 ff ff fi fi fi ffi ff  ECONOMIA DELL’ARTE motivazione → idea 3 = Co-design19, una piattaforma educativa il cui scopo è quello di sfruttare le predisposizioni artistiche dei ragazzi e valorizzarle attraverso classi che potessero insegnare es esternare i loro disagi 4. Soluzione implementata = la soluzione che è stata alla ne messa in opera è stata quella di Co-design19 LEZIONE 26/06 ANALISI DEI PROCESSI Cosa intendiamo per processi? Guardando la catena del valore, quando si parla di analisi di processori, ci riferiamo a: - operations - logistica in entrata - logistica in uscita L’analisi dei processi presenta una notazione speci ca e tecnica: Attività di trasformazione prodotto ▅ = prodotto trasformato da input ad output Scorte o buffer ▼ = parti di prodotto che restano immagazzinate che non vengono trasformate Flussi (di risorse, clienti, semilavorati) = spostamenti materiali delle risorse Snodi decisionali ◆ = intervento decisionale per capire come continuare il processo Si distinguono varie tipologie di processi produttivi: - monofase = il processo di produzione avviene in un unico momento - multifase = il prodotto, per essere completamente trasformato, deve passare per più fasi I processi multifase possono essere articolati in due fasi connesse direttamente tra loro oppure possono essere legate da un bu er: Il bu er viene indicato con l’acronimo “WIP” (= work in progress) che sta a signi care che le scorte sono semilavorate. Pagina 28 di 51 ff ff ➡︎ fi fi fi  ECONOMIA DELL’ARTE Esempio Si prenda in considerazione il casinò, al suo interno sono conservate le slot → le slot potrebbero essere considerate come un processo monofase perchè con l’inserimento di un gettone si potrebbe avere un guadagno → in realtà se si apre la slot si capisce che essa per “produrre” quella vincita/perdita segue un processo molto più articolato e risulta dunque essere un processo multifase CONCETTI CHIAVE Tempo di ciclo (cycle time) = tempo medio che un’unità di prodotto necessita per esser processata in una certa fase di produzione Tempo di attraversamento ( ow time) = tempo medio che un’unità di prodotto impiega a passare dal punto di entrata al punto di uscita di un processo Lead time = tempo necessario a processare l’intero ordine Tasso di attraversamento = ritmo atteso di produzione, ovvero numero medio di unità di prodotto che riescono a passare dal punto di entrata al punto di uscita di un processo per unità di tempo (es. 4u/h) Blocking = si veri ca quando le attività di una fase devono interrompersi perché non vi è un luogo dove depositare l’oggetto appena completato Straving = si veri ca quando le attività di una fase devono interrompersi perché non vi è lavoro da compiere Collo di bottiglia = ha luogo quando la capacità limitata di una fase o di una risorsa fa sì che l’attività si accumuli o venga distribuita non uniformemente lungo il usso di un processo. Cioè quando una fase ha un through-put rate inferiore alle altre Esempio Produzione richiesta = 100 unità: oppure Bu er = t. blocking - t. produzione fase 2 Pagina 29 di 51 ff fi fi fl fl  ECONOMIA DELL’ARTE BILANCIAMENTO DEL PROCESSO PRODUTTIVO I processi sono bilanciati se privi di momenti di: - blocking - starving - non ci sono accumuli di WIP → un processo composto da tre fasi con uno sbilanciamento di produttività perchè la fase A produce 10 u/m, la fase B produce 8 u/m e la fase C produce 5 u/m. Ad ogni ciclo di produzione si formano quindi dei colli di bottiglia di 2 unità tra la fase A e B e di 3 unità tra la fase B e C Per risolvere questo problema occorre calcolare il minimo comune moltiplicatore tra le e cienze delle varie fasi. Per avere un ciclo bilanciato le fasi vanno articolate in modo che si producano 40 unità. Per fare questo moltiplico le quantità di produzione. ANALISI DI PROCESSI E MIGLIORAMENTO DELL’EFFICIENZA PRODUTTIVA Un caso di studio esemplare di analisi di processi produttivi è quello dei fast food. Il colosso dei fast food è Mc Donald’s che aveva/ha un sistema di processi di produzione ben diverso di quelli dei classici ristornati. → la cottura e l’assemblaggio del prodotto vengono e ettuate prima dell’ordine del cliente. Questo metodo gli consentiva di essere più rapido nel soddisfare i bisogni dei clienti (make to stock) Il modello di C. Wendy’s, concorrente di Mc Donald’s, prevede invece di cuocere il prodotto nel momento in cui arriva l’ordine del cliente e successivamente di assembla e consegna (make to order) Pagina 30 di 51 ffi ff  ECONOMIA DELL’ARTE Altro competitor di Mc Donald’s è Burger King, il suo modello mette insieme il make to stock con il make to order: → cuoce la materia prima e mette da parte la materia prima cotta, quando arriva l’ordine del cliente si può personalizzare il panino oppure si possono preparare dei panini standard consegnati direttamente al cliente Mc Donald’s ha poi cercato di mantenere la sua e cienza nella consegna del prodotto imitando il modello di Burger King: → fa una scorta intermedia di hamburger cotti e dopo l’ordine il panino viene assemblato secondo i gusti del cliente e consegnato !non esiste un sistema migliore di un altro, tutto dipende dall’obiettivo dell’impresa! PROCESSO DI UNA MOSTRA Immaginiamo di scomporre una mostra nelle sue componenti: → input: clienti che entrano nella mostra → output: possono essere sia materiali (persone che escono dalla mostra) che immateriali (creazione di signi cato da parte del cliente) Il processo crea valore quando l’output realizzato svolge funzioni utili per i clienti. Pagina 31 di 51 fi ffi  ECONOMIA DELL’ARTE L’individuazione delle attività dipende dal livello di descrizione del processo →possiamo scomporre la mostra in ciascuna sala, e ciascuna sala nelle singole opere esposte → ogni sala può essere considerata come luogo di trasformazione dell’input in output perchè il cliente ci entra nella totale ignoranza delle opere e una volta entrato in contatto con quanto esposto accresce il valore dell’esperienza I bu er coinvolgo dunque sia: - elementi materiali - persone e luoghi sici - gestione dei siti (beni immateriali) → essi determinano la velocità del processo e la sua e cienza (=formazione scorte) → nel caso delle mostre dunque diventano un punto critico perchè si generano lunghe code problematiche Queste considerazioni vengono prese in esame da chiunque si occupi di valutare l’esperienza di visita di una mostra in un museo. Per monitorare quanto è immateriale in una mostra esistono vari sistemi: ATTRACTION POWER = quota di visitatori che si so ermano davanti a un oggetto HOLDING POWER = tempo medio speso di fronte ad un pannello informativo UTILIZATION TIMES = tempo medio di permanenza (per sala/intera mostra) DILIGENT VISITOR INDEX (DVI) = percentuale di visitatori che si so ermano davanti a più della metà degli elementi della mostra Nel caso di studio della Galleria d’arte moderna di Roma questa analisi è stata insoddisfacente. Si è infatti notato che l’esperienza del visitatore non aveva una grande omogeneità rispetto a quello che era il progetto curatoriale pensato. In queste mappa viene rappresentato uno schema delle varie sale e si nota che: → se si entra dal primo ingresso (1) i clienti riescono ad distribuire la loro attenzione in modo più omogenea tra le varie sale → se si entra dal secondo ingresso (2) i clienti si so ermano molto sulla prima sala e meno sulle altre LEZIONE 30/09 GESTIONE DEI PROCESSI E ORGANIZZAZIONE DELL IMPRESA I processi di produzione, per meglio capire quale tipo di organizzazione si presta meglio all’o erta, possono essere classi cati seguendo tre criteri: Pagina 32 di 51 ff ff fi fi ff ff ffi ’ ff  ECONOMIA DELL’ARTE 1. Modalità con cui un’impresa risponde alla domanda di mercato make to stock = nalizzato alla produzione di beni standardizzati per pronta consegna make to order = usato nei casi in cui il bene non sia di facile immagazzinamento (perchè può essere un bene immateriale), comporta l’attivazione del processo di produzione solo dopo l’ordine del cliente ibrido (assemble-to-order) = combina elementi delle modalità precedenti , un bene standard viene prodotto e immagazzinato per poi essere completato con personalizzazioni dopo aver ricevuto l’ordine (ex. modello nale del Mc) 2. Modalità con cui si realizza il volume prodotto usso frammentario (job shop) = un processo di produzione fondamentalmente per produzioni su commessa, utilizzato per bassi volumi o esemplari unici, con alta varietà di modelli (es. artigianato → esemplari unici con alta varietà e il usso del prodotto non segue ritmi costanti) usso intermittente (batch) = produzione di quantità predeterminate di output, solitamente per produzioni su previsione di beni con una limita varietà di modelli (es. tessile) usso in linea = ha un grado di continuità maggiore, viene chiamata così perchè riguarda quelle produzioni in cui il usso di prodotto è condizionato dagli impianti e dalla manodopera (es. fast food, automobili); usato per la produzione di beni standardizzati con poca varietà usso continuo = basata su cicli tecnologici obbligati di beni prodotti in altissimi volumi e omogenei (commodities) come acciaierie, raf nerie È possibile sistematizzare queste tipologie di usso: → la matrice prodotto- processo evidenzia quali sono le caratteristiche dei processi produttivi (classi cati per volume) e quali sarebbero i tentativi di eventuale miglioramento dell’e cienza per l’impresa → se l’impresa ha intenzione di produrre esemplari unici, in bassi volumi, con una grande varietà di modelli MA il suo assetto produttivo è basato su macchinari e impianti che rendono rigida la produzione, l’impresa è fuori dalla diagonale teorica della matrice (=incoerenza del processo produttivo) Il modello job shop era il modello dominante prima dell’800 e con l’industrializzazione ci si è spostati a destra della matrice. Questo ci fa capire che la stessa cosa può ancora avere luogo, le imprese possono cercare di migliorare la propria e cienza ad esempio Pagina 33 di 51 fl fl fl fl fi fi ffi fl fl fi fi ffi fl  ECONOMIA DELL’ARTE automatizzando ancora di più i processi produttivi e a dandosi di meno alla mano d’opera → in campo culturale è di cile individuare un caso in cui questo sia avvenuto, spesso infatti ci si trova ancora nella parte in alto a sx della matrice 3. Modalità con cui si organizza la produzione Si intende l’organizzazione spaziale degli elementi (come la trasformazione input-output avviene sicamente). Si individuano 3 tipi di layout (disposizione planimetrica): layout a posto sso = - il prodotto resta fermo, sono le risorse produttive che vengono movimentate attorno la prodotto - alta intensità di capitale e di risorse - produzione di opere grandi e complesse - molto presente nelle produzioni culturali → produzioni cinematogra che (la cinepresa si muove intorno agli attori) → grandi concerti (gli spettatori si muovono intorno al prodotto) - è il caso dei cantieri edili layout per reparti = - le risorse produttive vengono raggruppate nello stesso reparto in base alla funzione che svolgono - lo svolgimento delle operazioni è indipendente - diversi cicli produttivi vengono svolti contemporaneamente - gli obiettivi sono essibilità e personalizzazione - lo si ritrova solitamente nei job shop - è presente anche nelle produzioni culturali → laboratori per bambini nei musei - è il caso delle auto cine layout in linea = - il prodotto viene trasferito secondo una sequenza - rilevanza modalità di trasferimento di prodotto ed ergonomia per chi lavora - essibilità ed elasticità ridotte - mansioni tendenzialmente ripetitive, scarsa discrezionalità - criticità del bilanciamento fra fasi, vanno evitate fasi di blocking e colli di bottiglia - costi di setup/reengineering elevati (di cile riconversione leggera o pesante ad altri processi) - associato alla produzione industriale (perfezionato da Henry Ford) - prodotto standardizzato - nel caso delle produzioni culturali un esempio può essere la la che si forma per entrare in un museo METODOLOGIE PER MIGLIORARE I PROCESSI Prendendo inspirazione delle metodologie giapponesi di diminuzione degl