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COURS DE THEORIES DES ORGANISATION S5 Professeur F. SLAMTI Année universitaire 2021-2022 1  PLAN DU COURS Introduction générale I. Notion de l’organisation II. Typologie et objectifs des or...

COURS DE THEORIES DES ORGANISATION S5 Professeur F. SLAMTI Année universitaire 2021-2022 1  PLAN DU COURS Introduction générale I. Notion de l’organisation II. Typologie et objectifs des organisations III. Qu’est-ce que la théorie des organisations ? Chapitre 1 : La pensée classique de l’organisation I. Présentation et contexte d’émergence II. Principes généraux III. Principaux courants Chapitre 2 : L’école des relations humaines I. Présentation et contexte d’émergence II. Principes généraux III. Principaux courants IV. Critiques Chapitre 3 : Les théories managériales des organisations I. L’approche socio-technique II. Les théories de la contingence structurelle III. Les théories économiques Chapitre 4 : Les approches contemporaines I. L’analyse stratégique II. La théorie de la libéartion 2 Introduction générale I- Notions et principes de base : 1- Qu’est-ce qu’une organisation ? Aucune définition ne fait l’unanimité car l’organisation est un objet d’analyse dont se sont saisies plusieurs disciplines. En voici quelques définitions : « Ensemble de moyens techniques et humains structurés et coordonnés pour œuvrer vers un objectif commun ». (H. Mintzerbg, 1982). « Un lieu conflictuel au sein duquel s'exercent souvent la domination et le pouvoir ». (M.Crozier, 1977) « Des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts ». (T.Parson, 1964). De manière générale, l’organisation est un système social dynamique et organisé pour atteindre un type d’objectifs. Elle suppose : - Un but formel - Une division des tâches et une attribution des rôles - Un système de communication - Un mécanisme de prise de décisions - Un ensemble de règles d’évaluation de l’activité 2- Typologie et objectifs des organisations : On recense différents types d’organisations : - Entreprises privées - Organisations publiques - Organisations à but non lucratifs - Associations à but lucratif Ces différents types d’organisation visent généralement quatre objectifs principaux, à savoir maximiser les ventes, réduire les délais de mise en marché des produits, produire avec le moins de coûts et d’efforts et améliorer la qualité. 3- Qu’est-ce que la théorie des organisations ? Naissance et origines : - Début du 20ème siècle - Réflexion des praticiens : dirigeants, ingénieurs... Développement : Au cours des années 1930 Objet : Rendre moins complexe la gestion des grandes entreprises industrielles et conduire à la performance Postulat 1 : L'étude de l'organisation ne s'est pas développée de manière linéaire. Elle s'est construite par une succession de théories qui ont repris les travaux antécédents soit pour les confirmer soit pour les contredire. Postulat 2 : La théorie des organisations est multiple, et ce pour trois raisons : - La diversité des formes d'organisation - La variété des problèmes posés - La variété des sources d’inspiration 3 Chapitre 1 : La pensée classique de l’organisation I- Présentation et contexte d’émergence 1- Présentation : La pensée classique est la première école s'intéressant au fonctionnement et à la gestion des entreprises. Elle rassemble les théories qui ont étudié l'organisation et le fonctionnement des entreprises en se référant à des principes d’application fondés sur des règles scientifiques, rationnelles et universelles. 2- Contexte d’émergence : - Multiplication des innovations à usage industriel qui a induit une plus grande mécanisation du travail ; - Accumulation du capital suite à l'augmentation de la taille des entreprises : accroissement des équipements et des effectifs ; - Emergence de la bourgeoisie industrielle et d'une classe de gestionnaire ; - Urbanisation de la société qui s'accompagne par une demande de produits standardisés - L'exode rural poussé vers les villes avec une main d’œuvre rarement qualifiée - L’essor des sciences exactes (Physique, mathématiques…) : croyance en la supériorité des modèles rationalistes. II- Les principes généraux : Principe de division et de spécialisation du travail « One Best Way » - Application d'une méthode scientifique fondée sur l'expérimentation - Annonce de règles rationnelles, générales et universelles du management des organisations. Le principe hiérarchique (pouvoir) : - L’entreprise = une succession d'échelons - Le niveau supérieur détient le pouvoir qui se décline dans les échelons subordonnés par délégation. - Les échelons inférieurs sont de simples exécutants incapables de prendre l’initiative. III- Les principaux courants : 1- L'organisation scientifique du travail Frederick Taylor (1856- 1915) fut le premier à réfléchir sur l'organisation du travail et sa rationalisation. L’objectif étant d’organiser les activités physiques de base dans les ateliers de production afin d’améliorer la productivité tout en augmentant les salaires des ouvriers. Une étude scientifique et approfondie du temps exact nécessaire pour exécuter correctement les différents types de travaux dans son atelier de production : une « juste journée de travail » A- Postulats de base : 1- Postulat mécaniste : - L'entreprise = mécanisme dont l'efficacité peut être appréciée en terme de productivité. - Les individus ne sont que des pièces de ce mécanisme. 2- Postulat rationaliste : L'entreprise = système fermé composé d'éléments humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit d'un organisateur rationnel. 4 3- Postulat de la division et la spécialisation : Le travail est découpé en petites tâches simples facilement assimilables par une main d’œuvre peu qualifiée. 4- Postulat d'harmonie et d'équilibre dans l'organisation : Patrons et ouvriers ont le même objectif : la prospérité maximale de l'entreprise. Le patron veut réaliser un profit maximal et le travailleur souhaite un salaire élevé. En se basant sur ces 4 postulats, Taylor a défini la méthode et les principes de base de l'Organisation Scientifique du Travail (OST). Les grands principes de l’OST : 1- La division horizontale du travail Conduit à la parcellisation du travail et à la spécialisation des tâches : Les tâches sont décomposées en mouvements répétitifs faciles à assimiler afin de pouvoir les standardiser, les mesurer et les coordonner. 2- La division verticale du travail - Distinguer entre concepteurs du travail et exécutants - Permet la hiérarchisation des personnes et la coordination des tâches - Chaque ouvrier devrait recevoir des instructions de plusieurs contremaîtres - Le bureau des méthodes (ingénieurs) est l’organe chargé de choisir les ressources (équipement, personnel, outils), décomposer le travail et chronométrer le temps de chaque tâche. 3- La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle : - Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques. - L'ouvrier dispose de plusieurs chefs spécialisés issus de fonctions différentes 4- Salaire au rendement : - A chaque tâche correspond un temps d’exécution : le chronomètre détermine la rémunération de l’ouvrier en écart au temps référentiel - Le salaire varie en fonction du nombre de pièces produites (piece rate system) 5- Système de contrôle de travail : - Les individus ont besoin d'être surveillés - Le contrôle vise à éliminer toute marge d'incertitude - Jusqu’à huit contremaîtres spécialisés par atelier (Qualité, discipline, comptabilisation du temps, entretien, etc.) Les apports et limites du Taylorisme : Sur le plan microéconomique : Impact sur le personnel : Hausse des salaires, baisse du temps de travail et amélioration de niveau de vie. Impact sur l’entreprise : Gains de productivité, la baisse des prix, l’amélioration des parts de marché et l’augmentation des profits. Sur le plan macroéconomique : Une production à moindre coût grâce aux économies d'échelle, la hausse des salaires se répercute sur la consommation et la mise en place de cycle vertueux de croissance. 5 Sur le plan organisationnel : Une dilution de l’autorité et de la responsabilité, le risque de conflits, des difficultés de coordination, la séparation conception-exécution, la division excessive du travail, tâches répétitives et monotones. Sur le plan humain : Une déshumanisation du travail qui peut causer des freinages, absentéismes, « turn over », conflits sociaux. Par ailleurs, le taylorisme est à l’origine d’une faible mobilité du personnel et l’idée que l’individu n’est motivé que par l’argent est très critiquée. 2- L'organisation administrative du travail Henry Fayol (1841 - 1925) est le premier théoricien à s'occuper de l'administration des entreprises. Il rédigea « L'Administration industrielle et générale » (1916), 1er ouvrage de management dans lequel il répertorie les activités générales de toute entreprise. Fayol voulait créer une science de gestion des entreprises universelle, applicable dans toute entreprise, peu importe l’espace et le temps. 1- Les six fonctions de l’entreprise Fayol va énumérer toutes les opérations au sein des entreprises. Il appelle ces opérations fonctions et en distingue six : a) La fonction administrative ou de direction - FAYOL la considère comme la plus importante - Elle doit être accomplie par le dirigeant - Les autres fonctions pourraient être déléguées Pour Fayol « Administrer » consiste à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. b) La fonction technique : Concerne les opérations visant à la production des produits qui seront ensuite vendus par l’entreprise. Le responsable de cette fonction est un ingénieur. Or, même au milieu industriel, cette fonction n’est pas toujours la plus influente c) La fonction commerciale : Concerne les opérations d’achats et de ventes. Savoir acheter et vendre est aussi important que savoir bien fabriquer. La prospérité d’une entreprise industrielle dépend souvent de la fonction commerciale. Fayol insiste sur la nécessité de connaître ses marchés ainsi que ses concurrents. Par ailleurs, l’habileté commerciale comporte une longue prévoyance et la pratique des ententes. d) La fonction financière : Les capitaux sont nécessaires au fonctionnement et au développement de l’activité. Aucune réforme ni amélioration n’est possible sans disponibilités ou crédit. Une gestion financière habile permet de se procurer les capitaux, tirer le meilleur parti possible des disponibilités et éviter les engagements risqués. e) La fonction de sécurité : A l’instar de la police ou de l’armée dans l’Etat, la fonction de sécurité est l’œil du maître dans l’entreprise. Il s’agit de toute mesure qui sécurise l’entreprise et apporte tranquillité d’esprit au personnel. Son rôle consiste à protéger les biens et les personnes contre le vol, l’incendie, l’inondation… et à écarter les grèves, les attentats et les obstacles qui peuvent nuire à l’ordre social et compromettre la bonne marche de l’entreprise. f) La fonction comptable : Fayol cite que cette fonction sous-estimée par les chefs d’entreprises. Or, il s’agit de l’Organe de vision des entreprises car elle permet de renseigner sur la situation présente et 6 future. Une bonne comptabilité, simple et claire, est un puissant moyen de pilotage. A l’instar des autres fonctions, une certaine initiation à la fonction comptable est requise. 2- Principes généraux d’administration Il s’agit des principes souples et susceptibles de s'adapter à tous les besoins. Leur application est un art difficile qui exige intelligence et expérience. Le nombre des principes d’administration n’est pas limité, il peut s’agir de toute règle, tout moyen administratif qui fortifie le corps social ou facilite son fonctionnement peut en faire partie. a) La Division du travail : Elle fait acquérir à l’ouvrier une habileté, une assurance, une précision qui accroissent leur rendement. Chaque changement d’occupation entraîne un effort d’adaptation qui diminue la production. La division permet de produire plus et mieux avec le même effort (efficacité), réduire le nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. b) L’autorité-responsabilité : Dans un chef, on distingue : - L'autorité statutaire : Elle tient à la fonction - L’autorité personnelle faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale et de don de commandement La responsabilité est la conséquence de l’autorité, sa contrepartie nécessaire. Elle est synonyme de pouvoir de sanction (récompense ou pénalité). c) La discipline : L’état de discipline du corps social dépend essentiellement de la valeur des chefs. L’établissement des conventions doit être une des principales préoccupations des chefs d’entreprises. Ces conventions doivent être claires et donner, autant que possible, satisfaction à l’employeur et aux agents. Elles doivent également être débattues entre le patron et les ouvriers. d) L’unité de commandement : Un agent ne doit recevoir d’ordre que d’un seul chef. Selon Fayol, la dualité de commandement est une source perpétuelle de conflits (parfois très graves). La dualité de commandement peut avoir plusieurs origines : - Le partage de l’activité entre associés. - Une imparfaite délimitation des services : deux chefs donnant des ordres sur un domaine que chacun croit lui appartenir. - L’enchevêtrement des fonctions, des attributions imprécises. e) L’unité de direction : Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but. C’est une condition nécessaire de l’unité d’action, de la coordination des forces, de la convergence des efforts. Ce principe est le fondement essentiel au principe d’unité de commandement. f) La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : Les passions humaines tendent à faire perdre de vue l'intérêt général au profit de l’intérêt particulier. Or, l’intérêt général de l’organisation doit prévaloir sur l’intérêt particulier. g) La rémunération : La rémunération du personnel est le prix du service rendu. Le salaire doit être équitable et donner satisfaction à la fois à l’employé et à l’entreprise. Le taux de la rémunération dépend de la volonté du patron mais surtout de la valeur des agents : abondance ou la rareté du personnel sur le marché. 7 Les divers modes de rétribution sont : - Le paiement à la journée - Le paiement à la tâche - Le paiement aux pièces - Les primes h) La centralisation : La planification et les décisions sont centralisées et prises par la haute direction « cerveau ». Fayol constate que dans les petites entreprises, les ordres du chef vont directement aux agents inférieurs : « Centralisation est absolue ». Par contre, dans les grandes affaires, les ordres passent par une série d’intermédiaires. i) La hiérarchie : La voie par laquelle doit passer les communications provenant et à destination de l’autorité supérieure. Fayol prévoit des passages directs de communication bilatérale (passerelles) entre personnes de même niveau hiérarchique. j) L’ordre : Il existe deux types d’ordres : - Ordre matériel = une place pour chaque chose et chaque chose à sa place - Ordre social = une place pour chaque personne et chaque personne à sa place L’ordre social exige une connaissance exacte et un équilibre constant entre les besoins et les ressources de l’entreprise. k) L’équité : Va au-delà de la justice qui n’est que le respect des règles établies (forcément incomplètes). Elle exige dans son application beaucoup de bon sens, d'expérience et de bonté. l) La stabilité du personnel : L’employé passe beaucoup de temps afin de maîtriser son travail. Une rotation élevée du personnel est coûteuse et peut s’avérer néfaste pour l’entreprise. m) L’initiative : Il s’agit de donner au personnel la possibilité de concevoir, d’exécuter et la liberté de proposer. Pour Fayol, l'initiative de tout le personnel est une grande force pour les entreprises. Fayol considère également qu’un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est supérieur à un autre qui ne le sait pas. n) L’union du personnel : Selon Fayol, il faut favoriser l’union du personnel, assurer l’harmonie des relations entre tous les membres de l’organisation et éviter les tensions. 3- Max weber et la bureaucratie Max Weber (1864 - 1920) est un sociologue allemand qui s’est intéressé à la manière avec laquelle les hommes gouvernent pour imposer une autorité et faire en sorte que leur légitimité soit reconnue. Les questions auxquelles Weber souhaitaient apporter des réponses sont : - Quelles sont les origines de la légitimité de l’autorité ? - De quel type d’autorité vont avoir besoin les entreprises ? 8 Weber distingue trois types de légitimité de l’autorité : - L’autorité traditionnelle - L’autorité charismatique - L’autorité rationnelle Selon l’autorité traditionnelle, la tradition est sacrée et ne peut être mise en doute, la tradition confère au détenteur sa légitimité, et la relation est personnalisée. Par ailleurs, l’autorité charismatique « liée à une seule personne » est caractérisée par l’existence d’un individu de qualités exceptionnelles. Elle est fondée sur le caractère sacré et héroïque d’une personne. Aussi le groupe forme-t-il une communauté émotionnelle. Enfin, l’autorité rationnelle-légale étant fondée sur le droit, règles formelles et écrites. Elle est impersonnelle dans la mesure où il s’agit d’une soumission aux droits et règles et non pas à la personne. Weber associe à chaque type d’autorité un type d’entreprises : L’organisation traditionnelle : Basée sur les usages, les coutumes et le passé de l’entreprise. Il peut s’agir du fils succédant à son père dans une entreprise familiale. Dans ce type d’organisation, il existe un risque de tensions ou conflits : les subordonnés intègrent cette forme d'autorité sans forcément la reconnaître. L’organisation charismatique : Le leader détient des qualités personnelles exemplaires et des compétences exceptionnelles. Ce type d'organisation demeure instable car la croyance des membres aux qualités supérieurs du chef peut à tout moment disparaître. Il faut également citer les problèmes de succession qui peuvent se produire. L’organisation rationnelle : Cette organisation est rationnelle puisque les moyens sont choisis pour atteindre des buts spécifiques et la dépersonnalisation augmente la coordination et le contrôle et diminue l’incertitude. Le développement de ce type d'organisation a été accéléré grâce au capitalisme. L’autorité étant encadrée par des normes et des procédures, il s’agit selon Weber de la forme la plus efficace pour la direction des grandes entreprises. Les caractéristiques de l’organisation rationnelle sont : - La hiérarchie des emplois est clairement définie - Les compétences de chaque emploi sont clairement définies - Chaque emploi est défini par un contrat - Les salaires varient selon l’échelon hiérarchique - L’évolution de carrière est définie par les supérieurs - Séparation entre la fonction et la personne - L’employé est soumis à une discipline stricte 9 A part le caractère rigide, on constate que la majorité des organisations (surtout de grande taille) sont à structure bureaucratique. Ce modèle permet de protéger les salariés contre les comportements arbitraires et la discriminatoires 10 Chapitre 2 : L’école des relations humaines I- Présentation : L’école des relations humaines étudie la psychologie et l’attitude des hommes au travail. Elle dévoile l’importance des facteurs psychologiques et physiologiques sur la productivité et s’intéresse au comportement des groupes de travail. II- Les principaux fondements : - L’être humain et son comportement sont complexes - L’humain n’est pas un simple travailleur mais un être en relation - Plus on s’intéresse à lui plus sa productivité augmente III- Les principaux apports : Elton Mayo (1880 – 1949) Philosophe, médecin et chercheur en management, MAYO s’intéresse à la productivité, l’absentéisme et « turn over ». Il conduit plusieurs expériences dont celle de Hawthorne cherchant les conditions de la meilleure efficacité sans pour autant rejeter le taylorisme. A travers les expériences qu’il a menées, MAYO a pu démontrer que les employés sont plus sensibles à l’attention dont ils font l’objet qu’à la modification de leurs conditions de travail. Il a également conclu que ce sont moins les variations des conditions de travail que le sentiment d’être considéré par la Direction qui a contribué à l’augmentation de la productivité. Parmi ses conclusions : - Lien étroit entre sentiments et comportements - Les normes, les sentiments et la sécurité du groupe ont un impact supérieur sur l’individu que la rémunération - La dynamique du groupe impacte les comportements individuels Abraham Maslow (1908 – 1970) Psychologue américain auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and personality et Toward a psychology of being (1968), Maslow s’est intéressé aux facteurs de motivation de l'homme notamment au travail. La hiérarchisation des besoins selon Maslow 11 Frederick HERZBERG (1923 – 2000) Psychologue et médecin américain, Herzberg s’interroge sur les sources de motivation de l’homme au travail et sur l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’individu. Herzberg a distingué deux catégories de besoins : les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation. La première catégorie regroupe les trois premiers niveaux de la pyramide de Maslow. On y trouve des facteurs comme la rémunération correcte, des relations saines et une bonne ambiance au travail, ainsi que les bonnes conditions de travail. La satisfaction de ces facteurs apporte un contentement provisoire, mais ne contribuent pas à la satisfaction des individus. Plus grave, leur absence démotive le personnel et génèrent de grands dysfonctionnements. La seconde catégorie de besoins reprend les deux derniers niveaux de la pyramide. Ces besoins correspondent à des attributions stimulantes au niveau intellectuel, un travail défiant et intéressant, la responsabilisation et l’avancement de carrière, l’accomplissement de soi-même, la reconnaissance et la considération reçues. La présence de ces facteurs est synonyme de satisfaction et de motivation au travail. a. Les facteurs d’hygiène. Ils sont relatifs à l’environnement du travail. Ils répondent aux besoins d’entretien, la non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un contentement provisoire. b. Les facteurs de motivation. Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle essentiellement positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi. Herzberg propose 5 facteurs de motivation :  Avancement et promotion.  Attraction du travail.  Responsabilité.  Reconnaissance.  Achèvement. Herzberg conclut qu’il faut éviter le mécontentement en soignant l’environnement du travail et à travers une bonne politique de rémunération. Il estime également qu’il faut provoquer la satisfaction par l’élargissement et l’enrichissement des tâches et conclut que les politiques RH qui ne s’intéressent qu’aux facteurs d’hygiène ont vouées à l’échec. Douglas McGregor (1906 - 1964) Psycho-sociologue et professeur de management, McGregor estimait que la manière dont une organisation est dirigée est le résultat des convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des hommes. Pour lui, les ressources humaines représentent un énorme potentiel. Douglas McGregor fut l’un des premiers à rejeter les techniques de management reposant sur l’approche classique (qu’il nomma « théorie X »), et ce pour diverses raisons, notamment le fait qu’elle soit bâtie sur le modèle militaire ou celui de l’église, deux modèles éloignés de la réalité de l’entreprise post guerre. Tout en rappelant que les managers adeptes de la théorie X recourent fréquemment à leur autorité, se montrent plus directifs et utilisent la récompense et la punition pour « faire marcher » leurs subordonnés, McGregor va proposer une nouvelle théorie du management (Théorie Y) qui repose sur les principes suivants : Il n’existe d’aversion que pour les tâches monotones : proposer un travail intéressant à quelqu’un et il retrouvera immédiatement le plaisir de bosser. Il faut promouvoir les récompenses et limiter les sanctions : L’individu cherche à satisfaire des objectifs sociaux égoïstes (l’argent, le pouvoir, la reconnaissance,...). Une fois que l’exercice de responsabilités rime avec la satisfaction des objectifs sociaux, il aura plutôt tendance à rechercher les responsabilités et non pas les rejeter. Les capacités 12 d’intelligence et d’imagination des salariés sont énormes. Une fois mis en confiance, une grande partie des collaborateurs peut faire preuve de créativité. McGregor conclut que la théorie X est très répandue, mais ses méthodes restent peu efficaces et inadaptées car elles reposent sur des motivations peu importantes. Par ailleurs, le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation. Kurt LEWIN (1890 - 1947) Psychologue américain d’origine allemande, les travaux de Lewin sont consacrés aux comportements de groupe et aux problèmes de leadership. Il est l’inventeur du terme « dynamique de groupe ». Le processus de changement selon Lewin Lewin détermine 3 styles de leadership : - Leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, répartit le travail et décide seul. - Leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres membres du groupe. - Leadership permissif : pas de localisation précise de l’autorité. Rensis LIKERT (1903 - 1981) Psychologue américain qui a prolongé les travaux de Mayo et Lewin, Likert a étudié les styles de comportement de la direction en se basant sur deux variables : les besoins du personnel et le niveau technologique de l’activité. 13 Style autoritaire exploiteur : - Style de commandement axé sur le dirigeant - Décisions centralisées et imposées - Peu de communication et de collaboration - Utilisation de la menace Style autoritaire bienveillant « paternaliste » : - Style axé sur l’organisation - Peu de travail d’équipe et de délégation - Idées des subordonnés parfois acceptées - Système de récompense-punition Style participatif : - Style stimulant les relations amicales - Décisions prises en groupe - Objectifs définis avec le groupe - Soutien à fond des collaborateurs Style consultatif : - Style au service de la recherche d’objectifs à atteindre - Bonne communication H & V - Travail d’équipe favorisé - Subordonnés impliqués dans les décisions sans influence IV- Critiques de l’école des relations humaines - Vision simpliste des problèmes de l'organisation réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels - L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante à l’augmentation de la productivité. 14 Chapitre 3 : Les théories managériales des organisations I- L’approche socio-technique : Emery & Trist En développant l’approche socio-technique, Emery et Trist avaient pour objectif de faire le lien entre les dimensions humaine et technique de l’organisation. Selon les deux auteurs, l’entreprise est un système ouvert composé d’un système technique et d’un système social, et son efficacité dépend de l’optimisation de ces deux systèmes. 1- Conception : 2- Expériences : En développant l’approche socio-technique, Frederick Emery et Eric Trist avaient pour objectif de faire le lien entre les aspects humain et technique de l’organisation. Leurs travaux vont porter sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective cherchant à optimiser les deux aspects. Emery et Trist réalisent une expérience sur les mines de charbon en Angleterre. De nouvelles machines ont été introduites pour augmenter la productivité. Paradoxalement, on a constaté une diminution de la production suite à des conflits opposant les employeurs et les salariés. Les deux auteurs ont observé le fonctionnement de 2 équipes avant et après l’introduction des nouvelles machines : 15  3- Conclusions : - Les paramètres de fonctionnement du groupe de travail exercent une influence sur les salariés. - Il peut exister plusieurs organisations possibles de la production. - Certaines combinaisons socio-productives sont plus efficaces que d’autres. II- Les théories de la contingence structurelle : 1- Notions La contingence signifie la dépendance de l’organisation à son contexte. Elle est dite « structurelle » car les changements subis vont affecter la structure de l’organisation. Les facteurs de contingence sont des caractéristiques évolutives qui influencent les décisions des entreprises. 2- Fondements et principes : - L’organisation subit l’influence de l’environnement dans lequel elle évolue - L’efficacité de l’organisation résulte de l’adéquation entre situation et structure - Il existe autant de « best ways » qu'il existe de contextes différents - Principe d’ajustement : explique le rapport de l’entreprise à son environnement - Principe de cohérence : décrit le fonctionnement interne de l'organisation 3- Principaux apport : Apport de Joan Woodward (1916 - 1971) Professeur de sociologie industrielle à Londres, Joan Woodward a mené une enquête auprès de 100 entreprises anglaises à travers laquelle elle a pu conclure que la structure d’une entreprise est étroitement liée à son système technique de production. Le système technique et la structure : 16 Apport de Burns & Stalker : A travers une enquête menée auprès de 20 entreprises industrielles anglaises appartenant à différents secteurs d'activité, Burns et Stalker ont essayé de répondre à la question suivante : comment l'environnement influence-t-il les structures organisationnelles ? Selon les deux auteurs, la complexité de l’environnement est liée au taux de changement de la technologie et du marché. Dans un environnement stable, l’idéal est de se doter d’une structure mécaniste, qui correspond à la structure rationnelle de M. Weber. Il s’agit d’une structure formalisée (activité programmée, rôles définis), où la communication est verticale et au sein de laquelle dominent les valeurs de loyauté. Or, dans un environnement instable, l’idéal est d’opter pour une structure organique. Cette dernière est décentralisée et se caractérise par : - Continuelle redéfinition des tâches - Engagement sur un programme d’activité - Communication horizontale - Responsabilités partagées - Valorisation des compétences Les deux auteurs concluent la structure d’une organisation dépend de l’incertitude et de la complexité de l’environnement. Par conséquent, l’organisation est appelée à changer si son environnement évolue et peut également pratiquer un mélange des structures mécanistes et organique. Apport de Lawrence & Lorsch Ces auteurs ont prolongé les études de Burns & Stalker en étudiant 10 firmes appartenant à 3 secteurs industriels très différents. En essayant de répondre à la question : Quelle sorte de structure est nécessaire pour faire face aux différents environnements, ils ont confirmé que l’entreprise peut être composée en entités différentes soumises à des environnements variés. Par ailleurs, la complexité (se mesure par le nombre de variables à maîtriser) et l’incertitude de l’environnement (se mesure par le degré d’incertitude des variables) permettent de distinguer deux comportements : - La différenciation : degré auquel l’organisation se segmente en sous-systèmes en fonction des contraintes de l’environnement. - L’intégration : l’organisation va unifier les fonctions de l’entreprise pour atteindre les objectifs fixés. NB : Seule une intégration adaptée permet la performance 17 La différence entre les sous environnements génère des structures différentes. En effet, plus fort est le degré de certitude d'un sous environnement, plus formalisée devra être la structure. Selon Lawrence & Lorsch, une entreprise n’est pas homogène : elle est composée d’entités différentes soumises à des environnements variés. L’adaptation des structures à l’environnement est une condition de survie et d’efficacité des organisations et chaque composante doit être capable de s’adapter à son milieu naturel. Apport d’Henry Mintzberg Mintzberg a présenté une approche globale de l’organisation. L’auteur a procédé à une synthèse des approches contingentes dans le cadre d’une typologie des configurations organisationnelles. Selon Mintzberg, il existe plusieurs styles de direction qui se développent mieux en fonction de certains contextes. Il distingue cinq facteurs contingents, à savoir l’âge, la taille, le système technique, l’environnement et le pouvoir. A cet effet, plus l’organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé. Plus sa taille est grande, plus sa structure est élaborée (tâches spécialisées, unités différenciées, administratif développé). Plus le système technique est régulé, plus le travail opérationnel est formalisé. Plus l’environnement est dynamique, plus la structure est organique. Par ailleurs, l’organisation est analysée en fonction des relations entre cinq de ses composantes et de leur poids respectif : Le sommet stratégique fait référence à l’équipe dirigeante. Le centre opérationnel est représenté par l’ensemble des unités qui exécutent les tâches de production et de distribution. Pour ce qui est 18 de la ligne hiérarchique, elle relie le centre opérationnel et le sommet stratégique. La technostructure se charge de la planification et de l’organisation du travail. Enfin, le support logistique fait référence aux unités qui assurent des prestations indirectement liées à l’activité Chaque partie a tendance à tirer l'organisation dans une direction qui lui est favorable. En effet, le sommet pousse à la centralisation, le personnel de soutien vers la collaboration, la technostructure force à la normalisation, l’exploitation vers la professionnalisation et la ligne hiérarchique conduit à la balkanisation. Enfin, Mintzberg dégage les configurations structurelles suivantes : Selon Mintzberg, les mécanismes de coordination se mettent en œuvre selon un continuum : 1. L’ajustement mutuel s’effectue naturellement lorsque la taille de l’organisation est petite ; 2. La supervision directe devient nécessaire dès que la taille augmente ou dès que l’on introduit une division du travail ; 3. Le passage à la standardisation des procédés à celle des résultats, à celle des qualifications s’effectue à mesure que le travail devient plus complexe ; 4. Enfin, le retour à l’ajustement mutuel dans les situations les plus complexes. NB. On peut distinguer 3 types de standardisation : - Les procédés de travail peuvent être standardisés lorsque les tâches sont simples et routinières (Ex. Travail à la chaîne) ; - La standardisation des résultats : Lorsqu’il devient difficile de décrire les processus de travail (complexité des tâches), on se dirige vers la fixation d’objectifs en termes de performances à atteindre : CA, marge opérationnelle... ; 19  - La standardisation des qualifications intervient lorsqu’on est incapables de spécifier les procédures à suivre et les résultats à atteindre. III- Les théories économiques : Les théories de la décision Les théories de la décision cherchent à expliquer le comportement d’un individu face à la résolution d’un problème. Deux grandes écoles sont à distinguer : L’école classique du choix rationnel (Modèle de Harvard) et l’école de la rationalité limitée (Herbert Simon). Il est admis que la vie de l’entreprise est marquée par de nombreuses décisions. Ces décisions ne sont pas toutes de même nature ni de même importance. En effet, les décisions stratégiques prises par les organisations sont d’une nature très différente des décisions opérationnelles ou tactiques. Ces dernières sont souvent centralisées, affectées d'ignorance partielle et possède le caractère non répétitif. Classification des décisions selon Igor Ansoff : Les types de décisions selon Martinet : A) Théorie classique du choix rationnel Selon ce courant, chaque décideur connaît bien le problème à résoudre. Il est convaincu de l’existence d’une solution unique qui sera la meilleure possible. Par ailleurs, l’information et les 20 ressources nécessaires pour trouver une solution sont toujours disponibles. In fine, le décideur a une capacité illimitée de traitement de l’information. Le processus de décision selon la théorie classique (La gestion dynamique: concepts, méthodes et applications, 2006) B) Théorie de la rationalité limitée (Apport d’Herbert Simon) Simon considère qu’un individu ne peut pas tout assimiler ou comprendre. D’autant plus que l’accès à l’information est long, coûteux et ne peut être exhaustif. Le futur est incertain et la réaction de l’autre est inconnue. Le décideur ne cherche pas la solution optimale et se contente d’une décision satisfaisante. Sa subjectivité et sa personnalité sont déterminantes dans le choix de la décision. Processus de décision : Modèle IMC La théorie de l’agence Jensen et Meckling soulignent qu’il ne doit pas y avoir de relations d’autorité mais seulement des rapports contractuels au sein des organisations. 21 De ces relations contractuelles, vont naître des relations d’agence dès qu’un acteur (principal) va confier la gestion de ses intérêts à un autre acteur (agent) pour des raisons de savoir-faire détenu par l’agent. De cette délégation naît donc des relations d’ « agence » comme entre : Actionnaire-gestionnaire Employeur-salarié … - L’actionnaire (le principal) confie l’usus de son droit de propriété au dirigeant (l’agent), qui est sensé agir dans l’intérêt du principal ; - La coopération entre les deux parties s’impose puisque les actionnaires ont besoin du savoir-faire managérial des dirigeants et que le capital des actionnaires est nécessaire pour les dirigeants. La théorie de l’agence est basée sur les deux hypothèses suivantes : Hypothèse 1 : Il existe une divergence d’intérêts entre les deux parties. - Les rapports de coopération s’accompagnent de relations conflictuelles qui engendrent un coût et réduisent les bénéfices de la collaboration. Hypothèse 2 : L’asymétrie d’information entre le principal et l’agent ; - Pousse le principal à se protéger contre les « comportements opportunistes » de l’agent ; - Adoption d’une structure organisationnelle qui permet de surveiller l’activité de l’agent et d’atténuer la divergence d’intérêt ; - La mise en place de systèmes d’audit et de contrôle et de systèmes d’incitation de type « stock-options » en faveur des managers. 22 Chapitre 4 : Les approches contemporaines Les deux approches contemporaines que nous allons présenter s’inscrivent dans une posture critique vis-à-vis de l’analyse rationnelle qui prétend la supériorité de l’organisation scientifique. L’analyse stratégique Crozier et Friedberg se sont intéressés à la manière dont les individus se comportent à l’intérieur de l’organisation. Pour les deux auteurs, il est inconcevable qu’un individu n’ait pas de rationalité ; une rationalité qui peut être basée, notamment sur un certain nombre d’expériences antérieures ou les objectifs personnels de l’individu leur facilitent la compréhension du fonctionnement de leurs organisations. La théorie de l’analyse stratégique repose sur un ensemble de postulats : 1. L’action collective (organisée) est un construit social : Le fonctionnement organisationnel est le résultat des actions des acteurs. 2. L’acteur est considéré « stratégique » : cela veut dire que le système n’existe que par l’acteur qui seul peut le porter, lui donner vie et le changer. 3. Les stratégies des acteurs sont d’une rationalité limitée et contingente : Les choix opérés dépendent de la perception de la situation et des moyens à la disposition des acteurs. Acteurs et système d’action concret L’essentiel du travail conduit par Crozier et Friedberg constitue une réflexion sur les rapports de l’acteur et le système. Pour les deux auteurs, « L’acteur n’existe pas en dehors du système qui définit la liberté qui est la sienne et la rationalité qu’il peut utiliser dans son action. Mais le système n’existe que par l’acteur qui seul peut le porter et lui donner vie, et qui seul peut le changer »1. Selon Crozier et Friedberg, le système d’action concret est un construit social ou un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des règles explicites et des mécanismes stables. Zone d’incertitude et pouvoir Une zone d’incertitude correspond à une situation floue, à des espaces ou des zones où les activités et les mécanismes de leur coordination sont mal définis. Autrement dit, il existe un déficit de rationalité (zones où les règles formelles sont insuffisantes). Selon Crozier et Friedberg, la zone d’incertitude peut être convertie en un espace de liberté par tout individu motivé par des objectifs personnels, en apportant des solutions à des problèmes rencontrés. Selon la théorie de l’analyse stratégique, les individus sont pris dans des relations de pouvoir. Il y a pouvoir quand un individu A est capable d’obtenir d’un individu B un comportement qu’il n’aurait pas eu sans l’intervention de A. 1 Crozier M., Friedberg H., L’acteur et le système : Les contraintes de l'action collective. Editions du Seuil, 1977, p. 11 23  Les sources de pouvoir Sources de Implication Exemple pouvoir L’expertise Possession d’un Un technique savoir, d’un savoir- informaticien faire ou d’une expertise-clé La maîtrise Que l’on peut retenir, Une secrétaire de biaiser, donner telle l’information quelle (brute)… La maîtrise Pouvoir du marginal Le commercial des relations sécant : qui contrôle les relations entre l’organisation et l’environnement. La maîtrise Le pouvoir est détenu Le délégué des règles par celui qui édicte les syndical règles organisationnelles. La théorie de la libération Le phénomène relatif à la libération des organisations ne date pas d’hier. Les travaux de recherche de plusieurs académiciens ont contribué au développement du concept. Le phénomène relatif à la libération des organisations ne date pas d’hier. Les travaux de recherche de plusieurs académiciens ont contribué au développement du concept. En 1967, Douglas McGregor publie son deuxième livre « The Professional Manager » dans lequel il va s’adresser aux dirigeants en les appelants à reconsidérer leurs croyances sur la nature humaine. Dans les années 1980, Sérieyx et Archier ont apporté contribution en la matière. Dans leur ouvrage intitulé « L’Entreprise du troisième Type », les auteurs estiment que les entreprises les plus performantes qui survivront demain sont celles où : - Les cloisonnements sont réduits au maximum ; - Les cadres sont invités à se comporter en tant que leaders et animateurs ; - Les attitudes et les problèmes du personnel sont suivis grâce à l’instrumentation sociale ; - Le management par petits groupes de travail est encouragé ; - La formation des individus est la condition de l’autonomie et la clé de la compétitivité. 2 Les années qui vont suivre connaîtront le lancement d’un ouvrage important. Il s’agit du bestseller de Peter Senge, intitulé « La Cinquième discipline », lancé en 1990. Ce dernier va traiter le concept de l’entreprise apprenante et présenter une nouvelle approche fondée sur le partage des valeurs, le dialogue et le vivre-ensemble, et ce dans un contexte organisationnel où le leadership autoritaire est en perte de vitesse. 2 Archier, G., Sérieyx, H., L’entreprise du 3e type, Éditions Planeta, 1984 24 Le concept d’entreprise libérée a été introduit dans le deuxième ouvrage de Tom Peters, paru en 1992 : « L’entreprise libérée : Libération Management ». Pour l’auteur, il s’agit de libérer les entreprises du poids écrasant de la hiérarchie, du développement excessif de la centralisation, bref de l’héritage de l’entreprise classique qui étouffe la créativité et la prise d’initiative. C’est en 2009 que le concept d’entreprise libérée est repris en France et popularisé par Isaac Getz dans son ouvrage : « Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises ». L’auteur propose une série de témoignages inspirants, notamment de la part de dirigeants et leaders libérateurs, qui pourraient permettre aux managers d’inventer leur propre cheminement vers la libération. Postulats et principes directeurs La théorie de la libération est fondée sur l’importance accordée à la confiance et au bien-être en milieu professionnel. Primo, on estime que la confiance rapporte plus que le contrôle ; cette proposition a été confirmée par plusieurs recherches, notamment une étude publiée à la Harvard Business Review, qui explique que les employés avec un haut niveau de confiance présentent des caractéristiques exceptionnelles : plus d’énergie au travail, plus productifs, moins absents pour causes de maladie, plus engagés dans la mission de l’entreprise et plus satisfaits dans la vie. Secundo, l’approche de libération considère que la performance et le bien-être sont compatibles. Ainsi, afin de renforcer le niveau d’engagement, il s’avère nécessaire de créer une ambiance de travail bienveillante et conviviale, mettre en place un système de rémunération attractif, et assurer un bon équilibre entre vies privée et professionnelle. L’approche respecte également un certain nombre de principes directeurs comme l’autonomie et la responsabilisation, le leadership et la co-construction avec les salariés, ainsi que l’orientation de la structure vers le client. L’autonomie se décline à travers l’auto-direction selon laquelle chaque acteur et chaque équipe déterminent leur projet en respectant la vision de l’entreprise. Elle se décline également à travers l’auto-organisation (l’acteur est autonome dans sa façon de faire) et l’auto-contrôle. Le leadership ne peut pas s’imposer et doit émerger de façon naturelle. Les leaders sont souvent élus par les salariés. L’empowerment consiste à responsabiliser les collaborateurs, qui prennent spontanément les décisions sur la chaine de production. Il est facilité par la suppression des cloisons entre les opérateurs et le partage de toutes les informations. Les managers exercent plutôt un rôle d’orientation en devenant des « coachs ». La co-construction avec les salariés est concrétisée à travers la co-observation, qui permet d’obtenir une vision globale grâce à la pluralité des regards, la compréhension collective (grâce à une analyse conjointe), la co-élaboration (garantie d’un projet riche et innovant), la co-décision (facilitée par un style de management démocratique), et la co-exécution. 25 Enfin, l’orientation de la structure vers le client permet la création d’unités autogérées dédiées à chaque client. Il s’agit de faire des clients les meilleurs alliés dans l’élaboration de l’offre en adaptant l’activité à leurs besoins tout en impliquant les collaborateurs dans le processus. 26 Bibliographie Archier, G., Sérieyx, H., L’entreprise du 3e type, Éditions Planeta, 1984 Crozier M., Friedberg H., L’acteur et le système : Les contraintes de l'action collective. Editions du Seuil, 1977 Emery, F. E., & Trist, E. L., “The causal texture of organizational environments”, Human Relations, 18(1), 21–32, 1965 Hage, J., Theories of organizations : form, process, transformation, New York, Wiley interscience, 1980 McGregor, D., The human side of enterprise, traduction française : La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, Paris, 1971 Getz, I., La liberté, ça marche !, Flammarion, 2016 H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Les éditions d’Organisation, 1982 Senge, P., La cinquième discipline, l’art et la manière des organisations qui apprennent, First Editions, 1990 Woodward J., Industrial organization: theory and practice, Oxford University Press, 1965. 27