Management des Organisations Cours PDF 2024/2025

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Éléments de cours Dr. Kenza BOUARARA 2024/2025  Introduction Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisatio...

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Éléments de cours Dr. Kenza BOUARARA 2024/2025  Introduction Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de l’organisation et sa performance. Il est donc essentiel de défi nir l’espace organisationnel dans lequel doit s’appliquer le management. Le management est souvent défi ni comme étant l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifi er son développement et de la contrôler. Son domaine d’application est appar u dans un contexte industriel. Peu à peu les techniques managériales ont débordaient le cadre de l’industrie pour gagner des secteurs nouveaux de l’économie: Commerce, assurances, services publics, politique…  Introduction: Le management –Rappel- « À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités off ertes par l’environnement (marché, politique économique), le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, de fi xer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’effi cacité de l’entreprise » (Crener et Monteil, 1979) Introduction: Le management –Rappel- Pour Peter DRUCKER –pape du management- « On ne gère pas le personnel, on le conduit. Le but est de faire en sorte que les forces et les connaissances de chaque individu soient productives.» « Le management doit se concentrer sur les résultats et la performance. » « La première tâche du management est de défi nir les résultats et la performance d'une organisation puis d'organiser les ressources pour les produire. » Introduction: Le management en tant que science L’émergence du management en tant science reste très contemporaine puisque c’est au début du 20ème siècle que l’on peut situer les premières théories du management. C’est à partir d’une synthèse des travaux de nombreux théoriciens que l’on peut présenter les fondements théoriques du management. Théorie administrative de Fayol, gestion scientifi que du travail de Taylor, gestion des relations humaines et théorie de la contingence sont autant d’éléments fondateurs qui infl uencent toujours le management du 21ème siècle. Introduction: Le management en tant que science Si le management des organisations s’est progressivement imposée comme une discipline en soi, il n’en reste pas moins qu’elle est infl uencée par d’autres sciences sociales. Elle intègre ainsi les appor ts de : – l’économie (réfl exion sur la place de l’organisation dans une économie de marché, la relation d’agence, l’évolution des organisations...) ; – la sociologie (questions du pouvoir, du changement, de l’identité...) ; – la psychologie (théor ies de la motivation et du leadership, dynamique des groupes...) ; – l’anthropologie (problématique de la culture, dimensions symboliques de l’organisation...) ; – les sciences cognitives (théor ie de la rationalité limitée, modèles de décision...) ; – la gestion (travaux des praticiens sur l’amélioration de la per for mance, infl uence de l’environnement et d’autres facteurs de contingence sur la str ucture des organisations...). Introduction: La notion d’organisation « Notre société est une société d’organisations. Tout ce qui se produit dans notre société se produit dans le contexte d’organisations, de notre naissance à l’hôpital à notre enterrement par une compagnie de pompes funèbres, y compris l’essentiel de notre travail et de notre temps libre entre ces deux moments » (Mintzberg, 1990). Introduction: LA notion d’organisation Une organisation peut se défi nir comme : – « la coordination rationnelle des activités d’un cer tain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs » (Schein, 1970) ; – « des unités sociales essentiellement destinées à atteindre cer tains buts » (Parsons, 1964) ; – « des systèmes d’activités dir igées vers un but et maintenant leurs frontières » (Aldr ich, 1979) ; – « un système de relations inter personnelles str ucturelles » (Presthus, 1958) ; – « une réponse au problème de l’action collective » (Crozier, Fr iedberg, 1977) ; – « les organisations n’existent pas. Elles sont un mythe, seuls existent des événements liés ensemble par des cercles de causalité » (Weick, 1979). Introduction: Les conditions d’une organisation Bar nard (1938) estime que trois conditions sont nécessaires à l’appar ition d’une organisation : un but, un ou des créateurs et enfi n des par ticipants. Pour Argyr is et Schön (1996), « les organisations ne sont pas simplement des regroupements d’individus, mais aucune organisation n’existe sans ces regroupements ». Il existe, selon eux, trois conditions à remplir pour qu’un regroupement d’individus, devienne une organisation: 1. concevoir et convenir de procédures concer nant la pr ise de décisions au nom de la collectivité ; 2. déléguer à des individus l’autor ité d’agir au nom de la collectivité ; 3. délimiter des frontières entre cette collectivité et le reste du monde ». A par tir de ces diff érentes défi nitions et conditions, il est possible d’esquisser une liste des caractér istiques des organisations : – l’existence de membres ; – la division des tâches entre les membres ; – la création de règles offi cielles et procédures ; – l’existence d’une hiérarchie ou d’un contrôle social de cer tains membres (leaders)qui peuvent prendre des décisions et engager la collectivité ; – une cer taine stabilité dans le temps ; – des buts. La notion de but est souvent présente dans les défi nitions des organisations. Mais cependant, les buts sont évolutifs, les membres de l’organisation peuvent avoir une vision diff érente des buts et avoir des objectifs personnels, le but réel d’une organisation peut être diff érent de celui qui est affi ché... ; – des frontières –s’il y en a!- dans la mesure où les relations prennent des for mes plus var iées : réseau d’entrepr ises, accords de sous-traitance, de coopération... CHAPITRE 1- MANAGEMENT DES ORGANISATIONS: FONDEMENTS HISTORIQUES La pratique avant la science Dans son ouvrage « The Evolution of Management Thought », Daniel Wren fait remonter l’histoire du management jusque cinq millénaires avant Jésus- Christ, chez les Sumériens, qui produisaient des relevés pour faciliter les activités gouvernementales et commerciales. Le management a joué un rôle important dans la constr uction des pyramides d’Egypte, dans l’émergence de l’Empire romain et dans le succès commercial de Venise au XIVème siècle. Avec la révolution industrielle, au XVIIIème siècle, des bouleversements sociaux ont fait faire de grands bonds en avant à la fabrication des produits de base et des biens de consommation. Plusieurs théories du management ont surgi suite à la révolution industrielle avec la prolifération des usines. Le management: Les précurseurs –avant 1800- 1. Adam Smith. Dans son livre Inquiry Into the Nature and Cause of the Wealth of Nations-1776, Smith a inclu un chapitre sur la division du travail. Dans ce contexte, Smith a abordé l′exemple d′une usine fabriquant des pins qui a adopté le processus de division du travail en plusieurs branches. Ceci a conduit à la séparation de la fabrication des pins en 18 opérations. Cela a permis aux travailleurs de se concentrer sur une seule tâche. Ce qui a entraîné l′augmentation de la quantité des pins fabriqués par jour. Smith a aussi mis l′accent sur l ′importance des machines adéquates pour faciliter le travail. Le management: Les précurseurs –avant 1800- 1. Robert Owen, Charles Babbage et Henry Town. Robert Owen, un entrepreneur anglais (1771 - 1858),qui a reconnu l′importance des ressources humaines. Il a aussi défi ni les conditions du travail: - L′interdiction du travail des enfants au dessous de l′âge de 10 ans. - La réduction des heures de travail de 13,5 à 10,5 h - Interdiction du travail des enfants durant la nuit. Charles Babbage (1792 - 1871), un mathématicien anglais, a fabriqué la première calculatrice pratique mécanique et un prototype du computer moderne. Il a traité la spécialisation du travail et du partage des profi ts.  CHAPITRE 2 : L’APPROCHE CLASSIQUE DE L’ ORGANISATION -ORGANISATION ET RATIONALISATION-  Aperçu général Les premiers théoriciens de l’organisation qui forment l’école classique ont une optique commune, celle de la rationalisation. Le contexte historique est déterminant pour expliquer l’apparition de cette pensée classique. Le début du XXe siècle voit en eff et le développement de grandes entreprises, achevant le mouvement d’industrialisation, débuté à la suite de la Révolution Industrielle. Cette période est marquée par la volonté d’une gestion scientifi que du travail dans les usines, ainsi qu’une logique de rationalisation de la production en s’appuyant notamment sur de nouveaux processus techniques. L’école classique se réfère à un cer tain nombre de pr incipes fondés sur: La rationalité; L’universalisme et le déter minisme Les hypothèses implicites sont les suivantes: - Postulat mécaniste : L'entrepr ise est une machine composée de milliers de pièces. Les ouvr iers ne sont que des rouages du mécanisme global. - Postulat rationaliste : L'entrepr ise est composée d'éléments humains et matér iels qui peuvent être dominés par l'espr it de l'organisateur : Le matér iel est régi par des lois physiques que l'on connaît et dont on maîtr ise les processus industr iels alors que les individus réagissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connaître par faitement, à savoir : L'individu recherche la sécur ité et répugne aux responsabilités; Il est naturellement paresseux et fraudeur; Il n'est motivé que par le salaire. Les 4 grands principes de la pensée classique : L'organisation hiérarchique: L'entreprise doit être hiérarchisée (i.e : l'armée). L'autorité est pyramidale. Elle peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des exécutants. Le principe d’exception: les subordonnés s'occupent des tâches routinières. Seuls les problèmes exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle. L'unicité de commandement: On ne doit dépendre que d'un seul chef. Le principe de spécialisation: Le travail est découpé en gestes et opérations très simples facilement assimilables par une main-d'œuvre peu qualifi ée. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet une cadence très rapide. Contenu Les courants de l’approche classique sont: 1. L’organisation scientifi que du travail OST 2. L’organisation administrative du travail OAT 3. La théorie wébérienne de la bureaucratie et de l’autorité  I- L’organisation scientifi que du travail OST Taylor propose une méthode pour améliorer l’organisation du travail qu’il présente comme scientifi que, car reposant sur l’expérimentation. Taylor croit en la possibilité de rendre le management « scientifi que » et d’imposer sa méthode de par sa « rationalité » indiscutable. La problématique traitée par l’OST part du fait que les organisations doivent fonctionner de façon à améliorer leur effi cacité et leur effi cience. Pour ce faire, la préoccupation principale des entreprises doit être d’organiser le travail des ouvriers et les encadrer. Autrement, il parait rationnel de se demander : « comment intégrer et diriger la main d’œuvre de façon à augmenter sa productivité ? »  1. Fondements de l’OST Une longue expérience conduit Taylor à penser qu’un des principaux problèmes de l’industrie et de lutter contre la « paresse naturelle des ouvriers » qui est provoquée par « la tendance de tous les hommes à une fl ânerie systématique due au non-intérêt des ouvriers à produire ». Ainsi, le principal objectif du management doit être d’assurer le maximum de prospérité aussi bien pour l’employeur que pour l’employé. C’est ainsi que Taylor distingue production et productivité en précisant que la prospérité maximum est le résultat de de l’entrainement de chacun.  1. Fondements de l’OST Explicitement la philosophie du taylorisme se résume dans les points suivants: L’objectif des Hommes c’est la prospérité matérielle- le travailleur veut un salaire élevé et l’employeur veut réaliser un profi t élevé- La prospérité matérielle dépend du rendement des hommes au travail; La motivation fi nancière est le meilleur moyen pour combattre la paresse des ouvriers ; La direction de l’entreprise doit être établie sur des bases scientifi ques OST pour concilier l’intérêt de l’employé et celui de l’employeur; Le « one best way »: « Il n’y a qu’une unique et bonne façon d’organiser la production, le travail et l’entreprise. Cette façon la plus rationnelle doit s’imposer à tous ». 2.Les principes de l’OST - Positionnement historique-  2.Les principes de l’OST Pr i n c i p e 1 : Pr i n c i p e s h i é ra rch i qu e s - L a d ivi s i o n ve r t i ca l e d u t rava i l C’ est l a sé p a rat i o n e n t re l e t ra va i l d ’ ex écu t i o n et l e t ra va i l i n tel l e ct u el d e co n ce pt i o n , a ss u ré p a r l es i ngé n i e u r s d u « b u rea u d es mét h o d es ». Pa r l a d é ma rch e s c i e n t i fi qu e ( ét u d e d u p o st e, d é co mp o s i t i o n et s i mp l i fi cat i o n d es gest es , at t r i b u t i o n d ’ u n t e mp s d ’ exé cu t i o n ( ch ro n o mét rage ) à ch a qu e t â ch e él é me n t a i re ) , i l s d ét e r mi n e n t l a s e u l e b o n n e fa ç o n d ’ eff e ct u e r u n e t â ch e ( « t h e o n e b est way » ). - L a d ivi s i o n h o r i zo n t a l e d e s t â ch e s C’ est l a pa rc e l l i s a ti on de s tâ c he s e nt re opé ra te urs. A c ha que opé ra t e ur e st a t tri bué e une tâ c he é l é m e nt a i re. l a pl us si m pl e possi bl e , a fi n d’ a utom a t i se r e t d’ a c c é l é re r l e s ge ste s. N. B. L a di v i si on hori z ont a l e de s t â c he s, m e né e l e pl us l oi n possi bl e , a bout i t a u « tra v a i l à l a c ha î ne » , i nnov a ti on de F ord , a ppl i qué e à pa rti r de 1 9 1 3 da ns s e s usi ne s.  Da n s s o n o uv rage , « Re ch e rch e s s u r l a n a t u re e t l e s ca u s e s d e l a r i ch e ss e d e s n a t i o n s » , Ada m S mi th ( 1 7 7 6 : 7 2 ) i n tro d u i ra l a d iv i s i o n d u trava i l e n s’ a p p uya n t s u r l e c él è b re exe mp l e d e l a ma n u fa ct u re d ’ é p i ng l e s : « Un o uvr i e r t i re l e fi l à l a b o b i n e , u n a u t re l e d re ss e , u n t ro i s i è me co u p e l a 2.Les d re ssé e , u n q u a t r i è me e m p o i n t e , u n c i n q u i è me e s t e m p l oyé à é mo u d re l e b o u t q u i d o i t re cevo i r l a t ê t e. Ce t t e t ê t e e s t el l e - mê me l ’o bj e t d e d e u x o u t ro i s o p é ra t i o n s sé p a ré e s : l a f ra p p e r e s t u n e b e s og n e p a r t i cu l i è re ; b l a n ch i r l e s principes é p i ngl e s e n e s t u n e a u t re ; c’ e s t mê me u n mé t i e r d i s t i n ct e t sé p a ré q u e d e p i q u e r l e s p a p i e r s e t d ’y b o u t e r l e s é p i ngl e s ; e n fi n , l ’ i m p o r t a n t t rava i l d e de l’OST fa i re u n e é p i ngl e e s t d ivi sé e n d i x- h u i t o p é ra t i o n s d i s t i n ct e s o u e nvi ro n , l e s q u el l e s , d a n s ce r t a i n e s fa b r i q u e s , s o n t re m p l i e s p a r a u t a n t d e ma i n s d i ff é re n t e s , q u o i q u e d a n s d ’ a u t re s l e mê me o uvr i e r e n re m p l i ss e d e u x o u t ro i s ». 2. Les principes de l’OST Principe 2: salaire au rendement (le système de salaire diff érentiel) « Mais maintenant il nous faut dire que l’une des premières caractéristiques d’un homme qui est capable de faire le métier de manutentionnaire de gueuses de fonte est qu’il est si peu intelligent et si fl egmatique qu’on peut le comparer, en ce qui concer ne son attitude mentale, plutôt à un boeuf qu’à toute autre chose. L’homme qui a un esprit vif et intelligent est , pour cette raison même, inapte à exercer ce métier en raison de la terrible monotonie d’une tâche de ce genre. » (TAYLOR, 1911). 2. Les principes de l’OST Principe 2: salaire au rendement (le système de salaire diff érentiel) La seule motivation d’un tel travail ne peut donc être que l’argent. Pour cette raison, le salaire au rendement s’impose : à chaque tâche cor respond un temps d’exécution ; le chronomètre déter mine alors la rémunération de l’ouvr ier en écar t au temps référentiel (système des « bonis »). → L e salaire au rendement per met donc la lutte contre les temps mor ts, qu’ils découlent d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre r ythme (« la fl âner ie ouvr ière »).  2.Les principes de l’OST Principe 3 : La coordination et la coopération Il est clair que le fossé s'accroît entre, d'une part, la surqualifi cation et l'autorité des ingénieurs qui, non seulement indiquent ce qui doit être fait, mais aussi comment il faut le faire (the one best way) et, d'autre part, la déqualifi cation des ouvriers qui ne peuvent accéder à un apprentissage global du processus et exécutent stupidement un geste dépourvu de sens. La coopération entre le management et la main d’œuvre doit être étroite car « le travail et la responsabilité du travail se divisent d’une façon presque égale entre les managers et les ouvriers » et cette coopération renforce la solidarité et favorise la productivité.  2.Les principes de l’OST Principe 4: La hiérarchie fonctionnelle Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une mult iplicité de lignes hiérarchiques. Selon Taylor, l’ouvr ier doit avoir aut ant de chefs spécialisés que l’on peut dist inguer de fonct ions diff érentes impliquées par son t ravail. Un ouvrier dépendra de plusieurs chefs en fonction du problème posé (organisation par fonction).  2.Les principes de l’OST Principe 4: La hiérarchie fonctionnelle L e syst è m e d e s u p e r v i s i o n , s el o n Tayl o r, d o i t ê t re c o m p o s é d e 4 co n t re m a î t re s p a r fo n ct i o n : - L e p r e m i e r ch a r gé d e l ’ i n s p e ct i o n - L e d e u x i è m e ch a r gé d e l a r é p a r a t i o n - L e t r o i s i è m e ch a r gé d e l a c a d e n c e ( ch r o n o m é t r a ge ) - E t l e q u a t r i è m e ch a r gé d e l ’ é q u i p e L e s qu at re co n t re m a î t re s o p è re n t d i st i n ct e m e n t ave c supervision co nj o i n t e de ch a qu e t â ch e , qu’ el l e soit a c c o mp l i e p a r u n o uv r i e r o u u n ge st i o n n a i re c e qu i ga r a n t i e l ’ a u t o n o m i e et l a sp é c i a l i sat i o n.  3. Les prolongements du taylorisme Dans les années 1920, les innovations de Taylor en matière de gestion de production et l’étude des temps se popular isent. En France, le taylor isme est int roduit en deux temps. Renault, dès 1912, l’adopte, malgré les for tes résistances des ouvr iers au système. La guer re de 1914 et l’ar r ivée d’ouvr ières sans qualifi cation dans les usines en facilitent l’introduction. La reconstr uction après la Seconde Guer re mondiale est la seconde pér iode où le taylor isme se développe, en intégrant d’anciens paysans, puis des immigrés (Peaucelle, 2000). Les pr incipaux disciples de Taylor sont Bar t h, Gantt, Emerson et les époux Gilbreth qui ont poursuivi l’étude des temps et des mouvements. Les prolongements du taylorisme: Le Fordisme « Tout le monde aura une voiture de la couleur qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit noire » (Ford, 1925) Ce célèbre adage parle de la Ford T lorsqu’elle a été commercialisée. Elle l’a été à un prix compétitif, profi tant des économies d’échelle. Cette citation met en exergue le principe de standardisation mis en place par Ford au sein de sa production. 3. Les prolongements du taylorisme: Le Fordisme Fo rd a p r i n c i p a l e m e n t a p p o r t é t ro i s i n n ova t i o n s à l ’ OST : Fo rd e st l e p re m i e r à avo i r i n t ro d u i t l e tr ava i l à l a ch a î n e. Cet t e i n n ova t i o n a p e r m i s d ’ a c c e n t u e r l a d iv i s i o n d u t r ava i l et d e co n t rô l e r l e r y t h m e d e t r ava i l. L’ i n t ro d u ct i o n d u t r ava i l à l a ch a î n e a p rog re ss ive m e n t p e r m i s d e d i m i n u e r l e t e m p s d ’ a ss e m b l a ge ; Fo rd a ch e rch é à ré p o n d re a u x a t t e n t e s d u m a rch é e n p ro d u i sa n t u n vé h i cu l e s i m p l e e t a b o rd a b l e. L a s t a n da r d i s at i o n d es b i e n s d e p ro d u ct i o n p o u r ré a l i s e r d e s é c o n o m i e s d ’ é ch el l e a p e r m i s l a d i m i n u t i o n d e s c o û t s e t u n e p ro d u ct i o n d e m a ss e. Fo rd re nvo i e a u n ive a u d e s sa l a i re s qu’ i l va p re s qu e d o u b l e r e n 1 9 1 4 e n p ro p o sa n t c i n q d o l l a r s p a r j o u r à s e s o uv r i e r s p o u r h u i t h e u re s d e t r ava i l ( s o i t u n e h e u re d e m o i n s p a r j o u r ). L’o bj e ct i f e st i c i d e d i m i n u e r l e t u r n ove r e t l ’ a b s e n t é i s m e e nge n d ré s p a r u n t r ava i l ré p é t i t i f à l a ch a î n e e t u n e d i s c i p l i n e t rè s st r i ct e. 3. Les prolongements du taylorisme Les prolongements du taylorisme: Le TOYOTISME « Tout ce que nous faisons, c’est de sur veiller le temps qui s’écoule entre le moment où le client passe sa commande jusqu’à celui où l’on encaisse l’argent. Nous réduisons ce temps en éliminant tout ce qui est gaspillage et n’apporte pas de valeur ajoutée. » Taiichi Ohno Les prolongements du taylorisme: Le TOYOTISME Au moment où le modèle t aylor ien-fordien semble incapable de répondre aux évolutions de la demande (recherche de var iété et de qualité), une nouvelle école de gest ion de product ion, l’école japonaise. L e modèle t aylor ien per met un accroissement des quantités produites, ainsi que la baisse des coûts. Néanmoins, compte tenu des évolut ions de la demande, un nouveau modèle de product ion per met t ant d’at teindre des objectifs en apparence cont radictoires, devient nécessaire ; L’inventeur du toyot isme, Ohno, reconnaît son inspirat ion de Ford et Taylor et poursuit leur eff or t de rat ionalisat ion (Cor iat, 1994). Ohno est ime not amment que son système est per for mant dans la diversifi cat ion, mais que le fordisme est le plus adapté pour une product ion de masse st andardisée. Le toyotisme est structuré autour de cinq principes : – Le zéro délai : C’est la production à “flux tendu”, “juste à temps”. Cela permet d’éviter l’offre excédentaire. – Le zéro stock : aucune surproduction ou presque et donc n’entraînant aucun surcoût de stockage. – Le zéro papier : grâce à la méthode “kanban”, on ne retrouve aucune paperasserie interne et une diminution de la hiérarchie est opérée. – Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour éviter de subir des coûts de réparations. – Le zéro pannes : aucune défectuosité des machines, permis par un entretien régulier et rigoureux Le juste-à-temps système de production qui vise à synchroniser et à ajuster exactement le flux et le nombre des pièces avec le rythme de montage. L’autonomisation des machines équipement des machines de dispositifs d’arrêt, simple, peu onéreux, qui permet la surveillance de plusieurs machines par un même opérateur. Le kaizen principe d’autonomisation des équipes en charge de définir les temps standards de production et de se répartir les diverses opérations de fabrication d'un produit afin de travailler plus efficacement et certes plus rapidement. Le kaizen décrit parfaitement le principe d’amélioration continue du système. Le kanban système d’étiquettes (de fiches de papier) qui indique le nombre de pièces à produire ou à livrer, en évitant ainsi toute production excédentaire. Le cercle de qualité groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres, constitué autour des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité, de maintenance, de sécurité, de prix de revient…  - La vision de l’homme. L’OST conduit à nier toute forme d’autonomie et d’initiative dans le travail de l’ouvrier. L’OST est vue comme inhumaine et trop mécaniste. Il y a une dépossession du savoir-faire des ouvriers, et un conflit entre les fonctionnels et les opérationnels. 4- LES LIMITES DU MODÈLE - La conception très réductrice de l’homme se retrouve dans la non prise en compte de facteurs psychologiques. L’homme est vu comme uniquement motivé par l’argent et est réduit à sa fonction. TAYLORIEN- FORDIEN - Le travail à la chaîne, estimant cette méthode inefficiente dans la mesure où le rythme de l’activité est calé sur le plus lent et démotivante car personne ne voit le résultat final, ni ne peut faire preuve d’esprit d’initiative. - Taylor et Ford ont une approche mécaniste de l’organisation. Taylor par sa visée scientiste pense trouver le bon et unique modèle d’organisation. II- L’organisation administrative du travail OAT « L’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite constamment les mêmes aff aires, acquièrent une habilité, une assurance et une précision qui accroissent leur rendement. »  2. La conception de l’OAT Fayol est le premier à avoir proposé une vision de l’entreprise au travers de ses fonctions, ou activités. Fayol, à partir de ses observations d’entreprises, estime qu’il est possible de décomposer les activités dans l’entreprise en six catégories. Fayol estime que la structure fonctionnelle est parfaitement adaptée à beaucoup de PME, mais non pas à des entreprises « plus complexes, plus dynamiques, ou plus avides d’expansion » (Drucker, 1974).  2. La conception de l’OAT Fayol a classé les activités générales de toute entreprise, et a proposé les fonctions essentielles que toute organisation doit prendre en considération, à savoir: La fonction technique: qui consiste à la production des biens et services. La fonction commerciale: qui consiste a présenter au client les produits et les services produits par l'entreprise et de le convaincre pour les acheter. La fonction financière: qui consiste a rechercher des capitaux exploitables par l’entreprise et a les placer de façon optimale. La fonction de sécurité: qui consiste a protéger les biens et les personnes existant au sein de l’entreprise. La fonction comptable : qui consiste a enregistrer de façon chronologique les opérations effectuées par l’entreprise. La fonction administrative: prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle.  « La prévoyance, l’organisation, la coordination et le contrôle font sans conteste par tie de l’administration Fayol s’intéresse tout comme on l’entend couramment. Administrer, c’est particulièrement à la prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » (Fayol, 1916). En ce sens, il s’agit de cinq pr incipes fonction administrative: universels de management, ce qui montre bien que, tout comme Taylor, Fayol préconise une bonne façon de faire, ou one best way. L’activité administrative: - Prévoir: scr uter l’avenir, et présenter un plan d’act ion en v ue de réaliser les object ifs de l’ent repr ise. - Organiser: repar tir le t ravail ent re les membres de l’organisat ion. - Commander : Faire fonct ionner le personnel de l'ent repr ise. (donner des ordres). - Coordonner : unir et har moniser les eff or ts en v ue de réaliser les object ifs recherchés. - Contrôler: vér ifi er si l’ent repr ise a respecté son plan d’act ion, ses lois et si elle a réalisé ses object ifs. Dans le cas cont raire, il faut rechercher les causes der r ière ces problèmes et t rouver des solut ions convenables avec les moyens disponibles 2. Les principes de l’OAT L e s 1 4 p r i n c i p e s d ’ a d m i n i s t r a t i o n d e F ay o l ( 1 9 1 6 ) 1. d i v i s i o n d u t r av a i l : s p é c i a l i s a t i o n p o u r a c c r o î t r e l ’ e ffi c i e n c e d e t o u t t r av a i l ; 2. a u t o r i t é : d é r i v e d e l a fo n c t i o n d u d i r i g e a n t e t d e s e s q u a l i t é s p e r s o n n e l l e s ; 3. d i s c i p l i n e : o b é i r s el on l es co nve n t i o n s ét a b l i es , dé p e n d d e l a va l e u r d es ch efs ; 4. u n i t é d e c o m m a n d e m e n t : u n e m p l oy é n e d o i t r e l e v e r q u e d ’ u n s u p é r i e u r ; 5. u n i t é d e di re ct i on : ch a que g ro u p e d ’ a ct ivi t é s est d i r igé ve r s u n m ê m e b ut et a un d i r igea n t et u n p l a n ; 6. s u bo rd i n at i o n d es i n t é rê t s i nd iv i d u el s à l ’ i n t é rê t gé n é ra l : l e di r igea n t d o i t con c i l i e r l es d e ux ; 7. r é m u n é r a t i o n e t m é t h o d e s d e p a i e m e n t é q u i t a b l e s p o u r l e s a l a r i é e t l ’ e m p l oy e u r ; 8. c e nt ra l i sat i o n d e l ’ a u to r i t é p o ur év i t e r l es d ive rge n c es d’ i nt é rê t s qu a n d l es é ch el on s h i é ra rch i qu es s e m u l t i p l i e nt ; 9. cl a r t é de l a h i é rarch i e : hi é rarchi e m at ér i al i sé e p ar u ne ch a î ne d e co m m an d em e nt et d’ au tor i t é qui pe u t ê t re co u r t- c i rcu i t ée s i l es c i rco nst a n c es l ’ ex ige nt ; 10. ordre matér iel et moral : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place, de même pour les hommes ; 1 1. p r i n c i p e d ’ é q u i t é : l e s s u p é r i e u r s d o i v e n t s e c o m p o r t e r av e c j u s t i c e e t b o n t é p o u r s u s c i t e r l oy a u t é e t d é vo u e m e n t ; 1 2. st a b i l i t é d u p e r s on n el : p ou r évi t e r l es co û t s et d a nge r s d u ro u l e m e nt ; 1 3. i n i t i at ive d a n s l a co n c e pt i on et l ’ exé cu t i o n d’ un pl a n ; 1 4. u n i o n d u p e r s o n n e l o u e s p r i t d e c o r p s : l e s e ff o r t s d o i v e n t t e n d r e v e r s u n s e u l b u t ; i m p o r t a n c e d u t r av a i l d ’ é q u i p e e t d e l a c o m m u n i c a t i o n.  3. Les apports de l’OAT - La fonction administrative définit l’activité du gestionnaire ou manager, applicable à toutes les organisations. → Fayol propose donc pour la première fois une vision de l’organisation top-down. - Le premier à avoir défendu l’idée que le management peut et doit être enseigné. - Fayol est vu comme étant l’inventeur de l’organigramme, symbole de l’école classique. - La classification des activités marque également la reconnaissance de la structure fonctionnelle. - Fayol est reconnu pour avoir introduit la notion de prévoyance. Anticiper reste un maître mot en management aujourd’hui et la théorie de Fayol marque les débuts de la planification glissante. - Fayol fait preuve de modernité en mettant en garde contre l’excès de spécialisation et d’organisation du travail. Il appelle également à motiver par l’initiative et encourage la communication directe.  4- Les prolongements de l’OAT A- La fonction de direction selon Drucker Dr ucker propose une analyse de l’activité du manager. Il estime que le travail du manager peut se défi nir au travers de cinq opérations pr incipales : – la fi xation d’objectifs ; – l’organisation ; – la motivation et la communication ; – la mesure par des nor mes ; – le développement des individus, y compr is de soi.  Il distingue les activités de la direct ion générale de celles des managers et, tout comme Fayol, cherche à caractér iser l’act ivité de direct ion (Dr ucker, 1974). L es tâches pr incipales des dir igeants sont, selon lui, de7 : La fonction de – défi nir la mission de l’organisat ion ; – établir des st andards ; direction – const r uire et maintenir l’organisation humaine ; – développer les relat ions avec l’extér ieur ; selon Drucker – assumer des fonct ions civiques et sociales ; – savoir comment venir à bout d’une tâche quand cela s’avère nécessaire.  Di r igea n t o u ma n age r ? B- Les dix Au l i e u d e p a rl e r d e d i r igea n t s , Mi n t z b e rg e mp l o i e l e t e r me p l u s gé n é ra l d e ma n age r qu’ i l d é fi n i t co mme l a p e r s o n n e « aya n t l a resp o n sa b i l i t é d ’ u n e o rga n i sat i o n o u d ’ u n e d es u n i t é s d e cet t e d e r n i è re » ( Mi n t z b e rg, 1 9 8 4 ). I l est rôles du i nvest i d ’ u n e a u to r i t é fo r mel l e et d o i t p re n d re d es d é c i s i o n s st rat ég i qu es. « D e cet t e a u to r i t é fo r mel l e d é co u l e u n st at u t qu i co n d u i t l u i - mê me à d i ff é re n t es fo r mes d e rel at i o n s i n t e r p e r s o n n el l es et d e ces d e r n i è res s’ i n d u i t l ’ a cc è s à manager selon l ’ i n fo r mat i o n. L’ i n fo r mat i o n qu i , à s o n to u r, p e r met a u ma n age r d e p re n d re d es d é c i s i o n s et d ’ él a b o re r d es st rat ég i es d a n s l ’o rga n i sat i o n d o n t i l a l a Mintzberg resp o n sa b i l i t é » ( Mi n t z b e rg, 1 9 8 4 ). Les rôles interpersonnels 1. Symbole : obligations de nature cérémoniale ; 2. Leader : tout manager doit savoir motiver et encourager ses employés ; 3. Agent de liaison : construire un réseau extérieur d’informations. Les rôles liés à l’information 4. Observateur actif : scruter l’environnement à la recherche d’informations ; 5. Diffuseur : rechercher et diffuser une grande partie des informations ; 6. Porte-parole : communiquer des informations à l’extérieur. Les rôles décisionnels 7. Entrepreneur : améliorer l’organisation dont il a la charge, développer de nouveaux projets. Le manager est initiateur de changement ; 8. Régulateur : le manager répond aux pressions. Le changement se fait en dehors de son contrôle ; 9. Répartiteur des ressources : responsabilité de ce qui doit être attribué et à qui dans l’organisation ; 10. Négociateur : il est le seul à disposer de l’autorité pour engager l’organisation en temps réel.