Tema 1. Introduccion a la Dirección y Gestion de RRHH PDF

TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RRHH. 1.- Introducción a la Dirección y Gestión de RRHH 1.1.- Dirección y Gestión de RRHH y Psicología de los RRHH. 1.2.- Concepto de Organización y Entorno 1.3.- Objetivos de las Organizaciones 1.4.- Recursos de las o...

TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RRHH. 1.- Introducción a la Dirección y Gestión de RRHH 1.1.- Dirección y Gestión de RRHH y Psicología de los RRHH. 1.2.- Concepto de Organización y Entorno 1.3.- Objetivos de las Organizaciones 1.4.- Recursos de las organizaciones: Concepto de RRHH 1.5.- Organización - Estructura 1.6.- Sistema de Dirección 1.7.- Funciones 2.- Dirección y Gestión de RRHH 2.1.- Concepto y objetivos de la Dirección y Gestión de RRHH 2.2.- Naturaleza de la Dirección y Gestión de RRHH 2.3.- Funciones generales y específicas 2.3.1. La Gestión de RRHH como un Proceso (Chiavenato, 2014). 2.3.2. La Gestión de RRHH como un Área Funcional (Albizu y Landeta, 2014). 2.4.- La Gestión de RRHH como función compartida. 3.- El Departamento de RRHH 3.1.- Organización de un Departamento de RRHH. 3.2.- Funciones del Departamento de RRHH Lectura obligatoria, esto es, se considera materia de examen: 1.- Albizu y Landeta (2014). La función y dirección de RRHH. En Albizu y Landeta (Coords.) Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Teoría y Práctica. (pp. 25-38). Madrid: Pirámide. 1 1.- Introducción a la Dirección y Gestión de RRHH. 1.1.- Dirección y Gestión de RRHH y Psicología. La Dirección y Gestión de RRHH (D-G RRHH) es una función de la administración y dirección de una organización. Constituye un área o disciplina caracterizada, entre otros aspectos, por su naturaleza multidisciplinar y/o inter-disciplinar, ya que se alimenta de otras múltiples y diversas disciplinas o áreas de conocimiento como la economía, el derecho, la sociología, la medicina, las matemáticas, las relaciones laborales, la ergonomía, la ingeniería, las matemáticas, la antropología, etc. Entre ellas, también se encuentra la psicología. La aportación de la psicología es fundamental y sumamente importante, pues incide directamente en el objetivo esencial del área, esto es, el factor humano. La psicología de los RRHH es, por tanto, una de las disciplinas en las que se fundamenta la D- G RRHH. Se puede decir que es el área de la psicología que centra su atención en el comportamiento del ser humano en el contexto de las organizaciones. La asignatura se llama D-G RRHH. No obstante, los objetivos y el contenido de la misma, no van encaminados a que conozcamos o dominemos la D-G RRHH como tal, en toda su amplitud y complejidad (aspectos económicos, legales, etc.), sino más bien, a que conozcamos lo que la psicología como disciplina le aporta. No obstante, dado que las aportaciones de las distintas disciplinas que conforman la D-G RRHH forman parte de un proceso, en el que las partes son interdependientes, también haremos referencia a algunos de los aspectos legales, económicos, tecnológicos, etc. que intervienen conjuntamente con los aspectos psicológicos y psicosociales. Aquellas personas que deseen dedicarse a éste área, deberán completar su formación con algún máster, cursos u otras actividades formativas relacionadas, no solo sobre psicología de los RRHH, sino también sobre las otras materias que contribuyen a la D-G RRHH que no son abordadas en esta asignatura. 1.2.- Concepto de Organización y de Entorno La D-G RRHH se desarrolla en el contexto de las organizaciones. Las organizaciones por tanto, constituyen el medio en el que vamos a desarrollar nuestro quehacer profesional, por lo que es conveniente que nos detengamos en conocer o recordar: qué es una organización, por qué existen las organizaciones, y cómo estas condicionan el desarrollo de la D-G RRHH. Existen muchas definiciones de organización. Stoner & Freeman (1992) la definen como: “el conjunto de dos o más personas" que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo específico, o un conjunto de objetivos, metas y finalidades propuestas”. De esta definición podemos destacar la asunción de que una organización puede estar constituida por tan solo dos personas que 2 trabajen juntas para lograr un objetivo común. Además, pone de manifiesto la perspectiva que contempla la organización como una entidad física, más que jurídica. Desde la Teoría Administrativa de Sistemas, las organizaciones son entendidas como “Sistemas tanto sociales como técnicos, compuestos por subsistemas e inmersos en sistemas superiores o de mayor alcance, a los que habitualmente denominamos contextos” (Martín-Quirós y Delgado, 2008). Un sistema puede ser definido como el “Conjunto de elementos, órganos o subsistemas que están relacionados entre sí y que contribuyen al logro de objetivos”. Las organizaciones o sistemas son creados con un propósito, que se pueden concretar en objetivos, al que se espera que todos los componentes o subsistemas contribuyan. Desde la Teoría de Sistemas podemos diferenciar diversas concepciones de la organización. Dos de ellas son: la que se deriva de la Teoría de Sistemas Cerrados y la que se deriva de la Teoría de Sistemas Abiertos. La Teoría de Sistemas Cerrados concibe la organización como un conjunto de elementos o subsistemas relacionados entre sí. Desde esta perspectiva, el logro de objetivos en la organización depende de la eficacia y eficiencia interna, esto es, de la capacidad del propio sistema – organización (entorno interno: véase definición en el siguiente párrafo) - para conseguir sus objetivos. La Teoría de Sistemas Abiertos, mantiene el concepto de sistema, pero introduce un nuevo sistema en su concepción de la organización, este es: el entorno externo. Este entorno es entendido como todo aquello que es ajeno a la organización, pero que constituye el medio en el que la organización se encuentra inserta y se desenvuelve, y que puede influirla tanto positiva, como negativamente. Desde la Teoría de Sistemas Abiertos se concibe la organización como un conjunto de elementos relacionados entre sí, pero que además, se relaciona con el medio que les rodea, esto es, su entorno externo. En este caso, el logro de objetivos en la organización depende de la eficacia y eficiencia del sistema – organización - en su respuesta a la influencia de este entorno. Aunque existan rasgos y tendencias comunes en organizaciones de un mismo ámbito geográfico o de un mismo sector de actividad económica, cada organización tiene sus peculiaridades y características propias que la hacen singular. En la medida en que las organizaciones sean diferentes, la D-G RRHH que se desarrolle en las mismas, será diferente, pues esta debe adaptarse a las características y necesidades particulares de cada organización. Algunos de los factores organizacionales que pueden condicionar el cómo se desarrolle la D-G RRHH son: el tamaño, la estructura, la cultura, la tecnología, el liderazgo, el ciclo de vida de los productos, etc. Estos factores organizacionales constituyen el entorno interno de la D-G RRHH. Igualmente, el entorno externo a la organización condiciona el cómo se desarrolle la D-G RRHH. Factores de tipo económico, político, socio - cultural y tecnológico del entorno externo pueden ser relevantes. En consecuencia, el profesional de los RRHH de una organización deberá prestar atención no solo a las características particulares de la organización para la que trabaja, sino también al entorno externo de la misma. Desde esta perspectiva, se dice que la D-G 3 RRHH es contingencial, esto es, la forma en que ésta se desarrolla en las organizaciones depende de su entorno interno y de su entorno externo. 1.3.- Objetivos de las Organizaciones Las organizaciones existen para lograr objetivos. Estos pueden ser múltiples y diversos. Existen distintas clasificaciones atendiendo a diversos criterios o factores. Una posible forma de clasificarlos es en función de los clientes o beneficiarios de los mismos. Desde esta perspectiva, generalmente, se suelen distinguir tres tipos de objetivos, cada uno de los cuales satisfacen las necesidades de varios grupos de personas: 1.- Económicos: satisfacen a los acreedores, prestamistas, accionistas, dueños de la organización. 2.- De producción o servicio: repercuten en las necesidades de los clientes y usuarios. 3.- Sociales: satisfacen las necesidades de los miembros de la organización, la comunidad, la sociedad en general. Para lograr sus objetivos las organizaciones necesitan: recursos de diverso tipo (técnicos, económicos, humanos, etc.); una estructura organizativa (división y agrupación del trabajo, división de la organización en departamentos y asignación de actividades y responsabilidades, relaciones de trabajo, etc.); un sistema de dirección que se encargue de administrar y gestionar los recursos (reglas, normas, políticas que regulan el comportamiento en la organización y que son más o menos conocidas por todos los participantes, así como una distribución de funciones cuya inter-relación e inter- dependencia permiten el logro de objetivos). Por ello, vamos a ver a continuación estos conceptos. 1.4.- Recursos de las Organizaciones Según los diccionarios de lengua castellana, un recurso es un medio de cualquier clase que, en caso de necesidad sirve para conseguir lo que se pretende o resolver una necesidad proporcionando un beneficio o una solución. También pueden ser definidos como todos aquellos elementos que están bajo el control de una organización, y que potencialmente pueden contribuir al logro de sus objetivos. Las organizaciones cuentan con diversos tipos de recursos. Existen diversas clasificaciones de los mismos, según la perspectiva que se adopte y el autor que los aborda. Por ejemplo, Chiavenato (2007) señala que se pueden clasificar en cinco grupos: a) Recursos Financieros - Económicos b) Recursos Físicos y Materiales c) Recursos Mercadológicos d) Recursos Administrativos e) Recursos Humanos 4  Otros autores, como Navas y Guerras (2007), los clasifican en recursos Tangibles y recursos Intangibles aludiendo al carácter físico y material de los primeros, mientras que los intangibles serían aquellos activos inmateriales o invisibles. Dentro de los Recursos Tangibles se ubicarían: los Financieros y los Físicos y Materiales y dentro de los Recursos Intangibles se ubicarían: los Humanos y los No Humanos. La gestión adecuada de algunos de estos recursos puede suponer para algunas organizaciones un objetivo prioritario, sobre todo, si han decidido que estos recursos sean fuentes para la creación de ventaja competitiva, esto es, recursos o factores esenciales que les permitirán obtener una posición privilegiada en el entorno respecto a otras organizaciones de la competencia. Actualmente se concede gran importancia a la obtención de recursos intangibles y, entre ellos, en especial, al desarrollo de las habilidades de los recursos humanos de la organización (Sastre y Aguilar, 2003). Veamos a continuación, al menos, una breve descripción de ellos: a) Los recursos tangibles son aquellos recursos que, en general, pueden ser percibidos físicamente (vistos y tocados). Son, por ello, activos que no presentan importantes dificultades de identificación y valoración dado que se sustentan en elementos físicos y/o materiales. Dentro de los recursos tangibles podemos diferenciar entre los Financieros y los Físicos y Materiales. * Los recursos tangibles Financieros vienen constituidos por las unidades monetarias efectivas (el dinero efectivo o líquido directamente disponible) y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de liquidez (el dinero invertido). Reflejan la capacidad de endeudamiento, disponibilidad de efectivo o de deudas por cobrar, el dinero invertido, entre otros. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por: - Dinero en efectivo - Préstamos a terceros - Depósitos en entidades financieras - Tenencias de bonos y acciones - Tenencias de divisas Las fuentes de recursos financieros de las organizaciones pueden ser varias, entre las cuales podemos mencionar: - La principal actividad de la organización: la venta de los productos o servicios. - Inversores: socios, tenedores de acciones, tenedores de bonos, etc. - Préstamos de entidades financieras. - Subsidios del gobierno. 5  * Los recursos tangibles físicos y materiales son los bienes tangibles que la organización puede utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos: - Maquinarias - Inmuebles - edificios - Insumos o bienes necesarios para la producción de otros bienes, por ejemplo, la materia prima - Productos terminados - Elementos de oficina - Instrumentos y herramientas b) Los recursos intangibles son aquellos recursos que, en general, no pueden ser percibidos físicamente (vistos, tocados). Son, por ello, activos que presentan importantes dificultades de identificación y valoración dado que se sustentan en la información y/o el conocimiento. Dentro de los recursos intangibles podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa o indirecta con las personas que forman parte de la organización. Hay dos tipos principales de recursos intangibles No Humanos: * Tecnológicos. La tecnología es el conjunto de conocimientos técnicos, científicamente ordenados, que permiten diseñar, crear bienes, servicios, máquinas, herramientas que facilitan la adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de la humanidad. Por tanto, aquí se contemplan las tecnologías, capacidades y/o conocimientos técnicos acumulados por la organización que están disponibles o que permiten la producción o fabricación de los productos. Estos pueden concretarse en el Know-how, patentes, diseños, bases de datos, otros conocimientos o tecnologías. * Organizativos dentro de los que encontramos, el prestigio, la reputación, la marca, la imagen de la corporación, la cultura de la organización y las relaciones con los clientes y proveedores. Ambos tipos de recursos intangibles No Humanos, están ligados a aspectos legales, tales como los derechos de propiedad sobre los mismos (ya que incluyen: derechos de marca, de autor, de patentes, de permisos, etc.) que no siempre están bien definidos. En un sentido amplio, puede decirse que la fuente principal (aunque no exclusiva) de los recursos intangibles son los recursos humanos. Puesto que este es el recurso de nuestro interés, vamos a dedicarle a continuación, un apartado en especial. 1.4.1.- Concepto de RRHH: La adopción del término RRHH es relativamente reciente. Hasta aproximadamente la década de los 80 el término más utilizado era el de “personal”, así se hablaba de: gestión de personal, administración de personal, departamento de personal, etc. El término “recurso” es adoptado cuando el 6 factor humano de la organización se convierte en uno de los factores más importantes para su propia supervivencia. Más concretamente, se puede decir que el término surge cuando se aplica la Teoría de Recursos y Capacidades al factor humano. Desde esta teoría, se puede decir que, en un sentido estricto o restringido, el término “recursos humanos” hace referencia a las cualidades de los empleados o recursos vinculados a las personas que trabajan en la organización, tales como competencias, conocimientos, habilidades, capacidades, experiencia, motivación, lealtad, etc. individuales, esto es, al capital humano de los trabajadores de la organización. Así, las personas cobran un papel muy relevante ya que, aunque son evidentemente tangibles, ofrecen a las organizaciones el recurso intangible de sus destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento, etc., para la toma de decisiones (Sastre y Aguilar, 2003). Desde esta perspectiva, una de las definiciones del término más representativas es la de González Crespo (1993), quien define los RRHH como: “el conjunto de actividades, esfuerzo, conocimientos, formación, cualificación, aptitudes, habilidades, experiencia, motivación, interés, actitudes que aportan las personas a la organización”. Cabe destacar que esta definición hace referencia a los conocimientos y habilidades de cada empleado individualmente, pero esto no es lo mismo que referirse a los conocimientos y habilidades adquiridos colectivamente por la organización en el tiempo. Estos últimos conocimientos y habilidades se incluyen dentro de los recursos intangibles No Humanos de una organización, y no dentro de los recursos humanos. Por ejemplo, el conocimiento que adquirió un gerente cuando cursaba su carrera de administración de organizaciones, pertenece a los recursos humanos, pero el conocimiento que tiene el gerente de las relaciones con los empleados de esa organización en particular, pertenece a los recursos intangibles de la organización. Por otra parte, una cuestión clave surge en torno a esta definición. ¿Son los RRHH las personas que componen o trabajan en una organización? ¿Podemos considerar a las personas un medio de cualquier clase que produce un beneficio? Desde la perspectiva de muchos autores relevantes en el área de conocimiento como, por ejemplo, González Crespo (1993), los RRHH no son las personas o los empleados, pues esta concepción del factor humano implica la “cosificación” del mismo, esto es, la tendencia a considerarlo como una “cosa”, algo inerte y sin voluntad propia, sin dignidad, moralidad, que podamos manejar a nuestro antojo. Los RRHH son aquellas condiciones, cualidades o competencias (conocimientos, habilidades, cualificación, motivación, etc.) que las personas poseen y están en disposición de utilizar como participantes de la organización. Los recursos los poseen las personas y estas pueden o no, ponerlas a disposición de la organización, en función de que así lo deseen, pues tienen voluntad, dignidad y moralidad propia. Por lo tanto, para poder obtener los recursos que los seres humanos poseen, hemos de considerarlos como un fin en sí mismos y no como un medio o instrumento para lograr un fin. Para ello, hay que atender su propia naturaleza como personas, esto es, tenerlos en cuenta, procurar que estos participen, desarrollen sus habilidades y capacidades; que puedan lograr sus objetivos y ver cubiertas sus expectativas; que estén satisfechos y motivados, comprometidos e implicados con la organización, porque solo así, podrá la organización contar con los recursos humanos 7 que colaboran con ella y que la conforman; solo así, los empleados estarán en disposición de contribuir con sus recursos (conocimientos, habilidades, esfuerzo, tiempo, etc.) al logro de los objetivos de la organización. De ahí, la importancia de generar procesos de comunicación, participación, motivación, compensación e incentivos, u otros, desde la D-G RRHH de la organización. Ahora bien, en las últimas décadas se puede apreciar un cambio en la denominación de la D-G RRHH por parte de muchos autores que hablan de Dirección y Gestión de Personas, e incluso, con las personas. Desde lo comentado más arriba, podría deducirse que esta nueva denominación enfoca o concibe a las personas desde una perspectiva mecanicista y racional, y por tanto, “cosificadora” del ser humano. Sin embargo, la intención de estos autores es precisamente todo lo contrario. Con esta nueva denominación se pretende poner de manifiesto la necesidad de adoptar una aproximación más humanista y menos instrumentalista en la D-G RRHH. Para comprender mejor esta nueva concepción de los RRHH, puede resultar útil explicar su origen o por qué emerge. Storey (1998) señala que existen dos aproximaciones a la visión de los RRHH: la aproximación dura (hard) y la aproximación blanda (soft). La aproximación dura viene representada por el modelo desarrollado por Fombrum, Tichy y Devanna (1984) desde una aproximación racionalista y mecanicista que considera a los empleados como un recurso más de la organización, como las infraestructuras o la materia prima, son una herramienta más que se utiliza y se desecha en función de las necesidades de la organización (Analoui, 2007). La aproximación blanda viene representada por los argumentos que expusieron Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills, y Walton (1984) en torno al concepto de “alto rendimiento”. Estos autores argumentaron que un conjunto integrado de aproximaciones enfocadas en el empleado y unida a sus necesidades estratégicas podría crear lo que se denomina “sistemas de alto rendimiento”. Estos autores argumentaron, desde una aproximación humanista, que los empleados son “el recurso más valioso de la organización” y que aumentando su implicación con la organización se aumentarán los beneficios y la consecución de objetivos organizacionales. Estas dos aproximaciones establecieron las bases de la nueva gestión de recursos humanos, pero al mismo tiempo revelaron una división fundamental en el significado del término. Así reflejan concepciones muy distintas de la consideración de las personas como recursos humanos. Mientras que la primera enfatiza la gestión calculadora, cuantificadora y estratégica de todos los activos de la organización (incluidos los trabajadores) para gestionar el lugar de trabajo de una manera más “racional” (Bratton y Gold, 1999); la segunda enfatiza la importancia de fomentar altos niveles de compromiso, la formación en el lugar de trabajo y subraya el liderazgo (Bratton y Gold, 1999). Así, dependiendo de la adopción de una aproximación u otra, los autores y estudiosos del área pueden llegar a usar preferiblemente un término u otro, esto es, “Dirección de Recursos Humanos” o 8 “Dirección de Personas”. En este contexto, actualmente, el primer término puede denotar la aproximación dura, mientras que el segundo, la aproximación blanda. Sin embargo, la adopción del término “recursos humanos” no tiene por qué implicar necesariamente la adopción de una aproximación dura. Los autores que prefieren usar el término “personas”, lo hacen precisamente para poner de relevancia que el objeto fundamental del área debe ser la consideración de la voluntad, la dignidad, la moralidad, los valores y expectativas de las personas que ofrecen sus recursos a la organización. Esta mudanza terminológica no ha hecho más que empezar y es motivo de debate entre los autores en la actualidad, pero ya existen muchos autores que prefieren hablar de dirección de personas o con las personas para enfatizar la aproximación blanda y apostar por la consideración de la dignidad y la consideración moral de las personas y, por tanto, de una visión más humanista que racional, instrumental o mecánica, la cual reduce a las personas a “cosas”, “medios” o “instrumentos”. 1.4.2.- Importancia de los RRHH en el mundo empresarial actual: En principio, podríamos decir que todos los recursos de una organización son importantes para su buen funcionamiento. No obstante, si atendemos a la tendencia histórica, podemos observar que a lo largo del tiempo, según la época, siempre ha predominado la importancia de uno u de otro recurso. Tradicionalmente, los recursos económicos y, más recientemente, los tecnológicos han alcanzado mayores cuotas de importancia. Por lo que, hasta hace relativamente poco tiempo el factor humano ha estado subordinado a otros aspectos de la organización. La consideración del factor humano que refleja este enfoque ha conllevado el que la D-G RRHH haya sido también considerada en el pasado como un área subordinada al resto de las áreas de la organización y a los planes estratégicos generales de la misma. En consecuencia, desde este enfoque, la dirección o gerente de RRHH no ha podido participar en la elaboración de dichos planes, ni en la toma de decisiones, ocupando el departamento de RRHH un lugar de segunda línea en el organigrama de la organización, dependiendo de departamentos como el de Administración o el de Producción. La D-G RRHH, por tanto, se ha desarrollado de forma reactiva, esto es, a remolque de los restantes aspectos de la organización. Por ejemplo, actuar en materia de RRHH justo cuando surge la necesidad de cubrir una vacante y no antes. Este enfoque de la gestión de RRHH supone actuar como reacción a un problema y centrar la atención solo en el corto plazo, olvidando la planificación a medio y largo plazo. Sin embargo, hoy asistimos a una auténtica revolución de los RRHH en el mundo empresarial. Estos han adquirido relevancia y protagonismo por encima del resto de los recursos, llegando a ser incluso más importantes. Esto es así, porque las organizaciones actuales para lograr éxito, ser competitivas y poder enfrentar el entorno cambiante y dinámico del momento, dependen de la calidad, competencias, habilidades y talentos de sus RRHH. Los conocimientos y competencias se han convertido en la clave del éxito de las organizaciones y estos son recursos que poseen las personas. 9 Actualmente, muchas organizaciones incluso están demandando más habilidades blandas (soft skills) tales como: capacidad de aprendizaje, iniciativa, creatividad, capacidad de adaptación a los cambios, proactividad, entre otras, en lugar de stock de conocimientos, esto es, habilidades duras (hard skills).Y es que los RRHH son los únicos recursos vivos capaces de procesar a otros recursos inertes o materiales. Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidades. Es por ello, por lo que, actualmente, los RRHH pueden llegar a ser el factor determinante de la posición competitiva que la organización alcance en el mercado, convirtiéndose en un elemento diferenciador y llegando a constituir una ventaja competitiva para la misma. Este nuevo papel de los RRHH ha llevado a que el modelo de gestión tradicional (que subordina los RRHH a otros aspectos de la organización) haya evolucionado hacia otro de integración plena en la gestión de la organización, dando lugar al modelo de gestión integral. Desde este modelo, la D-G RRHH forma parte de la gestión empresarial, participando en la toma de decisiones y en la planificación estratégica de la organización, emergiendo como un factor determinante de los objetivos organizativos. Este modelo reconoce las relaciones recíprocas e interdependientes que existe entre ambas gestiones, lo que da lugar a que esta se desarrolle también desde una perspectiva proactiva (no reactiva). Las cuestiones relacionadas con los RRHH se planifican a largo plazo, junto con las restantes cuestiones de la organización, adelantándose al futuro. Por lo que se trata de una gestión que intenta anticiparse a los problemas y dificultades que se prevé pueden surgir en el futuro y planificar las acciones de RRHH de acuerdo con las necesidades de la organización y de sus empleados. 1.5.- Estructura organizativa Para lograr sus objetivos, las empresas u organizaciones necesitan recursos de diverso tipo (técnicos, económicos, humanos, etc.); pero estos recursos por sí solos no son suficientes. Para ello, las organizaciones también necesitan una estructura organizativa. Las organizaciones necesitan organizar el trabajo, esto es, establecer qué es necesario hacer y, quién y cómo lo va a hacer. De aquí surge la necesidad de identificar las tareas de trabajo a realizar, dividirlas y agruparlas en funciones, para posteriormente asignarlas a unidades, departamentos, puestos. Así mismo, será necesario establecer relaciones entre las distintas unidades, así como la división del poder y la asignación a las unidades de capacidad para tomar decisiones. Todo ello confluye en la creación de la estructura de la organización y su plasmación en un organigrama. 1.6.- Sistema de Dirección en las organizaciones Los recursos y la estructura organizativa de una organización son importantes elementos para toda organización, pero sin un buen sistema de dirección, la organización puede perder su rumbo y no lograr sus objetivos. Una de las principales funciones del sistema de dirección es que permita que la organización pueda aprovechar óptimamente los recursos disponibles en aras del logro de sus objetivos. 10  El Sistema de Dirección puede definirse como el conjunto de reglas, principios, normas, políticas, medios o maneras de dirigir una organización, que están relacionadas entre sí y que contribuyen al logro de objetivos. La aplicación de dichos principios, normas y reglas se concretan o se materializan en las acciones o funciones que componen todo Sistema de Dirección. Estas funciones se pueden clasificar en función de dos dimensiones o subsistemas que lo caracterizan: a) El subsistema Decisional o Gerencial: cumple funciones rectoras, de dirección y administración. Algunas de las actividades que configuran estas funciones son: guiar, conducir, establecer objetivos y estrategias, planificar, organizar, coordinar, dirigir, controlar. b) El subsistema Operacional o Funcional o Divisional: cumple funciones gestoras o ejecutoras. Las actividades que configuran estas funciones conlleva la ejecución o desarrollo de los planes propuestos desde la dimensión decisional o gerencial que previamente se habrán concretado en programas más pormenorizados. Este sistema de dirección (con sus dos subsistemas) está presente en diferentes niveles de la organización: a) nivel de alta dirección (por ejemplo, presidente, director general, gerente de la organización); b) nivel de dirección intermedio (por ejemplo, directores y/o jefes de sección, de negociado, de departamento, de división, de taller y, en general, mandos intermedios); y c) nivel de dirección más bajo o supervisión directa (por ejemplo, capataces, jefes de equipo, supervisores, coordinadores, etc.). Independientemente de la naturaleza y el tamaño de la organización, ésta debe definir el proceso administrativo en niveles para asumir con mayor certeza los desafíos externos e internos. 1.7.- Función y Funciones Una Función es un conjunto de actividades o tareas que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas. Según se desprende de esta definición, las funciones pueden ser desarrolladas a nivel de empresa u organización (institucional), a nivel departamental (táctico), y a nivel de puesto de trabajo o empleado (operativo o técnico). 1. Nivel Institucional o Estratégico: Es el nivel donde se toman las decisiones y donde se establecen los objetivos de la organización, como también las estrategias para alcanzarlos. 2. Nivel Intermedio o Táctico: Es el nivel que cuida de la articulación interna entre el nivel estratégico y el nivel operativo. Se encarga de escoger los recursos necesarios y lograr los productos, bienes y servicios objetos de la actividad de la organización. Es el nivel que adecua las políticas y decisiones establecidas por el nivel estratégico en acciones y resultados operativos. 11  3. Nivel Operativo o Técnico, es el área del trabajo básico relacionado directamente con la actividad de la organización. Generalmente, las personas que trabajan en estos niveles son para la mayoría de los procesos, las que tienen relación directa con los protagonistas de dichos procesos para la producción de bienes, servicios o productos de la organización. A nivel institucional, algunas de las principales funciones de la dirección o administración de una organización son: Función de administración y finanzas; Función de producción; Función de comercial; Función de logística; Función de planificación; Función de RRHH, etc. La Función de RRHH es el sector de la dirección de una empresa u organización que se ocupa de la programación, organización, dirección y control (funciones gerenciales o decisionales) de las diversas funciones operativas encaminadas a conseguir, desarrollar, mantener y utilizar el equipo humano de trabajo (funciones operacionales o funcionales). Esta acción siempre debe tener lugar respetando los objetivos y finalidad propia de la organización, de los trabajadores y de la comunidad o sociedad. 2.- Dirección y Gestión de RRHH. 2.1.- Concepto y objetivos de la D-G RRHH. Como se decía más arriba, la D-G RRHH es una función de la dirección de una organización. Esto significa que se trata de un área funcional, especializada en la gestión de un recurso particular y específico: los RRHH. Este área funcional puede ser definida como el “conjunto de actividades orientadas a canalizar las relaciones que se generen entre una organización y los individuos que la integran”…. “es responsable de las decisiones y acciones que afectan a la relación entre la organización y los trabajadores que prestan sus servicios en ella, decisiones y acciones estas que son adoptadas para la consecución de los objetivos empresariales” (Albizu y Landeta, 2001). También ha sido definida como el “conjunto de principios, procesos y actividades de carácter técnico, especializado y funcional encaminado a desarrollar funciones gerenciales como las de planificar, organizar, dirigir y controlar las diversas funciones operativas como son la captación, aplicación, desarrollo y mantenimiento relativas a los RRHH de la organización que van encaminadas a conseguir, aprovechar, desarrollar y mantener el equipo humano de trabajo, respetando los objetivos y finalidad propios de la organización, de los trabajadores y de la comunidad” (Chiavenato, 1988). Dicha función existe desde el mismo momento en el que la actividad económica y/o empresarial genera una relación entre la organización (organización como entidad jurídica) y una o más personas, independientemente de las características de la organización (tamaño, situación mercantil, actividad que desarrolle) y de la relación establecida (tipo de contratación, duración de la prestación y la remuneración). De esta manera, la D-G RRHH existe en todas las organizaciones y es perfectamente 12 aplicable en cualquier tipo de organización. Esta existe siempre que haya personas, aunque solo sea una, pues, siempre será necesario gestionar todos los aspectos que se derivan de la relación entre persona y organización: nómina, contrato, forma de pago, condiciones de trabajo, responsabilidades, motivación, satisfacción, desarrollo, etc. La D-G RRHH no funciona de la misma manera en todas las organizaciones. Esta puede desarrollarse (a) siguiendo una concepción moderna o, por el contrario, una concepción más tradicional; (b) de manera implícita o de manera explícita; c) de manera informal o formalmente; d) coordinada a través un departamento de RRHH o sin la existencia de dicho departamento. La finalidad última de la D-G RRHH es contribuir a la consecución de los objetivos y estrategias de la organización y de los empleados. No es un fin en sí misma, sino un medio para conseguir un fin, este es, los objetivos de la organización y de los empleados. Dado que los objetivos de la organización pueden ser de tres tipos (económicos, de producción y social), los objetivos de la D-G RRHH deben contribuir al logro de esos objetivos. De ahí que podamos hablar de los siguientes objetivos de la D-G RRHH: 1.- Eficiencia económica: Conseguir unos RRHH satisfactorios para la organización, esto es, trabajadores eficaces y eficientes, productivos, que rindan y satisfagan las necesidades de la organización. 2.- Eficiencia social: Conseguir unos RRHH satisfechos, esto es, trabajadores que tengan cubiertas sus expectativas y necesidades respecto al trabajo y a su desarrollo profesional. Ello repercutirá en el grado de compromiso y de identificación de los empleados con la organización, su motivación y aportación efectiva a la misma: productividad, calidad, adaptabilidad. 3.- Conseguir integración o congruencia de sus actuaciones. Para lograr este objetivo es necesario: - Que las políticas de RRHH sean congruentes con las del resto de la organización. - Que las diferentes políticas de RRHH sean congruentes entre sí. - La búsqueda conjunta de la eficiencia económica y social. - La integración de los fines de la organización y de sus trabajadores. - Lograr el desarrollo de la función social de la organización. Los objetivos de eficiencia económica y eficiencia social son interdependientes. Para lograr la eficiencia económica, debe lograrse la eficiencia social y viceversa. De todos estos objetivos, el más básico, primordial o específico de la D-G RRHH es la consecución de los objetivos sociales de la organización, no en vano la D-G RRHH es conocida también como “la función social” de la organización. 13 2.2.- Naturaleza de la D-G RRHH. La D-G RRHH se caracteriza por dos aspectos: a) Por ser Multivariada: se alimenta de los conocimientos desarrollados en otras disciplinas. Se trata de un área que cobija conceptos de economía, derecho, psicología, ergonomía, ingeniería, matemáticas, etc. Esto es así, debido a dos hechos o factores: 1) a que los objetivos que persigue son multivariados: múltiples y de distinta naturaleza (económico, productivo y social), y 2) a la múltiple naturaleza del factor humano como recurso organizacional, el cual puede ser abordado desde una perspectiva técnica, económica, psicológica y social. b) Por ser Contingencial o dependiente de otros factores, esto es, está condicionada a que se den determinadas situaciones. Esto quiere decir que la D-G RRHH es dependiente de las condiciones de la organización y de la situación de su entorno. El cómo se desarrolle en una organización depende de su tamaño, estructura, tecnología, políticas, cultura, liderazgo, concepción del hombre y de la cantidad y calidad de sus RRHH. A medida que cambian todos esos elementos, cambia también la forma de administrar los RRHH de la organización. Un esquema exitoso de D-G RRHH en una organización en cierta época, puede no serlo en otra organización o en la misma organización, en época diferente. Las necesidades de una organización no tienen por qué coincidir con las necesidades de otra organización, y las necesidades de una organización no tienen por qué ser siempre las mismas a lo largo del tiempo, estas pueden cambiar y de hecho, esto es una realidad para la mayoría, si quieren mantener su propia supervivencia. Las necesidades sufren alteraciones y la D-G RRHH debe tener en consideración el cambio constante que ocurre en las organizaciones, por ello, las técnicas que se utilizan en D-G RRHH son altamente flexibles. 2.3.- Funciones generales y específicas de la D-G RRHH. A la hora de abordar las funciones de la D-G RRHH nos encontramos con múltiples clasificaciones y distintos enfoques. A continuación se presentan dos de ellos: 2.3.1.- La Gestión de RRHH como un proceso (Chiavenato, 1988). 2.3.2.- La Gestión de RRHH como una función de la organización conformada por diversas áreas y actividades (Albizu y Landeta, 2001). Estos dos enfoques no se contradicen, sino que se complementan. La diferencia fundamental entre ellos es el mayor énfasis que se hace en cada uno de los elementos o dimensiones que conforman a la D-G RRHH. 2.3.1.- Funciones de la D-G RRHH como un proceso (Chiavenato, 1988). Desde la teoría de sistemas, Chiavenato (1988) define la D-G RRHH como un subsistema específico dentro del sistema organización que se caracteriza, por un lado, por operar con un imput de 14 naturaleza peculiar: el factor humano y, por otro, por operar a través de un proceso de actividades interdependientes, abierto al entorno: mercado de trabajo, resto de la organización, etc. Este subsistema está compuesto, a su vez, de otros subsistemas, que se agrupan en dos niveles o dimensiones: el gerencial o decisional y el operacional o funcional. 1.- La dimensión gerencial o decisional de la Gestión de RRHH viene dada por las actividades determinadas en las políticas de RRHH y se concreta en funciones directivas de pilotaje, semejantes a las que mantiene la gestión general de la organización sobre áreas funcionales: a) Planificación b) Organización c) Dirección d) Control 2.- La dimensión operacional o funcional se concreta en el ejercicio de aquellas actividades específicas que inciden directamente sobre el factor humano y que poseen un componente técnico importante, como son: a) Captación, provisión, alimentación, afectación (procesos aditivos) b) Desarrollo o capacitación c) Aplicación d) Mantenimiento de los RRHH Esta dimensión operativo-funcional queda, lógicamente, supeditada a las directrices de la dimensión gerencial. 1. Dentro del nivel gerencial, la D-G RRHH se contempla como: a) Un proceso global, que se inicia con la Planificación de RRHH, subsistema a través del cual, y en coordinación con los planes generales de la organización, se establecen objetivos y cómo lograrlos mediante la puesta en práctica de una serie de actividades en cuya realización tendrán un papel fundamental la dimensión funcional u operacional. Por tanto, la planificación de RRHH constituye el punto de arranque y el esquema para la puesta en marcha de las actividades del nivel funcional. Las actividades que generalmente se llevan a cabo son las siguientes: formular objetivos y metas, promover estrategias, tácticas y políticas, confeccionar planes que se concretaran en programas, elaborar presupuestos, establecer procedimientos, normas y reglas, otras. b) La Organización comprende una serie de actividades encaminadas a identificar y estructurar todas las acciones tácticas, actividades o tareas que han de ejecutarse para el logro de los objetivos de la D. y G de RRHH, así como la asignación de esas acciones tácticas, actividades o tareas a los colaboradores que componen la estructura humana relacionada con la función de RRHH. De esta manera el responsable de la función de RRHH se asegura que cada uno de los colaboradores tiene conocimiento de las tareas y 15 funciones que han de desempeñar para el logro de los objetivos. Las actividades que generalmente comprenden esta función son: definir tareas, determinar responsabilidades, relacionar unidades, etc. c) La Dirección es la función que trata de influir en el comportamiento de los colaboradores que componen la estructura humana relacionada con la función de RRHH (incluidos los directivos y gerentes de la organización) para que de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la D-G RRHH. Generalmente aborda actividades relacionadas con la dirección del comportamiento tales como: motivación, ambientación, liderazgo, comunicación, delegación, coordinación. d) El Control y Auditoría de RRHH. El control aparece como la actividad de seguimiento, encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. Se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y las consiguientes realizaciones. Contrasta lo planeado y lo conseguido, con la finalidad de desencadenar las acciones correctoras oportunas. En un orden lógico, sigue a todas las demás funciones, ya que es posterior a la ejecución y sirve de revisión de lo ocurrido. Mediante el control pueden manifestarse deficiencias o errores habidos en cualquiera de las otras funciones, tanto a nivel gerencial, como operacional. La definición de dos dimensiones en el sistema de D-G RRHH (nivel decisional o gerencial y nivel operacional) se hace extensiva al proceso de control, que se ejerce en dos vertientes: de una parte, el control del factor humano en su desempeño o rendimiento laboral, en relación a los objetivos marcados (nivel operacional) y, de otra parte, el control de la propia D-G RRHH, como parte de la administración general de la organización y que se concreta en la auditoría de RRHH (nivel gerencial o decisional). Desde esta perspectiva, el control tiene, por tanto, dos finalidades. Una, comprobar hasta qué punto se están consiguiendo los objetivos de eficiencia económica y social relacionados con el factor humano de la organización. La eficiencia económica viene medida a través de unos estándares de productividad y economicidad, por ejemplo: cálculo del valor añadido por personas, cifra de facturación por persona, cantidad de trabajo (outputs), calidad del mismo, tiempo empleado, costes, asistencia a la organización y de presencia de los trabajadores en el puesto de trabajo (absentismo y puntualidad), desplazamientos interiores a otras instalaciones o dependencias de la organización a discreción del trabajador. Todas estas medidas de eficiencia económica de los trabajadores pueden obtenerse a través de la evaluación del rendimiento o desempeño y de la productividad. A modo de ejemplo, algunas de las actividades que se llevarían a cabo son: confeccionar estándares de rendimiento, medir rendimiento, comparar el rendimiento esperado y el rendimiento observado, detectar desvíos, analizar las causas del desvío, corregir desviaciones implantando medidas correctoras, y ajustar. La eficiencia social se deduce del grado de satisfacción del empleado hacia su trabajo y hacia la propia organización en la que presta sus servicios, como variable multidimensional. Puede evaluarse, a través de indicadores indirectos (por ejemplo: del análisis del absentismo, quejas, sugerencias y 16 reclamaciones de los empleados, cumplimiento de la disciplina interna, tasa de rotación externa, productividad, calidad y costes habidos), o a través de indicadores directos (análisis del clima social y de la satisfacción con técnicas de medida como encuestas, entrevistas, asambleas, etc.). Por otra parte, el control tiene también la finalidad de comprobar la calidad, eficacia y eficiencia de la propia dirección y gestión de los RRHH, como parte de la dirección y gestión general de la organización y que se concreta en la auditoría de RRHH. Ésta puede ser definida como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización, la evaluación de su funcionamiento actual y la presentación de sugerencias para su mejoramiento. El propósito fundamental de la auditoría de RRHH es mostrar la calidad del funcionamiento de la dirección y gestión de RRHH, a través de la verificación de sus actividades, de la identificación de las prácticas que puedan ser anacrónicas o perjudiciales, de las que no compensen su coste o de aquéllas que deben ser incrementadas. Es, por consiguiente, un sistema de revisión y control de y para la dirección y gestión de RRHH. La auditoría de RRHH cubre todas las actividades llevadas a cabo en relación con la D-G RRHH de una organización, incluidas las actividades del comportamiento humano llevadas a efecto por los administradores o directivos de línea en relación con la misma. Proporciona, pues, retro-información sobre la forma en que los responsables de toda la organización están cumpliendo sus funciones de personal (RRHH), así como sobre el desempeño de los especialistas del área de RRHH (Werther y Davis, 1988). 2. En cuanto a las funciones o actividades de la dimensión operacional o funcional: a) Siguiendo un orden lógico, la primera de las funciones es la correspondiente al subsistema de captación, provisión, alimentación, afectación (procesos aditivos) de RRHH. Esta función tiene como objetivo suministrar a la organización, en cada momento, las personas necesarias en cantidad y calidad para desarrollar óptimamente los procesos de producción y/o de servicios. Esta incluye los siguientes procesos de afectación: Investigación de mercado, Reclutamiento, Selección, Integración. El reclutamiento consiste en buscar, atraer y captar un número suficiente de candidatos potencialmente adecuados para cubrir las vacantes y pedirles que se sometan al proceso de selección. Es, por tanto, una actividad expansiva, mientras que la selección, por el contrario, es restrictiva, ya que pretende elegir, de entre los aspirantes, al sujeto idóneo, capaz de integrarse en la organización y de desempeñar eficazmente su cometido. La integración o inducción es el proceso que tiene como finalidad facilitar la adaptación de la persona al puesto de trabajo y a la organización, a través de programas de acogida, orientación y formación. Busca la socialización del trabajador a los valores, cultura, forma de funcionar de la organización, a través de la identificación de intereses y el compromiso. También cabría hablar del proceso de sustracción o desafectación, el cual persigue básicamente la reducción del número de horas trabajadas y/o la reducción de plantilla. Este proceso se puede llevar a cabo a través de diversos procedimientos, muchos de los cuales no implican necesariamente el despido del 17 empleado o la extinción del contrato, tales como: la disminución de jornada laboral o la reducción del tiempo de trabajo, la suspensión temporal de contratos de trabajo, el traslado o rotación interna, las bajas pactadas, jubilaciones, amortización de bajas espontáneas (no cubrir puestos que van quedando vacantes), etc. b) Capacitación y desarrollo de RRHH. Consiste en los procesos de formación (adiestramiento, entrenamiento, reciclaje, capacitación, desarrollo y perfeccionamiento) de los RRHH, a través de los cuales se trata de dotar al personal con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el desempeño de puestos de trabajo tanto en el presente, como en el futuro. Estos procesos básicos de formación se pueden llevar a cabo en respuesta a diversas necesidades: integración o inducción (ingreso, acogida y presentación), promoción, traslado, planes de carrera, mejora del rendimiento, adaptación a nuevas tareas y/o tecnologías, etc. Ni los procesos de selección más rigurosos proporcionan, por lo general, personal adecuadamente capacitado para desempeñar eficazmente las tareas que conllevan el puesto de trabajo desde su mismo ingreso en la organización. Además, los nuevos empleados se incorporan a un ambiente totalmente desconocidos para ellos, por lo que se hace necesario programar acciones de adaptación, orientación y formación. Asimismo, se requiere una preparación para la promoción de los individuos que hayan sido considerados en los planes de carrera como promocionables. Por otra parte, la evolución tecnológica, la diversificación y la creciente competitividad entre organizaciones plantean una cada vez mayor exigencia de formación del factor humano, cuyas habilidades tienden a quedar obsoletas, si no se le somete a un proceso de desarrollo permanente y dinámico. Todas estas circunstancias exigen de la organización una creciente atención a los problemas de capacitación del personal, a través de las actividades de entrenamiento, formación y desarrollo del mismo, mediante el empleo de las oportunas técnicas de aprendizaje y perfeccionamiento. c) Aplicación de los RRHH: Consiste en la asignación de personas a puestos de trabajo. Esta función requiere que se lleven a cabo dos procesos básicos: 1) el análisis, descripción y valoración de puestos de trabajo y 2) el análisis, evaluación y valoración de los RRHH. 1.- El análisis, descripción y valoración de puestos de trabajo tiene como finalidad conocer cómo es el puesto de trabajo, esto es, las tareas, funciones y responsabilidades que conlleva, y conocer cuáles son las competencias, habilidades, capacidades y conocimientos requeridos para su desempeño. Este proceso nos permite obtener el profesiograma (perfil profesional del puesto) y el psicograma (perfil que debe poseer el trabajador que lo desempeñe). 2.- El análisis, evaluación y valoración de los RRHH tiene como finalidad conocer a los RRHH de la organización en términos de rendimiento, cualificación, competencias y potencialidades. Las competencias son las capacidades, habilidades, conocimientos, comportamientos, actitudes, etc. que posee un empleado y que le capacita actualmente para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo. El 18 potencial hace referencia a las capacidades, habilidades, conocimientos, comportamientos, etc. que podrá poseer en el futuro tras el correspondiente periodo de aprendizaje y que le capacitará para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo. La evaluación correspondiente de dichos aspectos permite la elaboración de los inventarios de RRHH de la organización: inventario demográfico, de cualificación, de rendimiento, de competencias, de potenciales, etc., así como obtener los perfiles profesionales y psicotécnicos de los trabajadores. Una vez realizado estos dos procesos se podrá asignar personas a puestos de trabajo comparando los perfiles de los puestos y de los trabajadores ideales (perfil que debería tener el trabajador que desempeñe un puesto) (profesiograma y psicograma, respectivamente) con los perfiles que presentan los empleados de la organización. Esta función es básica para efectuar traslados, promociones, planes de carrera, sustituciones, etc. d) Mantenimiento. La finalidad de esta función es la satisfacción de las necesidades del personal a través de unos mecanismos de compensación adecuados. Consiste en recompensar los esfuerzos o prestaciones del trabajador. Incluye actividades tales como: remuneración, beneficios sociales y servicios al personal, seguridad e higiene en el trabajo, planes de carrera y promociones. El ejercicio de todas estas funciones, tanto las gerenciales o decisionales, como las operacionales o funcionales requieren o se basan en la existencia de un adecuado Sistema de Información de RRHH (SIRH), capaz de proveer los datos necesarios en forma oportuna y económica, para la toma de decisiones relativas al factor humano. Más concretamente, tiene por objeto facilitar todos los datos necesarios para planificar, tomar decisiones, poner en práctica y controlar las acciones en el área de personal. El SIRH es un proceso ampliamente formalizado, para obtener y elaborar las informaciones necesarias de determinados aspectos del personal que colabora en una organización. Suele estar informatizado en las organizaciones y debe renovarse o actualizarse continuamente para que sea útil. Reúne datos, fundamentalmente, en torno a los puestos de trabajo y a los empleados (por ejemplo, rendimiento, antigüedad, promociones, cualificación, etc.), además de datos de higiene y seguridad, servicio médico, resultados de procesos o funciones del área de personal, etc., coordinándolos para evitar duplicidades y sometiéndolos al tratamiento adecuado, para que puedan ser utilizados por los responsables de la D-G RRHH. Para el tratamiento y procesamiento de los datos incluye métodos estadísticos, modelos cuantitativos de decisión, u otros. El SIRH, constituye un requisito básico para el desarrollo de la D-G RRHH tanto a nivel decisional como operacional. Finalmente, todos estos subsistemas o funciones de la D-G RRHH (tanto a nivel decisional como operacional) son extraordinariamente variables, a la par que interdependientes, por lo que su interacción hace que cualquier alteración ocurrida en uno, provoque influencias sobre los demás, las cuales realimentarán nuevas influencias en otros, y así sucesivamente. No obstante, el hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los otros cambien también exactamente en la misma medida. El proceso no es lineal, sino cíclico pues, cuenta con mecanismos de retroalimentación 19 (control) que permiten regularlo mediante la propia información generada por los resultados. En definitiva, el proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia descrita anteriormente en razón de la interacción entre los subsistemas. La secuencia puede variar profusamente de acuerdo con la situación, por lo que tal como se decía en un apartado anterior del tema, las funciones son contingentes o situacionales: varían de acuerdo con la organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. 2.3.2. Funciones desde el enfoque de Albizu y Landeta (2014). [Los estudiantes deben preparar este epígrafe a partir de la lectura de Albizu y Landeta (2014) recomendada para el tema 1]. 2.4.- La Función de RRHH como Función y Responsabilidad compartida. La D-G RRHH no es una función y responsabilidad exclusiva del responsable principal de dicha función (ni tan siquiera en el caso de existir departamento de RRHH), sino que es una responsabilidad que comparte con otros elementos de la organización como son la dirección general de la organización, los directivos de línea y staff, e incluso, los propios trabajadores. De ahí que se diga que es una función con responsabilidad compartida. A nivel empresarial es al presidente o dirección general a quien le corresponde la responsabilidad de toda la organización, pues es a él a quien compete las decisiones que afectan a toda la organización y sus recursos. A nivel divisional o departamental, todo jefe es responsable de los RRHH colocados en su órgano, ya sea este departamento de línea o de staff. Así, la D-G RRHH en las organizaciones tiene, según puede deducirse de lo expuesto hasta ahora, una doble acepción. Por una parte, una acepción restringida en cuanto que la identificamos con las actividades y procesos desarrollados por el órgano especializado en materia de RRHH (o el departamento de RRHH en caso de existir). Y, por otra, una acepción amplia, en cuanto que el factor humano está presente y es utilizado en todas las áreas organizativas, siendo los responsables de cada área los que realizan una gestión directa del personal que tiene a su cargo. En este último sentido, la función de RRHH sobrepasa las atribuciones del órgano que tiene asignada la función (o del departamento de RRHH en caso de existir) (Bosquet, 1982), para irradiarse a través de toda la organización. Por todo ello, podemos concluir que la función de RRHH es una función con responsabilidad compartida entre: El órgano o unidad que tiene asignada la función de RRHH o, en su caso, el departamento de RRHH: planifica, elabora programas, propone, asesora. La dirección general de la organización: decide, aprueba o desaprueba. Los directivos de línea y staff: ejecutan y se responsabilizan de los resultados. Los empleados: por ejemplo, planifican, colaboran y deciden sobre los aspectos que están relacionados con su proyección profesional dentro de la organización, así como asumen y ejecutan las acciones planificadas y programadas por la D-G RRHH. 20  Desde esta perspectiva, algunos autores como Pigors y Myers ya especificaban en 1965 que en realidad la D-G RRHH es una función de staff y una responsabilidad de línea. Esta intersección que existe en la D-G RRHH entre línea y el órgano o unidad que tiene asignada la función de RRHH no está exenta de conflictos y problemas que, lógicamente, hay que tener presentes para que puedan ser solventados. El hombre de línea puede percibir que la dirección de RRHH le resta autoridad y mando cuando para la resolución de los conflictos internos se recurre a ésta y no a él para decidir sobre los mismos. En ocasiones las políticas diseñadas por el órgano que asume la función de RRHH son vistas por la línea como perjudiciales, en cuanto que interfieren su actividad y, por tanto, ponen en peligro la consecución de los objetivos que se habían establecido y sobre los cuales se le pedirán responsabilidades. Por ejemplo, la propuesta de acciones que conduzcan a nuevas formas de organizar el trabajo debe ser presentada de forma que se perciba que se han tenido en consideración todas las consecuencias posibles y los beneficios que de ello se pueden deducir. Como último ejemplo, señalaremos que el órgano que asuma la función de RRHH, al ser staff es visto en ocasiones con un mayor grado de centralismo en la organización y, por tanto, más cercano y con más capacidad de influir en la alta dirección. Estos y otros problemas podrían, si no evitarse, al menos solventarse mediante la interacción y comunicación permanentes entre responsables de línea y de personal. La persona responsable de personal debe ser pragmática en sus planteamientos y hablar el mismo lenguaje que sus interlocutores; de esta manera, será visto como un colaborador, en vez de como alguien que obstruye la acción de los responsables de línea. 3.- El Departamento de RRHH. 3.1.- Organización de un departamento de RRHH. No en todas las organizaciones existen departamentos de RRHH que se encarguen específicamente de desarrollar la D-G RRHH. El que no exista un departamento de RRHH en la organización no quiere decir que las funciones no se cubran o realicen. En este caso, la función es asumida por otros elementos o unidades de la organización como, por ejemplo, los distintos departamentos, jefes de las unidades operativas, u otros órganos como pueden ser el departamento de producción, o el de administración de la organización. El que exista o no, un órgano especializado en dicha función, depende de diversos factores. A la hora de decidir la creación de un departamento de RRHH en la estructura de la organización, la alta dirección o dirección general se plantea el análisis de múltiples factores en función de los cuales se tomará una decisión al respecto. En general, interesa crearlo cuando los beneficios que se esperan de él, exceden los costes que genere. No obstante, de manera más concreta pueden considerarse, entre otros, los siguientes factores: - Tamaño y complejidad de la organización: generalmente o como regla general, los departamentos de RRHH existen a medida que la organización crezca en tamaño (número de 21 empleados). Así, existen en las grandes organizaciones mientras en las pequeñas es más frecuente que no exista. En las grandes organizaciones (organizaciones con un gran número de empleados), la función de RRHH demanda mayor atención por parte de la dirección, ya que la complejidad inherente a su gestión y grado de incidencia sobre la actividad empresarial es sustancialmente mayor que en las pequeñas y medianas (con un menor número de empleados). En este sentido hay que decir que “la función o necesidad crea el órgano”. - La concepción que la dirección posea del componente humano de la organización (por ejemplo, mecanicista versus humanista, etc.) y la importancia relativa de los RRHH para el éxito de la organización también son factores que se suelen sopesar. Si la concepción que tiene la dirección general de la organización respecto al componente humano es de corte humanista y/o los RRHH son un factor determinante de la posición competitiva de la organización en el mercado, la tendencia esperable es la creación de dicho departamento. - Los objetivos y estrategias tendentes a reducir costes fijos y buscar especialización también son factores importantes. Por ejemplo, la organización puede adoptar distintas estrategias para lograr sus objetivos. Una estrategia de liderazgo en costes, puede llevar a una organización a no implantar o crear un departamento de RRHH en la estructura. En este caso, puede decidir cubrir las necesidades relacionadas con los RRHH, por ejemplo, acudiendo o subcontratando a una consultora experta en esta gestión (outsourcing o externalización de funciones) o, también puede decidir que otros elementos (ya sean departamentos o empleados) se encarguen de realizar las tareas relacionadas con la D-G RRHH. - La estabilidad/movilidad de la plantilla. Este factor es evaluado a través de los índices de ingresos o entradas de empleado a la organización, así como del índice de rotación externa o salidas. El índice de ingresos hace referencia al número de trabajadores que se incorporan a trabajar en la organización y el índice de rotación externa al número de trabajadores que salen o se marchan de la organización (los que se marchan voluntariamente, los que salen por final de contrato o por despido, etc.). Cuanto mayor es el índice de ingresos y de rotación externa, mayor es la movilidad de la plantilla (y lógicamente, menor la estabilidad). A mayor estabilidad, menor necesidad de un especialista en RRHH (y lógicamente, a mayor movilidad, mayor necesidad de un especialista en RRHH). - El Índice de éxito es el porcentaje de candidatos que pueden desempeñar con éxito un puesto de trabajo respecto del total de candidatos que se presentan al proceso de selección. Así, hace referencia al número de candidatos que pueden desempeñar con éxito un puesto, dividido entre el número de candidatos presentados en total. A mayor índice de éxito, menor necesidad de un especialista en RRHH y, por tanto, menor la probabilidad de decidir la creación del departamento de RRHH. 22  - La Razón de selección es el porcentaje de candidatos reclutados por cada puesto de trabajo vacante. Así, hace referencia al número de candidatos que se presentan a un proceso de selección (personas reclutadas), dividido entre el número de puestos vacantes. Tradicionalmente se ha interpretado que a mayor razón de selección, mayor necesidad de un especialista. No obstante, también puede entenderse que una baja razón de selección, genere la necesidad de un especialista si se desea incrementar el número de candidatos entre los que elegir el más adecuado. La decisión de crear o no, el departamento de RRHH, depende del análisis global de estos, y otros múltiples factores. Así, es posible que el análisis de uno de ellos sugiera que no es tan beneficioso crear dicho departamento, mientras otro indique que sería muy interesante para la organización crearlo. Por tanto, la decisión final vendrá dada por lo que la dirección general de la organización considere más adecuado y rentable. Ya se ha comentado más arriba que, por regla general, el departamento de RRHH se crea en una organización cuando los beneficios exceden los costes. Hasta que esto ocurre, los gerentes de otros departamentos tienen a su cargo las actividades de RRHH o las delegan a sus subordinados. Cuando el departamento de RRHH se crea, por lo común es pequeño y se hace responsable de su conducción a un gerente de nivel medio. Por lo general, cuando el servicio de personal es de segunda línea sus actividades son mantener los expedientes de cada organización y suministrar apoyo a los gerentes para identificar aspirantes a llenar las vacantes que puedan existir. Las necesidades de los otros gerentes de la organización determinan que el departamento de RRHH gradualmente se haga cargo de otras actividades. Una vez que se ha decidido incorporar un departamento de RRHH a la organización, este puede adoptar tamaños y estructuras muy distintas dependiendo de diversos factores. El departamento se hace más importante y complejo conforme crecen las demandas o funciones que se deban satisfacer. A medida que la organización crece, los puestos del departamento de RRHH se especializan cada vez más. El tamaño de los distintos departamentos de personal varía mucho entre las organizacións u organizaciones y en gran medida depende de las dimensiones de la organización a la que prestan sus servicios. 3.2.- Funciones del departamento de RRHH, como órgano especializado en la D-G RRHH: Las funciones del departamento de RRHH pueden abordarse desde una perspectiva formal y desde una perspectiva informal. Desde una perspectiva formal se analiza las funciones según el lugar que ocupe en el organigrama (o en la estructura) de la organización. Desde una perspectiva informal supone analizar las funciones según las relaciones informales que se desarrollan entre los empleados en el día a día para poder realizar su trabajo. 23  1. - Las Funciones desde una perspectiva formal, esto es, en función del lugar que ocupe en el organigrama de la organización, supone analizar el papel explícito que, a voluntad de la alta dirección, tiene el departamento de RRHH para los fines de funcionamiento de la organización. Supone la expresión del grado de importancia concedido a dicho departamento, del grado de autoridad que va a tener y de la naturaleza de las funciones a ejecutar. Aunque desde las Teorías Administrativas y de la Organización, el departamento de RRHH debería ocupar una posición de staff general de la organización, en la actualidad existe diversidad entre las organizaciones en cuanto al lugar que ocupa este departamento en sus estructuras. Así, nos encontramos algunas organizaciones en las que dicho departamento desempeñan funciones de staff, y en otras, funciones de línea. Cuando desempeña funciones de staff de la dirección general: formalmente suele tener autoridad de staff: basado en el poder de experto, pero no tendrá autoridad formal para tomar decisiones que afecten al personal de la organización. Su función primordial será asesorar o aconsejar a la dirección general y a los directivos, en todos los aspectos relacionados con los RRHH de la organización. Asimismo, deberá participar en la elaboración de objetivos, planes y políticas de la organización, y elaborar programas o proyectos de RRHH. Cuando desempeña funciones de línea, puede ocupar un lugar en los diferentes niveles jerárquicos de la estructura. En función del nivel jerárquico en el que se encuentre ubicado, tendrá mayor o menor autoridad formal para tomar decisiones que afecten al personal. Cuando está ubicado en el primer nivel jerárquico que dependa de la cúpula o dirección general (primera línea), tendrá un mayor grado de autoridad formal para tomar decisiones, que cuando está ubicado en el segundo o tercer nivel, dependiendo de otros departamentos de primera línea, como el de administración o el de producción, que serán los departamentos con autoridad formal para tomar dichas decisiones. 2.- Funciones desde una perspectiva informal. Desde esta perspectiva se analiza las funciones según las relaciones informales que se desarrollan entre los empleados en el día a día para poder realizar su trabajo. Son funciones que suceden de forma espontánea en la interacción de los empleados. Las funciones que desarrolla el departamento de RRHH a nivel informal representan el papel implícito, esto es, no expresado por la dirección de la organización, pero que realmente desempeña dicho departamento. Cuando desde una perspectiva formal, el departamento de RRHH ocupa una posición de staff, desde una perspectiva informal puede cumplir una función de línea implícita. Igualmente, cuando desde una perspectiva formal, el departamento de RRHH ocupa una posición de línea, desde una perspectiva informal puede cumplir una función de staff implícita. Esto es así, debido a cómo actúa u opera en el día a día el departamento de RRHH. Por ejemplo, la dinámica en la que opera este departamento, cuando desde una perspectiva formal ocupa una posición de staff, suele ser la siguiente: 24 1) La tarea fundamental de este departamento es elaborar programas relacionados con el factor humano de la organización, por ejemplo, puede elaborar un programa de prevención de accidentes para el departamento de producción; 2) Al ocupar una posición de staff en la organización, el departamento de RRHH no puede tomar la decisión de ponerlo en marcha sin la aprobación de la alta dirección o dirección general de la organización. La alta dirección o la dirección general, debe aprobarlo. 3) Una vez aprobado, el programa debe ser implantado en el departamento afectado, en nuestro ejemplo, el de producción. 4) La implantación y el desarrollo del programa corre a cargo de los directivos de los departamentos afectados, son ellos los que ejecutan y se hacen responsables de los resultados del programa. En nuestro ejemplo, el director del departamento de producción. 5) Para su implantación, el departamento de RRHH debe dar a conocer el programa al directivo del departamento afectado, e indicarle las instrucciones específicas y sugerencias necesarias para que pueda implantarlo. Estas instrucciones deben ser entendidas como “órdenes superiores”, ya que han sido aprobadas por la alta dirección. Por lo que, los directivos de los departamentos afectados (en nuestro ejemplo, el director de producción) no pueden desatender las instrucciones y sugerencias que el departamento de RRHH les transmite, ni tampoco negarse a la implantación de dicho programa. Así, el papel formal de staff que desempeña el departamento de RRHH, se convierte, desde una perspectiva informal, en uno de línea (implícita), al ser transmisor de órdenes superiores. 25