Formación en la Empresa 2024-2025 (Universidad de Sevilla) PDF

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 6: LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA ISBN: 978-84-691-7241-4  La formación en la empresa...

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 6: LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA ISBN: 978-84-691-7241-4  La formación en la empresa Tema 6: La formación en la empresa Manuel Alcaide Castro Manuel González Rendón Ignacio Flórez Saborido 1.- Introducción. Importancia de la formación La formación de personal constituye una de las materias que, dentro de la disciplina de Dirección de los Recursos Humanos, ha atraído en los últimos años la atención de numerosos investigadores, así como de los poderes públicos, los agentes sociales y las propias organizaciones. El motivo de este interés hay que buscarlo en las ventajas de diversa índole que se atribuyen a esta actividad, y que benefician a las empresas, a los trabajadores, así como al conjunto de la sociedad. Este interés se ha traducido, en el caso de España, en un crecimiento de las acciones de formación dirigidas a los trabajadores en activo y en el desarrollo de este proceso durante muchos años relegado a un segundo plano en el seno de la Dirección de los Recursos Humanos. Además, como consecuencia de lo indicado numerosas empresas, sobre todo las de mayor tamaño, se han dotado de unidades especializadas en materia de formación o incluso de centros de formación. a.- Importancia de la formación para la empresa Desde el punto de vista empresarial, el papel relevante que se atribuye hoy en día a la formación de los recursos humanos tiene su origen en las profundas transformaciones que se están produciendo tanto en el entorno como en el seno de las organizaciones, las cuales están motivadas fundamentalmente por la aceleración del cambio tecnológico, la difusión masiva de las nuevas tecnologías de la comunicación y la globalización de los mercados. Estas transformaciones y la rapidez con que se están ISBN: 978-84-691-7241-4 1  Recursos Humanos produciendo, están cambiando radicalmente la forma de gestionar las empresas, haciendo depender en gran medida el éxito y la supervivencia de las organizaciones de su capacidad de respuesta y anticipación ante los cambios. En este sentido, la disponibilidad de una mano de obra flexible, capaz de adaptarse a los cambios del entorno, se considera hoy en día como uno de los recursos estratégicos más importantes con los que pueden contar las organizaciones. Para lograr la flexibilidad necesaria no solo se requiere de un marco legal que lo permita sino también que la empresa cuente con unos recursos humanos que dispongan de los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias que en cada momento necesiten para adaptarse a los cambios introducidos en el contenido de sus actividades laborales. Esta situación no ha sido una constante histórica. Hasta hace relativamente pocos años, y debido a la existencia de un menor ritmo de cambio, la mayoría de los puestos de trabajo se caracterizaban precisamente por su estabilidad, presentando un contenido o diseño que si cambiaba lo hacía muy lentamente. Esta estabilidad en los contenidos de los puestos de trabajo, tenía a su vez, como consecuencia inmediata, que la responsabilidad de la formación de la mano de obra recayera casi exclusivamente en el sistema educativo, lo cual era hasta cierto punto lógico ya que un trabajador egresado de dicho sistema podía desarrollar adecuadamente los puestos de trabajo correspondientes a las ocupaciones para las que había sido formado tras un corto período de adaptación, el cual estaba basado fundamentalmente en la experiencia adquirida en el propio puesto de trabajo. Igualmente, dado que, como se ha dicho, los cambios en los contenidos de los puestos de trabajo se producían lentamente, el trabajador podía adaptarse a los mismos con cierta facilidad a través del desempeño del puesto de trabajo sin necesidad de desarrollar ninguna actividad formativa, dando tiempo a su vez al sistema educativo a realizar las adaptaciones curriculares necesarias para ajustarse a las demandas del sistema productivo. De esta forma, la mayor parte de los trabajadores se caracterizaban por seguir casi exclusivamente la secuencia estudios-trabajo, siendo muy poco frecuente la formación a lo largo de la vida laboral. Se trata de una situación que, sin duda contrasta con lo que ocurre en la actualidad, donde el reto en muchos casos consiste en lograr que la formación suministrada se adapte al ritmo acelerado de cambio y donde se habla incluso de la superación del concepto de puesto de trabajo como principio organizativo consistente en asignar a una persona un conjunto relativamente estable de tareas, funciones y responsabilidades. b.- Importancia de la formación para los trabajadores Durante las últimas décadas se han producido en España una serie de cambios en aspectos fundamentales de la Dirección de los Recursos Humanos, entre los cuales cabe mencionar: a) el uso intensivo de la contratación temporal, con la consecuente pérdida de estabilidad en el empleo e incremento en la rotación laboral; b) las mayores facilidades con que cuentan los empresarios para extinguir la relación laboral; c) las modificaciones en los sistemas de clasificación profesional, con la introducción de fórmulas que permiten una mayor flexibilidad funcional de los trabajadores; d) la pérdida de importancia de la antigüedad como criterio de promoción de los trabajadores; e) la adquisición de un mayor peso del desempeño en la determinación de ISBN: 978-84-691-7241-4 2  La formación en la empresa la remuneración y como criterio de promoción en el trabajo; f) las altas tasas de desempleo. Las circunstancias anteriores, entre otras, han contribuido a que la formación de los trabajadores se haya configurado como algo que interesa cada vez más no sólo a las organizaciones sino también a los propios trabajadores, ya que la adquisición de mayores cualificaciones y la adaptación de las que se tienen a las necesidades del sistema productivo generan los siguientes efectos: - De una parte, favorece el progreso y desarrollo profesional del trabajador en el seno de las organizaciones. - De otra, para incrementar su competitividad en el mercado de trabajo, lo que le permite conservar su actual puesto de trabajo, así como aumentar la probabilidad de encontrar otro en caso de que fuera necesario, lo que se denomina habitualmente como empleabilidad. Además de las ventajas anteriores, la formación que el trabajador recibe puede contribuir, utilizando la terminología de la teoría de las necesidades de Alderfer, a la satisfacción de las necesidades de crecimiento, es decir, la estima interna y la autorrealización, lo que contribuiría a una mayor motivación del trabajador. Por otro lado, a través de la formación, el trabajador puede adquirir en su empresa cualificaciones de interés no sólo desde un punto de vista profesional sino también personal. Además, la empresa puede suministrar al trabajador, normalmente mediante cursos externos, formación no vinculada directamente con el desempeño del puesto de trabajo o con expectativas futuras de empleo. Se trata de lo que estos autores califican como una formación para “consumo” del trabajador, y que tendría la consideración de beneficio marginal y no de inversión productiva. c.- Importancia de la formación a nivel macroeconómico y para el conjunto de la sociedad La mejora de las cualificaciones de la fuerza de trabajo, es a menudo visto como un factor clave para la promoción del bienestar económico de un territorio, y ello porque las carencias formativas de la mano de obra habitualmente impiden que se produzcan mejoras en la productividad y mayores tasas de crecimiento económico, al frenar la introducción de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos proyectos empresariales, lo que puede repercutir negativamente en el nivel de desarrollo y en la competitividad del sistema productivo. En este sentido, la formación de la mano de obra es de importancia para los países desarrollados ya que no pueden competir con éxito con los países que tienen unos costes laborales más reducidos, por lo cual deben buscar las ventajas comparativas en la calidad, la flexibilidad, la innovación y la diferenciación de productos, lo que normalmente requiere de una fuerza de trabajo más cualificada. ISBN: 978-84-691-7241-4 3  Recursos Humanos 2.- El concepto de formación A pesar de la frecuencia con la que habitualmente se emplea el término formación, tanto en la esfera profesional como académica, no existe una noción única y ampliamente aceptada sobre el mismo, lo cual está motivado fundamentalmente por la propia complejidad de la realidad que se pretende abarcar. Además, a lo anteriormente indicado se une el hecho de la existencia de toda una serie de términos afines, que con frecuencia se utilizan indistintamente, tales como cualificación, instrucción, educación, etc., cuyos significados tampoco están claramente delimitados. A este respecto, una revisión de las principales aportaciones tanto teóricas como empíricas efectuadas sobre esta materia en el campo de la Administración y Dirección de empresas, permite comprobar cómo al utilizar el término formación no se hace referencia siempre a la misma realidad, destacando especialmente las siguientes acepciones: - En primer lugar, la formación entendida como un capital o patrimonio, es decir, como un bien intangible que poseen los trabajadores y que ha sido adquirido a lo largo del tiempo. - En segundo lugar, como acción, es decir, haciendo referencia al mecanismo que se emplea para transmitir o adquirir ese capital o patrimonio a los trabajadores. - Finalmente, como proceso de la Dirección de Recursos Humanos, englobando toda una serie, más o menos amplia, de actividades y tareas que normalmente tienen un carácter secuencial. Además de estas acepciones la formación puede ser interpretada como una inversión, un derecho de los trabajadores, una obligación empresarial, etc. El resto del presente tema se destinará a profundizar sobre las tres acepciones inicialmente indicadas. a.- La formación entendida como capital o patrimonio. Los conceptos de formación general y específica La conceptualización de la formación como capital o patrimonio constituye una de las formas habituales con las que se emplea este término. En esta línea, podría definirse a la formación de forma amplia como “aquel conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y competencias, adquiridas por una persona o grupo de personas a lo largo del tiempo”. Se trata de una definición muy extensa que englobaría no solo la formación de carácter profesional sino también la que tiene utilidad en el ámbito familiar o personal. No obstante, es difícil establecer una línea divisoria clara entre la formación de un tipo y otro. ISBN: 978-84-691-7241-4 4  La formación en la empresa En la utilización del concepto de formación, entendido como capital o patrimonio, destaca especialmente la distinción efectuada por G. Becker (1975)1 entre formación general y específica realizada en el marco de la Teoría del Capital Humano. Para este autor la mayor parte de la formación que se suministra en las organizaciones se encuentra entre los polos opuestos que representan la formación perfectamente general y la perfectamente específica. G. Becker define el primer tipo de formación como aquélla que es igualmente útil en muchas empresas o, dicho en términos económicos, aquella que permite incrementar la productividad futura de los trabajadores en la misma cuantía tanto en la empresa que la suministra como en otras en las que pudieran estar trabajando. Por el contrario, la formación perfectamente específica puede ser definida como la formación que no es de utilidad para ninguna empresa salvo para aquélla que la suministra o, dicho igualmente en términos económicos, como aquella formación que incrementa la productividad futura de los trabajadores sólo en la empresa que la suministra, siendo por tanto una formación que no es transferible. La distinción entre formación general y específica que se realiza en el marco de la Teoría del Capital Humano de G. Becker tiene importancia por las consecuencias económicas que se atribuyen dentro de esta teoría a cada tipo de formación. A efectos de determinar estas consecuencias, G. Becker parte de los supuestos, por un lado, de que cualquier formación que el empresario suministra a sus trabajadores tiene un impacto positivo sobre su productividad y, por otro, que tanto el mercado de trabajo como el de productos son plenamente competitivos. A partir de estos supuestos se trata de determinar el efecto que la transferibilidad de la formación tiene sobre los salarios de los trabajadores, así como sobre la predisposición del empresario por asumir los costes de la formación. Así, en el caso de que la empresa suministre formación perfectamente general, dado que dicha formación permite incrementar la productividad de los trabajadores tanto en la propia empresa como en otras competidoras en las que eventualmente pudieran estar trabajando, para evitar que se produzca el abandono de los empleados atraídos por unos salarios más elevados, la empresa que suministra formación se ve forzada a ofertar a sus trabajadores unos salarios similares a los que podrían obtener de otras empresas, por lo que se anularía cualquier ganancia de la inversión en formación. Por esta razón, Becker considera que las empresas estarán dispuestas a suministrar formación perfectamente general a sus trabajadores sólo si sus costes son asumidos completamente por éstos, fundamentalmente a través de la percepción de unos salarios por debajo del mercado mientras dura la formación hasta compensar dichos costes. Por su parte, cuando la formación es perfectamente específica la productividad de la mano de obra incrementa exclusivamente en la empresa que la suministra. Este caso, como señala G. Becker, trae como consecuencia que la empresa tenga una mayor proclividad a financiar una formación que con posterioridad va a rentabilizar en términos de una mayor productividad del trabajador. Por otra parte, como el trabajador no se revaloriza en el mercado de trabajo, el empresario no se ve obligado a pagarle 1 Becker, G.S. (1975), “Human capital. A theoretical and empirical analysis with special reference to education”, 2 Ed., Columbia University Press, New York. ISBN: 978-84-691-7241-4 5  Recursos Humanos salarios acordes con la mayor productividad del trabajador. b.- La formación como acción La segunda acepción del término formación desde la perspectiva de la Dirección y Administración de Empresas es el de la formación como acción o conjunto de acciones formativas. Desde esta perspectiva se define como aquella actividad o actividades diseñadas o concebidas por una organización para suministrar directamente un conjunto de conocimientos, habilidades y competencias, así como en su caso, el desarrollo de ciertas actitudes por parte de los participantes en las mismas. Son dos las precisiones que pueden realizarse con respecto a esta noción: - De una parte, la denominada “formación informal” no se considera como acción formativa a no ser que haya sido diseñada o concebida con el objetivo de facilitar el aprendizaje además de producir bienes y servicios. Hay que tener presente que en el seno de las organizaciones es habitual que los trabajadores adquieran una parte sustancial de su formación a través del propio desarrollo del trabajo, por medio de sistemas tales como la prueba y el error, la observación de otros trabajadores pertenecientes o no a la empresa, compartiendo información, a través de la supervisión y la experiencia, etc. Todas estas vías de adquisición de capital humano entrarían dentro de lo que algunos autores denominan la “formación informal”. - De otra parte, cabe indicar que la existencia de un objetivo formativo tampoco puede ser utilizado en todos los casos como criterio para diferenciar cuándo se está en presencia de una acción formativa y cuándo no. Así, existen ciertas actuaciones del empresario que teniendo un objetivo claramente formativo no son consideradas normalmente acciones formativas, al igual que existen otras actuaciones del empresario que sin tener un objetivo formativo son consideradas habitualmente como acciones de esta naturaleza. - Entre las primeras cabe citar como ejemplo la imposición de sanciones, el suministro de recompensas, la adopción de conductas ejemplarizantes, etc., a efectos, sobre todo, de la transmisión de ciertas actitudes hacia los trabajadores. - Entre las segundas se encuentran aquellas actuaciones en materia de formación que ha sido diseñadas y concebidas para lograr fundamentalmente otros objetivos (paz social, imagen, ejecución de un presupuesto, razones políticas, etc.), considerando la transmisión de conocimientos, habilidades, actitudes y competencias como algo secundario. En el ámbito de las organizaciones es posible identificar múltiples tipos de acciones formativas, entre las que se pueden destacar los siguientes: - Cursos de formación: los cuales pueden adoptar múltiples variantes no excluyentes entre sí. En este sentido, los cursos pueden ser: ISBN: 978-84-691-7241-4 6  La formación en la empresa - Presenciales o a distancia o una combinación de ambos modelos. Cada vez un mayor número de empresas recurren a la formación on-line (e- learning), por teleconferencia, etc. - Con o sin reconocimiento oficial. - Con o sin instructor. - Celebrados dentro o fuera de la empresa, o de manera combinada. - Propios o externos, según dónde se hayan diseñado y elaborado los contenidos de los cursos, ya sea en la propia organización o por entidades externas a ésta, etc. Hay que tener en cuenta que los cursos de formación pueden desarrollarse con metodologías docentes muy variadas: lección magistral (con o sin recursos audiovisuales), juegos de rol, simulaciones, método del caso, prácticas, etc. Algunos autores clasifican los cursos en función de cuál sea la metodología docente dominante. - Formación en el puesto de trabajo: que hace referencia a la enseñanza impartida en el lugar de trabajo del que recibe la formación o en un entorno físico o virtual similar a aquél, mediante la utilización de los útiles propios del puesto de trabajo. - La rotación por diversos puestos de trabajo, cuando ha sido planificada expresamente para la formación de los trabajadores. - Asignación o delegación temporal de funciones y tareas con el objetivo de producir la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes por parte del trabajador, sin que se produzca cambio de puesto de trabajo. - Participación en conferencias, jornadas y congresos por parte de los trabajadores. - Finalmente, con independencia de las categorías anteriores, también podría tener la consideración de acción formativa la puesta a disposición del trabajador de material impreso o de otro tipo (tales como revistas profesionales, libros, manuales de instrucciones, material audio-visual, informático, etc.) siempre y cuando se produzca una actuación de los trabajadores orientada hacia el aprendizaje. Evidentemente, la formación de un trabajador puede comportar el desarrollo de una, todas o una combinación de las acciones formativas anteriores. Por otro lado, para que pueda hablarse con propiedad de la existencia de la acción formativa es necesaria la participación de los destinatarios de la misma, aunque sólo suponga la asistencia y/o la dedicación de parte de su tiempo, sin que sea a priori necesario valorar el aprovechamiento que hayan tenido dichos participantes. ISBN: 978-84-691-7241-4 7  Recursos Humanos c.- La formación como proceso La formación como proceso o el proceso de formación hace referencia a “aquel conjunto de actividades, decididas o realizadas por la organización, que se desarrollan para la detección de necesidades formativas, así como para planificar y evaluar aquellas acciones que, dentro de este proceso, se llevan a cabo para suministrar los conocimientos, habilidades, actitudes y las competencias necesarias para el desempeño actual o futuro de tareas y funciones de carácter profesional, relacionadas con la producción y/o prestación de servicios de la empresa”. Aunque la forma a través de la cual se desarrolla este proceso puede variar de manera importante de una organización a otra, tanto en lo relativo al grado de formalización con el que se desarrollan las diversas actividades que lo integran, como al propio contenido de estas actividades, existe un alto grado de consenso a la hora de identificar o definir las distintas fases que lo integran. A este respecto, aunque con diversas denominaciones, dentro del proceso de formación es posible identificar las siguientes fases: - Detección de necesidades formativas. - Planificación de la formación. - Desarrollo o ejecución de las acciones formativas. - Evaluación. Para que pueda hablarse de la existencia del proceso de formación no tienen por qué desarrollarse necesariamente todas las fases anteriores, ya que es posible que éste se inicie con la detección de necesidades formativas sin que se ejecuten acciones concretas por considerarse innecesario o por otras razones (de tipo presupuestario, etc.); o bien que no se realice la fase de evaluación, como suele ocurrir con relativa frecuencia en la práctica; o que incluso no se efectúe una detección previa de necesidades formativas, ni incluso de manera informal, debido a que la organización desarrolla las acciones formativas, aun estando relacionadas con las funciones y tareas que deben realizar los trabajadores, no para cubrir déficit formativos, sino para cumplir otros objetivos diferentes. Este último sería el caso, por ejemplo, de aquella formación suministrada a los trabajadores para satisfacer únicamente demandas sindicales, reduciendo o evitando con ello la conflictividad laboral, o bien por motivos de imagen pública. Además, hay que tener presente que los trabajadores pueden aumentar sus conocimientos, habilidades, actitudes y competencias al margen del proceso de formación de la empresa, ya sea a través de la experiencia laboral o ya sea participando en acciones formativas al margen del proceso de formación de la empresa. Debido a la creciente importancia de la formación y al desarrollo de forma continuada de este proceso, cada vez un mayor número de empresas cuentan con una subunidad especializada o al menos con un especialista a tiempo completo dedicado exclusivamente a esta actividad. Incluso algunas empresas cuentan con importantes centros de formación. Debido a que el proceso de formación tiene una fuerte vinculación con otros procesos de la Dirección de Recursos Humanos, en aquellos casos en que la empresa cuenta con una unidad especializada o un responsable en materia de formación, estos se suelen integrar orgánicamente dentro del denominado Departamento ISBN: 978-84-691-7241-4 8  La formación en la empresa o Dirección de los Recursos Humanos de la empresa. No obstante, el proceso de formación, por sus propias características, no es normalmente responsabilidad exclusiva del departamento de personal, o de la unidad o responsable especializado en el área de formación, ya que el resto de unidades organizativas y directivos de línea de diverso nivel suelen tener importantes responsabilidades en este terreno. Aunque el reparto de competencias varía de una organización a otra, la tendencia que poco a poco tiende a imponerse es que los responsables o las unidades de formación desarrollen funciones de tipo staff, llevando a cabo por tanto tareas puramente consultivas y de carácter técnico o de servicio para la dirección general y el resto de los directivos funcionales de la empresa. Finalmente, cabe indicar que el proceso de formación se presta en mayor medida que otros al acuerdo entre los empresarios y los representantes legales de los trabajadores. En los epígrafes siguientes se analizan con detalle cada una de las fases del proceso de formación. Para realizar este análisis se ha partido de las siguientes consideraciones: - En primer lugar, se tienen en cuenta fundamentalmente procedimientos formales para el desarrollo de cada una de las fases del proceso de formación, aunque en la práctica con relativa frecuencia este proceso se desarrolla de manera informal. Como ocurre en otras áreas de la Administración y Dirección de Empresas, en muchas ocasiones la utilización de procedimientos informales puede resultar suficiente para alcanzar los objetivos deseados. En otros casos, el recurso a esta vía puede estar motivado entre otras cuestiones por razones económicas o por falta de experiencia y capacidad de las empresas, sobre todo en el caso de las de menor dimensión. - En segundo lugar, no se tendrá en cuenta quién realiza en último término las diversas actividades que integran el proceso de formación, que puede ser la propia empresa, empresas especializadas al servicio de aquélla u otras instituciones u organismos externos. Igualmente, dentro de la empresa, las competencias del proceso de formación, como se ha mencionado, pueden estar repartidas entre los diversos departamentos o unidades organizativas, aunque exista un responsable o unidad dedicado exclusivamente a esta tarea. A este respecto, se trata de una cuestión que no influye en el análisis de las diversas actividades que se realizan dentro de este proceso. - Por último, aunque desde un punto de vista operativo los destinatarios de las acciones formativas que se desarrollen dentro del proceso de formación no tienen por qué estar exclusivamente dirigidos a personas vinculadas laboralmente con la organización (p.e. trabajadores de ETTs, de empresas contratistas, de empresas clientes o suministradoras, etc.), con el propósito de facilitar la redacción, evitando con ello la introducción de una complejidad innecesaria, se ha ISBN: 978-84-691-7241-4 9  Recursos Humanos preferido obviar este tema, considerando que los destinatarios del proceso de formación son los trabajadores de la empresa. 3.- La detección de necesidades formativas La detección de necesidades formativas constituye la primera fase del proceso de formación, aunque, como se ha indicado anteriormente, no tiene por qué estar siempre presente en el mismo. Son varias las observaciones iniciales que cabe realizar con respecto a esta fase del proceso de formación: - De una parte, indicar que salvo en casos excepcionales, lo habitual es que la detección de necesidades se considere fundamental ya que dado el coste que comportan las acciones formativas, éstas deben estar basadas en necesidades reales. Además, la información que suministra esta fase sirve de base para el desarrollo de etapas posteriores. Sin embargo, con cierta frecuencia la empresa determina las necesidades formativas una vez conocida la oferta disponible de cursos en el mercado, produciéndose, en cierto modo, una inversión del orden lógico del proceso de formación. Esta forma de actuar suele recibir la denominación de “formación de oferta”, y se caracteriza porque las acciones formativas son seleccionadas en función de la oferta de cursos disponible en el mercado, realizándose la detección de necesidades de manera informal y poco rigurosa una vez conocida esta oferta, o bien sin que exista detección de necesidades alguna. - De otra parte, no hay que descartar que en ocasiones la detección de necesidades se utilice para dar apariencia de legitimidad y solvencia a las acciones formativas que se desarrollan por razones políticas, de imagen o por otras razones sin relación con las necesidades reales de formación de los trabajadores. Se trata de una práctica difícil de detectar por parte de un observador externo. - Finalmente, como se ha indicado anteriormente, la detección de necesidades formativas puede llevarse a cabo con grados muy diferentes de formalización. Con respecto a esta cuestión, en ocasiones no pasa más allá de la mera emisión de un juicio por parte de directivos de la empresa o del responsable del proceso de formación, quienes basándose en sus propias experiencias y sin recabar ningún tipo de información adicional, identifican posibles carencias formativas de la mano de obra, a partir de las cuales se desarrollan las fases siguientes del proceso de formación. 3.1.- El concepto de necesidad formativa A efectos de establecer el marco conceptual de esta etapa del proceso de formación es preciso definir en primer término qué se entiende por necesidad o carencia formativa. Con respecto a esta cuestión, desde el punto de vista de una organización puede decirse que existe una necesidad formativa cuando se considera que los trabajadores no poseen los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias ISBN: 978-84-691-7241-4 10  La formación en la empresa necesarias para el desempeño adecuado de las tareas y funciones de carácter profesional que tienen asignadas, o vayan a tener asignadas en el futuro, en unas condiciones determinadas. Es decir, cuando existe un desfase entre la formación de los trabajadores requerida por la organización para desarrollar su trabajo, ya sea en la actualidad o en el futuro, y la que efectivamente poseen. Esta caracterización permite diferenciar entre necesidades actuales y futuras de formación. Si las carencias formativas no se corrigen adecuadamente pueden dar lugar a problemas empresariales muy diversos, ya sea en la actualidad o en el futuro, los cuales es posible que aparezcan en áreas muy distintas de la empresa y manifestarse a través de diferentes indicadores de gestión. Un aspecto a tener en cuenta al analizar las necesidades formativas es que siempre existe una causa o factor que la origina, ya sea de carácter interno o externo a la organización. Estos factores, que serán estudiados con detalle más adelante, pueden generar las carencias formativas de dos formas no excluyentes entre sí: - De una parte, afectando a la formación que posee el trabajador, es decir, provocando la pérdida o deterioro de la formación que posee el trabajador para el desarrollo de las funciones y tareas asignadas, o bien para trabajar en unas condiciones determinadas, o ambas cosas a la vez. - En segundo lugar, porque supongan exigir al trabajador unos conocimientos, habilidades, actitudes y competencias que, por las razones que sean, nunca ha tenido. Todo lo indicado anteriormente puede representarse de manera esquemática en el Gráfico nº. 1. En dicho esquema se pone de manifiesto cómo las necesidades formativas, ya sean actuales o futuras, pueden estar causadas por múltiples factores Necesidades formativas Formación del trabajador Necesidades Problemas Factores actuales de actuales internos. formación Déficit Factores formativo externos. Necesidades futuras de Problemas formación futuros Formación requerida en la actualidad o en el futuro al trabajador Gráfico n. 1 ISBN: 978-84-691-7241-4 11  Recursos Humanos tanto internos como externos a la organización, provocando la pérdida o deterioro de los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de los trabajadores o por la exigencia de una formación que éstos nunca han poseído. Un déficit formativo de la mano de obra puede manifestarse en problemas para la organización de muy diversa índole ya sea en la actualidad o en el futuro. El reto que tiene que afrontar el responsable de esta fase del proceso de formación consiste básicamente en utilizar los mecanismos, técnicas o métodos más adecuados para lograr la identificación de las carencias formativas existentes. Si tales técnicas se utilizan tratando de detectar necesidades formativas que ya se han manifestado a través de problemas concretos, entonces se estaría ante el denominado enfoque reactivo de detección de necesidades, mientras qué si se trata de prever problemas futuros, identificando las carencias formativas que los ocasionan, se estaría ante el denominado enfoque proactivo. Hay que señalar qué en la práctica, ambos enfoques se mezclan en la fase de detección de necesidades, siendo habitual que algunas de las técnicas que se emplean sirvan para detectar necesidades tanto actuales como futuras de formación, se hayan manifestado o no en problemas concretos. A priori es siempre preferible anticipar las necesidades formativas que esperar a que se manifiesten a través de problemas reales, por lo que habitualmente se recomienda adoptar un enfoque proactivo para dotar a las empresas de una mayor capacidad de adaptación al cambio. No obstante, esta preferencia no significa que deba rechazarse el enfoque reactivo, ya que en las organizaciones surgen constantemente problemas imprevistos, debido a necesidades formativas no detectadas o de nueva aparición, que requieren de una respuesta más o menos inmediata por parte de la dirección, como ocurre, por ejemplo, cuando se produce una vacante de manera inesperada que debe ser cubierta por un trabajador que no posee completamente los conocimientos, habilidades, actitudes o competencias necesarias para desarrollar el trabajo. Es por ello por lo qué desde un punto de vista operativo, y cuando se den las circunstancias adecuadas, deban utilizarse ambos enfoques para lograr una mayor efectividad del proceso de formación. 3.2.- Procedimientos para la determinación de necesidades formativas Los procedimientos genéricos que se utilizan para la determinación de las necesidades formativas son básicamente dos, los cuáles no tienen por qué ser necesariamente excluyentes: - De una parte, el denominado “método directo de detección de necesidades”. Este método se caracteriza porque se determinan directamente cuáles son las carencias formativas de determinados trabajadores o grupos de trabajadores (p.e., por ocupaciones, unidades organizativas, etc.), confiando en la capacidad de análisis de las personas para identificar las carencias o necesidades formativas de los componentes de la empresa. Evidentemente, las conclusiones obtenidas deben ser procesadas y analizadas a efectos de depurar las carencias formativas identificadas. - De otra parte, el denominado “método comparativo de detección de necesidades” caracterizado porque se obtiene información relacionada con la ISBN: 978-84-691-7241-4 12  La formación en la empresa formación requerida a los trabajadores, así como con respecto a la formación que éstos poseen, procediendo a continuación a su análisis y comparación con el propósito de identificar carencias formativas. Cualquiera que sea el método utilizado para la detección de las necesidades formativa es posible realizar dos tipos de consideraciones adicionales: - De una parte, que para desarrollar esta fase del proceso de formación hay que contar con una considerable cantidad de información sobre los trabajadores, las funciones y tareas, tanto actuales como futuras, las condiciones de trabajo, así como sobre otros aspectos de la organización de muy diversa índole. En ciertas ocasiones es posible que la persona responsable de la detección de las necesidades formativas cuente con toda esta información. Este puede ser el caso de un directivo con respecto a un grupo reducido y próximo de subordinados directos con los que se encuentra en contacto continuo. Lo normal, sin embargo, es que la persona responsable de esta fase del proceso de formación tenga que recabar de otras personas o de otras fuentes información sobre las cuestiones anteriores o directamente sobre las carencias formativas existentes. Estas personas pueden ser, además de los propios trabajadores, sus superiores jerárquicos, así como usuarios del trabajo, ya sean internos (otros trabajadores) o externos (clientes, proveedores, etc.), además de otros agentes externos (asociaciones, competidores, etc.). - De otra parte, qué a efectos de desarrollar convenientemente el resto de fases del proceso de formación, lo ideal sería que la fase de detección de necesidades pudiera dar respuesta a las siguientes cuestiones: - En primer lugar, qué trabajadores concretos tienen o tendrán tales carencias. Esta identificación puede realizarse de forma detallada, especificando los individuos que habría que formar, o de manera más general, señalando las ocupaciones, grupos profesionales, o departamentos o unidades organizativas, que presentan las necesidades formativas. - En segundo lugar, qué tipo de necesidades formativas tienen o tendrán los trabajadores, es decir, qué conocimientos, habilidades, actitudes y competencias será necesario suministrar con las acciones formativas, si así se estima oportuno. - Finalmente, por qué es necesario eliminar las carencias formativas. A este respecto, además de conseguir un adecuado desempeño de funciones y tareas profesionales en unas condiciones dadas, podrían definirse otros objetivos tales como, por ejemplo, la mejora de la calidad de la producción, la apertura de una nueva sucursal, la cobertura de una vacante, la introducción de nueva tecnología, la mayor satisfacción de los clientes, incremento de las ventas, etc. En general estos objetivos se encuentran relacionados con los factores internos o externos que generan la carencia o con los problemas a que la carencia formativa da lugar. ISBN: 978-84-691-7241-4 13  Recursos Humanos a.- Método directo de detección de necesidades formativas El método directo de detección de necesidades formativas se caracteriza porque trata de identificar los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de que carecen los trabajadores para realizar adecuadamente su trabajo, ya sea actual o futuro, a partir de las carencias formativas identificadas por éstos o bien por otros sujetos. Como se ha indicado, cuando el responsable de la detección de estas necesidades no tiene toda la información que necesita tiene que recabarla de otras personas o fuentes a través de múltiples técnicas, entre las que destacan las reuniones de grupo, las entrevistas, los cuestionarios, informes, etc. Los principales problemas que presenta este método cuando se pide a terceras personas que identifiquen directamente las carencias formativas son fundamentalmente dos: - De una parte, puede ocurrir que los individuos participantes no sean conscientes de las carencias formativas que se tratan de detectar, bien por no tener acceso a la información necesaria o por no realizar un análisis adecuado, dándose el caso de que no manifiesten ningún tipo de carencia o que éstas sean erróneas. - De otra parte, puede ocurrir que de forma consciente se falsee la información suministrada, ya sea magnificando u ocultando las carencias formativas. Entre las razones que pueden existir para que se falsee la información es posible mencionar los siguientes: - Primero, el temor a ciertas consecuencias, reales o ficticias, que se asocie a la detección de carencias formativas propias o de las personas bajo su mando como, por ejemplo, la pérdida de la reputación profesional, el temor a un traslado o despido, la separación de ciertos proyectos o trabajos, o la pérdida de ciertos complementos salariales asociados a la posesión de determinados conocimientos o habilidades (p.e., plus de idiomas), entre otras. En estas circunstancias, el interés de la persona que suministra la información estaría orientado a evitar que se pongan de manifiesto las carencias formativas existentes, con lo cual, no identificaría necesidades formativas, o sólo aquéllas menos relevantes. No hay que olvidar que algunos empleados interpretan de forma negativa el ser seleccionado para participar en una acción formativa al considerarlo, no como una oportunidad para mejorar, sino como un indicativo de que la persona tiene un déficit profesional. - Segundo, el deseo de obtener ciertas ventajas asociadas a la existencia de carencias formativas. Así, los directivos pueden estar interesados en la obtención de recursos económicos o de otro tipo para la unidad o departamento, en justificar la existencia de problemas de funcionamiento, en premiar o recompensar a los subordinados a través de su participación en cursos, en librarse temporalmente de trabajadores ISBN: 978-84-691-7241-4 14  La formación en la empresa conflictivos, etc. Por su parte, los trabajadores pueden estar motivados por el deseo de adquirir una formación por la que se tiene un interés particular, por querer estar ausentes temporalmente del trabajo, por estar presente en unas acciones formativas en las que han participado previamente otros trabajadores (efecto imitación), etc. Estas circunstancias fomentan que se identifiquen necesidades formativas inexistentes. b.- Método comparativo de detección de necesidades formativas El método comparativo de detección de necesidades formativas se caracteriza porque, a efectos de formular las carencias formativas, el responsable de este tipo de detección, u otros expertos o técnicos, identifican las carencias formativas con base en la comparación entre la formación requerida al trabajador o grupo de trabajadores y la formación que éstos poseen. Cuando este responsable no tiene toda la información necesaria puede recurrir como en el caso anterior a los propios trabajadores o bien a otros sujetos, tanto internos como externos a la organización, quienes suministran directamente la información necesaria (clientes, proveedores, empresas del mismo sector, informes sectoriales, etc.), la cual puede ser recopilada con las mismas técnicas ya descritas. No obstante, existen algunas técnicas específicas, no excluyentes con las anteriores, que pueden emplearse para obtener dicha información. De esta forma, para la determinación de la formación requerida al trabajador es posible recurrir al análisis de puestos de trabajo, a los modelos de competencias, a los Diccionarios Ocupaciones, etc., lo cual permite identificar los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias que debe poseer un trabajador, como parte del perfil profesional o competencial necesario para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas de carácter profesional que tiene asignadas, o que se le vayan a asignar en el futuro, en unas condiciones dadas. Con relación a la formación que posee el trabajador, además de la información suministrada directamente por éste u otros sujetos, es posible destacar las siguientes técnicas: - Exámenes de conocimientos, en sus diversas modalidades. - Pruebas profesionales (simulaciones, supuestos, in-bakets, discusiones en grupos, juegos de empresas, role-playing, etc.). - Pruebas psicotécnicas. - Pruebas físicas. - Entrevistas de evaluación con los trabajadores. - Observación directa del trabajo. - Centros de evaluación, aunque no se trata de una técnica independiente, sino de una combinación de muchas de las técnicas anteriores en un único programa intensivo de evaluación de los trabajadores. Hay que tener en cuenta que las técnicas anteriores pueden ser utilizadas durante el desarrollo de diversos procesos de la Dirección de Recursos Humanos, tales como la ISBN: 978-84-691-7241-4 15  Recursos Humanos selección de personal, la gestión de carreras, la valoración del desempeño, etc., por lo que en determinados casos es posible utilizar la información recopilada en tales procesos. No obstante, dado el carácter dinámico de los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias, la utilidad de estas fuentes de información es limitada si no han sido actualizadas recientemente, siendo entonces necesario proceder a un análisis más profundo. 3.3.- Métodos para orientar o centrar la búsqueda de necesidades o carencias formativas en las organizaciones El desarrollo del proceso de detección de necesidades formativas dentro de una organización requiere normalmente la obtención de un volumen relativamente amplio de información desagregada por trabajadores o, a lo sumo, por grupos de trabajadores. Esto supone que, sobre todo en el caso de las grandes organizaciones, la detección de necesidades no pueda normalmente realizarse de forma continua, ni en algunos casos abarcando a toda la plantilla, debido al alto coste que este proceso conlleva. Por esta razón, puede ser necesario limitar su ámbito de aplicación, centrándolo en determinados trabajadores, grupos profesionales (p.e., directivos, personal técnico, etc.), departamentos, centros de trabajo, etc., seleccionados en función de diversos criterios o prioridades. En otras palabras, se trataría de utilizar mecanismos que ofrezcan indicios sobre dónde buscar las carencias formativas en la organización. Con esta finalidad es posible seguir, entre otros, los siguientes caminos, los cuales pueden desarrollarse de manera simultánea: - De una parte, la identificación y análisis de circunstancias o factores que pueden provocar la aparición de necesidades formativas (análisis causal). Hay que tener en cuenta que el listado de factores o circunstancias que pueden ser el origen de necesidades formativas es muy extenso, y pueden ser tanto internos como externos a la organización. Así, por ejemplo, es posible mencionar la introducción de nuevas tecnologías, adquisición de nuevos equipos, las decisiones de reordenación del trabajo, la aplicación de una nueva normativa, un cambio de orientación estratégica, etc. En la medida en que mayor sea la antelación con que se tengan noticias de tales factores o circunstancias, mayor es el margen de tiempo de que se dispone para efectuar una correcta detección de necesidades formativas si así se estima oportuno. - De otra parte, la identificación y análisis de aquellos problemas que pueden ser provocados por carencias formativas (análisis de problemas). En este caso, la búsqueda de las necesidades formativas se realiza a partir de sus síntomas. Tales problemas, que pueden surgir en áreas muy diferentes de una empresa, pueden ser identificados utilizando aquellas fuentes de información, más o menos sofisticadas, que proporcionen datos sobre el funcionamiento, desempeño u otros aspectos de interés referidos al conjunto de la organización, a departamentos o unidades organizativas, a grupos de trabajadores (de determinadas ocupaciones, grupos profesionales, etc.), así como, en su caso, a trabajadores individuales. Esta información puede estar referida, entre otras muchas cuestiones, a ventas, cuotas de mercados, calidad de la producción, satisfacción de los clientes, absentismo, ISBN: 978-84-691-7241-4 16  La formación en la empresa siniestralidad laboral, tasa de salida de la mano de obra, productividad, incidencia de averías, conflictos, quejas, baja valoración en el desempeño, etc. Una vez identificada la existencia de problemas, es necesario, como segundo paso, proceder a un análisis detallado de los mismos con el propósito de identificar con exactitud las causas que los originaron. Hay que tener muy presente que no todos los problemas que existen en la empresa se solucionan con formación. Si se sospecha que el problema analizado ha sido causado total o parcialmente por carencias en los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de los trabajadores, entonces se procedería a efectuar una detección de necesidades formativas utilizando cualquiera de los procedimientos, tanto formales como informales, descritos con anterioridad, o una combinación de los mismos. En este caso, el problema detectado permite reducir el ámbito de aplicación de la detección de necesidades en gran medida, que podría quedar limitado, en función del tipo de problema, a una unidad organizativa, un grupo de trabajadores o incluso a trabajadores concretos, facilitando con ello el desarrollo de esta fase del proceso de formación, y evitando incurrir en costes innecesarios. - Finalmente, además de los dos anteriores, otra forma de orientar la búsqueda de posibles necesidades formativas, consiste en el análisis de las peticiones o demandas de acciones formativas formuladas por los propios trabajadores y/o directivos (análisis de peticiones). Estas peticiones pueden realizarse de manera informal o bien utilizando los trámites o procedimientos que a tal fin haya podido establecer la empresa, y que pueden suponer la cumplimentación de un impreso, la elaboración de un informe, etc. Cuando estas peticiones no son aceptadas de forma acrítica por parte del responsable del proceso de formación, su análisis podría ser interpretado como un mecanismo para orientar o centrar la búsqueda de necesidades formativas, ya que las mismas permitirían conocer sobre qué trabajadores o grupos de trabajadores aplicar las diversas técnicas de detección existentes. Esta actuación de control es fundamental debido a que las peticiones no tienen por qué significar que exista realmente un déficit en los conocimientos, habilidades, actitudes o competencias de los trabajadores. El principal inconveniente que presenta el análisis de peticiones, radica en el hecho de que no todas las carencias formativas que pueden existir en una organización tienen necesariamente que dar lugar a solicitudes por parte de los trabajadores y/o directivos. A este respecto, como ya se dijo con anterioridad, puede ocurrir que ni trabajadores ni directivos sean conscientes de las necesidades formativas que presentan ellos o sus subordinados respectivamente, o bien que no estén interesados en ponerlas de manifiesto por el temor a las consecuencias que se asocien a la detección de carencias formativas, o simplemente por un problema de desinterés en la formulación de las peticiones. 3.4.- Relación o listado definitivo de necesidades formativas El resultado final del proceso de detección de necesidades debe ser un listado de carencias o necesidades formativas que eventualmente vayan a afrontarse por medio del desarrollo de acciones formativas, y no por otros medios, suministrando al mismo ISBN: 978-84-691-7241-4 17  Recursos Humanos tiempo la información necesaria para poder desarrollar de forma adecuada el resto del proceso de formación. A este respecto, como se indicó anteriormente, en este listado deberían reflejarse tanto los trabajadores; el tipo de necesidad formativa y, la razón por la que se precisa su eliminación. Para la obtención de este listado definitivo es necesario efectuar, durante el propio desarrollo del proceso de detección de necesidades o bien al final, una depuración de las carencias formativas, presentes o futuras. El motivo de este planteamiento proviene del hecho de que aunque se reconozca la existencia de carencias formativas, la empresa dispone de múltiples caminos para afrontarlas, que no tienen por qué pasar necesariamente por el desarrollo de acciones formativas. A este respecto, cabe destacar entre otras las siguientes alternativas: - En primer lugar, dejar que operen los mecanismos de formación informal, porque se considere que los trabajadores, sin que se realicen acciones formativas, puedan, a través del desarrollo del trabajo, adquirir los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias que necesitan. - En segundo lugar, eliminar las carencias formativas a través de la sustitución de los trabajadores que las presentan por otros que poseen los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias necesarias. Esta opción puede realizarse manteniendo la relación del trabajador con la empresa, básicamente a través de la asignación a otro puesto para el que sí está preparado o tiene menores exigencias formativas, o bien de forma más drástica, extinguiendo dicha relación (despido, no renovación del contrato, etc.). - Por último, aunque sin cerrar la relación de posibles alternativas, cambiando las funciones y tareas que deben realizar los trabajadores o bien su contenido. Este sería el caso, por ejemplo, cuando se produce una modificación de los procedimientos de trabajo o se invierte en capital (nuevas herramientas y maquinaria, etc.), con el propósito de simplificar las funciones y tareas que deben realizar los empleados, reduciendo con ello los conocimientos y habilidades necesarias para su realización. 4.- Planificación de la formación Aunque a priori sería posible pasar de la fase de detección de necesidades directamente a la selección y ejecución de acciones formativas de manera casi automática, es preferible realizar una planificación previa, siguiendo procedimientos formales, para lograr una mayor efectividad en el logro de los objetivos empresariales, y un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles para el desarrollo del proceso de formación. Esta tarea de planificación, que culmina con la elaboración de un plan formativo, suele realizarse de formas muy distintas en la práctica, no existiendo un único procedimiento, ni siquiera a nivel teórico, para su desarrollo. Igualmente, existen ISBN: 978-84-691-7241-4 18  La formación en la empresa importantes diferencias en cuanto al grado de formalización con el que este plan se realiza. No obstante, se produce una gran coincidencia sobre los elementos fundamentales que debe contener todo plan de formación: los objetivos del plan, programación de las acciones formativas y presupuesto. En cuanto al ámbito temporal de referencia del plan de formación, aunque a priori no existen limitaciones para que éste se establezca de acuerdo con las preferencias o necesidades de la empresa, lo habitual es que el mismo sea de carácter anual. No obstante, aunque de forma menos frecuente, también es posible encontrar planes con un ámbito temporal diferente. De los distintos elementos que integran un plan formativo, a continuación, se abordan de forma específica los objetivos y la programación de acciones formativas. 4.1.- Los objetivos del plan de formación Los objetivos deberían ser uno de los elementos centrales de un plan de formación, ya que los mismos establecen qué es lo que la organización pretende conseguir mediante el desarrollo de las acciones formativas contempladas en dicho plan. Los objetivos del plan de formación pueden ser agrupados en dos grandes categorías, los cuáles, a efectos del presente capítulo son identificados con las siguientes denominaciones: - De una parte, los objetivos finales o de primer nivel, que hacen referencia a qué se pretende conseguir o evitar en la empresa eliminando las carencias o necesidades formativas de la mano de obra, ya sean actuales o futuras, a las que se hace frente mediante el desarrollo de las acciones formativas contempladas en el plan. Se trata de una categoría de objetivos muy amplia y heterogénea, los cuales pueden ser definidos de múltiples formas, recomendándose habitualmente el mayor grado de concreción posible, así como, cuando sea factible, el establecimiento de estándares o niveles de referencia. A este respecto, los objetivos finales podrían agruparse en diversas categorías, destacando, entre otras muchas, las siguientes: - Objetivos relacionados con la eliminación de problemas actuales de funcionamiento (p.e., reducción de la siniestralidad laboral, incremento de la satisfacción de los clientes, caída de ventas, etc.). - Contribución al desarrollo de planes, proyectos y decisiones empresariales (p.e., planes de carrera, apertura de centros, nuevas líneas de producción, nuevos productos o servicios, implantación de una nueva cultura, contratación de trabajadores, etc.). - Adaptación a cambios del entorno no contemplados en planes o proyectos concretos (p.e, cambios normativos, introducción de nuevas tecnologías, nuevas exigencias de los clientes, etc.). ISBN: 978-84-691-7241-4 19  Recursos Humanos - Evitar la pérdida o deterioro de la formación de la mano de obra como consecuencia de la falta de práctica u otras circunstancias, etc. - De otra parte, los objetivos de aprendizaje o de segundo nivel, los cuales se caracterizan por identificar los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias que se pretenden suministrar a ciertos trabajadores, o grupos de trabajadores, por medio del desarrollo de las acciones formativas (p.e. dominio de inglés comercial por el personal de ventas, manejo de la máquina X por parte de los oficiales de taller, etc). Hay que tener en cuenta que por cada objetivo de primer nivel pueden existir varios objetivos de segundo. En la práctica no siempre se efectúa esta categorización de objetivos, pudiendo ocurrir que los mismos se encuentren mezclados en el plan de formación, o bien que no aparezca alguna de las categorías anteriores, bien porque sólo se definan objetivos de aprendizaje u objetivos finales. La distinción clara entre una y otra categoría es siempre recomendable dado que se facilita el desarrollo de la fase de evaluación del plan de formación. Para la formulación tanto de un tipo como otro de objetivo, así como para el diseño de la totalidad del plan de formación es fundamental toda la información recabada en la fase de detección de necesidades, la cual, como se indicó, debería permitir dar respuesta a tres interrogantes: - En primer lugar, qué trabajadores concretos tienen o tendrán las necesidades formativas. - En segundo lugar, qué conocimientos, habilidades, actitudes y competencias será necesario suministrar con las acciones formativas, si así se estima oportuno. - Finalmente, por qué es necesario afrontar las necesidades formativas El establecimiento de los objetivos del plan de formación, tanto de uno como de otro tipo, no se realiza normalmente de forma inmediata, sino que lo habitual es que la relación definitiva no se obtenga hasta que haya concluido completamente el propio proceso de planificación, dado que puede ser necesario redefinir o eliminar algunos de los objetivos una vez analizadas las diferentes alternativas de acciones de formación, así como en función de las disponibilidades presupuestarias. En cualquier caso, los objetivos deben ser realistas y estar claramente definidos, entre otras razones porque ello facilitará la posterior evaluación de la eficacia de la formación. 4.2. Programación de las acciones formativas La programación constituye aquella parte del plan formativo que recoge el listado definitivo de acciones formativas que van a ejecutarse para el cumplimiento de los objetivos anteriores, así como otra información necesaria para asegurar un desarrollo ordenado del plan de formación. Habitualmente se recomienda que para cada acción formativa se detallen, entre otros, los siguientes aspectos: ISBN: 978-84-691-7241-4 20  La formación en la empresa - Denominación de la acción. - Número de ocasiones que va a desarrollarse la acción durante la vigencia del plan. - Duración (número de horas). - Fecha de inicio y finalización de cada acción. - Horario. Siendo la decisión más importante si la acción se desarrolla durante la jornada de trabajo o fuera de ésta. - Lugar de impartición (aula concreta, centro, etc.). - Instructor (si existe), tutor y/o responsable de la acción formativa. - Contenido del curso. - Medios didácticos disponibles o necesarios. - Otros medios materiales o humanos necesarios (p.e. personal administrativo de apoyo, transportes, alojamiento y manutención, etc.). - Número de alumnos. - Identificación de los participantes en la acción formativa (categorías o grupos profesionales, ocupaciones, departamentos de donde provendrán los participantes, o incluso identificación personal de los mismos) y/o criterios para su selección (p.e. a propuesta de directivos), etc. Aunque la información anterior debería estar referida a cada acción formativa, es necesario efectuar una programación conjunta para evitar solapes y la concentración de las acciones en determinadas fechas, lo que indudablemente permitirá un mejor aprovechamiento de los recursos compartidos tales como aulas, material didáctico, tiempo de formadores, etc. Hay que tener en cuenta que, ante una misma carencia formativa, las empresas tienen la posibilidad de elegir entre diversos tipos de acciones, tales como cursos, formación en el puesto, rotación entre puestos, etc. La selección de las acciones a incluir en la programación se realiza a partir de la aplicación de diversos criterios que, aplicados con mayor o menor grado de formalización, pueden hacer referencia, además de la adecuación de las mismas a los objetivos definidos, a cuestiones tales como el coste de las acciones formativas, las fechas en las que éstas pueden desarrollarse, la solvencia o prestigio de los suministradores externos, número y disponibilidad horaria de los trabajadores o adecuación de los cursos a la organización del trabajo, necesidad o no de desplazamiento de los alumnos, los medios didácticos utilizados y adecuación a los alumnos, idoneidad de las instalaciones, disponibilidad de formadores internos, grado de motivación de los alumnos, las restricciones presupuestarias para el desarrollo de tales acciones, así como las propias preferencias del responsable del proceso de formación y/o de la empresa manifestada a través de líneas políticas (p.e. preferencia de cursos internos sobre externos), etc. Como se indicó anteriormente, de la aplicación de tales criterios puede ocurrir que no se considere adecuado el desarrollo de determinadas acciones formativas, siendo necesario incluso redefinir o eliminar algunos de los objetivos del plan de formación, tanto de primer como de segundo nivel. Uno de los criterios básicos para efectuar esta selección lo constituye el coste de las acciones formativas. No obstante, la determinación del coste real de una acción ISBN: 978-84-691-7241-4 21  Recursos Humanos formativa no constituye una cuestión simple, por las dificultades de imputación de costes y de su determinación. Entre las partidas que pueden considerarse a efectos de estimar el coste económico real de la formación destacan las siguientes: - Sueldos y salarios del personal de la empresa involucrado en la organización e impartición de la formación (formadores, directivos de formación, personal técnico y administrativo, etc.), incluyendo gastos sociales, en la parte proporcional que sea imputable a la formación. - Coste de servicios formativos externos (asesoría, cursos externos, formadores externos, etc.). - Gastos de transporte, manutención y alojamiento, tanto de los participantes como del personal de formación. - Alquiler, mantenimiento y amortización de instalaciones, equipos y mobiliario destinados a formación, así como otro material pedagógico. - Material no inventariable (material de papelería, etc.). - Gastos de funcionamiento (electricidad, teléfono, correo y mensajería, etc.). - Gastos financieros derivados de la formación. - Sueldos y salarios de los participantes en acciones formativas como alumnos durante el tiempo que dura la formación, si se desarrollan durante la jornada de trabajo. - Estimación del coste de oportunidad derivado de la pérdida de rendimiento o de ingresos por la participación de los trabajadores en acciones formativas, siempre que se desarrollen durante la jornada de trabajo. Lógicamente estos costes tendrían que estar minorados por las subvenciones, bonificaciones y otras ayudas económicas que la empresa pudiera obtener para el desarrollo de las acciones formativas. 5.- Evaluación del plan de formación Concluida la etapa de planificación, se comienza la aplicación del plan formativo de acuerdo con el programa previsto. Durante esta fase el responsable de la formación debe asegurarse de que todo esté preparado para el inicio de cada una de las acciones, tanto en lo relativo a los aspectos humanos como materiales. De forma paralela suele igualmente iniciarse la fase de evaluación, la cual se desarrolla con el propósito básico de conocer y valorar los diversos resultados obtenidos de la aplicación del plan de formación. Se trata ésta de una fase de gran importancia dentro del proceso de formación, la cual, como señalan numerosos autores, suele realizarse de manera informal o de forma incompleta, centrada habitualmente en los aspectos más superficiales. Como ocurría con las fases previas del proceso de formación, no existe un procedimiento único y ampliamente aceptado sobre cómo desarrollar la evaluación de la formación. No obstante, en este terreno existen algunos modelos de evaluación que han tenido un cierto impacto tanto a nivel teórico como en la práctica, destacando entre ISBN: 978-84-691-7241-4 22  La formación en la empresa éstos el desarrollado por Donald L. Kirkpatrick2. Este modelo de evaluación se caracteriza porque propone la realización de la evaluación de las acciones formativas de acuerdo con un esquema de cuatro niveles, los cuáles identifica con las siguientes denominaciones: a.- Evaluación de la reacción (nivel 1). Este nivel de evaluación se desarrolla con el propósito de conocer el grado de satisfacción que muestran los trabajadores con respecto a las acciones formativas en las que han participado. Este análisis se realiza normalmente a partir de la información recabada directamente de los mismos, bien a través de cuestionarios o entrevistas, aunque también es posible su obtención de manera indirecta de los formadores y gestores del curso. La satisfacción de los participantes puede medirse con respecto a la globalidad de la acción formativa o con relación a determinados factores u aspectos parciales de la misma. Entre éstos, los que habitualmente son objeto de evaluación dentro de este nivel de análisis son los siguientes: - Aspectos referidos al formador, instructor o tutor de la acción formativa, como son, por ejemplo, el grado de conocimiento sobre la materia, grado de preparación de las sesiones, habilidades de comunicación, utilización de medios didácticos disponibles, etc. - Aspectos relativos a las instalaciones y medios disponibles, valorándose cuestiones tales como la comodidad, conveniencia, estado de los mismos, etc. - Aspectos relativos al contenido de la acción formativa, como por ejemplo, interés de la materia, aplicabilidad al trabajo, etc. Además de estos aspectos, en los cuestionarios y entrevistas realizadas suelen solicitarse sugerencias y comentarios sobre aspectos que pueden ser objeto de mejora, lo cual puede suministrar una información muy valiosa para el desarrollo del proceso de formación. b.- Evaluación del aprendizaje (nivel 2). En este caso el proceso de evaluación se orienta a conocer qué conocimientos, habilidades, actitudes y competencias han adquirido los trabajadores tras su participación en las acciones formativas, lo que supone en definitiva conocer en qué grado se han cumplido los objetivos de aprendizaje definidos en el plan de formación. Esta evaluación puede realizarse, si se dan las circunstancias adecuadas, midiendo los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de los trabajadores antes y después de su participación en las acciones formativas. Las técnicas utilizadas para efectuar la medición de los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias deben seleccionarse en función de cuáles sean los atributos que se desean medir. Con este fin pueden emplearse técnicas tales como pruebas profesionales, test de 2 Kirkpatrick, D.L., (1999), “Evaluación de acciones formativas. Los cuatro niveles”, Gestión 2000, Barcelona. ISBN: 978-84-691-7241-4 23  Recursos Humanos respuestas múltiples, pruebas escritas de desarrollo, etc., teniendo en cuenta que las mismas deben cumplir los requisitos de validez y fiabilidad exigibles a cualquier técnica o instrumento de medición. Hay que tener en cuenta que este nivel de evaluación es de utilidad no sólo para conocer si la acción formativa ha sido adecuada para transmitir los conocimientos, habilidades y actitudes deseados, sino también para evaluar la capacidad del formador, así como el esfuerzo desarrollado por los participantes. Por ello, cuando se obtienen unos malos resultados al evaluar una acción formativa desde esta perspectiva, podría ser necesario efectuar un análisis más detallado a efectos de conocer sus causas. A este respecto, si la acción formativa no cumple los objetivos de aprendizaje establecidos, puede ser motivado bien por un mal diseño de la propia acción, por la presencia de un formador inadecuado, o bien por la falta de aprovechamiento de los participantes, etc., o una combinación de estas circunstancias. c.- Evaluación de la transferencia de la formación al trabajo (nivel 3). Se trata de un tipo de análisis complementario al anterior, que trata de conocer en qué grado el trabajador transfiere a su trabajo los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias adquiridos en las acciones formativas en las que ha participado. Lógicamente, el objetivo de este análisis es la detección de factores que impiden que el trabajador desarrolle en su puesto las conductas o comportamientos adecuados, a pesar de haberse comprobado que las acciones formativas han cumplido con los objetivos de aprendizaje, tal y como se pone de manifiesto en el nivel 2 de análisis. A este respecto, la falta de transferencia de la formación al puesto de trabajo puede estar provocada por razones múltiples tales como la falta de motivación de los trabajadores, una mala detección de necesidades que provoca un desajuste entre la formación impartida y la requerida realmente para el trabajo, la carencia o deficiencia de medios materiales para poner en práctica lo aprendido, la incapacidad o falta de voluntad del superior jerárquico para permitir nuevas conductas o comportamientos de sus subordinados, etc., razones que es necesario analizar con detalle, por lo que se trata de un tipo de evaluación más compleja que la efectuada en los dos primeros niveles. Habitualmente se recomienda que antes de efectuar esta evaluación transcurra el tiempo suficiente desde la finalización de la acción formativa para permitir al trabajador que desarrolle las conductas o comportamientos para los que ha sido formado, ya que normalmente dicha transferencia no es automática. d.- Evaluación de los resultados (nivel 4). De acuerdo con Kirkpatrick constituye el nivel de análisis más importante y difícil de todos, en el que se trata de determinar en qué grado se han alcanzado los objetivos finales, u objetivos de primer nivel, de la formación. Es decir, se trata de comprobar si se ha logrado conseguir o evitar aquello que la empresa trataba de alcanzar mediante la eliminación de las carencias o necesidades formativas de la mano de obra (p.e., reducción de la siniestralidad laboral, aumento de la calidad de la producción, nuevo sistema de organización del trabajo, apertura de un nuevo centro de trabajo, etc.). La dificultad de este nivel de análisis está motivada, de una parte, porque la tarea de medición de los resultados en es muchos casos complicada, sobre todo cuando se trata de objetivos de tipo cualitativo (p.e., aumento de la calidad del servicio, mejorar la capacidad de trabajo en equipo) y, de otra, por la existencia de ISBN: 978-84-691-7241-4 24  La formación en la empresa numerosos factores o variables, además de la formación de la mano de obra, que pueden influir sobre los resultados, lo que hace muy compleja la tarea de aislar el efecto de cada una de tales variables. No obstante, como señala Kirkpatrick, a pesar de estas dificultades, en muchos casos los responsables de formación necesitan realizar esta evaluación con el propósito de justificar el valor de las inversiones realizadas, y, por tanto, el presupuesto de formación, así como la pertinencia de desarrollar el plan formativo. Cuando los objetivos finales están definidos para unidades organizativas o departamentos, las mediciones anteriores pueden estar referidas a tales unidades y no a los trabajadores. Las técnicas concretas que pueden utilizarse para la obtención de información son múltiples destacando entre otras: los cuestionarios y/o entrevistas realizadas a los responsables de los planes y proyectos empresariales, cuya consecución se trataba de asegurar con el desarrollo de las acciones formativas, así como la utilización de indicadores y/o ratios de gestión (absentismo laboral, ventas, quejas de clientes, etc.) obtenidos de fuentes diversas. Cualquiera que sea la técnica utilizada es necesario que transcurra el tiempo necesario para que la formación comience a dar sus frutos. La importancia de la evaluación, cualesquiera que sean los niveles de análisis que se hayan seguido, radica en el hecho de que esta fase del proceso de formación permite obtener una información muy valiosa a efectos de controlar todas las actividades realizadas dentro de este proceso, ya sea dentro de la detección de necesidades, la planificación de las acciones formativas, o en la fase de ejecución, lo cual es de gran utilidad a efectos de introducir las medidas correctoras oportunas. Por otro lado hay que tener en cuenta que aunque lo deseable sería desarrollar los cuatro niveles de análisis, en la práctica, en aquéllas organizaciones en las que se realiza algún tipo de evaluación, no siempre se alcanzan tales niveles reduciéndose la valoración a la determinación de la satisfacción de los participantes, o poco más. ISBN: 978-84-691-7241-4 25