Dirección De Los Recursos Humanos PDF

✓ El mobiliario tiene que ser lo suficientemente amplio para que el trabajador pueda moverse sin impedimentos. UNIDAD II LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Las empresas de mayor éxito son aquellas que consideran su capital humano como r...

✓ El mobiliario tiene que ser lo suficientemente amplio para que el trabajador pueda moverse sin impedimentos. UNIDAD II LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Las empresas de mayor éxito son aquellas que consideran su capital humano como recurso más valioso. Para ello, es de vital importancia que la función de RR. HH. en la organización, esté UNIVERSIDAD DEL SURESTE 40 orientada a garantizar que la empresa cuente con el personal idóneo para realizar sus funciones, con las capacitaciones y conocimientos actualizados para aportar valor a la empresa, y además con la motivación adecuada para dar lo mejor de sí mismo en aras de lograr los objetivos empresariales propuestos. Para lograr todo ello, el departamento de RR. l-ll-l. debe estar pendiente tanto de los trabajadores de la empresa, como del entorno de la misma. Es decir, no debe perder de vista el mercado en el que se desenvuelve, las necesidades y retos a los que se enfrenta para lograr sus objetivos y, en definitiva, la estrategia del negocio: la situación que atraviesa la empresa, el entorno de la industria en la que opera, la estructura empresarial y las expectativas de los inversionistas. Las diferentes fases del proceso de gestión de RR. HH., están alineadas con la estrategia de la organización. Estas son: 1. Planificación de los RR. HH. Consiste en analizar el trabajo a desempeñar y diseñar el contenido de los puestos de trabajo; así como determinar cuán- tos empleados y con qué conocimientos y competencias específicas se necesitan, creando ambientes de trabajo positivos y motivadores. 2. Reclutamiento y selección. Cuya misión principal es atraer y elegir a los empleados más adecuados. 3. Formación y desarrollo. Centrado en enseñar y entrenar a los trabajado- res cómo desarrollar su trabajo y prepararlos para el futuro dentro de la organización. 4. Evaluación del desempeño. Fase en la que se evalúa la bondad del trabajo realizado, es decir, el rendimiento del trabajador. 5. Retribución. Fase en la que se cuántica la remuneración de los empleados considerando factores tanto internos como externos. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 41 Cualquier organización funciona mejor cuando todas estas fases del proceso de gestión de RR. HH. están bien gestionadas. En empresas con una gestión efectiva y adecuada de los RR. HH., tanto trabajadores como clientes están más satisfechos, y con ello, las empresas tienden a ser más productivas e incluso más innovadoras. A lo largo de este libro, se analizará con mayor profundidad cada una de las etapas de este proceso, si bien en este capítulo se presenta una breve introducción a cada una de ellas. 2.2 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Esta fase consta de 2 subetapas: análisis del puesto de trabajo y planificación de plantillas. 2.2.1 EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO (APT) Es un proceso a través del cual la empresa recopila y analiza la información sobre un determinado puesto de trabajo con la intención de identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades del mismo, de forma que sirvan para establecer el perfil de persona que debería ocuparlo. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 42 Como resultado del análisis de los puestos de trabajo se derivan dos informes: la descripción del puesto de trabajo (DPT) y las especificaciones del puesto. o La descripción del puesto de trabajo (DPT) es un informe donde se identifican de las obligaciones del puesto, las responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo. Describe, por tanto, el puesto de trabajo en sí mismo. o Las especificaciones del puesto son las listas de los "requisitos humanos" para un puesto, es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etc. Ayuda a identificar el tipo de persona ideal para desempeñar el trabajo en cuestión. Los objetivos principales perseguidos por el análisis y descripción de puestos de trabajo son: Determinar el perfil del ocupante del puesto. Servir como base para el reclutamiento de personal. Aportar datos reales, definidos y sistematizados para determinar el valor relativo de cada puesto. Definir funciones, autoridad y responsabilidades de los distintos puestos de trabajo en la empresa. Facilitar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios dentro de la compañía. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparables a las de otras empresas del mercado laboral. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y salarios. Suministrar el material necesario como base para la capacitación de personal. Servir de base para los convenios colectivos y negociaciones con los sindicatos. Facilitar la distribución, selección, ascenso, transferencia y capacitación del personal. Antiguamente, el análisis de puestos podía realizarse en un momento de tiempo determinado y después se guardaba durante varios años sin cuestionar su validez o adecuación a la realidad de cada momento. Sin embargo, en la actualidad los requisitos de los puestos evolucionan tan rápidamente que deben revisarse de manera constante para mantenerlos actualizados. Esta evolución es debida a cambios tanto en referencia a los métodos de trabajo empleados, como a los tipos de estructuras organizativas existentes, las relaciones de dependencia jerárquica entre UNIVERSIDAD DEL SURESTE 43 otras. A continuación, enumeramos algunos de las fuerzas que inducen a cambios en las definiciones de los puestos de trabajo. 1. Los métodos de trabajo evolucionan constantemente debido a los cambios en la tecnología y los procesos. El trabajo que antes se hacía de forma manual se ha automatizado. Por ejemplo, las bases de datos computarizadas han sustituido a los registros en papel; la imagen digital ha sustituido a la película de rayos-x; la fabricación flexible en células está reemplazando las operaciones de línea de montaje tradicional. Estos ejemplos muestran cómo los lugares de trabajo están en un estado de constante cambio, y los trabajos deben ser rediseñados continuamente para reflejar los nuevos métodos y herramientas disponibles. 2. Los equipos de trabajo se están utilizando en muchos lugares de trabajo para reemplazar la jerarquía tradicional y aumentar la participación y el compromiso de los empleados. Los puestos de trabajo a menudo incluyen más funcionalidad cruzada que en el pasado, y se les pide a los trabajadores tomar decisiones sobre cómo se debe hacer el trabajo. 3. Las relaciones jerárquicas o de dependencia están cambiando debido a la utilización de equipos de trabajo y del mundo virtual en el que ahora vi- vimos. Los trabajadores pueden no desarrollar todo el trabajo en un mismo lugar físico; pueden estar en entornos virtuales en cualquier parte del mundo. Estos retos a estructuras de información tradicionales conducen a la re- estructuración de puestos de trabajo y responsabilidades. 4. El mercado mundial ha dado lugar a una demanda 24/7 de los clientes. Esto es, una demanda presente y activa 24- horas al día, 7 días a la semana. El trabajo ahora se lleva a cabo durante todo el día, y el empleo debe ser rediseñado para tener en cuenta estas demandas. 5. Los trabajadores del conocimiento están reemplazando a los trabajado- res manuales a medida que la sociedad evoluciona hacia una economía basada en los servicios. Los trabajadores del conocimiento plantean desafíos especiales en el diseño del trabajo debido a que sus contribuciones son únicas sobre el producto final y difícilmente reemplazables por máquinas a fecha de hoy. Sin embargo, este tipo de puestos de trabajo, incorporan nuevos retos y dificultades a la hora de medir y evaluar el desempeño, así como de determinar los grados y líneas de responsabilidad. Todo ello reafirma la necesidad de un análisis continuo de los distintos puestos de trabajo. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 44 El hecho de que los lugares de trabajo sean tan cambiantes crea desafíos para los directivos que deseen mantener la información actualizada de los puestos de trabajo. El análisis del puesto de trabajo se torna un proceso continuo. Los directivos de RR. HH. deben revisar continuamente el lugar de trabajo para evaluar la exactitud de las descripciones de puestos y las especificaciones relativas a los puestos de trabajo. Al margen de esa revisión constante de los puestos, necesaria especialmente en entornos complejos y cambiantes, el APT debería realizarse al menos al iniciar o poner en marcha una nueva empresa; o bien cuando no se dispone de información como inventarios de puestos, distribución por categorías, poderes... que son imprescindibles como soportes para la gestión del factor humano; 0 cuando la organización ha dado pasos importantes tales como cambios de dimensión, fusiones, expedientes de regulación, etc.; cuando existen conflictos de índole organizativa; y por último, cuando el nivel de insatisfacción entre los empleados de la empresa es generalizado. Por otro lado, existen dos perspectivas para la realización del APT: ✓ En forma prospectiva: de cara a nuevos puestos de trabajo no existentes hasta la fecha. ✓ En retrospectiva: recreando empleos ya existentes a fin de detallarlos y especificarlos mejor. Utilidad y aplicación del APT El análisis del puesto de trabajo juega un papel integrador de todas las funciones y actividades de recursos humanos. El APT es la base sobre la cual se fundamentan todas las prácticas de recursos humanos. Sin un conocimiento profundo de cómo se realizan los trabajos, las prácticas efectivas de recursos humanos serían imposibles. continuación se exponen las principales aplicaciones o usos del análisis de puestos. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 45  1. Planificación de RR. HH. Es fundamental para identificar las habilidades necesarias para realizar el trabajo que ayudará a lograr las metas de la organización. La estructura de la organización debe estar basada en la comprensión clara del contenido de los puestos de trabajo, cómo se desarrollan, cómo se interconectan, y qué herramientas y equipos requieren. 2. Reclutamiento y selección de personal. Cada puesto requiere de conocimientos, destrezas y habilidades diferentes. Sin una descripción de trabajo detallada y una lista de las cualificaciones requeridas, sería imposible reclutar y seleccionar empleados altamente cualificados. Una planificación eficaz de los recursos humanos debe tomar en consideración estos requisitos del puesto. Cada paso del proceso de dotación de personal depende de un conocimiento profundo previo del contenido del puesto para el cual las personas van a ser contratadas a fin de identificar cuáles son los conocimientos, destrezas, habilidades y UNIVERSIDAD DEL SURESTE 46 otros atributos que deben tener para cumplir eficazmente sus funciones. Los resultados deseados deben ser específicos y medibles. 3. Capacitación y desarrollo. Las tareas identificadas a través del APT indican el tipo de conocimiento, las destrezas y habilidades necesarias para su realización. Si la persona que ocupe o Vaya a ocupar el puesto no posee todas las cualidades necesarias, requerirá de capacitación y desarrollo. La capacitación debe dirigirse a asistir a los empleados en el cumplimiento de los deberes especificados en las descripciones de sus puestos de trabajo actuales o en el desarrollo de habilidades para el cumplimiento de responsabilidades más amplias en un futuro próximo. Así, la formación debe ser evaluada en el contexto de ayudar a los empleados a realizar sus funciones de trabajo con eficacia. 4. Evaluación del desempeño. El APT conduce a la identificación de los estándares de desempeño. Los empleados deben ser evaluados en términos de que cumplen con los deberes especificados en sus descripciones de pues- tos y en otras metas específicas que se hayan establecido. 5. Remuneración. Desde una perspectiva interna, cuanto más significativos sean los deberes y las responsabilidades, más valor tendrá el puesto. Los puestos que requieren más conocimientos, destrezas y habilidades deben valer más para la empresa y por tanto su retribución debe ser diferente. 6. Seguridad y salud. La información derivada del análisis de puestos también es valiosa al identificar los riesgos laborales inherentes al trabajo, cualquier equipo de protección personal requerido y las necesidades de formación inherentes a la seguridad y salud del puesto. 7. Relaciones laborales y con los empleados. Las normas de trabajo, las políticas y los procedimientos deben estar basadas en descripciones de pues- tos claras, con autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de tareas claramente identificadas. El APT permite a la organización especificar qué se ha de hacer y por parte de quién. En este contexto, cuando se considera a un determinado empleado para una posible transferencia, promoción o descenso de categoría, la descripción de puestos ofrece una norma para la evaluación y la comparación de talentos con base equitativa. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 47  8. Consideraciones legales. Un análisis de puestos bien elaborado es de suma importancia para dar apoyo a la legalidad de las prácticas de empleo. Los datos del análisis de puestos son necesarios para defender las decisiones que se relacionan con la terminación de una relación laboral, la promoción, las transferencias y los descensos de categoría del empleado. La falta de un proceso de APT sistematizado puede dificultar la justificación de las decisiones de empleo, y que tales decisiones estén libres de efectos adversos y prejuicios (discriminación, injusticias o ilegalidades). El APT es la base de todas las funciones de RR. HH. Un análisis del trabajo bien realizado sigue un método sistemático para recopilar y analizar información sobre el trabajo objeto de estudio. Etapas del análisis de puestos de trabajo (APT) Para realizar el análisis de los puestos de trabajo se establecen cuatro etapas: 1. Definición de objetivos del análisis. En esta etapa es necesario identificar claramente el objetivo del análisis. Para ello se define la información que se desea obtener y la forma de hacerlo. Es recomendable repasar otra información relevante como organigramas, anteriores descripciones de puestos, etc. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 48  2. Delimitación del análisis. Se seleccionan los puestos que se analizarán, el momento en que se llevará a cabo el análisis y las personas que se encargarán de ello. 3. Análisis de los puestos. En esta etapa se procede al análisis en sí mismo. En primer lugar, se realiza un inventario de puestos de trabajo; es decir, una relación ordenada y detallada de todos los puestos existentes, con detalle de las respectivas denominaciones, departamentos, secciones, número de trabajadores y ocupación de estos como mínimo. Se tratará de reunir datos sobre actividades laborales y características y capacidades humanas necesarias. También es importante repasar la información con las personas que ocupan el puesto para corregir posibles errores y confirmar los datos y su utilidad. Para reunir esta información son habituales las entrevistas, la observación, los diarios, los cuestionarios y los grupos de expertos. Se elegirá uno u otro (o la combinación de varios) en función de la complejidad del trabajo y del coste de recopilar dicha información, entre otros factores. 4. Descripción y especificación del puesto. Consiste en preparar los documentos adecuados para recoger el análisis: la descripción y la especificación del puesto. Recopilación de datos A la hora de recabar toda información necesaria para el proceso de análisis del puesto de trabajo, existen diversas formas y herramientas que se pueden utilizar. Hay varias formas para recabar información sobre obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto, si bien se puede utilizar cualquiera o combinar varias, pero con la regla básica de utilizar las más adecuadas para los propósitos que se tienen. Entrevistas. Es un método popular para obtener información acerca de los puestos. Pueden ser desde no estructuradas hasta muy estructuradas, individuales o grupales, con un supervisor 0 varios. En todas ellas, el entrevistado debe entender bien el motivo de la misma. Es un método rápido y sencillo para reunir información, incluso datos que por escrito no se podrían obtener. Por el contrario, su principal desventaja es la distorsión de información. Cuestionarios. Otro método popular para obtener información. Pueden ser desde muy estructuradas hasta abiertas, aunque normalmente el mejor es el que está entre los dos extremos. Es un método rápido y eficiente, aunque elaborar un buen cuestionario puede ser costoso en tiempo y dinero. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 49  Observación. Especialmente útil cuando el puesto consiste en actividad física observable. Por otro lado, no es apropiada cuando el puesto conlleva una gran cantidad de actividad mental. A menudo se usa conjuntamente con la entrevista. Diarios o bitácoras. Listas diarias que hacen los trabajadores de cada actividad que realizan, así como del tiempo que se tarda en cada una. Fuentes de información Hay diversas fuentes de información que se pueden aprovechar la hora de realizar un análisis de trabajo. La elección de las fuentes a utilizar depende de varios factores: Número de empleados ocupando el puesto de trabajo. El propósito del análisis de puestos de trabajo. El costo y/o tiempo disponible para el proceso. Los titulares del puesto de trabajo suelen ser fuentes de información fiables debido a su familiaridad con las tareas del trabajo. Sin embargo, no se deben tomar su palabra al pie de la letra sin verificación posterior. Pueden no ser objetivos, o incluso tener un sesgo hacia sus propias credenciales y antecedentes particulares. Los supervisores o gerentes son una fuente de datos excelente. Ellos supervisan a los titulares de los puestos de trabajo y probablemente hayan tenido un papel clave en la definición inicial del puesto de trabajo. Su implicación es importante para determinar estándares razonables de desempeño, así como descripciones de los puestos de trabajo. Los empleados que ocuparon el puesto analizado en el pasado pueden ser de utilidad también, dado que han realizado previamente las tareas requeridas por ese puesto de trabajo. Ellos son menos propensos al sesgo de la información en su propio favor. Sin embargo, si desempeñaron el trabajo hace ya algún tiempo, es posible que los métodos/herramientas hayan cambiado, y por tanto la exactitud de su información deba ser verificada. El analista que desarrolle el APT es posible que sea un experto externo. Si esto es así, será más hábil en la propia evaluación de puestos de trabajo que en el trabajo específico que se analiza. A pesar de ello, es muy probable que sea más objetivo que cualquier persona estrechamente vinculada con el trabajo que se está analizando. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 50 En el caso de analizar trabajos complejos, es recomendable acudir a expertos en la materia, especialmente si los trabajos no se realizan actualmente en la organización. Por ejemplo, se puede recurrir a personas que realizan las tareas similares en otra organización, departamento o lugar de trabajo. Ello puede ser muy útil a la hora de explicar con exactitud como se hace o cómo se debe hacer el trabajo. Documentos que se obtienen del APT La descripción de los puestos de trabajo. Como ya se ha descrito anteriormente, la descripción del puesto de trabajo es un documento que describe las tareas, los deberes y las responsabilidades de un puesto. Es de Vital importancia que las descripciones de puestos sean tanto relevantes como exactas. Deben incluir enunciados concisos de lo que se espera que hagan los empleados en el puesto, cómo lo harán y las condiciones en las cuales cumplirán los deberes. Aunque no existe un formulario único y adecuado para todas las situaciones y organizaciones, la mayor parte de las descripciones del puesto de trabajo contienen los siguientes aspectos: o Identificación del puesto. Nombre del puesto, estatus, división... o Resumen del puesto. Sintetiza su esencia e incluye únicamente sus principales funciones o actividades. o Responsabilidades y obligaciones. Parte central de la descripción del puesto. Explican que hay que hacer en el puesto de trabajo. Y si existe responsabilidad sobre los subordinados. o Autoridad del titular. Autoridad para la toma de decisiones, si va a supervisar directamente a otros miembros y autoridad para elaborar presupuestos. o Condiciones laborales. En qué condiciones se desarrolla el trabajo. Cuando se trata de un análisis de puestos existente, una vez que se han analizado los puestos y se han redactado las descripciones, los resultados deben revisarse en presencia del supervisor y del empleado para asegurarse de que sean exactos, claros y comprensibles. El hecho de revisar los resultados obtenidos con los empleados también ayuda a ganar la aceptación de estos últimos. Especificaciones del puesto Es un documento que contiene las cualidades mínimas aceptables (no las ideales) que debe poseer el candidato que ocupe el puesto para desempeñarlo adecuada- mente. La determinación de las cualidades apropiadas para un puesto es, sin duda, la parte más difícil de un análisis de puestos. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 51 Suele recoger las capacidades y conocimientos necesarios (formación) las aptitudes y competencias y la experiencia previa. Además, actualmente en muchas empresas se contrata a las personas como miembros de un equipo y no como puesto permanente asignado a una persona que realizara ese trabajo durante muchos años. Con el diseño de equipos no existen puestos limitados. En la actualidad, el trabajo que hacen los departamentos con frecuencia se organiza por bloques dentro de los equipos. Al considerar los equipos, se añade otra dimensión al análisis de puestos: habrá que determinar lo importante que es para los empleados ser miembros de equipos y trabajar bien en situaciones grupales. Las descripciones de los puestos cada vez son más difusas, y los títulos se vuelven carentes de significado, debido a que las descripciones de puestos se han vuelto más generales. Información que proporciona el análisis del puesto de trabajo y su utilidad El análisis del puesto de trabajo proporciona los siguientes tipos de información: o Actividades laborales. Primero recaba la información acerca de las actividades del puesto, incluyendo también cómo, por qué y cuando se desempeñaría cada actividad. o Conductas humanas. El especialista deberá reunir información sobre conductas humanas como percibir, comunicar, decidir y redactar. Se incluirían datos acerca de las exigencias del trabajo. o Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares del trabajo. Esta categoría reúne información acerca de herramientas utilizadas, materiales procesados, conocimientos manejados o aplicados y servicios prestados. o Estándares de desempeño. La gerencia utilizará tales estándares para evaluar a los empleados. o Contexto del puesto. Incluye información respecto a cuestiones físicas para trabajar, horario laboral y contexto social y organizacional. También aportará información relativa a los incentivos. o Requisitos humanos. Se refiere a información como los conocimientos o habilidades relacionadas con el trabajo y los atributos personales necesarios. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 52 2.2.2 PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS La planificación de las necesidades de RR. HH. determina de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serán necesarios para la empresa, el departamento de personal puede planificar sus tareas de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. La planificación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazo. Por tanto, es recomendable planificar teniendo en cuenta dos horizontes temporales, tanto el corto como el largo plazo. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año, mientras que a largo a se estiman las condiciones del personal en periodos de más de 3 años. Así pues, la planificación de RR. HH. se puede definir como el proceso de elaboración e implantación de planes y programas por el cual una empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas más útiles económicamente. Este proceso tratará de asegurar el óptimo aprovechamiento del personal en activo de la empresa y, al mismo tiempo, proporcionar los recursos humanos en base a las necesidades futuras. La planificación de RR. HH. ayuda a la empresa a: Mejorar los procedimientos generales de planificación empresarial. Mejorar la utilización del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los RR. HH. Enriquecer y mejorar la base actual de información sobre el personal. Aumentar la conciencia de la importancia de una gestión eficiente de los re- cursos humanos a todos los niveles de la organización. Cuando se realiza la planificación de los RR. HH., los responsables de línea de mando deberán comunicar sus previsiones con suficiente antelación y la dirección de recursos humanos deberá presionar, animar y coordinar para que aquellos manifiesten sus opiniones. Por tanto, el director de recursos humanos deberá tener permanentemente una previsión, aunque sea a corto plazo, para satisfacer las necesidades de la organización. Factores a tener en cuenta en la previsión de las necesidades de recursos humanos UNIVERSIDAD DEL SURESTE 53 Las principales variables a tener en cuenta para la cobertura de puestos de trabajo: 1. Causas por las que se origina la petición de nuevas incorporaciones. Por causas productivas. Son las propias que origina la necesidad productiva del negocio. Por causas vegetativas. La necesidad de cubrir una plaza vacante no siempre será a consecuencia de una situación productiva y, por tanto, en buena parte de los casos poco previsibles por los responsables de línea. Pese a ello, algunas son previsibles por la edad, circunstancias personales del empleado, etc. 2. Requerimientos que deberá recibir el departamento de RR. HH. Cada organización tiene sus propias necesidades y sus métodos para la formación del perfil profesional de los candidatos. Se deberá tener en cuenta unos requerimientos mínimos como: número de personas que deben incorporar- se, fecha de incorporación, duración de la necesidad, jornada a realizar, puesto de trabajo, especialidad y trabajo a realizar, y las competencias. 3. Determinación del perfil idóneo del puesto a cubrir. Una vez determinada la necesidad de incorporar a una persona a un departamento, en base a los requerimientos que inicialmente habrá recibido el responsable de recursos humanos, se elaborará un perfil psico-profesiografico o profesiograma, con la intervención del responsable inmediato de quien ha de depender el futuro empleado, así como de las condiciones ambientales, sociales y de equipo en que se realizará su trabajo, factores intelectuales, etc. 4. Determinación de la necesidad real de la nueva incorporación. El solicitante de personal, además de describir el perfil que deben reunir los candidatos, es conveniente que justifique y detalle los motivos por los que se hace necesaria la cobertura de la plaza, a ser posible por escrito. Cuanto más alto en el organigrama sea el puesto que se desea cubrir, más alta deberá ser la autorización. A veces no se concluye con una nueva incorporación y, simplemente, se realiza un reparto de la carga de trabajo. Etapas del proceso de planificación La planificación va a ser llevada a cabo mediante las siguientes etapas: UNIVERSIDAD DEL SURESTE 54  1. Inicio del proceso de planificación. Determinar los objetivos específicos que se desean lograr en el área de recursos humanos para, a partir de ellos, se puede iniciar el proceso de planificación planteando la situación laboral deseable. Estos objetivos deben estar en concordancia con los objetivos generales de la empresa y con las necesidades concretas de personal. 2. Análisis de la situación laboral actual. Un componente fundamental de la planificación de recursos humanos es estudiar la demanda de recursos humanos, es decir, la previsión de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir los objetivos de la organización. Dicha demanda puede estar determinada por factores externos (o del entorno), por aspectos organizativos o por la fuerza del trabajo. Además, en esta etapa es necesario conocer y estudiar la oferta de trabajo, la disponibilidad de trabajadores con la cualificación necesaria para satisfacer la demanda de trabajo de la empresa. La oferta se divide en dos: Oferta interna de trabajo. En este caso, se contempla la totalidad de los empleados actuales, tanto en número como en potencial para poder es- timar las vacantes que podrían ser ocupadas por los trabajadores actuales de la organización. Existen diversos métodos. Uno de ellos puede ser la realización de auditorías de recursos humanos que UNIVERSIDAD DEL SURESTE 55  ofrecen un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado. Se inicia con la preparación de organigramas y se continúa con un análisis para ver los movimientos laborales a lo largo de varios puestos. También se pueden elaborar inventarios de RR. HH. que tienen como objeto determinar las cualificaciones y potenciales disponibles, formación recibida u otros aspectos cualitativos para cada trabajador. Con toda esta información se pueden componer las gráficas de reemplazo para posteriormente plantear la planificación de sucesión. Oferta externa de trabajo. Otra alternativa es considerar, al margen de la oferta interna [empleados de la empresa), candidatos provenientes del mercado externo. Para ello la organización deberá buscar en el mercado externo las personas adecuadas para el puesto que se desea cubrir. 3. Estudio de los desajustes existentes entre oferta y demanda de personal. Una vez obtenida la información sobre las necesidades y las disponibilidades de recursos humanos es necesario analizar el ajuste entre ellas, lo cual nos permitirá tomar medidas para resolver los posibles desajustes existentes, de forma que se puedan establecer planes. Así, se puede dar que la oferta y demanda coincidan 0 que haya exceso de oferta o demanda de trabajadores. 4. Elaboración de planes de acción de RR. HH. Cuando se han analizado los desfases o desequilibrios, y se han planteado las alternativas posibles para resolverlos, se procede a la elaboración de planes de recursos humanos, que sirven de guía fundamental para otras actuaciones como el reclutamiento y la selección, la planificación de carreras y la formación. Planes de acción para cuando hay escasez o exceso de empleados Una vez detectadas las necesidades de personal, la empresa puede tornar varias decisiones para cada situación. En primer lugar, si se considera que el número de efectivos responde adecuada- mente a las cargas de trabajo previstas y que el personal, cualitativamente hablando, cumple con los requisitos exigidos en cada puesto no habría que tomar, en ese momento, ninguna decisión. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 56 Cuando las organizaciones se enfrenten a escasez de trabajadores, deben intensificar sus esfuerzos para reclutar al personal necesario para satisfacer las necesidades de la empresa se puede recurrir a: o Reclutamiento innovador (externo o interno). La organización tal vez tenga que reclutar en áreas geográficas distintas a las que recurría en el pasado, explorar nuevos métodos y buscar diferentes tipos de candidatos. Al usar un reclutamiento innovador, las empresas deben tratar de determinar quiénes son sus prospectos de empleados y qué los motiva. o Incentivos de remuneración. Un salario de alto nivel es un método obvio. Sin embargo, este enfoque puede desencadenar una guerra de ofertas que la organización no podrá sostener durante mucho tiempo. Para compensar estas ofertas, algunas organizaciones ofrecen dividendos adicionales para inducir a los individuos a incorporarse a la empresa. o Dependiendo del grado de temporalidad de la necesidad y del valor añadido de la tarea que se trate, se podrá optar por la subcontratación o las horas extras. También se dispone de otras fórmulas tales como semanas de trabajo de cuatro días, horarios flexibles, trabajos a distancia, etc. o Programas de capacitación. La formación y la capacitación son dos tipos de programas que pueden ayudar a atraer a los individuos hacia una compañía. Cuando existe un exceso de empleados, se da el caso de necesitar reducir el número de personas debido a que las previsiones productivas son menores, por lo que la empresa necesitara, a buen seguro, un buen acuerdo con los representantes de los trabajadores tal vez se requiera algunas de estas opciones: ✓ Contratación restringida. Se reduce la fuerza laboral al no remplazar a los empleados que se retiran. Solo se contratan empleados nuevos cuando se puede ver afectado el desempeño general de la organización. ✓ Reducción en el número de horas de trabajo. Esta reducción suele aplicarse a los empleados que trabajan por hora, porque la administración y otros profesionales, por lo regular, son empleados exentos y, por lo tanto, no se les paga por hora. ✓ Jubilación anticipada. Algunos empleados estarán encantados de jubilar- se, pero otros no querrán. Sin embargo, estos últimos podrían estar dispuestos a aceptar si el paquete total de retiro es atractivo. ✓ Recortes de personal. También conocidos como reestructuraciones o reingeniería, son lo opuesto del crecimiento de una compañía. Indican un cambio que ocurre una sola vez en la organización y en el número de empleados. La antigüedad es, normalmente, el criterio que se emplea, siendo los de menos antigüedad los que antes suelen salir. También se UNIVERSIDAD DEL SURESTE 57  emplea la productividad. En ocasiones, se emplea asistencia para la reubicación (outplacement) que es el procedimiento a través del cual se brinda asistencia a los empleados despedidos para que encuentren trabajo en alguna otra parte. Respecto a la planificación de la sucesión en los puestos, esta se define como el proceso para asegurar que se disponga de personas capacitadas para asumir los puestos administrativos clave una vez que tales puestos estén Vacantes. La meta es ayudar a asegurar una transición suave y una eficacia operacional. 2.3 RECLUTAMIENTO El reclutamiento (recruiting) constituye la primera fase del proceso de captación de RR. HH. Se trata del conjunto de actividades llevadas a cabo a fin de atraer un número suficiente de candidatos cualificados para ocupar un determinado puesto de trabajo. Estos candidatos deben tener la cualificación suficiente para el puesto, sin que esta sea excesiva o innecesaria ni tampoco deficiente. Esta etapa tiene como objetivo reunir el mayor número posible de aspirantes cualificados a fin de poder seleccionar entre los mismos aquellos que son, en principio, los más idóneos para el puesto de trabajo que se necesita cubrir. Al decir los más idóneos se refiere a los mejores para realizar unas determinadas funciones o desarrollar un puesto de trabajo concreto. No deberían estar ni muy por encima ni muy por debajo del nivel requerido, ya que esto podría suponer para la empresa un cos toso derroche de tiempo y de dinero. El reclutamiento precede a la selección y la condiciona, ya que determina la cantidad y calidad de candidatos disponibles. El concepto de reclutamiento ha sido definido por distintos autores de forma similar, como el proceso por el que se genera un conjunto de candidatos cualificados para un determinado puesto de trabajo. Es el primer paso del proceso de contratación y que supone la reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo. Se trata de un proceso por el cual se busca atraer el número suficiente de individuos, de la manera oportuna y con los atributos necesarios, así como alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización. Este concepto recoge dos ideas claves: atraer/alentar y tener la cualificación necesaria. El proceso se inicia con la información referente a las necesidades presentes y futuras de la empresa y continúa con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos. Tras detectar la necesidad de iniciar el proceso de reclutamiento, lo UNIVERSIDAD DEL SURESTE 58