Unidad 2 Dirección de los Recursos Humanos Segunda Parte PDF

emplea la productividad. En ocasiones, se emplea asistencia para la reubicación (outplacement) que es el procedimiento a través del cual se brinda asistencia a los empleados despedidos para que encuentren trabajo en alguna otra parte. Respecto a la planificación de la sucesió...

emplea la productividad. En ocasiones, se emplea asistencia para la reubicación (outplacement) que es el procedimiento a través del cual se brinda asistencia a los empleados despedidos para que encuentren trabajo en alguna otra parte. Respecto a la planificación de la sucesión en los puestos, esta se define como el proceso para asegurar que se disponga de personas capacitadas para asumir los puestos administrativos clave una vez que tales puestos estén Vacantes. La meta es ayudar a asegurar una transición suave y una eficacia operacional. 2.3 RECLUTAMIENTO El reclutamiento (recruiting) constituye la primera fase del proceso de captación de RR. HH. Se trata del conjunto de actividades llevadas a cabo a fin de atraer un número suficiente de candidatos cualificados para ocupar un determinado puesto de trabajo. Estos candidatos deben tener la cualificación suficiente para el puesto, sin que esta sea excesiva o innecesaria ni tampoco deficiente. Esta etapa tiene como objetivo reunir el mayor número posible de aspirantes cualificados a fin de poder seleccionar entre los mismos aquellos que son, en principio, los más idóneos para el puesto de trabajo que se necesita cubrir. Al decir los más idóneos se refiere a los mejores para realizar unas determinadas funciones o desarrollar un puesto de trabajo concreto. No deberían estar ni muy por encima ni muy por debajo del nivel requerido, ya que esto podría suponer para la empresa un cos toso derroche de tiempo y de dinero. El reclutamiento precede a la selección y la condiciona, ya que determina la cantidad y calidad de candidatos disponibles. El concepto de reclutamiento ha sido definido por distintos autores de forma similar, como el proceso por el que se genera un conjunto de candidatos cualificados para un determinado puesto de trabajo. Es el primer paso del proceso de contratación y que supone la reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo. Se trata de un proceso por el cual se busca atraer el número suficiente de individuos, de la manera oportuna y con los atributos necesarios, así como alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización. Este concepto recoge dos ideas claves: atraer/alentar y tener la cualificación necesaria. El proceso se inicia con la información referente a las necesidades presentes y futuras de la empresa y continúa con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos. Tras detectar la necesidad de iniciar el proceso de reclutamiento, lo UNIVERSIDAD DEL SURESTE 58 siguiente es saber dónde buscar a los potenciales candidatos para el puesto. De la adecuada elección de la fuente de reclutamiento dependerá el rendimiento del proceso y, sobre todo, el ahorro de coste y tiempo. 2.3.1 OBJETIVOS DE RECLUTAMIENTO El objetivo primordial del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos potencialmente cualifica- dos para los puestos a cubrir. Este objetivo general, puede desplegarse en los siguientes objetivos particulares: o Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la información suministrada por la planificación de RR. HH. y el análisis de los puestos de trabajo. o Suministrar el número suficiente de personas cualificadas para los puestos a cubrir, con el mínimo coste para la empresa. o Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número de candidatos con insuficiente o excesiva cualificación. o Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez reclutados y seleccionados, experimenten abandono de la organización al poco tiempo de incorporarse. o Cumplir la normativa jurídica existente en materia laboral. o Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo plazo. o Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 59 2.3.2. TIPOS DE RECLUTAMIENTO La identificación, elección y mantenimiento de la fuente del reclutamiento es uno de los factores que más condicionan el éxito del proceso. Su importancia de cara a futuros procesos radica en el ahorro que pude llegar a suponer en términos de coste y de tiempo. Cuando la empresa inicia un proceso de reclutamiento, la primera cuestión a la que debe hacer frente es si quiere encontrar al candidato dentro de la propia empresa o si, por el contrario, prefiere acudir al mercado porque en la empresa no hay una persona potencialmente válida para cubrir la vacante. Con ello se pueden distinguir los siguientes tipos de reclutamiento: 1. Reclutamiento interno. Son los candidatos reales o potenciales en la plan- tilla de la empresa los que ocuparán los nuevos puestos a través de promociones o transferencias. A su vez, se divide en: o Vertical. Promociones, ocupar puestos de mayor responsabilidad. o Horizontal. Transferencias, ocupar puestos de igual responsabilidad, pero en departamentos diferentes. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 60  2. Reclutamiento externo. Salir al mercado a buscar y atraer candidatos que están disponibles u ocupados en otras empresas. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 61  3. Aplicaciones directas y recomendaciones Las aplicaciones directas son todas aquellas que ingresan sin que la empresa las haya solicitado. Las recomendaciones son todas aquellas personas que son recomendadas a la empresa por un empleado actual de la misma o por una persona externa que sea considerada de confianza. En el caso de una aplicación directa, la persona que coloca su curriculum ya está bastante convencida de que quiere trabajar en esa empresa, muchos han hecho algún tipo de investigación acerca de la empresa y han concluido que se sienten identificados con ella o simplemente la consideran un buen lugar para trabajar. De forma similar, en el caso de las recomendaciones, los empleados conocen la vacante en la empresa muy bien al igual que a la persona que recomiendan, esto quiere decir que el empleado recomienda a una persona que considera capaz y adecuada para suplir esa vacante. Varios estudios realizados en los Estados Unidos muestran que el nivel de aplicantes inadecuados que se consiguen a través de estos métodos informales de reclutamiento es la mitad que el de otras vías más tradicionales. 4. Anuncios en periódicos y revistas Usualmente, esta fuente de reclutamiento atrae a un mayor número de personas para cualquier vacante, pero es importante aclarar que también muchas de esas personas no son los mejores prospectos. Adicionalmente, este método de reclutamiento es costoso por lo que suele ser utilizado solo cuando no se pueden llenar todas las plazas utilizando otros métodos menos formales como los mencionados anteriormente. Es primordial detallar muy bien los requisitos para el puesto que se anuncia, las capacidades que se esperan de la persona, así como la descripción del trabajo en sí. 5. Agencias de empleo privadas Estas son empresas que se dedican a ofrecer el servicio de reclutamiento para otras empresas. Usualmente estas empresas cuentan con bases de datos extensas con el curriculum de muchas personas que componen un mercado de candidatos extenso de donde ellos se encargan de seleccionar las opciones de candidatos que consideren más adecuados para una vacante específica que tenga su empresa cliente. 6. Universidades y colegios Buenas canteras donde conseguir candidatos. 7. Reclutamiento electrónico UNIVERSIDAD DEL SURESTE 62  Con la evolución del Internet y la computación, surgieron empresas que ofrecen el servicio de reclutamiento de forma electrónica. Estos sitios en Internet funcionan como si fueran ferias de trabajo, pero sin la necesidad de que el empleador y la persona que busca trabajo necesiten estar en el mismo edificio. 8. Redes sociales Redes como LinkedIn, Facebook, Instagram, etc. 2.4 SELECCIÓN El proceso de selección se puede definir como el conjunto de técnicas que nos permite encontrar a las personas más adecuadas para desempeñar determinados puestos de trabajo. Así, una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos para determinadas labores, identifican y mide las cualidades actuales y potenciales. las características de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos participantes en el proceso, para elegir al que más se aproxima a las necesidades requeridas para el puesto. Los principales factores ambientales que afectan en el proceso de selección son: ✓ Consideraciones legales. Los aspectos legales desempeñan un papel significativo en la administración de RR. HH. en virtud de la legislación. ✓ Rapidez en la toma de decisiones. La investigación indica que las organizaciones que llenan los puestos rápidamente tienden a dar un rendimiento total más alto para los accionistas. ✓ Jerarquía organizacional. Las organizaciones siguen enfoques diferentes para ocupar los puestos a distintos niveles. ✓ Reserva de candidatos. Número de candidatos cualificados que se reclutan para un puesto de trabajo en particular. El proceso será verdaderamente selectivo solo si existen varios aspirantes capacitados. Así, surge el concepto de razón de selección que es el número de personas contratadas para un puesto particular comparado con el número de individuos en la reserva de candidatos. ✓ Tipo de organización. Que la organización sea pública o privada afecta al proceso de selección. ✓ Periodo de prueba. Muchas empresas usan un periodo de prueba que les permite evaluar la capacidad de un empleado con base en su desempeño. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 63 Existen dos conceptos importantes y que deben estar presentes en las herramientas empleadas en el proceso de selección: Fiabilidad. Consistencia de la medida, normalmente a lo largo del tiempo, pero también entre entrevistadores distintos. Validez. Grado en que una técnica mide los conocimientos, capacidades y habilidades pretendidos. En el contexto de la selección, el grado en que la puntuación en una prueba o en una entrevista se corresponde con el rendimiento real en el puesto de trabajo. De contenido. Evalúa el grado en que el contenido del método de selección es representativo del contenido de un trabajo. Empírica. Demuestra la relación entre el método de selección y el rendimiento en el trabajo. Concurrente. Grado de correlación entre las puntuaciones de selección y de rendimiento, medidas en el mismo momento. De predicción. Grado en que las puntuaciones de selección se correlacionan con las puntuaciones de rendimiento, medido este en un momento posterior. 2.4.1. PROCESO DE SELECCIÓN Al realizar el proceso de selección es importante tener en cuenta los siguientes aspectos como el valor de la empresa se mide siempre por el valor de las personas que la integran, una buena selección enriquece, una mala selección daña tanto a la empresa como al trabajador, una selección inadecuada supone un coste inútil que afectará a la rentabilidad, competitividad o calidad de la organización y una buena o mala selección tiene influencia a nivel personal directivo. Para garantizar que la información recogida durante la selección sea eficaz, el director de RR. HH. deberá contar con información clara y precisa sobre el contexto de la organización. Se necesita información relativa a los puestos de trabajo disponibles, las condiciones de trabajo y las limitaciones legales; el contexto del puesto de trabajo. Información acerca de las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el trabajo; y por último, el contexto del candidato al puesto. Información necesaria a obtener sobre el candidato acerca de sus conocimientos, habilidades, aptitudes. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 64 Un ejemplo de las posibles etapas que puede tener un proceso de selección podría ser: 1. Entrevista preliminar. Se elimina a aquellos aspirantes que no reúnan los requisitos para el puesto. También sirve para reorientar a los candidatos a otros puestos vacantes. 2. Revisión de solicitudes de empleo. Precede o sigue a la entrevista preliminar. El empleador evalúa la solicitud para ver si existe una correspondencia aparente entre el individuo y el puesto de trabajo. 3. Revisión de currículos. Un currículo es un resumen dirigido a metas que describe la experiencia, formación académica y capacitación de un individuo. Es un documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selección de personal. 4. Pruebas de selección. Estas pruebas evalúan factores como aptitudes, personalidad, habilidades y motivación de los empleados potenciales, y permiten a los administradores elegir candidatos de acuerdo con la manera en la que estos se ajustarán dentro de los puestos vacantes y la cultura corporativa. Se utilizan en conjunción con otras herramientas de selección. 5. Entrevistas de empleo. Conversación orientada hacia las metas en la cual un entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo intercambian información acerca del currículo del candidato y del puesto de trabajo a desarrollar. 6. Verificación de antecedentes v referencias. La mayoría de empresas investigan los antecedentes de los empleados para determinar la exactitud de la información presentada o determinar si no se presentó alguna información vital. La verificación de referencias es información proveniente de individuos que conocen al candidato a un puesto y que proporcionan datos adicionales en relación con la información suministrada por dicho candidato haciendo posible la verificación de su exactitud. 7. Decisión de selección. Por lo general, la persona seleccionada tiene las cualidades que se ajustan más a los requisitos del puesto vacante y de la organización y se selecciona a partir de los que todavía están en el proceso. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 65  8. Examen físico. El propósito básico es determinar si un candidato es físicamente capaz de realizar el trabajo. 2.4.2 TÉCNICAS DE SELECCIÓN Existen diferentes técnicas que ayudan a realizar la selección, entre ellas destacan: o Impresos de solicitud. Los candidatos proporcionan información personal. El principal problema es la posibilidad de que el solicitante facilite información falsa. o Entrevista de selección. Ofrece la oportunidad de enfrentarse cara a cara con el solicitante y ampliar la impresión que se tiene del mismo por la solicitud de empleo. El problema es que es subjetiva, lo cual se puede minimizar siendo entrevistados por dos o más personas. o Pruebas escritas de selección. Con ellas se salvan los obstáculos de la fiabilidad y la validez. o Comprobación de referencias. Gestión útil para asegurarnos de que los candidatos tienen de verdad la educación y la experiencia que alegan. o Dinámicas de grupo: Simulación de trabajo, juegos de empresas, role playing. o Tests de capacidad, de personalidad y de honestidad, como pruebas complementarias. De entre todas las técnicas anteriores, el método más utilizado en la selección de personal y el que más peso tiene a la hora de tomar una decisión respecto a la admisión o no del candidato, es la entrevista de selección. Podemos definirla como un juego de intereses entre dos partes y que requiere, por parte del entrevistador, una serie de habilidades y destrezas para obtener la información que necesita de acuerdo con un sistema definido de trabajo, y por parte del entrevistado, la capacidad de transmitir al entrevistador todas aquellas características personales que nos hacen un candidato idóneo para el puesto al que optamos. La entrevista es un paso más en el proceso selectivo y se basa en el mejor conocimiento del candidato que la comunicación directa proporciona. En ella se produce un intercambio de información, opinión, experiencia, etc. entre dos personas fundamentalmente por medio del lenguaje, con un propósito definido. Entendido por lenguaje no solo el verbal, sino todo el que es capaz de producir interacción entre los interlocutores: silencios, posturas, gestos, y cualquier otra conducta comunicativa. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 66 La entrevista de selección de personal persigue dos propósitos: por una parte, medir la atracción del candidato por el puesto de trabajo, y en segundo lugar su selección. Podemos definirla como un proceso de evaluación que permite valorar si las expectativas creadas por la empresa con respecto al puesto de trabajo y las expectativas del candidato con respecto a la empresa son similares. Gran parte del éxito en la selección de personal está basado en nuestra capacidad por descubrir qué candidato se adaptará con mayor facilidad a la cultura de la empresa, ya que el éxito en ese proceso de adaptación es sinónimo de éxito en el desarrollo profesional del candidato en su puesto de trabajo. Y a igualdad en factores como formación, experiencia, conocimientos del sector, edad, etc., nuestra toma de decisiones depende del resultado de la entrevista de selección. Queda bien claro entonces que la entrevista debe estar basada en requisitos y condiciones importantes e inherentes al puesto de trabajo y esto se consigue recogiendo amplia información a través de un correcto análisis del mismo. Y es que la información que arroja un buen análisis del puesto de trabajo nos permite no solo elaborar un nutrido grupo de preguntas, sino también valorar las respuestas de los candidatos a las mismas. Otro tipo de técnica muy utilizada hoy en día son las dinámicas de grupo: este tipo de práctica se utilizan en procesos de selección donde concurren un elevado número de candidatos. El seleccionador está presente junto a varios colegas más, observando a través de un espejo unidireccional. Se plantea un caso a resolver relaciona- do con un tema laboral, en el cual cada uno de los presentes deberá presentar una solución al problema y debatirlo junto a sus compañeros. La resolución del caso en sí no tiene importancia. Lo que el seleccionador valorará será como se desenvuelven los candidatos en el grupo, la postura que adoptan (líder, conciliador, organizador), el modo en que se enfrentan a la situación y la forma de resolverla. 2.5 CONTRATACIÓN Una vez determinada la persona más adecuada para el puesto, hay que tomar decisiones acerca del contrato de trabajo a acordar entre empresa y trabajador. Así, un contrato de trabajo es el acuerdo entre empresario y trabajador por el que este se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección a cambio de una retribución. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 67 La contratación, acorde a la ley, supone la vinculación del trabajador con la em- presa. Existen distintas modalidades de contrato, que varían según la ley laboral vigente. Es de vital importancia que el contrato respete la ley. Por ello, respecto a la formalización y las características del contrato de trabajo es importante tener en cuenta: Capacidad para contratar. Podrán contratar la prestación de su trabajo: 1. Quien tenga plena capacidad de obrar conforme a lo dispuesto en el Código Civil. 2. Menores de 18 y mayores de 16 años que vivan de forma independiente con consentimiento de sus padres, tutores o institución que les tenga a su cargo. 3. Extranjeros de acuerdo con la legislación específica. Formalización del contrato. Puede ser por escrito o de palabra. Deberá ser por escrito si lo establece la ley. Si debe estar por escrito y no lo está se presumirá por tiempo indefinido y a jornada completa. Período de prueba. Podrán establecerse periodos de pruebas, siempre sujetos a la ley. Durante el período de pruebas el trabajador tiene los mismos derechos y obligaciones correspondientes al puesto que desempeñe. Duración del contrato. Podrá ser por tiempo indefinido o por duración determinada, siempre que lo permita la ley. Según la conveniencia para la empresa y siempre de acuerdo a la ley, se podrán realizar diversas modalidades de contrato. 2.6 DESARROLLO PROFESIONAL Y FORMACIÓN Esta fase del proceso comprende aquellas etapas orientadas al crecimiento de los profesionales en las organizaciones en términos de habilidades, capacidades y competencias. Está formado por 2 subetapas principalmente: 1. Desarrollo profesional Se entiende por desarrollo de la carrera profesional al esfuerzo formalizado y continuado que se centra en desarrollar a los trabajadores más capa- citados. Este desarrollo de la carrera profesional ha de aunar los intereses y necesidades de la organización con los intereses y necesidades individuales. No hay que confundir este término con otros conceptos como historial UNIVERSIDAD DEL SURESTE 68 profesional 0 plan de carrera; ambos conceptos complementarios al de desarrollo de carrera profesional. El desarrollo de la carrera profesional, requiere de una planificación previa a fin de garantizar un mayor éxito. Dicha planificación suele plasmarse en lo que se denomina planes de carrera, definidos como una herramienta para la movilidad y gestión de los RR. HH. (enmarcada en una dinámica que combina los objetivos individuales y los colectivos) a partir del diseño de las posibles rutas promocionales que puede seguir una persona dentro de la organización, en caso de cumplirse ciertos requisitos definidos y ponderados previamente. Gracias a los planes de carrera, las organizaciones logran mejorar la localización de los RR. HH, Se trata de una forma de apoyar los cambios al facilitar a la empresa la adaptación a nuevas situaciones que se puedan ir planteando y permite el desarrollo de las capacidades funcionales de las personas. 2. Formación El desarrollo profesional se sustenta en una adecuada gestión de la formación de los trabajadores. Se entiende por formación, el proceso por el que se proporciona a los empleados las habilidades específicas necesarias para el desarrollo de su puesto de trabajo actual o futuro, y se les ayuda a corregir deficiencias en su rendimiento, teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la organización y las necesidades de los puestos de trabajo descritas durante la fase 1 del proceso de gestión de RR. HH. Una formación pobre, inapropiada o inadecuada puede ser fuente de frustración para todos los implicados. Tanto para los trabajadores que no son capaces de lograr un nivel adecuado de desempeño en su puesto de trabajo; como para la dirección de la empresa que no será capaz de lograr sus objetivos empresariales. Para evitar este tipo de situaciones, es muy habitual implementar planes de formación. Se trata de un documento escrito que incluye un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia actuales y potenciales en la empresa. Con ello, la organización puede prepararse mejor para las de- mandas futuras. 2.7 MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO 1. Personalidad del individuo: UNIVERSIDAD DEL SURESTE 69 Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para saber que está se moverá con la motivación laboral adecuada independiente del estímulo que reciba ya sea un regaño o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del círculo de preocupación y entregar tu tiempo" lo cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener éxito aun cuando la regañen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; también es importante que la persona presente otras características como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" , al analizar esta idea se puede tener la percepción de que mientras descubre un característica de la personalidad se ve la necesidad de encontrar otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del último pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por último pero no menos importante "El entusiasmo es el interés llevado a su máxima expresión", entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran interés en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dándole más trabajo y mayor salario y se sentirá apreciada por la organización. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parámetros de que su personalidad por más que se le den estímulos esta no tendrá la motivación que se espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier señal extraña tanto en su comunidad como trabajo", las personas que se comporten de esta manera no serán sujetos que se puedan estimular para lograr que su desempeño aumente ya que siempre lo verán como castigo y tendrán desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona así es bastante difícil de tratar. 2. Deseos y necesidades: Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras 1) Básicas 2) Personales Según esta clasificación podemos incluir a como: UNIVERSIDAD DEL SURESTE 70 Necesidades básicas Lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y últimamente incluyen salud y educación; l Necesidades personales Son todas aquellas que no son básicas (denominadas así porque son requisito para una vida decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisión, se podría decir que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cómodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer así será y la personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad así será el deseo por obtenerlo. 3. Motivación obtenida: Sabiendo que la clase de motivación obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cómo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendrá motivación necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de producción le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y él es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presión que pueda llegar a ejercer el gerente sobre él ya que su motivación es la más fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de él sino la de su familia incluso se podría dar el caso de que la persona se desempeñe de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de pasó le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cómo afecta la necesidad al tipo de motivación que se puede obtener. 4. Objetivos y metas: En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se confecciona un camino para poder lograr la meta y surge la fuerza (motivación) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones "Cuando los resultado no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos" (Santos, 2004), según este autor en el momento en que llegamos al límite y no se logró conseguir el objetivo por más esfuerzo que se hizo, aquí es donde UNIVERSIDAD DEL SURESTE 71 la personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus obvias realidades y reinventarse así mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivación si no se logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aquí tiene lugar el cambio; otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea básica o personal. El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder. Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.). Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder. En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan UNIVERSIDAD DEL SURESTE 72 propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo. Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos. El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder. Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede. Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia. 2.8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es un proceso formal y sistemático para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los RR. HH. en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro. Frecuentemente, el sistema retributivo de una empresa se establece en función del desempeño de los empleados en sus puestos de trabajo. Para poder valorar en qué medida un trabajador ha cumplido con sus obligaciones será necesario llevar a cabo la evaluación del rendimiento o del desempeño, tratando de conseguir la equidad retributiva en la relación esfuerzo-recompensa. Las organizaciones suelen realizar evaluaciones con fines administrativos y/o de desarrollo. Las evaluaciones del desempeño se utilizan administrativamente siempre que son la base para tomar una decisión sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando como tales las promociones, los despidos y las recompensas, entre otras. Las evaluaciones con fines de desarrollo, que están dirigidas hacia la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus capacidades laborales, incluyen proporcionar información a los empleados sobre su rendimiento, darles consejos sobre los comportamientos laborales eficaces y ofrecerles formación y otras oportunidades de aprendizaje. Existen una serie de razones por las que se debe realizar la evaluación del desempeño: 1. Desde un punto de vista práctico, la mayoría de gerentes aún basan sus decisiones de pagos y ascensos en las evaluaciones de sus empleados. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 73  2. Las evaluaciones juegan un papel integral en el proceso de administración del desempeño del gerente. No tiene sentido convertir las metas estratégicas de la dirección en objetivos específicos para los empleados si no se revisa periódicamente el desempeño. 3. La evaluación permite que el jefe y el subordinado desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y para reforzar las cuestiones que el subordinado hace correctamente. 4. Las evaluaciones deben tener un propósito útil para la planificación de carrera. Ofrecen la oportunidad de revisar los planes de carrera del empleado a partir de la manifestación de sus fortalezas y debilidades. Si se hace adecuadamente, la evaluación del desempeño puede ser la clave para desarrollar a los empleados y mejorar su rendimiento. Además, proporciona los criterios que sirven para validar los sistemas de selección y es la base sobre la que las decisiones de personal se justifican legalmente. La evaluación del desempeño, además, hace operativa la estrategia de la organización. Si la evaluación no se hace bien, los costes de realizarla podrían exceder a sus potenciales beneficios. Por último, cabe destacar que la diferencia que existe entre evaluación del desempeño y administración del desempeño es que el primer término lo definen como cualquier procedimiento que incluya el establecimiento de estándares laborales, la evaluación del desempeño real de los empleados en relación con esos estándares e informar a los empleados con el fin de motivarlos a superar deficiencias en su desempeño o para que continúen con su buen nivel. En cambio, la administración del desempeño la definen como el proceso que consolida el establecimiento de metas, la evaluación del desempeño y el desarrollo en un solo sistema común, el cual tiene el objetivo de asegurarse de que el desempeño del empleado respalde las metas estratégicas de la empresa. Es decir, la característica distintiva de la administración del desempeño es que mide de manera explícita la capacitación del empleado, el establecimiento de estándares, la evaluación y la retroalimentación, respecto a cuál debe ser su desempeño y si el mismo contribuye al logro de las metas de la compañía. Los beneficios de la evaluación del desempeño son muchos, entre los cuales destacan: Dotar de un instrumento de medida y desarrollo del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 74  Permitir el tratamiento de los RR. HH. como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo de la forma de administración. Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y de promoción interna. Por medio de la evaluación del desempeño, comprobamos si el pronóstico se cumplió o no. Y si los incumplimientos alcanzan un porcentaje elevado, ello nos indica claramente la necesidad de revisar los sistemas de selección o de promoción interna. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales. Mejorar el desempeño mediante la retroalimentación que se facilita al empleado. Puede así conocer los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valora. Identificar las necesidades formativas y establecer un plan de acción que permitan el desarrollo profesional. Mantener una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores, al establecer un sistema de evaluación formal. Estimular a los empleados para que brinden a la empresa sus mejores esfuerzos y velar porque esa lealtad y entrega sean debidamente compensadas. Establecer políticas de compensación. Planificar y organizar el trabajo de modo que pueda estructurar su unidad logrando que funcione como un engranaje. Señalar las necesidades formativas y orientar las políticas de formación de la empresa. Detectar factores externos que puedan influir en el desempeño del trabajador, tales como su situación familiar, salud, finanzas, etc. 2.8.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Parece sensato pensar que el objetivo que se cumple a corto plazo es el primero de los señalados; no obstante, la adaptación persona-puesto se puede conseguir a medio plazo y finalmente la motivación dependerá del uso que de ella se realice hacia los propios empleados, que puede variar en el tiempo: A. A corto plazo: el control. B. A medio plazo: la mejora en la adaptación persona-puesto. C. A largo plazo: la motivación. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 75 Sin embargo, los objetivos generales de la evaluación del desempeño son: Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa que permitan hacer una asignación de trabajos más adecuada con la potencialidad de cada persona. Adoptar decisiones respecto de los planes de carrera individuales y los planes de sucesión. Que los jefes o encargados conozcan mejor a cada colaborador directo, facilitando así la comunicación vertical, tanto ascendente como descendente. Que los evaluados, al conocer como son percibidos por su superior inmediato, reflexionen sobre aspectos de su actuación y mejoren en consecuencia su desempeño. Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en un periodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que se revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores. Conseguir unas mejores relaciones entre jefe y empleado, basadas en que le pueda orientar, prestar ayuda y tutelar el desarrollo profesional del evaluado. Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de rendimiento individuales y el logro de objetivos. Poner al día las descripciones de los puestos de trabajo. Toda descripción de un puesto Va sufriendo modificaciones con el transcurso del tiempo, y es conveniente que se actualice periódicamente, ya que la descripción de puestos de trabajo es la base para el cálculo de retribuciones. 2.8.2 CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del rendimiento reúne las siguientes características: Es un procedimiento sistemático: en la evaluación del rendimiento, tanto los factores que se van a evaluar como sus niveles o grados, así como el procedimiento entero de la entrevista y su desarrollo, están minuciosamente sistematizados, es idéntico para todos los miembros de la organización. Con ello se persigue que todos los afectados conozcan la metodología de evaluación. Es un procedimiento orgánico: es decir, afecta a toda la organización, no solo a un departamento o sección de la misma. Es un procedimiento en cascada: es un sistema de comunicación vertical en el que cada jefe va a evaluar a todos y solo a sus colaboradores directos. Cada uno de estos, evalúa a UNIVERSIDAD DEL SURESTE 76  sus propios colaboradores, y así sucesivamente, hasta el último nivel del organigrama al que se decida que va a afectar este tipo de evaluación. Así, como cada miembro de la organización es evaluado por su je fe y evalúa a sus colaboradores empleando los mismos criterios, se garantiza la comprensión y aceptación del sistema por parte de todos los implicados. Es un procedimiento de expresión de juicios: debe conseguir que se emitan juicios acerca de todos los colaboradores de forma sistemática y constructiva, tratando de dar a conocer los puntos fuertes y los puntos débiles de una organización, para conseguir un afianzamiento de los primeros y una progresiva extinción de los últimos, con lo que se logrará una mayor eficiencia en el trabajo, al tiempo que se incrementarán las posibilidades de promoción y de desarrollo del evaluado. En relación con su trabajo habitual: se pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organización, exclusivamente en relación con su puesto de trabajo, no en un sentido general. Tiene una óptica histórica: se considera un periodo de tiempo, generalmente de un año. Evaluador y evaluado van a analizar las actuaciones de este último en dicho periodo de tiempo. La finalidad principal de este enfoque en la actuación pasada es la mejora de la gestión mediante el reconocimiento de logros obtenidos, y la toma de datos que permita fundamentar sobre bases objetivas la política de promociones, incentivos, traslados, etc. o Tiene una óptica prospectiva: se considera el servicio que el evaluado puede prestar en el futuro de la organización, y al identificar aspectos susceptibles de mejora en su actuación, se convienen medidas que permitan un mejor desempeño futuro y el logro de las metas personales del evaluado. El evaluador aquí asume un rol de guía, ayuda, consejero, etc. El desarrollo y la gestión del sistema de evaluación del desempeño no es función exclusiva del órgano de RR. HH, si no de los directores de cada área o departamento, junto con el asesoramiento del órgano de RR. HH., quienes están implicados. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de RR. HH. quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados, mientras el órgano de RR. HH. mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas mediante la orientación y la facilitación de las instrucciones necesarias para la buena UNIVERSIDAD DEL SURESTE 77 aplicación del plan. Aquí es esencial la información y formación de todos los participantes en el procedimiento de evaluación. 2.8.3 TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Respecto a las personas que llevarán a cabo la evaluación, lo más habitual es que sea el departamento de RR. HH. el responsable de diseñar e implantar los programas de evaluación del desempeño. Esta cuestión requiere conocer las alternativas disponibles en cuanto a evaluadores, siendo de elección por parte de la empresa cuál o cuáles utilizar. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 78 UNIVERSIDAD DEL SURESTE 79 2.9 RETRIBUCIÓN Se define como aquella compensación financiera y no financiera, efectuada por la empresa, que percibe directamente el trabajador por el esfuerzo realizado, físico y/o intelectual, así como los sistemas utilizados para su cálculo y la modalidad de pago que se emplee. Algunos factores que influyen en la retribución, como son los siguientes elementos: Tiene influencia sobre el comportamiento organizacional. Es una herramienta directiva. Constituye un coste importante. Es generador de conflictos. Tiene naturaleza sistémica. Para poder establecer un buen sistema de retribución, la empresa debe fijar los objetivos del mismo y tener en cuenta una serie de condiciones o principios que faciliten o aseguren el logro de sus objetivos. Respecto a los objetivos, hay cierto acuerdo en que toda retribución debe atraer potenciales candidatos, retener a los buenos empleados, servir de elemento motivador, la retribución debe respetar la normativa legal, facilitar el logro de objetivos estratégicos de la organización y lograr ventajas competitivas gracias al control del gasto de personal. Dicho de otra forma, la remuneración debe ser lo suficientemente atractiva para atraer a las personas adecuadas, pero además debe ser flexible y adaptable al valor que tiene cada individuo para la organización, de forma que los trabajadores más valiosos se queden en la empresa. Es un importante elemento de motivación, especialmente si lo que se percibe está asociado al rendimiento del trabajador. 2.9.1 PRINCIPIO DE EQUIDAD FINANCIERA Todo sistema de retribución ha de seguir el principio de equidad financiera, se refiere a la percepción de un tratamiento justo en la remuneración de los emplea- dos. De manera ideal la remuneración debe de ser imparcial para todas las partes interesadas. Para ello, hay que tener en cuenta una serie de principios básicos: UNIVERSIDAD DEL SURESTE 80  1. Consistencia o equidad interna. Logro de una retribución justa tomando como referencia las comparaciones salariales entre los puestos de trabajo de la organización. Los individuos que están en el mismo nivel o que su contribución a la organización es similar, deberían recibir la misma retribución. 2. Competitividad o equidad externa. Consideración de que la retribución es justa respecto a lo que se percibe en puestos similares en otras empresas. Esto permite, además, valorar la posición competitiva de la empresa en términos retributivos. 3. Reconocimiento de las diferencias individuales o equidad individual con el empleado. Trata de reconocer las diferencias que puede haber entre individuos aun cuando ocupen el mismo puesto de trabajo. Así pues, habría equidad individual si dos trabajadores que tienen el mismo puesto, pero obtienen diferentes resultados en la evaluación del desempeño no perciben lo mismo como recompensa. 4. Equidad con los equipos. Se consigue cuando los equipos se retribuyen con base en la productividad grupal. Por otro lado, hay una serie de factores, tanto internos como externos, que condicionan el establecimiento de una política de salarios libre por parte de las organizaciones. Entre los principales se encuentran: 1. El mercado de trabajo, la oferta y demanda de trabajadores del mercado. 2. La influencia del estado y su normativa laboral. 3. Las organizaciones sindicales y patronales. 4. Los cambios tecnológicos. 5. Las circunstancias históricas o coyunturales de la propia organización. 6. El puesto de trabajo. Los objetivos más importantes que se persiguen con el diseño de un modelo de retribución son: Alinear e integrar la contribución de los empleados con los objetivos estratégicos del negocio, vinculando la retribución a la productividad y los resultados empresariales Atraer a buenos profesionales y retener selectivamente a los más valiosos. Estimular el rendimiento organizativo, individual y colectivo mediante la vinculación de determinadas recompensas a la consecución de determina- dos objetivos de la compañía. Fomentar la identificación de los empleados con la empresa mediante el di- seño de planes de comunicación. Difundir los valores corporativos. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 81  Recompensar a aquellos empleados con una mayor contribución al negocio y diferenciar a los empleados, desde el punto de vista retributivo. 2.9.2 COMPONENTES DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN La retribución total incluye dos componentes la retribución financiera y la no financiera. Se puede ir más allá y clasificar las retribuciones financieras en directas e indirectas; las compensaciones no financieras que hacen referencia a aspectos relativos a la satisfacción que la persona recibe del puesto o del ambiente psicológico y/o físico donde trabaja. Remuneración financiera directa. Pago que recibe una persona bajo la forma de sueldos, lo forman el salario fijo y los incentivos [comisiones y bonos). Remuneración financiera indirecta. Todas las retribuciones financieras que no se incluyen en la remuneración financiera directa. También denominada prestaciones. Remuneración no financiera, Satisfacción que experimenta una persona y que se deriva del trabajo mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual trabaja. 2.9.3 OBJETIVO El objetivo perseguido por las organizaciones a través de esta etapa del proceso es atraer potenciales candidatos, retener a los buenos empleados y servir de elemento motivador. Toda retribución debe respetar la normativa legal, facilitar el logro de objetivos estratégicos de la organización y lograr ventajas competitivas gracias al control del gasto de personal. Con todo, los principios fundamentales para una política retributiva adecuada son: Uniformidad y coherencia. Individualización. Política perdurable. Competitividad externa. Equidad interna. Entendible. Participación de los trabajadores en la política retributiva. Información. UNIVERSIDAD DEL SURESTE 82