Chapitre 3 : Le processus de gestion PDF

**Chapitre 3 : le processus de gestion** Nous avons défini, au niveau du chapitre précédent, la gestion comme étant « un processus consistant en activités de planification, d'organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à la mise en œuvre...

**Chapitre 3 : le processus de gestion** Nous avons défini, au niveau du chapitre précédent, la gestion comme étant « un processus consistant en activités de planification, d'organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à la mise en œuvre des moyens humains, financiers, matériels, informationnels, ». Un processus est un ensemble d'activités ou d'opérations organisées dans le temps et en répétition continue. La gestion est donc un processus consistant en quatre grandes activités -- connues sous le nom de fonctions de la gestion -, à savoir : la planification, l'organisation, la direction et le contrôle. Dans ce chapitre, on va présenter et définir les différentes fonctions de la gestion. Section 1 : la planification Cette section est consacrée à la définition de la première fonction de processus de gestion « la planification », la présentation de ses différents types ainsi que ses étapes à suivre. I. **Définition :** La planification est une activité principale dans le processus de gestion. Elle fournit au gestionnaire une base de formulation et de contrôle et donne aussi une orientation claire et précise à l'entreprise. La planification est un processus qui permet d'identifier les objectifs à atteindre et les étapes à mettre en œuvre et à franchir pour atteindre ces objectifs. Elle permet donc de répondre aux questions suivantes : - Quelle est la situation actuelle ? - Où voulons-nous aller ? - Quelles sont les opérations à accomplir ? - Comment y parvenir ? (Les moyens et les méthodes à suivre pour y arriver) - La planification consiste principalement à : - Etablir des objectifs, effectuer des prévisions, dresser un plan du travail - Fixer des orientations et des méthodes de travail - Contrôler et suivre les réalisations - Rectifier les plans d'action à la lumière du résultat de contrôle. II. **Les différents types de planification :** Il existe trois types de planification, présentés dans le tableau suivant : +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **La planification | **La planification | **La planification | | stratégique ( à long | fonctionnelle( à | opérationnelle ( à | | terme)** | moyen terme )** | court terme)** | +=======================+=======================+=======================+ | Elle s'étale sur plus | Elle couvre une | Elle s'étale sur une | | de cinq ans. | période de cinq ans | période pas plus | | | au maximum. | qu'un an. | | Il s'agit : | | | | | - Les chefs de | Les cadres inférieurs | | - D'analyser | départements et | définissent : | | certains aspects | les directeurs | | | de | élaborent des | - Les tâches à | | l'environnement | plans détaillés, | accomplir | | externe. | coordonnés, qui | | | | concerne la | - Les programmes, | | - De repérer les | production, la | les projets, les | | forces et les | commercialisation | opérations et les | | faiblesses. | et les ressources | activités propres | | | humaines\... | à leurs unités | | Le dirigeant | | organisationnelle | | détermine : | ***Exemple** : Fixer | s. | | | comme objectif | | | - La mission de | tactique | Elle consiste aussi à | | l'entreprise. | l'augmentation de la | mettre en œuvre et | | | production annuelle | contrôler les | | - Les objectifs | ou l'amélioration de | réalisations. | | généraux de | la gestion | | | l'entreprise. | quotidienne en | ***Exemple** : le | | | intégrant un logiciel | nombre exact de | | - Les politiques et | d'aide à la gestion.* | travailleurs qui | | les stratégies. | | seront affectés à des | | | | machines précises. Ou | | ***Exemple :** | | le nombre d'unités | | L'objectif de détenir | | qui seront produites | | une part de marché de | | au cours de la | | 50% du marché local | | journée* | | ou être présent à | | | | l'échelle | | | | internationale.* | | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ **II- Le processus de planification :** La planification stratégique est un processus à quatre étapes : 1. ***L'analyse de la situation :*** Il s'agit au niveau de cette étape de faire un diagnostic. - **Notion de diagnostic :** Le terme diagnostic est utilisé généralement dans le domaine médical et consiste à identifier une maladie par ses symptômes. Au niveau de l'entreprise, l'objectif d'un diagnostic est de déterminer si celle-ci se porte bien ou mal et de détecter ses dysfonctionnements. - **Les phases du diagnostic :** **Analyse préalable de la stratégie :** Il s'agit de définir la stratégie et d'apprécier sa pertinence et son adéquation avec l'environnement. Analyse du potentiel interne ou diagnostic interne : - Evaluation des moyens humains (effectifs, salaires, qualifications...) et leurs adéquations avec les besoins de l'entreprise. - Evaluation des moyens financiers. - Evaluation des moyens techniques etc.... **Analyse de l'environnement ou diagnostic externe :** L'entreprise évolue dans un environnement présentant des opportunités et des menaces, elle doit collecter les informations et les analyser en tenant compte des différents aspects de cet environnement (financier, technologique, économique, politique\...). 2. ***La formulation de la mission et des objectifs :*** Cette étape est cruciale, puisque la mission et les objectifs servent de point de départ et d'encadrement aux activités de tous les services, les divisions et les unités administratives. La mission est la description générale et durable de l'entreprise, elle correspond à la raison pour laquelle elle est créé. Un objectif se définit par quatre composantes : une dimension, une échelle de mesure, une norme et un horizon temporel. Il peut être stratégique, tactique ou opérationnel. 3. ***L'élaboration des stratégies :*** 4. ***L'évaluation et le choix de la meilleure option :*** - Définir les tâches à accomplir - Elaborer le cheminement du travail - Mettre en œuvre la stratégie III. **Les intérêts et les limites de la planification :** +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Les inconvénients** | **Les limites** | +===================================+===================================+ | - Incite à l'utilisation d'un | - Coûteuse. | | processus uniforme. | | | | - Risque d'erreur. | | - Force les gestionnaires à | | | examiner tous les programmes, | - Peu flexible dans un | | les projets et les activités | environnement turbulent et | | d'une façon systématique. | incertain. | | | | | - Permet de saisir des | | | opportunités. | | | | | | - Fournit une base de contrôle. | | | | | | - Equilibre l'utilisation des | | | moyens de l'entreprise. | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **Résumé :** La planification est un processus qui permet d'identifier les objectifs à atteindre et les étapes à mettre en œuvre. Trois grands types de planification sont à mentionner à ce niveau. La planification stratégique qui s'étale sur plus que cinq ans et où le dirigeant détermine la mission, les objectifs généraux de l'entreprise, ainsi que la ou les stratégies possibles. La planification à moyen terme, qui s'étale sur cinq ans au maximum et où des plans détaillés, coordonnés, qui concernent la production, la commercialisation et les ressources humaines... sont élaborés. La planification opérationnelle qui s'étale sur une durée moins d'une année et où les cadres inférieurs définissent les tâches à accomplir, les programmes, les projets, les opérations et les activités propres à leurs unités organisationnelles. Pour avoir des plans efficace, les responsables doivent suivre un processus de planification. Section 2 : l'organisation Une fois qu'on a déterminé l'orientation et le continu des actions futures (étape de planification), l'organisation est l'étape suivante qui est nécessaire pour effectuer le travail, répartir les tâches et responsabilité et déterminer les relations entre les différents organes de l'entreprise. I. **Définition** L'organisation de l'entreprise est le processus par lequel sont réparties les ressources, les responsabilités ainsi que les tâches entre les différents membres de l'organisation. La structure correspond à la manière dont l'entreprise est organisée. Elle est l'élément clé de la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise. L'organisation consiste alors à : - Diviser le travail en tâches élémentaires - Choisir les individus et leur attribuer le travail qui leur convient - Préciser le pouvoir de chaque membre de groupe - Déterminer les relations entre les membres de groupe pour coordonner leurs activités - Fournir les équipements personnels et d'autres ressources. Dans cette section, on va définir la structure, identifier ses caractéristiques ainsi que ses différentes formes. II. **La notion de structure :** 1. **L'organigramme :** L'organigramme est une représentation graphique et schématisée de la structure, il donne une vue d'ensemble de l'entreprise, puisqu'il présente les différents services, en précise les fonctions et montre comment ils sont reliés entre eux. 2. **La définition de la structure **: Mintzberg définit la structure comme : « la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination entre les tâches. » La notion de structure peut être également définie comme étant « l\'ensemble des fonctions et des relations, déterminant formellement les missions que chaque unité de l\'organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités ». La structure est donc : - La segmentation de tâche en rôles tels que les rôles de production, finance, marketing, etc. - La recombinaison des rôles en départements ou divisions en termes de fonctions, de produits, de régions ou de marchés. - La distribution du pouvoir à l'intérieur de cette structure. 3. **Les caractéristiques d'une structure :** - **Principe de spécialisation :** Elle répond à la question : comment effectuer la division du travail dans l'entreprise ? - Par fonction (production, ventes, achats, marketing, finance...) - Par activités (jeux vidéo, ventes, musique, télécoms télévision payante \...) - Par marques (Knor, Lipton, Signal...) - Par types de clients (B to C, B to B, grands comptes...) - Par circuits de distribution (grandes distribution, spécialistes, ventes en ligne...) - Par zones géographiques (des filiales autonomes en Europe, Amérique, Asie.) - Par projets. - **Principe d'éventail des subordonnés :** Il désigne le nombre d'individus travaillant sous l'autorité du même supérieur hiérarchique, la capacité humaine étant limitée, l'efficacité du pouvoir suggère que plus on augmente le nombre d'individus sous l'autorité d'un seul chef, plus le pouvoir est dilué. Certaines études montrent qu'en principe un chef ne peut pas commander plus de 6 ou 7 personnes. Dans la réalité le nombre de subordonnés travaillant sous l'autorité d'un même chef est variable selon les activités, les tâches.... - **Principe de l'unité de commandement :** Pour coordonner les tâches dans une entreprise, divers mécanismes ont été proposés dont le plus simple et le plus répondu est celui proposait par Fayol : la coordination hiérarchique basée sur l'unité de commandement. Ce principe stipule que tout subordonné ne peut avoir qu'un seul supérieur hiérarchique pour légitimer le pouvoir et localiser la responsabilité. - **Principe de l'équivalence de l'autorité et de responsabilité :** Il s'agit de donner à chaque responsable l'autorité qui lui permet de diriger et de contrôler ses subordonnés. III. **Les déterminants de la structure** - ***La taille de l'entreprise :*** La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Plus l\'effectif augmente, plus la structure est complexe, et il est nécessaire d\'augmenter le niveau de division de travail. Le nombre de niveaux hiérarchiques et le degré de spécialisation augmentent, impliquant la mise en œuvre de nouveaux moyens de coordination. - **L'âge de l'entreprise :** Ce facteur, tout comme la taille de l\'entreprise, exerce une influence sur la structure. - **Le secteur d\'activité :** Les entreprises qui exercent dans un même secteur d\'activité adoptent souvent des structures très proches. - **La technologie :** La technologie est l'ensemble du processus de transformation réalisé par l'entreprise. Elle fait peser des contraintes fortes sur la définition d'une structure. La production unitaire, la production en grande série et la production en continu déterminent des choix de structures spécifiques. Suivant son type de production, l'entreprise adoptera une mécaniste, centralisée et rigide, ou à l'inverse une structure organique, décentralisée et flexible. Donc si les tâches liées à la production sont répétitives, la centralisation pourra se développer. A l'inverse, si ces tâches sont peu répétitives, une décentralisation pourra se mettre en place. - **Les caractéristiques de l'environnement :** La structure joue, vis-à-vis de l'environnement, une fonction d'interface. Elle doit faciliter la recherche d'informations pour une meilleure prise de décisions. Plus l'environnement est dynamique, plus l'entreprise peut s'adapter aux autres déterminants. Plus l'environnement est complexe, plus l'entreprise doit se spécialiser et se coordonner. Plus l'environnement est incertain et plus l'entreprise doit être souple et réactive. L'entreprise doit évaluer les caractéristiques de son environnement pour mieux réagir à son impact. Le dynamisme, la complexité et l'incertitude de l'environnement vont modifier la structure de l'entreprise. La structure, en tant qu'interface avec l'environnement, doit faciliter la veille, c'est-à-dire l'observation permanente des évolutions de certains sous-environnements : - **Veille commerciale** : clients et fournisseurs. - **Veille concurrentielle** : concurrents directs et indirects. - **Veille environnementale** : consommateurs, associations, pouvoirs publics. - **Veille technologique** : applications dans les produits, les procédés, l'organisation, la gestion. IV. **Les différents types de structures :** Il y a une diversité de systèmes d'organisation, toute structure est représentée par un organigramme. C'est un système de relations entre les unités composant une entité organisationnelle. ### La structure hiérarchique :  C'est une structure fondée principalement sur le principe d'autorité, de hiérarchie et d'unicité de commandement. -- -- -- -- 2. **La structure fonctionnelle :** Elle découle directement du principe de spécialisation. Elle se caractérise par une spécialisation fonctionnelle de chaque responsable, et une diversité des connaissances et des compétences professionnelles de l'entreprise. Chaque employé est spécialisé dans une tâche simple et répétitive Tout salarié dépend de plusieurs chefs, chacun n'ayant autorité que dans son propre domaine. Plusieurs supérieurs hiérarchiques expérimentés dans un domaine de compétences sont chargés de contrôler son travail. +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Les avantages** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Une compétence accrue. | | | | | | Une initiative plus importante. | | | | | | La réalisation d'une économie | | | d'échelle est facilitée en raison | | | du | | | | | | Regroupement des ressources par | | | spécialité**.** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ 3. **Structure Hiérarchico - Fonctionnelle (Staff and Line):** Elle repose essentiellement sur le principe hiérarchique d'unicité de commandement et celui du recours à des organes de conseil composés de spécialistes : les responsables hiérarchiques bénéficient de l'assistance de conseillers pour des domaines d'activité précis. Les décisions stratégiques globales étant prises par les dirigeants, les responsables fonctionnels sont là pour y contribuer et l'optimiser selon la spécialité liée au service de chacun. La structure hiérarchico-fonctionnelle est composée d\'une double ligne : - Une ligne de gestion disposant d\'une autorité générale (pouvoir de commandement et de décision) : les directeurs opérationnels. - Une ligne de conseil et d'assistance disposant d\'une autorité dans la spécialité (directeurs fonctionnels).  +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Les avantages** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Une meilleure connaissance des | | | problèmes complexes. | | | | | | Le développement de relations | | | fructueuses entre la direction et | | | les staffs à travers un travail | | | d'équipe. | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ ### La structure divisionnelle : Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés, produits, clientèle, zone géographique. A l'intérieur de chaque division, on retrouve fréquemment une structure par fonctions. Ce type de structure est généralement adopté par les grandes entreprises où une large autonomie est accordée aux différentes divisions. +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Les avantages** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | La motivation et la | | | responsabilisation des | | | responsables. | | | | | | Une structure décentralisée d'où | | | un style de direction plus | | | participatif. | | | | | | Une plus grande flexibilité et | | | réactivité. | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ ### ### Structure matricielle : C'est une structure complexe dont le principe consiste à maintenir des départements par fonctions et d'y proposer des groupes opérationnels. Les membres de l'organisation sont donc rattachés à la fois à un département, en fonction de la spécialité et à une cellule opérationnelle en fonction du produit, de la région ou du projet sur lequel ils travaillent.  +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Les avantages** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Mieux s'adapter à l'environnement | | | | | | Mettre au service de l'ensemble | | | de l'organisation les compétences | | | spécifiques des spécialistes. | | | | | | La formation et le développement | | | de l'expertise dans le cadre de | | | travail en équipe. | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **Section 3 : la direction** I. **Définition :** Nous pouvons définir la direction comme, « un élément qui consiste à pousser (pouvoir et commandement) ou inciter (motivation) les membres d\'un groupe pour qu\'ils travaillent ensemble et de plein gré, à des tâches liées les unes aux autres, afin d\'atteindre les objectifs fixés. » La direction est donc, le processus par lequel on amène les individus à réaliser leurs tâches non seulement parce qu'ils sont obligés, mais parce qu'ils le veulent. La direction assure la mise en place des plans élaborés au cours du processus de planification et pousse tous les membres d'une organisation à collaborer d'une manière efficace. Tout manager doit par conséquent guider, motiver, former, encourager et stimuler ses subordonnés. II. **Les styles de direction :** Dans le contexte de la gestion, le style de leadership reflète le comportement qu'adopte un cadre envers ses subordonnés dans le but d'atteindre ses objectifs. Il traduit la manière dont un gestionnaire délègue son autorité pour aider ses [subalternes] à accomplir leur travail. Chaque gestionnaire possède son propre style de direction, car il a un système de valeurs et des habiletés qui lui sont propres. Il évolue en outre dans un environnement distinct où les gens ont une formation, des valeurs et des aptitudes variées. En fait, on peut difficilement décrire avec précision le style qu'un leader devrait adopter dans une situation particulière. Le comportement d'un leader dépend sensiblement de son pouvoir, de la nature du travail qu'effectuent ses subalternes et des relations qu'il entretient avec ces derniers. Selon le point de vue traditionnel, les divers styles de leadership se situent entre deux extrêmes, l'autocratie et le laissez faire. Il existe toutefois une autre manière de les classer, soit d'après l'intérêt qu'un gestionnaire manifeste pour ses subordonnés et pour le travail à exécuter. **Les styles de direction selon Rensis Likert** ----------------------------------------------- Les différents styles de leadership s'inscrivent alors entre les deux extrêmes définis par une attention centrée exclusivement sur l'aspect humain ou sur la réalisation de la tâche. Dans ce contexte, Rensis Likert a distingué cinq types de leadership, à savoir : les styles autocratique, paternaliste, consultatif et le style participatif. +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | **Style | | | | | autoritaire** | | | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | Un gestionnaire | | | | | autocratique | | | | | (le chef) n'a | | | | | pas confiance | | | | | en ses | | | | | subordonnés | | | | | qu'il juge | | | | | [paresseux]{.un | | | | | derline} | | | | | et sans | | | | | ambition | | | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | Ce style de | | | | | direction est | | | | | fondé surtout | | | | | | | | | | sur la crainte | | | | | et le respect | | | | | des ordres | | | | | reçus. Donc il | | | | | y'a absence | | | | | totale de la | | | | | consultation | | | | | des | | | | | subordonnés. | | | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ **Les styles de direction selon Blake et Mouton** ------------------------------------------------- On prenant en considération les deux critères suivants : - L'importance qu'accorde le dirigeant à la production. - L'importance qu'accorde le dirigeant aux individus. **1.9** --------- -- -- -- --------- -- -- -- -- **5.5** **1.1** ***Intérêt porté à la production*** Blake et Mouton ont pu déterminer les cinq styles suivants : - ***Le style 1,9* :** Le manager cherche à satisfaire les individus au détriment des tâches de production. - ***Le style 1,1* :** Le responsable ne s'intéresse qu'à l'application des procédures et des règles du métier. - ***Le style 5,5* :** Le manager cherche en général les compromis entre les nécessités opérationnelles et la satisfaction des aspirations des employés. - ***Le style 9,9* :** Les employés sont responsables et s'intéressent énormément au travail, ce qui permet un très bon suivi des tâches de production. - ***Le style 9,1* :** Les relations avec les subordonnés sont fondées sur l'autorité et l'obéissance, ces subordonnés exécutent seulement les ordres. III. **La motivation** La motivation est l'ensemble des impulsions, des désirs, des besoins et des préférences, qui incitent une personne à agir favorablement. 1. **La théorie des besoins de Maslow :** Selon Maslow les individus ont une hiérarchie de besoins allant des besoins physiologiques jusqu'aux besoins de réalisation de soi, on ne peut satisfaire un besoin que si celui qui le précède immédiatement est déjà satisfait : - Les besoins primaires : en premier lieu on trouve les besoins physiologiques puis de sécurité. - Les besoins secondaires : il s'agit des besoins d'appartenance, d'estime et enfin les besoins de réalisation de soi. Pour inciter ses employés à travailler, un responsable doit connaître en premier lieu la nature de leurs besoins, puis essayer de les satisfaire. **La théorie des deux facteurs de Herzberg :** ---------------------------------------------- Cette théorie suppose l'existence de deux catégories de facteurs : - **Les facteurs d'hygiène** : ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s'ils sont satisfaits, mais leurs absences sont source d'insatisfaction. - **Les facteurs de satisfaction ou de motivation** (liés au travail lui-même) tels que le développement personnel et la possibilité de promotion. **Section 4 : Le contrôle** Le contrôle est un moyen de vérification du degré de réalisation des objectifs fixés par les managers lors de la phase de la planification. Il joue un rôle stratégique dans l'entreprise puisque c'est grâce à ce contrôle qu'on peut surveiller et ajuster les politiques menées. I. **Le déroulement du processus de contrôle :** Le contrôle comporte les activités suivantes : 1. **La détermination des normes** Les normes sont des outils indispensables pour vérifier si les activités entreprises permettent d'atteindre les objectifs fixés. 2. **La mesure des résultats** La mesure des résultats réalisés peut prendre plusieurs formes allant de la simple observation jusqu\'à une analyse très poussée. Pour comparer entre ce qui a été réalisé et les normes déjà fixées, il est conseillé d'utiliser les mêmes unités de mesure. 3. **La mesure des écarts et leurs analyses** Malgré que dans plusieurs cas, après avoir déterminé les écarts on peut connaître facilement les causes, il existe des situations où dans la recherche de la cause des écarts, les hypothèses de causalité sont souvent les seules explications disponibles. 4. **Les mesures correctives** Les mesures correctives peuvent prendre les formes suivantes : - Modifier l'activité. - Modifier les normes s'ils ne sont pas réalistes. - Réévaluer les autres fonctions du processus de gestion : Il s'agit de réviser les plans, refaire l'organisation ou changer le style de direction. II. **Les différents types de contrôles :** Les activités de contrôle peuvent s'exercer à trois occasions par rapport à l'activité visée. 1. **Le contrôle proactif** Il est généralement effectué avant l'accomplissement de l'activité, il s'agit d'un contrôle préventif tel que l'entretien d'une machine. 2. **Le contrôle concomitant** Ce type de contrôle est effectué pendant l'exécution de l'activité, lorsqu'un écart est décelé une correction est apportée immédiatement afin d'éviter la possibilité que l'erreur se répercute sur tout le processus. 3. **Le contrôle rétroactif** Il est effectué à la fin, c\'est-à-dire une fois que l'activité est terminée. Tel contrôle sert pour faire des ajustements futurs, mais les mesures prises ne peuvent ni affecter ni changer les résultats déjà réalisés. Résumé ====== Une structure est l'ensemble des fonctions et de relations déterminant les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. Quatre principes permettent de caractériser la structure de toute entreprise : - **La spécialisation** - **L'éventail des subordonnés ** - **L'unité de commandement** - **L'équivalence de l'autorité et de responsabilité** En plus de la stratégie, quatre facteurs déterminent l'adoption d'une forme de structure : - **La taille de l'entreprise** - **L'âge de l'entreprise** - **La technologie** - **L'environnement** Les types de structure possibles sont : - **La structure hiérarchique** - **La structure fonctionnelle** - **La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)** - **La structure divisionnelle** - **La structure matricielle**