Processus D'affaires - Automne 2023 - PDF

LES PROCESSUS D’AFFAIRES Analyse de besoins et spécifications - LOG410 AUTOMNE 2023 Créé par: Pierre Bourque Adapté par: Patrice Robitaille 1 Image: Patrice Robitaille (IA Générative)  Retour sur le dernier cours ▪ Quiz de révision 2  Plan de la présentation...

LES PROCESSUS D’AFFAIRES Analyse de besoins et spécifications - LOG410 AUTOMNE 2023 Créé par: Pierre Bourque Adapté par: Patrice Robitaille 1 Image: Patrice Robitaille (IA Générative)  Retour sur le dernier cours ▪ Quiz de révision 2  Plan de la présentation ▪ Les processus d’affaires Chapitre 6 ▪ La gestion de produit ▪ La gestion de la portée du projet ▪ La gestion du client 3  Pourquoi des processus? ▪ Selon vous, pourquoi l’industrie utilise-t-elle des processus? ▪ Qu’est-ce qu’on tente de contrôler? ▪ Selon vous, est-ce que le monde des TI utilise couramment des processus? «Ils sont nécessaires afin de définir les systèmes et les applications! » 4  Contexte de l’entreprise 5  Les processus d’affaires ▪ Les processus d’affaires définissent la façon dont le travail est fait à l’intérieur et entre les organisations. ▪ Cela peut être l’envoi d’un fax ou un contrat de 200 pages avec plusieurs signataires. ▪ Cela peut aussi être de la production d’une pièce à l’assemblage complet d’une automobile. 6  Les processus d’affaires ▪ Les processus d’affaires définissent toutes les formes d’actions d’affaires. ▪ Ils peuvent êtres informels, rigoureusement structurés ou n’importe quoi entre les deux. 7  Définitions du processus d’affaires (1/2) ▪ Hammer and Champy ▪ Un processus d’affaires est une collection d’activités qui prend un ou plusieurs types d’intrants (input) pour créer un extrant (output) ayant de la valeur pour le client. 8  Définitions du processus d’affaires (2/2) ▪ Ivar Jacobson ▪ Un processus d’affaires est un ensemble d’activités internes exécutées pour servir un client. ▪ L’objectif de chaque processus d’affaires est d’offrir à chaque client le bon produit ou service, avec un haut degré de performance. ▪ Cette performance est évaluée sur le coût, la longévité, le service et la qualité. 9  Forme du processus ▪ Un processus définit qui définit quoi, quand et comment pour atteindre un certain but. Intrant(s) Extrant(s) Opérations Modifié de Unified Software Practices v2001.03.00 10 Copyright © 2000 Rational Software, all rights reserved  But du processus 1. Comprendre la structure et la dynamique de l’organisation. 2. S’assurer que les clients, utilisateurs et les développeurs / analystes ont une compréhension commune de l’organisation. 3. Comprendre comment déployer le nouveau système afin de faciliter la productivité avec les systèmes existants. 11  Caractéristiques générales d’un processus Caractéristique générale Description Les clients, les frontières, les entrées et les sorties Défini sont définis. Le processus consiste en une série d’activités Séquentiel ordonnées afin d’atteindre un résultat spécifique. Le processus doit ajouter de la valeur à l’organisation Valable et à ses clients. Centré sur le client Il est conçu avec le client à l’esprit. Il existe au sein d’une organisation ou d’une structure Inclusif départementale. Il existe à travers différentes fonctions (RH, Inter fonctionnel marketing, TI, etc.) dans une organisation. 12 Traduction extraite de « The process improvement handbook », T. Boutros and T. Purdie, McGraw Hill, 2014  Types primaires de processus d’affaires Type primaire Description Ce sont les processus d’affaires qui gouvernent les opérations d’une entreprise ou d’une organisation. Ceux-ci Gestion incluent: la planification stratégique et la gouvernance corporative. Ce sont les processus clés de l’entreprise afin de livrer la valeur associée à ses produits et/ou services. Ceux-ci Opérationnel incluent: l’ingénierie, les approvisionnements, le marketing, le service à la clientèle, etc. Ces processus d’affaires supportent les processus clés de Soutien l’organisation. On y retrouve: les TI, les finances, soutien technique. 13 Traduction extraite de « The process improvement handbook », T. Boutros and T. Purdie, McGraw Hill, 2014  Bénéfices de l’amélioration des processus ▪ Une organisation qui améliore de façon continue ses processus obtient les bénéfices suivants: ▪ Accroître l’efficacité ▪ Accroît l’agilité ▪ Rehausse la satisfaction de la clientèle ▪ Rend prévisibles les services offerts ▪ Accroît la maturité des services livrés ▪ … 14 Traduction extraite de « The process improvement handbook », T. Boutros and T. Purdie, McGraw Hill, 2014  Exemple d’un processus d’affaires 15  Exercice – Processus d’Amazon.com ▪ En équipe de quatre: ▪ Élaborer le processus d’affaires d’un client qui recherche et commande sur le site d’Amazon. ▪ Inclure les rôles suivants: ▪ Vous (le client), ▪ Amazon, ▪ ses fournisseurs, ▪ le livreur. ▪ Définir les activités ainsi que les échanges. 16  Hiérarchie d’un processus ▪ Les politiques, les processus et les procédures 18 Extrait de « The process improvement handbook », T. Boutros and T. Purdie, McGraw Hill, 2014  Plan de la présentation ▪ Les processus d’affaires Chapitre 17 ▪ La gestion de produit ▪ La gestion de la portée du projet ▪ La gestion du client 19  Pourquoi la gestion de produit? ▪ Qu’arrive-t-il au document de Vision une fois livré? ▪ Comment s’y prendre pour le faire évoluer? ▪ Qui doit prendre en charge cet aspect? ▪ Pourquoi doit-on le faire? 20  Exemple de cas ▪ Un haut responsable marketing a dit: ▪ « Vous savez ce qui me fait le plus peur avec notre équipe? Je peux leur demander d’ajouter une fonctionnalité en tout temps dans le projet et personne ne va me dire non! » ▪ « Comment pouvons-nous livrer un produit de cette façon? » 21  Exemple de cas ▪ Personne n’a été identifié pour prendre des décisions difficiles dans l’équipe. ▪ Personne ne prend le temps de comprendre les services et autres commodités qui pourraient être nécessaires pour assurer la réussite du client. ▪ Personne n'aide l’équipe à créer des produits que les clients souhaitent acheter. ▪ Bref, ils n’ont pas de Gestionnaire de produit 22  Rôle du gestionnaire de produit ▪ Il dirige l’évolution complète du produit. ▪ C’est le gardien de la « Vision » du produit. ▪ Il négocie avec les parties prenantes. ▪ Gère les attentes. ▪ Décide ce qui sera livré afin d’offrir la valeur maximale au plus grand nombre de parties prenantes. ▪ Communique les caractéristiques de la nouvelle version. 23  Rôle du gestionnaire de produit ▪ La recette du succès du gestionnaire de produit: 24  Rôle du gestionnaire de produit 25  Rôle du gestionnaire de produit ▪ C’est une personne qui: ▪ peut se concentrer presque exclusivement sur le succès du produit sur le marché ▪ comprend les technologies logicielles ▪ travaille bien avec l'équipe de développement ▪ comprend la réalité du marketing ▪ est un excellent communicateur ▪ peut négocier avec les parties prenantes internes et externes. 26  Activités du gestionnaire de produit 27  La feuille de route du produit (Road map) ▪ Un autre rôle possible du gestionnaire de produit est de se mettre d'accord sur ce qui doit être fait et ce qui peut être fait ▪ Utiliser ensuite ces informations pour synthétiser un chemin optimal vers la livraison du produit en se basant sur: ▪ Les caractéristiques et leur priorité ▪ Les ressources disponibles ▪ L'attribution de fonctionnalités spécifiques aux versions successives. ▪ Il peut représenter son résultat dans un modèle 28 graphique appelé « feuille de route » ou « road map ».  La feuille de route du produit (Road map) ▪ Exemple de « Road map » avec HOLIS 29  Gestionnaire de produit VS Product Owner ▪ Product Manager (PM) VS Product Owner (PO) ▪ Ils ont des responsabilités différentes, mais ils travaillent en étroite collaboration pour garantir le succès du produit. ▪ Gestionnaire de produit (Product Manager) ▪ Vision du produit, analyse du marché, stratégie pour positionner le produit sur le marché ▪ « Product Owner » ▪ Responsable de l’exécution, plus près de l’équipe de développement, propose des fonctionnalités à valeur maximale pour les utilisateurs 30  Plan de la présentation ▪ Les processus d’affaires Chapitre 18 ▪ La gestion de produit ▪ La gestion de la portée du projet ▪ La gestion du client 31  Ce que tout le monde souhaite 32  Ce que tout le monde souhaite 33  Gestion de la portée ▪ Pourquoi est-ce si complexe et difficile de respecter l’échéancier d’un projet logiciel? ▪ « Presque tous les projets logiciels seront en retard d'un facteur de 50% à 100 %» - Livre du cours ▪ Qu’est-ce qui dérape? 34  Contexte applicable 35  Gestion des délais ▪ L'ajout de plus de personnes à un projet logiciel en retard va-t-il accélérer automatiquement son achèvement? 36  Ce que dit Fred Brooks (1/3) ▪ Ajouter de la main-d'œuvre à un projet logiciel tardivement va retarder sa livraison ▪ Cela peut sembler paradoxal, car on pourrait penser que plus de personnes travaillant sur un projet le rendraient plus rapide, mais ce n'est pas toujours le cas. 37  Ce que dit Fred Brooks (2/3) ▪ Un mois-personne est un concept d'unité de travail proportionnelle au nombre de personnes travaillant multiplié par le temps qu'elles travaillent. ▪ Par exemple, si une personne travaille pendant un mois sur un projet, cela équivaut à un mois-personne. Si deux personnes travaillent pendant un mois, cela équivaut à deux mois-personnes, et ainsi de suite. 38  Ce que dit Fred Brooks (3/3) ▪ La loi de Brooks dit que cette relation est un mythe. ▪ L'ajout de plus de main-d'œuvre à un projet en cours peut parfois avoir l'effet inverse de ce qui est attendu. ▪ Il y a un coût de communication et de coordination associé à chaque nouvelle personne ajoutée à une équipe. ▪ Cela peut entraîner plus de retards que de gains de productivité, en raison de la complexité accrue de la gestion de l'équipe. 39  La loi de Brooks ▪ Il faut se synchroniser, ▪ Plus il y a de personnes, plus elles passent de temps à essayer de comprendre ce que chacun fait. 40  La loi de Brooks ▪ Il y a des tâches qui ne peuvent pas se diviser et être fait par plusieurs personnes. ▪ Exemples: ▪ Neuf femmes ne peuvent pas faire un bébé en un mois ▪ 300 cuisiniers pour réaliser un plat ne sera pas servi 300 fois plus vite 41  La loi de Brooks 42  Le monde de Dilbert 43  Qui est à blâmer pour les retards? ▪ Il est préférable de ne pas désigner une seule personne comme responsable des problèmes. ▪ Partager la responsabilité entre plusieurs personnes peut aider à éviter que l'un d'entre eux ne soit trop sévèrement blâmé. ▪ Cela peut favoriser un environnement de travail plus collaboratif et éviter que des têtes ne tombent en cas d'erreur. 44  Qui est à blâmer pour les retards? ▪ Importance du comité de direction ou du comité du contrôle des changements (« CCB: change control board ») ▪ Un comité de contrôle des changements est généralement responsable d'examiner et d'approuver les changements dans un projet, en s'assurant qu'ils sont conformes aux objectifs globaux du projet. ▪ Les décisions ne sont pas prises de manière arbitraire, mais plutôt après discussion et accord entre plusieurs parties. ▪ Avec un consensus, on peut éviter le "finger pointing," c'est-à- dire l'accusation de blâmer les individus lorsque des problèmes surviennent, car la responsabilité est partagée collectivement. 45  Réduire la portée du projet ▪ Identifiez les caractéristiques essentielles nécessaires pour créer une version minimale viable du produit. ▪ L'objectif est de livrer un produit de base qui répond aux besoins fondamentaux des utilisateurs tout en respectant les délais. ▪ Impliquez les parties prenantes du projet, y compris les clients, les responsables du projet et les membres de l'équipe de développement, dans le processus de réduction de la portée 46  Établir un baseline – Exemple d’HOLIS 47  Plan de la présentation ▪ Les processus d’affaires Chapitre 19 ▪ La gestion de produit ▪ La gestion de la portée du projet ▪ La gestion du client 48  Réduire la portée du projet et le client ▪ Réduire la portée du projet pour respecter l’échéancier et les ressources disponibles peut potentiellement créer une relation conflictuelle entre l'équipe de projet et le client. 49  Engagement du client ▪ Comment s’y prendre? ▪ Vos idées? ▪ Parfois impossible, pourquoi? 50  Engagement du client – mode d’emploi ▪ Impliquer activement le client dans la gestion de leurs exigences et de la portée de leur projet afin de garantir à la fois la qualité et la rapidité des résultats logiciels. ▪ Se rappeler que le projet est le client, et non pas pour l’équipe de développement. ▪ Nous avons besoin de la contribution du client pour prendre les décisions clés. ▪ Seul le client peut réellement déterminer comment gérer la portée et obtenir un livrable utile. ▪ Nous sommes leurs humbles serviteurs technologiques. 51  Engagement du client – mode d’emploi ▪ Comprendre ce que recherche votre client ▪ Importance de le responsabiliser! ▪ Où se cachent vos talents de négociateur? ▪ Bien communiquer! ▪ Faire participer activement le client, c’est un travail d’équipe! 52  Ce que dit SWEBOK v3 ▪ On détermine les exigences, on doit aussi les négocier…car le client n’a pas toujours raison! 53  Négociation 101 ▪ Avoir planifié ses options, que suis-je prêt à laisser aller? ▪ Bien écouter et comprendre la position du client. ▪ Reformuler afin de valider votre compréhension. ▪ Être tenace sur les résultats, flexible sur les moyens. ▪ Sous-promettre et sur-livrer ▪ Applicable en politique! ▪ Gérer les perceptions! 54  Négociation 101 ▪ Séparer les gens du problème ▪ Mettre l'accent sur la discussion des enjeux, des désaccords et des intérêts en jeu ▪ Minimiser les aspects émotionnels, les critiques personnelles ou les attaques directes. ▪ Cela va contribuer à créer un climat de négociation plus ouvert, respectueux et propice à la recherche de solutions mutuellement acceptables. 55  Négociation 101: Intérêts VS positions ▪ Se concentrer sur les intérêts et non les positions ▪ Exemple: ▪ Position de l’entreprise logiciel: ▪ Le prix de la mise à jour logicielle est de 100 000$ ▪ Position du client: ▪ Nous ne sommes prêts à payer que 70 000$ pour la mise à jour ▪ Intérêt de l’entreprise logiciel: ▪ Maximiser les revenus et la rentabilité de l'entreprise ▪ Intérêt pour le client: 56 ▪ Réduire les coûts pour rester dans le budget alloué, ce qui nous permettra d'investir dans d'autres domaines de l'entreprise.  Négociation 101: Intérêts VS positions ▪ Cependant, en se concentrant sur les intérêts, les parties peuvent explorer des solutions qui satisfont les besoins de chacune. ▪ Par exemple, le fournisseur pourrait comprendre que la stabilité financière du client est importante. ▪ Le client pourrait reconnaître que le logiciel du fournisseur est de haute qualité et répondra à ses besoins de manière optimale. ▪ Ils pourraient alors négocier un accord qui consiste à obtenir la licence pour 80 000$, ce qui représente une réduction pour le client tout en permettant au fournisseur 57 de maintenir une marge bénéficiaire raisonnable.  Négociation 101: Intérêts VS positions ▪ Se concentrer sur les intérêts et non les positions ▪ Cette approche encourage les parties impliquées dans une négociation à dépasser leurs positions initiales et à se concentrer sur les intérêts sous-jacents. ▪ Les parties peuvent découvrir des solutions qui répondent aux besoins de chacun, même si cela signifie renoncer à certaines de leurs positions initiales. 58  Gérer la cible (« baseline ») ▪ Estimer d’une façon réaliste l’effort! ▪ Se garder une marge de manœuvre! ▪ Si vous avez négocié brillamment une réduction de la portée, vous DEVEZ livrer selon la date! ▪ Votre crédibilité est en jeu! ▪ Être aux aguets des changements! ▪ Ceux qui sont officiels…et les autres! ▪ Être habile à déterminer les impacts! 59