Pilotage et Évaluation EPLE - Cours 12 - CNED PDF

PILOTAGE ET ÉVALUATION EPLE Débats actuels autour de l'École Cours 12 Michel Lugnier, Docteur en Sciences de l'Éducation Les cours du Cned sont strictement réservés à l’usage privé de leurs destinata...

PILOTAGE ET ÉVALUATION EPLE Débats actuels autour de l'École Cours 12 Michel Lugnier, Docteur en Sciences de l'Éducation Les cours du Cned sont strictement réservés à l’usage privé de leurs destinataires et ne sont pas destinés à une utilisation collective. Les personnes qui s’en serviraient pour d’autres usages, qui en feraient une reproduction intégrale ou partielle, une traduction sans le consentement du Cned, s’exposeraient à des poursuites judiciaires et aux sanctions pénales prévues par le Code de la propriété intellectuelle. Les reproductions par reprographie de livres et de périodiques protégés contenues dans cet ouvrage sont effectuées par le Cned avec l’autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris). Cned, BP 60200, 86980 Futuroscope Chasseneuil Cedex, France Le Cned remercie les personnes qui ont contribué à la réalisation de ce document. Qu’elles trouvent ici l’expression de toute sa reconnaissance. © Cned 20246-L145-TE-WB-12-24 Ce document peut présenter des défauts d'accessibilité.  SOMMAIRE COURS 12 PILOTAGE ET ÉVALUATION EPLE 1. Mise en perspective.......................................................................... page 3 2. Que disent les textes ?....................................................................... page 3 2.1. Code de l’éducation..................................................................... page 3 2.2. Décret n° 85-924 du 30 août 1985 relatif aux EPLE........................................... page 3 2.2.1. Pilotage pédagogique de l’EPLE............................................................ page 3 2.2.2. Le fonctionnement des établissements...................................................... page 4 3. De nouveaux modes de pilotage............................................................. page 5 3.1. La contractualisation.................................................................... page 6 3.2. La lettre de mission comme levier du pilotage............................................... page 7 3.2.1. Diagnostic de l’établissement : axes de progrès................................................ page 7 3.2.2. La lettre de mission..................................................................... page 7 3.3. Un levier d’action : l’expérimentation....................................................... page 8 4. L’évaluation des EPLE........................................................................ page 9 4.1. Les finalités de l’évaluation des établissements............................................. page 9 4.2. Le cadre de l’évaluation des établissements............................................... page 10 4.3. L’autoévaluation....................................................................... page 10 4.3.1. Le cadre de l’autoévaluation.............................................................. page 11 4.3.2. Le questionnement de l’autoévaluation...................................................... page 11 4.3.3. Le rapport d’autoévaluation.............................................................. page 12 4.4. L’évaluation externe.................................................................... page 12 4.4.1. Les principes de l’évaluation externe....................................................... page 12 4.4.2. L’organisation de l’évaluation externe....................................................... page 13 4.5. Le suivi des évaluations d’établissements et le bilan académique............................. page 14 Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 2 / 14 COURS 12 PILOTAGE ET ÉVALUATION EPLE 1. Mise en perspective Les responsables hiérarchiques à tous les niveaux sont désormais placés à la croisée de la pédagogie, de l’administration et des finances. Définition des objectifs à atteindre, animation globale, organisation et mise en œuvre… Cette méthode de management s’est installée peu à peu depuis une vingtaine d’années ; elle n’a pas encore gagné ni tous les responsables ni tous les esprits. L’académie dispose aujourd’hui d’une politique fondée sur une nouvelle gouvernance et des objectifs qui impliquent une action convergente de tous les acteurs. La mise en œuvre de cette politique dans tous les secteurs et la complexité du dispositif de formation exigent un système de pilotage efficace. L’un des objectifs du pilotage académique est d’articuler les politiques des établissements et des écoles avec la politique académique. En prenant en compte les objectifs académiques et leur déclinaison départementale, chaque établissement établit sa politique en associant les personnels à sa définition. Ainsi, les services académiques définissent et explicitent les objectifs politiques et accompagnent par toutes les ressources dont ils disposent (formation, innovation, ressources humaines, pédagogiques et financières, etc.) le pilotage pédagogique des établissements. Les établissements mobilisent, quant à eux, l’ensemble de leurs moyens pour faire converger et mieux articuler dans le cadre de leur autonomie, leur politique avec les politiques nationale et académique. Pour y parvenir, l’académie s’appuie, aujourd’hui, sur une démarche de contractualisation avec les établissements et les écoles. 2. Que disent les textes ? 2.1. Code de l’éducation Dans chaque école et établissement d’enseignement scolaire public, un projet d’école ou d’établissement est élaboré avec les représentants de la communauté éducative. Le projet est adopté, pour une durée comprise entre trois et cinq ans (Code de l’éducation, article L. 401-1). Le conseil d’administration fixe les principes de mise en œuvre de l’autonomie pédagogique et éducative. Il établit chaque année un rapport sur le fonctionnement pédagogique de l’établissement, les résultats obtenus et les objectifs à atteindre. Il se prononce sur le contrat d’objectifs conclu entre l’établissement et l’autorité académique (Code de l’éducation, article L. 421-4). 2.2. Décret n° 85-924 du 30 août 1985 relatif aux EPLE « Article 2 : Les collèges, les lycées, les établissements d’éducation spéciale disposent, en matière pédagogique et éducative, d’une autonomie… ». 2.2.1. Pilotage pédagogique de l’EPLE Les textes publiés au numéro spécial du BO du 3 janvier 2002 dessinent les contours du pilotage pédagogique lequel participe à la fois du champ du pédagogique et du champ du management. Le pilotage partagé dans un établissement scolaire s’appuie, d’abord, sur le partage des valeurs républicaines et humanistes qui fondent l’école et l’adhésion aux finalités qui lui sont explicitement assignées. Les décrets n° 2005-1145 du 9 septembre 2005 et n° 2005-1178 du 13 septembre 2005 modifiant le décret n° 85-924 du 30 août 1985 relatif aux établissements publics locaux d’enseignement contiennent des dispositions visant à faire évoluer le fonctionnement des établissements publics locaux d’enseignement. La circulaire n° 2005-156 du 30 septembre 2005 prise en application de ces décrets éclaire sur la réalité de la mise en œuvre des principes de la LOLF en matière de pilotage pédagogique. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 3 / 14 2.2.2. Le fonctionnement des établissements Dans les EPLE, le chef d’établissement en sa qualité de représentant de l’État est le collaborateur du recteur et du directeur académique des services de l’Éducation nationale. Il assure, avec son adjoint, le pilotage administratif et pédagogique de l’établissement, dans le cadre de la lettre de mission que lui adresse le recteur. Au sein de l’équipe de direction, le gestionnaire participe au pilotage de l’établissement et seconde le chef d’établissement dans la gestion matérielle, financière et administrative. Il prend en charge les relations quotidiennes avec les personnels techniciens, ouvriers et de service. Il est le correspondant technique des collectivités territoriales. Les décrets du 9 et 13 septembre 2005 contiennent des dispositions visant à améliorer le pilotage des établissements :   en développant les possibilités pour le chef d’établissement de déléguer sa signature à ses collaborateurs ;   en permettant au conseil d’administration de déléguer certaines de ses compétences à la commission permanente. Le conseil d’administration. Les compétences du conseil d’administration sont élargies :   il peut déléguer certaines attributions à la commission permanente ;   il adopte, pour une durée de trois à cinq ans, le projet d’établissement ainsi que les expérimentations pédagogiques ;   il approuve le contrat d’objectifs ;   il établit le rapport annuel sur le fonctionnement pédagogique de l’établissement ;   il adopte le plan de prévention de la violence préparé par le CESCE. En outre, sur proposition du chef d’établissement, à titre expérimental et pour une durée maximale de cinq ans, le président du CA peut être désigné parmi les personnalités extérieures à l’établissement siégeant en son sein. Afin d’améliorer le fonctionnement de la vie lycéenne et de renforcer les liens entre le conseil des délégués pour la vie lycéenne (CVL) et le conseil d’administration, la composition du conseil d’administration est modifiée. Le vice-président du CVL devient membre du conseil d’administration et peut ainsi faire le lien entre ces deux instances. 2.2.2.1. Commission permanente La commission permanente des EPLE peut désormais recevoir certaines délégations de compétences de la part du conseil d’administration. Sa composition a été revue et allégée. Afin que la commission permanente puisse se réunir plus facilement, sa composition est allégée en respectant une répartition tripartite. Notons que la réduction du nombre de participants à cette instance s’est traduite dans les faits par l’exclusion du CPE et du chef des travaux alors même que ceux-ci sont membres de droit du conseil d’administration. En fait, il s’agit là d’un retour à la situation initiale. Absents de la commission permanente, le CPE et le chef des travaux l’avaient intégrée aux termes du décret n° 90-978 du 31 octobre 1990. L’effectif de la commission permanente est ainsi passé au fil du temps de 13 en 1985, à 17 en 1990 pour être aujourd’hui de 12. 2.2.2.2. Le projet d’établissement La loi d’orientation et de programme pour l’avenir de l’école du 23 avril 2005 redéfinit et élargit l’objet de projet d’établissement. Ainsi, dans chaque établissement, le projet d’établissement définit, sous forme d’objectifs et de programmes d’actions, les modalités particulières de mise en œuvre des programmes nationaux et des orientations nationales et académiques et précise les activités scolaires et périscolaires qui y concourent. Démarche stratégique, le projet d’établissement s’attache à ce qui se passe dans la classe et précise les moyens engagés pour assurer la réussite de chaque élève. La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) conforte la place centrale du projet dans la conduite de l’action de l’État. Le projet d’établissement est ainsi au centre du dispositif :   de pilotage et d’animation pédagogique de l’EPLE ;   du dispositif de « pilotage partagé » mis en place au sein de l’académie ;   du dispositif de contractualisation avec l’autorité académique et/ou la collectivité territoriale de rattachement. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 4 / 14 Démarche La démarche de projet repose sur quatre étapes : le diagnostic, la définition des axes du projet, l’élaboration et la présentation d’un programme d’actions, l’évaluation. Cette définition implique en premier lieu une approche globale du fonctionnement de l’établissement, un recueil et une interprétation de ses données et besoins propres. C’est la phase d’analyse de ce qui fait l’identité de l’établissement. Cette analyse permet alors la définition d’objectifs spécifiques prenant en compte les réalités locales appréciées au regard des objectifs nationaux. Ce sont autant de priorités. Le projet d’établissement est donc en premier lieu une démarche pédagogique. Il permet de faire converger des pratiques diverses vers un objectif commun. La procédure de présentation et de validation Tout projet doit prévoir une mise en œuvre sur les moyens du fonctionnement normal de l’établissement pour l’année scolaire considérée. Il sert de référence pour la gestion des moyens de l’établissement et pour l’attribution de moyens spécifiques éventuels, notamment, selon le principe d’engagements contractuels. Sous la forme de cette première proposition, les projets sont adressés aux autorités académiques. Elles s’assurent, d’une part, de leur cohérence interne et veillent, d’autre part, au respect par l’ensemble des projets, des objectifs académiques et nationaux. À ce titre, le projet d’établissement constitue un outil privilégié du dialogue avec les autorités académiques. À l’issue de cette première phase du dialogue, le conseil d’administration de l’établissement, informé des observations éventuelles des autorités académiques, adopte le projet sous sa forme définitive. 3. De nouveaux modes de pilotage Se mettent aujourd’hui en place de nouveaux modes de pilotage qui s’inspirent des méthodes de management conduites notamment dans le cadre de la modernisation de l’État et fondés sur un pilotage par les résultats. Ce dernier s’insère dans un mouvement assez récent et assez général lié à la réforme de l’État et à la modernisation des services publics (cf. Rocard 1988). Il se traduit par une volonté d’évaluer les politiques publiques (cf. Commissariat général au Plan). Dans l’Éducation nationale, la manifestation la plus claire de ce mouvement a débuté par la création de la direction de l’évaluation et de la prospective (DEP) (1986). Depuis, celle-ci a permis de progresser, en particulier par la mise à disposition d’outils d’évaluation, par la publication d’indicateurs, etc. Mais l’idée même de pilotage par les résultats reste assez étrangère à la culture du système et de ses acteurs, elle est même considérée comme choquante par une partie des personnels. Or, le système est habitué à évaluer les résultats des élèves, c’est même un mode dominant et très présent de management et de pilotage : notes, conseils de classe, examens, orientation… Les élèves y sont sensibles, les parents y sont très attentifs, les chefs d’établissements et enseignants aussi. S’agissant du fonctionnement du système éducatif, le vocabulaire a longtemps banni les termes de performances, d’efficacité, de résultats, qui rappellent l’entreprise. Il lui préfère un vocable centré sur le terme d’évaluation. C’est ainsi que des procédures d’évaluation ont fait leur entrée et tendent depuis plusieurs années à se multiplier : autoévaluations (dans le cadre des établissements), évaluations externes à l’initiative des académies elles-mêmes (audits, inspections croisées ou conjuguées) ou du ministère (évaluations de l’enseignement dans les académies, effectuées par les inspections générales), outils fournis et/ou diffusés par la DEP, mise en place d’un Haut comité d’évaluation de l’École (HCEE). Cette apparition des évaluations s’inscrit dans le cadre de nouveaux modes de pilotage (ou de « gouvernance ») utilisés dans l’Éducation nationale : pilotage par objectifs (les projets d’établissement et d’académie), par contrat (contrat ministère/académies ; académies/établissements), enfin par évaluation. Toutes ces évolutions se traduisent notamment par l’adjonction à la démarche de projet, d’autres éléments étroitement liés que sont la contractualisation, l’évaluation ou encore l’expérimentation. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 5 / 14 3.1. La contractualisation Bien connue des collectivités territoriales dans leurs relations avec l’État (contrats de plan, contrats de ville, etc.), dans l’Éducation nationale, elle a d’abord pris corps, dans l’enseignement supérieur, au début des années 1990. Dans l’enseignement scolaire, le processus s’étend aujourd’hui aux relations entre services académiques et EPLE, sous la forme de « contrats d’objectifs » (Code de l’éducation, art. L. 421-4). Cette méthode a pour objet de substituer aux liens hiérarchiques et unilatéraux habituels des relations fondées sur la négociation et la responsabilisation des acteurs. Ainsi « Dans chaque établissement, doit être établi un projet de contrat d’objectifs ». Conclu avec l’autorité académique, il définit les objectifs à atteindre par l’établissement pour satisfaire aux orientations nationales et académiques et mentionne les indicateurs qui permettront d’apprécier la réalisation de ces objectifs. Il définit des objectifs à atteindre à une échéance pluriannuelle (de trois à cinq ans) sous forme d’un programme d’actions, dont la mise en œuvre peut être facilitée voire conditionnée par un appui des services rectoraux. L’article 61 de la loi d’orientation et de programmation pour la refondation de l’École de la République du 8 juillet 2013, codifié à l’article L. 421-4 du Code de l’éducation, permet à la collectivité territoriale de rattachement, si elle le souhaite, d’être cosignataire du contrat d’objectifs actuellement conclu entre les services académiques et les établissements publics locaux d’enseignement. La circulaire n° 2015-004 du 14 janvier 2015 relative au contrat d’objectifs tripartite complète la circulaire n° 2005-156 du 30 septembre 2005 (partie II). L’engagement de l’établissement dans le contrat tripartite formalise la part qu’il prend à l’atteinte d’objectifs pédagogiques et éducatifs nationaux déclinés dans le projet académique au service de la refondation de l’École. Cet engagement, sur un nombre d’objectifs ciblés et précis, tient compte des spécificités de l’établissement et est en cohérence avec le projet d’établissement qui demeure un document distinct. Le contrat d’objectifs tripartite ne se substitue pas à la convention bilatérale entre l’EPLE et la collectivité territoriale de rattachement prévue à l’article L. 421.23-II qui précise les modalités d’exercice de leurs compétences respectives. Il a vocation à regrouper les thématiques pour lesquelles l’État et les collectivités locales agissent ensemble au service de la réussite des élèves. Il n’a pas vocation à afficher de façon systématique des moyens. En revanche, il doit permettre à chaque établissement de connaître les mécanismes selon lesquels l’État et la collectivité de rattachement attribuent des ressources et de mobiliser les moyens dont dispose l’établissement pour atteindre les objectifs fixés, qu’il s’agisse des moyens de l’État ou des moyens délégués par la collectivité territoriale, en emplois et en crédits. Il revient à l’établissement de faire des choix dans l’utilisation de ces moyens, sur la base de dotations globalisées qui lui laissent une marge de manœuvre, base de l’autonomie de l’établissement. En amont de la signature des contrats tripartites, les autorités académiques et les collectivités territoriales sont invitées à expliciter, dans un document de cadrage, les domaines sur lesquels elles interviendront. Ce document contribuera également à fixer les modalités d’évaluation du contrat par les autorités académiques et les collectivités territoriales. Il peut faire l’objet d’une information au CAEN et/ou au CDEN. Le conseil d’administration de l’établissement se prononce sur le contrat d’objectifs tripartite. Cela signifie qu’il adopte ce contrat en qualité d’organe délibérant après présentation par le chef d’établissement. Celui-ci associe les représentants de la communauté éducative à son élaboration. Les autorités académiques organisent, selon leurs propres modalités, le dialogue stratégique avec les établissements en s’appuyant sur les contrats d’objectifs tripartites, et en liaison avec la collectivité territoriale de rattachement. Il est recommandé que le contrat soit conclu pour une période de 4 ans et qu’il puisse être actualisé à mi-parcours, si nécessaire. Des indicateurs permettant d’apprécier la réalisation des objectifs seront mentionnés dans le contrat : ils pourront être extraits, par exemple, de l’outil APAE (Aide au pilotage et à l’autoévaluation des établissements) ou encore des bases de données de la collectivité. Le rapport annuel sur le fonctionnement pédagogique de l’établissement (art. L. 421-4) contribue à mesurer annuellement les résultats obtenus et les objectifs atteints ou qui restent à atteindre au regard du projet Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 6 / 14 d’établissement. Il contribue ainsi à l’actualisation du contrat d’objectifs. En effet, ce rapport rend compte notamment de la mise en œuvre du projet d’établissement, des expérimentations menées par l’établissement et des objectifs du contrat. Le déploiement du dispositif pourra s’effectuer par département, par bassin ou par groupe d’établissements en fonction de la taille de l’académie et selon les priorités définies en commun entre les autorités académiques et les collectivités territoriales. Il peut, en effet, y avoir un intérêt à contractualiser avec des établissements qui en expriment prioritairement le besoin ou à s’engager dans la démarche à expiration de contrats d’objectifs antérieurs. La méthodologie exposée en annexe de la circulaire pourra être une base de discussion avec les collectivités territoriales. Elle a été élaborée avec le concours des organisations de personnels et les associations d’élus locaux (association des régions de France, assemblée des départements de France). 3.2. La lettre de mission comme levier du pilotage Outil de formalisation du lien entre un personnel de direction et l’autorité académique, la lettre de mission détermine le cadre et les objectifs d’action des personnels de direction. Elle est de ce fait la pierre angulaire du dispositif d’entretien professionnel des personnels de direction dont la mise en œuvre fera l’objet d’une note spécifique. La démarche d’élaboration des lettres de mission des personnels de direction s’inscrit désormais dans la perspective de l’instauration d’une gouvernance rénovée des académies, fondée sur le développement du travail en équipe aux différents niveaux du système et de l’exercice des responsabilités. 3.2.1. Diagnostic de l’établissement : axes de progrès L’élaboration de la lettre de mission fait appel aux mêmes outils et procède de la même démarche que pour l’établissement du contrat d’objectifs qui en est néanmoins distinct. Elle s’appuie sur un diagnostic de l’établissement réalisé par le chef d’établissement. Reposant sur une analyse fine du fonctionnement de l’établissement et de son projet, le diagnostic doit déboucher sur des propositions d’axes de progrès de la part du chef d’établissement. Ce diagnostic donne lieu à un entretien avec le supérieur hiérarchique qui fixe les axes de progrès de la lettre de mission. 3.2.2. La lettre de mission 3.2.2.1. Généralités La lettre de mission peut utilement comporter une brève partie introductive cernant les problématiques essentielles sur lesquelles seront ancrés les axes de progrès évoqués précédemment. Elle n’a pas vocation à entrer dans le détail de la mise en œuvre des actions : il revient en effet au personnel de direction de concevoir, en relation avec ses équipes, le plan d’actions qui lui permettra de réaliser les objectifs fixés. Établie en règle générale pour une durée de trois ans, la lettre de mission peut faire l’objet d’adaptations en cas de changement significatif du contexte, à la demande de l’intéressé ou à l’initiative de l’autorité académique. 3.2.2.2. La lettre de mission adressée au chef d’établissement Le chef d’établissement reçoit une lettre de mission dans les cas suivants :   lors de sa nomination dans un nouvel établissement ;   à l’échéance de sa lettre de mission, s’il ne change pas d’affectation. Le supérieur hiérarchique établit la lettre de mission du chef d’établissement sur la base du diagnostic élaboré par ce dernier à son arrivée dans un nouvel établissement ou, à l’échéance de sa lettre de mission antérieure, à la suite de l’entretien professionnel. Cohérente avec la stratégie de l’académie et le contrat d’objectifs de l’établissement, prenant en compte la convention avec la collectivité de rattachement, la lettre de mission est personnalisée. Sa rédaction ne peut intervenir qu’après un entretien approfondi avec le chef d’établissement. La lettre de mission du chef d’établissement est signée par l’intéressé et le directeur académique. Elle est visée par le recteur. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 7 / 14 3.2.2.3. La lettre de mission du chef d’établissement adjoint Il est de la responsabilité du chef d’établissement d’élaborer la lettre de mission de son (ses) adjoint(s). Articulée autour des objectifs de la lettre de mission du chef d’établissement, la lettre de mission du chef d’établissement adjoint comprendra explicitement les domaines de délégation, définis en concertation, notamment en matière de pilotage de l’établissement : elle ne peut pas être une simple liste de tâches. La lettre de mission du chef d’établissement adjoint est signée par l’intéressé et le chef d’établissement. Elle est visée par le directeur académique. Le chef d’établissement adjoint reçoit une lettre de mission dans les cas suivants :   lors de son affectation dans un nouvel établissement ;   à l’échéance de sa lettre de mission antérieure, s’il ne change pas d’affectation, à la suite de l’entretien professionnel. En cas d’arrivée d’un nouveau chef d’établissement, la lettre de mission du chef d’établissement adjoint peut faire l’objet d’une adaptation sur la base d’un rapport d’activité. 3.2.2.4. Calendrier Pour des raisons d’efficacité et de continuité du service, la lettre de mission du chef d’établissement est rédigée :   avant la fin du mois de décembre de l’année scolaire d’arrivée dans un nouvel établissement ;   après l’entretien professionnel, lorsqu’il n’y a pas de changement d’établissement. Dans le premier cas, le diagnostic doit être élaboré par le chef d’établissement au plus tôt dans les mois qui suivent la rentrée. La lettre de mission du chef d’établissement adjoint est rédigée ou modifiée :   au plus tard fin janvier, en cas d’arrivée d’un nouveau chef d’établissement ;   au plus tard fin octobre, dans les autres cas. La note comprend en annexe I un exemple de rédaction d’une lettre de mission et en annexe II des exemples d’axes de progrès et d’objectifs opérationnels associés. 3.3. Un levier d’action : l’expérimentation Le décret n° 2005-1145 du 9 septembre 2005 précise que « Le projet d’établissement peut prévoir, pour une durée maximale de cinq ans, la réalisation d’expérimentations ». Précisant leurs objectifs, principes et modalités de mise en œuvre, les projets d’expérimentations doivent être transmis à l’autorité académique pour approbation. Intégrées au projet d’établissement ces expérimentations pédagogiques font l’objet d’un bilan annuel présenté au conseil d’administration. Avec la définition de programmes et d’actions, la globalisation des moyens (budget opérationnel de programme, au niveau national et au niveau de chaque académie), la mesure des résultats (projet annuel de performances, national et académique ; batteries d’indicateurs) ou encore le compte rendu (rapport annuel de performances, national et académique) la LOLF accentue cette évolution. La prise en compte des performances des lycées et collèges a des conséquences sur les modes de pilotage des établissements, selon une gradation qui va du simple conseil à des mesures plus contraignantes. L’aide, le conseil et le soutien aux établissements dans l’évaluation de leurs résultats (fourniture d’outils…) et dans leur amélioration (formation, interventions des corps d’inspection) s’installent dans les académies : c’est la forme la plus courante de prise en compte des performances. L’avènement de la contractualisation suppose cependant la réunion de plusieurs conditions :   sortir des règles purement mécaniques d’attribution des moyens pour adapter ceux-ci aux objectifs de réussite de l’établissement ;   utiliser au maximum les marges d’autonomie des établissements en expérimentant des solutions novatrices et en dérogeant à certaines réglementations inadaptées à la situation de tel ou tel établissement ;   organiser les services académiques en fonction des besoins des établissements et de leurs projets. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 8 / 14 4. L’évaluation des EPLE La loi n° 2019-791 du 26 juillet 2019 pour une école de la confiance, qui crée le Conseil d’évaluation de l’École (CEE), lui a confié notamment pour mission : « Il définit le cadre méthodologique et les outils des autoévaluations et des évaluations des établissements conduites par le ministère chargé de l’éducation nationale et analyse les résultats de ces évaluations ». Pour conduire cette mission, le CEE s’appuie sur les expertises de scientifiques, français et internationaux. Il s’assure de la fréquence régulière de ces évaluations d’établissements et définit les modalités de leur communication. Après avoir recueilli et analysé les expérimentations françaises d’évaluation des établissements, mais aussi les expériences internationales et leurs bilans, le CEE a validé en 2020 un cadre d’évaluation des collèges, des lycées généraux et technologiques et des lycées professionnels relevant du ministère chargé de l’éducation nationale. Ce cadre concerne également l’évaluation des établissements agricole. Ce cadre précise les finalités et le déroulement de l’évaluation des établissements, qui s’appuie sur la complémentarité entre les démarches d’autoévaluation de l’établissement et d’évaluation externe. 4.1. Les finalités de l’évaluation des établissements En France, depuis l’apparition de l’évaluation du système éducatif dans la loi d’orientation du 10 juillet 1989, et malgré l’émergence d’expérimentations diverses d’audit ou d’évaluation d’établissements par les académies, il n’avait jamais été décidé d’évaluer les établissements scolaires de façon régulière, systématique et avec un cadre national avant la loi du 26 juillet 2019 et son article 40. En revanche, dès 1989, les établissements se sont dotés d’un projet d’établissement et, depuis 2005, d’un contrat d’objectifs, signé avec les services académiques et porté à la connaissance de la collectivité territoriale de rattachement. Le projet d’établissement et le contrat d’objectifs définissent des axes de travail de l’établissement et contribuent l’un et l’autre à l’élaboration d’un programme d’actions en fonction des objectifs visés. Les établissements se sont ainsi habitués à élaborer des diagnostics, à construire des projets, à proposer des contrats d’objectifs. Ils ont pu bénéficier des travaux de la Direction de l’évaluation, de la prospective et de la performance (DEPP), qui a fourni dès les années 1990 des Indicateurs de pilotage de l’enseignement scolaire (IPES) suivis en 2011 de l’Aide au pilotage et à l’autoévaluation des établissements (APAE). L’évaluation des établissements scolaires s’inscrit donc dans un continuum mais en marque une nouvelle étape. La finalité de l’évaluation des établissements est l’amélioration, dans l’établissement, du service public d’enseignement scolaire, de la qualité des apprentissages des élèves, de leurs parcours de formation et d’insertion professionnelle, de leur réussite éducative et de leur vie dans l’établissement. Elle a pour but d’améliorer, pour l’ensemble de la communauté éducative et de ses acteurs, les conditions de réussite collective, d’exercice des différents métiers et de bien-être dans l’établissement. L’évaluation des établissements les aide à faire émerger leurs caractéristiques propres, à analyser eux-mêmes leur fonctionnement, les résultats de leurs élèves et la qualité de leur parcours, à valoriser l’investissement de leurs équipes pédagogiques et à dégager des pistes d’action. Il s’agit donc de :   mesurer le niveau d’atteinte des résultats et relier ces résultats à l’utilisation des marges d’autonomie de l’établissement, aux pratiques professionnelles, aux organisations retenues, aux choix opérés par l’établissement ;   situer la valeur ajoutée de l’établissement, compte tenu de son contexte ;   proposer collectivement des axes stratégiques à mettre en œuvre pour une amélioration ou une consolidation de la réussite des élèves et de leur qualité de vie à l’École. Cette évaluation permet d’actualiser ou de renouveler le projet d’établissement ; les conclusions des travaux menés pourront tenir lieu de projet d’établissement si l’établissement le souhaite. De même, la démarche diagnostique ainsi que les conclusions de l’évaluation seront exploitées lors des opérations de contractualisation avec les autorités académiques, voire de rattachement. Le dispositif d’évaluation doit se substituer à toute démarche similaire. Le cadrage et la méthode proposés par le CEE tiennent compte de ces finalités : l’évaluation est donc d’abord l’affaire de l’établissement lui-même. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 9 / 14 4.2. Le cadre de l’évaluation des établissements Dans le cadre d’une autoévaluation mobilisant l’ensemble des acteurs (équipe de direction, personnels, élèves, parents, autorités de rattachement, partenaires), l’établissement s’approprie la démarche, interroge son organisation et ses actions pédagogiques, leur impact sur les résultats, les parcours, le bien-être des élèves, la vie qu’il propose en son sein aux élèves, aux personnels, la place dévolue aux parents, sa stratégie, son fonctionnement général, son ouverture et les liens tissés avec son environnement. Il propose, après diagnostic, des orientations stratégiques et un plan d’actions et de formation partagé. L’établissement se prête alors dans un second temps au regard extérieur d’évaluateurs. L’évaluation externe peut être résumée en trois actions : échanger, expertiser, recommander. L’évaluation des établissements est donc aussi conçue comme un mécanisme d’apprentissage collectif. L’autoévaluation et l’évaluation externe se réfèrent tout d’abord à la mission de service public (projet national), à sa déclinaison au niveau académique (projet académique), mais aussi au niveau de l’établissement, aux objectifs qu’il s’est fixé (projet d’établissement) ou qui ont été fixés avec lui (contrat d’objectifs). Le premier point d’appui est constitué des finalités de l’École, que rappelle l’article L. 111-1 du Code de l’éducation : « L’éducation est la priorité absolue nationale. Le service public de l’éducation… contribue à l’égalité des chances et à lutter contre les inégalités sociales et territoriales en matière de réussite scolaire et éducative. Outre la transmission des connaissances, la Nation fixe comme mission première à l’école de faire partager aux élèves les valeurs de la République… L’école garantit à tous les élèves l’apprentissage et la maîtrise de la langue française. L’acquisition d’une culture générale et d’une qualification reconnue est assurée à tous les jeunes, quelle que soit leur origine sociale, culturelle ou géographique. » Les objectifs prioritaires associés à la mission de service public sont :   l’élévation du niveau général scolaire de l’ensemble des élèves et notamment l’acquisition et la consolidation des savoirs fondamentaux ainsi que du socle commun de connaissances, de compétences et de culture pour tous, le développement des poursuites d’études et de l’insertion professionnelle, une meilleure intégration de tous les élèves dans toutes les dimensions de la vie en société ;   le développement de l’équité scolaire et de la justice sociale par la lutte contre les inégalités dans toutes leurs dimensions : celles qui touchent à l’égalité filles-garçons et celles liées à l’origine sociale et territoriale des élèves ;   l’association et la responsabilisation de l’ensemble des parties prenantes, notamment des élèves et de leurs parents.   la construction d’une école en phase avec les grands enjeux du XXIe siècle que sont les transitions écologique et numérique. Compte tenu de l’obligation faite par la loi d’évaluer l’ensemble des établissements scolaires, il a été retenu d’évaluer l’ensemble des établissements tous les cinq ans, ce qui implique d’évaluer de l’ordre de 20 % des établissements chaque année. Tous les établissements participant au service public d’éducation ont vocation à être évalués, qu’ils soient publics ou privés sous contrat, ces derniers dans le respect de leur caractère propre. 4.3. L’autoévaluation L’autoévaluation permet à l’établissement de s’interroger sur la qualité de l’éducation dispensée, des apprentissages des élèves, de leurs résultats, de leurs parcours et de leur vie dans l’établissement. Elle a pour objectif d’analyser l’établissement dans sa globalité et elle s’intéresse à tous les domaines d’action. Elle est également l’occasion pour l’établissement d’exprimer ses préoccupations et les éventuels points de tension qu’il rencontre. L’autoévaluation est totalement participative. Elle engage non seulement les enseignants mais aussi l’ensemble des parties prenantes dans la compréhension des enjeux, des actions menées, des décisions prises et de leur impact, et doit faire sens pour tous. L’analyse est conduite dans le cadre des moyens octroyés à l’établissement par les autorités de rattachement. Trois guides d’autoévaluation ont été élaborés afin de répondre à la typologie des établissements scolaire : collège, LEGT et LP. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 10 / 14 4.3.1. Le cadre de l’autoévaluation Un ensemble de données et indicateurs fiabilisés est défini par le Conseil d’évaluation de l’École et complété par les académies. Il est commun à tous les établissements. Cet état de l’établissement est fourni par les services statistiques académiques à chaque établissement pour nourrir son autoévaluation et lui permettre de se situer dans le temps ou par rapport à des données de référence (données départementales, académiques, nationales, ou d’établissements de même typologie). Cet ensemble peut être complété par des données ou indicateurs fiables élaborés par l’établissement lui-même selon ses besoins. Enfin, l’autoévaluation s’appuie sur des questions clés qui lui permettront de guider la démarche d’ensemble. Une première analyse du contexte externe et interne de l’établissement permet de caractériser son environnement social, économique, territorial et scolaire. Dans un deuxième temps et de manière à analyser l’établissement dans sa globalité, le périmètre de l’évaluation doit couvrir quatre grands domaines :   les apprentissages et les parcours des élèves, l’enseignement ;   la vie et le bien-être de l’élève et le climat scolaire ;   les acteurs, la stratégie et le fonctionnement de l’établissement ;   l’établissement dans son environnement institutionnel et partenarial. Les quatre domaines sont conçus afin de permettre l’analyse de l’ensemble de l’activité et des missions d’un établissement. Si toutefois la phase de diagnostic conduit l’établissement à faire émerger une caractéristique propre qu’il ne souhaite pas analyser par le prisme des quatre domaines, il peut proposer un cinquième domaine dans son autoévaluation. Un guide d’autoévaluation précise le périmètre de ces domaines et propose un ensemble de questions évaluatives. 4.3.2. Le questionnement de l’autoévaluation Il est important que l’établissement s’examine dans sa globalité. Le guide de l’autoévaluation rassemble en les questions que l’établissement peut se poser. Toutes ne s’appliquent pas forcément à la situation particulière de l’établissement ou ne nécessitent pas de réponse, mais il est essentiel que, pour chacun des quatre domaines, l’établissement puisse répondre globalement et de façon synthétique aux questions suivantes :   Comment analysons-nous l’organisation et le fonctionnement de l’établissement ? Qu’avons-nous voulu faire ? Pourquoi ? Qu’avons-nous fait ? Comment ?   Que considérons-nous avoir bien réussi ou moins bien réussi ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui a permis cette réussite, ou qui a manqué ? De quels atouts l’établissement dispose-t-il dans ce domaine, quels sont ses points de vigilance ou perfectibles ? Quelles sont ses contraintes ?   Quelles sont les questions qui se posent à nous ? Quels potentiels, quels leviers identifions-nous dans l’établissement ? Quelles préoccupations ou points de tension rencontrons-nous ?   En conséquence, quelles pistes de travail et quelles priorités identifions-nous pour notre établissement ? Quelles sont les actions à mener ? Pour quels objectifs ? Comment assurer le suivi des actions et l’atteinte des objectifs ? Avec quelle organisation ?   Pour ce faire, quelles sont les ressources internes et externes à l’établissement ?   Quels sont les besoins en formation ou en accompagnement ? Il est recommandé qu’un comité de pilotage soit instauré afin d’assurer l’efficacité et la collégialité de la démarche d’autoévaluation. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 11 / 14 4.3.3. Le rapport d’autoévaluation Le rapport d’autoévaluation est le fruit d’un travail collectif partagé dans l’établissement qui est présenté pour information au conseil d’administration. Il est destiné aux évaluateurs externes, fait partie du dossier de l’évaluation et est donc communiqué aux autorités académiques et à la collectivité de rattachement. Ce rapport comprend :   une brève description de la méthode d’autoévaluation définie par l’établissement et les différents groupes de travail ;   la synthèse des analyses et réflexions par grand domaine ;   les points supplémentaires que l’établissement souhaite évoquer ;   une synthèse générale d’appréciation sur l’établissement : ses points forts et ses réussites, ses points d’amélioration ;   les orientations stratégiques qu’il préconise, assorties d’un plan d’actions opérationnelles (avec indicateurs et calendrier) et d’un plan de formation ;   une appréciation générale sur le processus d’autoévaluation. 4.4. L’évaluation externe L’évaluation externe s’appuie sur l’autoévaluation. Elle en constitue un prolongement par le croisement des regards. Ainsi, l’autoévaluation éclaire l’évaluation externe en même temps que cette dernière contribue à la mettre en perspective, par une analyse distanciée des indicateurs et des pièces du dossier d’autoévaluation, une observation globale de l’établissement et des échanges nourris avec toutes celles et ceux qui sont impliqués dans la réussite des élèves. Dans le respect de l’autonomie de l’établissement, l’évaluation externe vise à identifier ses forces, ses faiblesses et à s’appuyer sur son potentiel pour explorer avec lui les marges de manœuvre et de progrès propres à garantir à l’ensemble des élèves des acquis solides, un parcours adapté à leur profil et leurs aspirations et une orientation ambitieuse et pertinente. L’évaluation externe se distingue de l’audit, de l’inspection, du dialogue de gestion ou de pilotage, du contrôle ou d’une labellisation qui constituent une vérification de la conformité à un cahier des charges. Elle est une aide apportée à chaque établissement, dans sa singularité. En aucun cas elle n’aboutit à un classement quel qu’il soit. Elle ne produit aucune évaluation individuelle du chef d’établissement, de son équipe ou des personnels de l’établissement, mais une évaluation de l’établissement dans sa globalité et des propositions pour enrichir sa stratégie éducative. Un cahier des charges de l’évaluation externe a été conçu et joint au cadre de l’évaluation des établissements. 4.4.1. Les principes de l’évaluation externe L’évaluation est destinée avant tout à l’établissement lui-même. Le regard porté par les évaluateurs externes doit à ce titre être à la fois exigeant et respectueux. Exigeant parce qu’il s’agit de situer les réussites de l’établissement par rapport à des objectifs et attendus nationaux ou académiques, et par rapport à son propre projet. Respectueux car il convient de partir du contexte, des atouts, des ambitions et des objectifs propres à l’établissement avant d’envisager des solutions. L’évaluation externe propose un échange sur la base des questions posées pendant l’autoévaluation, et sur la base d’informations et d’analyses complémentaires. L’observation de l’établissement et l’analyse de son fonctionnement permettent d’identifier les points forts sur lesquels l’établissement peut s’appuyer pour développer son potentiel, repérer ses besoins et ses marges de progrès. Prenant appui sur les marges de manœuvre et l’identification de leviers de progrès, elles proposent des actions concrètes, des outils, des démarches, internes et externes, qu’il s’agisse de modalités d’enseignement, d’accueil des élèves, de formations, de projets ou de partenariats. Des données fiables et partagées. L’autoévaluation et l’évaluation externe s’appuient sur un corpus commun de données qualitatives et quantitatives, d’instruments de mesure et de comparaison c’est-à-dire un cadre de référence partagé, et des Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 12 / 14 outils identiques (documents, thématiques, questionnaires, indicateurs), de sorte que la communauté éducative et les évaluateurs externes fondent leurs investigations sur les mêmes données (c’est l’objectif de l’état de l’établissement fourni par les services académiques). L’adhésion de l’ensemble de la communauté éducative à la démarche d’évaluation de l’établissement est une condition de réussite en même temps qu’un objectif. La participation à la phase d’autoévaluation est déjà un facteur de mobilisation de chacun, mais l’évaluation externe en optimise l’étendue et l’apport, à travers une approche pragmatique ayant du sens pour tous les acteurs. En aucun cas, elle n’évalue l’autoévaluation, elle prend appui sur elle et l’enrichit. Les évaluateurs externes ne doivent avoir aucun lien personnel avec l’établissement et ils s’engagent à être impartiaux. L’évaluateur externe respecte une charte de déontologie, signée par chaque membre de l’équipe : il n’émet pas de jugement, il adopte une posture d’échanges positifs avec les acteurs de l’établissement, les préconisations qu’il formule ont pour but d’aider l’établissement à améliorer la qualité des apprentissages, de la vie et des parcours des élèves. Il s’engage à ne pas divulguer les informations et les données statistiques recueillies. La composition des équipes d’évaluateurs, effectuée par les recteurs d’académie, garantit leur neutralité, leur pluralité par la diversité de ses membres (notamment inspecteurs, personnels de direction, cadres pédagogiques et administratifs, enseignants), leur légitimité et leur compétence par leur expérience et par la formation qu’ils ont reçue. Chaque équipe est coordonnée par un de ses membres, désigné par le recteur. Une équipe accompagne les équipes d’évaluateurs au niveau académique afin de garantir la cohérence des procédures et de l’écriture des rapports : l’inspection générale de l’éducation, du sport et de la recherche vient en appui à cette supervision. 4.4.2. L’organisation de l’évaluation externe L’évaluation externe ne vise pas l’exhaustivité mais contribue à mettre au jour les points saillants de l’établissement et à veiller à ce qu’ils soient appréhendés dans leur globalité. 4.4.2.1. Les étapes de l’évaluation externe L’évaluation externe comporte trois étapes, depuis la première prise de contact avec le chef d’établissement jusqu’à la rédaction et la diffusion du rapport définitif :   la préparation de la mission ;   la visite dans l’établissement ;   la rédaction du rapport provisoire, l’échange à l’occasion de la restitution du rapport dans l’établissement puis la rédaction du rapport définitif. L’établissement a la possibilité, s’il le souhaite, de produire une réponse écrite qui sera jointe au rapport définitif. 4.4.2.2. Le rapport d’évaluation externe : contenu, finalité et diffusion Le rapport définitif (après échanges avec l’établissement), d’une dizaine de pages au maximum, est synthétique et problématisé. Il identifie les spécificités de l’établissement, les éléments de plus-value, les marges de progrès et les axes stratégiques qu’il recommande de mettre en œuvre. Il est signé par les évaluateurs externes. Le rapport définitif est communiqué d’une part au chef d’établissement et au conseil d’administration, d’autre part aux autorités de rattachement (recteur et collectivité de rattachement), qui accompagneront la mise en œuvre du plan stratégique et de formation. Aucune autre diffusion du rapport ne fait partie du cadre de l’évaluation. Le rapport final est un outil d’aide pour l’établissement et la communauté éducative, mais aussi pour les autorités de rattachement. Par le diagnostic qu’il pose, les perspectives qu’il ouvre et les stratégies qu’il dessine, il permet à l’établissement de finaliser son projet d’établissement, dans une démarche qui intègre autoévaluation et évaluation externe. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 13 / 14 4.4.2.3. Assurance qualité de l’évaluation externe Le processus d’évaluation externe s’inscrit dans une démarche d’assurance qualité, qui implique une attention permanente à chaque étape, qu’il s’agisse de la méthodologie de constitution des données, des enquêtes et des grilles d’observation (fournies par le Conseil, les services académiques ou produites par l’établissement), du déroulement des entretiens ou des écrits produits. Le retour d’expérience systématique des processus aura pour fonction d’améliorer l’évaluation puis l’accompagnement de chaque établissement. 4.5. L e suivi des évaluations d’établissements et le bilan académique Chaque année, en fin d’année scolaire, le recteur d’académie transmet au Conseil d’évaluation de l’École les résultats des évaluations des établissements réalisés au cours de l’année scolaire écoulée, la proposition de programmation pour l’année scolaire à venir, qui est soumise à son analyse, ainsi qu’une synthèse des retours d’expérience qui participeront à l’amélioration continue du processus d’évaluation. À la demande du conseil il fournit également les rapports d’évaluation. Chaque année, en fin d’année scolaire, le ministère chargé de l’agriculture transmet au CEE les résultats des évaluations des établissements d’enseignement et de formation professionnelle agricoles réalisées au cours de l’année scolaire écoulée, la proposition de programmation pour l’année scolaire à venir qui est soumise à son analyse, ainsi qu’une synthèse des retours d’expérience qui participeront à l’amélioration continue du processus d’évaluation. À la demande du CEE, il fournit également les rapports d’évaluation. Ces bilans ont notamment vocation à nourrir le rapport annuel du Conseil d’évaluation de l’École, qui est rendu public. Le rapport annuel du conseil ne contient pas, cependant, de référence nominative à des établissements. Cned / Cours 12 / Pilotage et évaluation eple 14 / 14