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Organisation und Prozesse Organisationsbezogene Implikationen des Innovations- und TeHnologiemanagements. Zur gezielten Hervorbringung und Entdeckung von Innovationen sind Entscheidungen bzgl. der organisatorischen Strukturen zu treffen wie z.B. zur Eingliederung des F&E-Bereichs. Die Eingliederung...

Organisation und Prozesse Organisationsbezogene Implikationen des Innovations- und TeHnologiemanagements. Zur gezielten Hervorbringung und Entdeckung von Innovationen sind Entscheidungen bzgl. der organisatorischen Strukturen zu treffen wie z.B. zur Eingliederung des F&E-Bereichs. Die Eingliederung der F&E in das Unternehmen (Bürgel) kann eine zentrale Abteilung, dezentralisiert in verschiedenen Unternehmensbereichen oder ein Profit Center sein. Es existiert keine ideale Form der Integration. Die Form der Integration ist vielmehr abhängig von (Strebel): o Unternehmensgröße o Diversifikationsgrad o Innovationsintensität Innovationsfördernde Organisationen zeichnen sich durch flexible Strukturen und eine offene Kommunikationskultur aus, die neue Ideen und Kooperation fördern. Welche sind die Eigenschaften einer innovationsförderlichen Organisation? Systemoffenheit. Innovationsbewusste Unternehmung zeigt Offenheit gegenüber der Öffentlichkeit durch: o Präsenz auf Messen und Seminaren o Akzeptanz der Publikationsfreudigkeit der Mitarbeiter o Pflege des Umgangs mit Meinungsführern o Keine Geheimnistuerei um Produkte und Verfahren o Unternehmung ist offen für Informationsaufnahme und -abgabe im Sinne o eines unternehmensübergreifenden Innovationsdialoges o Aufgeschlossenheit gegenüber Anregungen und Wandel Zusammenarbeitsförderung. Teams müssen bereichsübergreifend arbeiten, um Synergien und Innovationen zu fördern. Die erfolgreiche Herstellung innovativer Produkte ist immer mehr als Querschnittsaufgabe zu verstehen: o Heutzutage wurde der einzelne „geniale Erfinder“ immer häufiger durch Spezialistenteams ersetzt, deren Koordination und Motivation einen wesentlichen Bestandteil des Innovationsprozesses bilden o Bereitschaft zu und aktive Förderung der Kooperation aller Beteiligten und Betroffenen o Förderung von räumlichen, finanziellen und zeitlichen Gelegenheiten zu innovationsorientierter und den unternehmensbereich – übergreifender Kooperation o Gegenseitige Wertschätzung unterschiedlicher Abteilungen und Funktionsbereiche, ohne Statusdominanz einzelner Funktionen, Revier- u. Ressortdenken (Pinchot 1988 und Kieser 1986) (bspw. „Not-Invented-Here- Syndrom“) Konfliktbewusstsein. Innovationsbewusste Unternehmen wissen, dass aus Konflikten Kreativität entsteht:  o Konflikte entstehen lassen und teilweise sogar fördern o Konstruktive Einstellung gegenüber Konflikten fördern o Entsprechend gilt es Konflikte nicht zu verdrängen oder einseitig zu lösen - sondern sie vielmehr als Aufforderung zu verstehen neue Ideen undArgumente zu entwickeln. Informationsstil. Innovationsbewusste Unternehmungen messen Gesprächen u. Verhandlungen über innovative Probleme den gleichen Stellenwert wie Routineproblemen bei: o Innovation so als Grundwert in den Unternehmensleitsätzen o Vermeiden einer zu stark standard- und formalisierten Kommunikation o Möglichst wenig geregelte Informationsbeziehungen o Dienstweg beschränkt sich auf die förmlichen Akte des Entscheidens, des Anordnens, des Kontrollierens und Appellierens o Innovationsinformationen sind nicht Befehle o Förderung der Umgehung des Dienstweges für innovative Informationen Allgemein „sind Informationen in innovativen Unternehmenskulturen kein knappes Gut und werden weder gefiltert noch blockiert“. Beispiel: Startups wie Spotify nutzen informelle Meetings, um kreative Diskussionen zu fördern. Organisationsgrad. Eine flexible Organisation reduziert bürokratische Hürden und schafft Raum für kreative Problemlösungen. Innovationsbewusste Unternehmung zeichnet sich durch einen wohldosierten Organisationsgrad aus: o Wenig Vorschriften (bspw. Einhalten von Dienstwegen, Vorschriften zur Nutzung von Sachmitteln, zeitlichen und örtlichen Bindungen des Handelns, Kommunikations- und Interaktionspflichten). o Organisation als Freiraum zum Handeln, nicht als Beschränkung. o Arbeitsteilung bedeutet nicht Arbeitstrennung, sondern Arbeitsverlagerung auf den Fähigsten. Rekrutierungsmodus und Personalförderung. Innovationsbewusste Unternehmungen benötigen unkonventionelle, konfliktfähige, konfliktproduzierende Menschen: o Mitarbeitern sollten Probleme auffallen und daraufhin entsprechende Lösungen entwickelt werden o Fleiß und Zähigkeit bei der Durchsetzung von innovativen Ideen o Die Delegation von Entscheidung muss diesen Mitarbeiteranspruch ebenfalls entsprechen o Das Vertrauen der Unternehmensleitung in die Mitarbeiter stellt dabei eine wichtige Grundvoraussetzung für deren Sicherheitsgefühl im Innovationsprozess dar o Umfassende Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, bspw. über Job-Rotation o Unterstützung von Champions, also Mitarbeiter, die als eine Art Innovationsmotor gesehen werden Kompetenz und Verantwortung Innovationsbewusste Unternehmungen zeichnen sich durch eine flexible Implementation des Verantwortungsgedankens und Vertrauenskultur aus: o Einzelne Mitarbeiter benötigen entsprechenden Freiraum außerhalb der Routinekompetenzen o Akzeptanz und Förderung der bewussten Infragestellung von Etabliertem o Ein entsprechendes Anreizsystem muss erfolgreiches Handelns außerhalb der „engen Kompetenz“ belohnbar machen, ohne jedoch analog nicht erfolgreiches Handeln automatisch zu sanktionieren o Wohldosierte Sanktionen ermöglichen diesbezüglich ein notwendiges Maß an Fehlertoleranz o Keine aufwendige Kontrolle von Details, die nunmehr in die Eigenverantwortung der Angestellten übergeben werden  o Schaffung kreativer Freiräume Beispiel: Google Friday ermöglicht es Mitarbeitern, einen Teil ihrer Arbeitszeit eigenverantwortlich für kreative und innovative Projekte zu nutzen, wodurch ihre Kompetenzen gestärkt und bahnbrechende Ideen gefördert werden. Die Effizienz von Innovationsprozessen kann in drei Bereiche geteilt werden Zeitliche Effizienz (schnell) Soziale Effizienz (befriedigender Zusammenarbeit) Sachliche Effizienz (guten Ergebnis) Beispiel: Ein schnellerer Markteintritt neuer Produkte erhöht die Wettbewerbsfähigkeit. Schnittstellenmanagement bezieht sich auf eine nicht – hierarchische Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen oder Teams, die an Innovationsprozessen beteiligt sind. Ziel ist den Informationsfluss und die Zusammenarbeit zu verbessern, um Reibungsverluste zu minimieren. Beispiel: In einem Automobilunternehmen müssen die Entwicklungsabteilung und die Produktionsabteilung eng zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass ein neues Design auch eGizient hergestellt werden kann. Ein Schnittstellenmanager kann dabei helfen, diese Abstimmung zu erleichtern. Ohne effektive Schnittstellenlösungen entstehen Informationslücken. Daher haben wir drei Formen des Schnittstellenmanagments: - Verbindungspersonen (Liaison officers): Benennung von Personen, die zwischen Teams oder Abteilungen vermitteln. Verbindungspersonen agieren als Vermittler zwischen Abteilungen, um den Informationsaustausch zu erleichtern. Sie sorgen dafür, dass Missverständnisse reduziert und Aufgaben effizient koordiniert werden. Beispiel: Ein Projektmanager fungiert oft als Verbindungsperson zwischen dem Marketingteam und der Produktentwicklung, um sicherzustellen, dass die Kundenanforderungen in das Produktdesign einfließen. - Lenkungsausschüsse/Kommissionen (steering committees): Gruppe (>=3 Mitglieder) zur Bearbeitung zeitlich befristeter Aufgaben, die keiner anderen Instanz zur Erledigung zugewiesen sind. Es gibt drei verschiedene Arten von Kommissionen: o Entscheidungskommission: Trifft strategische Entscheidungen und legt die Richtung für Projekte und Prozesse im Unternehmen fest. o Beratungskommission: Bietet fachliche Expertise und gibt Empfehlungen zur Unterstützung der Entscheidungsfindung. o Informationskommission: Sorgt für den Austausch und die Verbreitung relevanter Informationen zwischen Abteilungen und Projekten. Beispiel: In großen Infrastrukturprojekten wie dem Bau eines Flughafens entscheidet ein Lenkungsausschuss, ob Anpassungen am Zeitplan oder Budget erforderlich sind, um Probleme zu lösen. - Informationssysteme (cross – functional teams): Teams, die aus Mitgliedern verschiedener Abteilungen bestehen (z. B. Marketing, F&E, Fertigung). Das Ziel ist unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen zusammenzubringen, um innovative Lösungen zu entwickeln. Je früher alle relevanten Abteilungen  einbezogen werden, desto besser ist die Zusammenarbeit. Alle Teammitglieder sollten als gleichwertig betrachtet werden, unabhängig von ihrer Abteilung. Beispiel: Ein Unternehmen, das ein neues Smartphone entwickelt, könnte ein funktionsübergreifendes Team einsetzen. Das Team umfasst: Ingenieure (die das Design und die Technologie entwickeln), Marketingexperten (die Markttrends analysieren) und Vertriebsspezialisten (die die Bedürfnisse der Kunden kennen). Intensität der Beiträge einzelner Funktionsbereiche im Innovationsprozess: Eine gute Projektorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass für verschiedene Arten von Projekten verschiedene Konstellationen von Projektteams eingesetzt werden. Es gibt vier Grundformen von Entwicklungsteams: Funktionales Team: Teammitglieder bleiben in ihren Abteilungen und arbeiten an Aufgaben, die klar aufgeteilt sind. Die Kontrolle liegt in der Hand eines Managers. Beispiel: Ein Beispiel wäre ein Pharmaunternehmen, in dem Forschung, Entwicklung und Marketing separat arbeiten und nur gelegentlich Informationen austauschen. Einfluss - Projektmanagement (Light – Weight – Team): Die versch. Funktionsaktivitäten werden durch einen „leichtgewichtigen" Projektmanager koordiniert, der wiederum dem Funktionsmanager unterstellt ist. Eine Kontaktperson repräsentiert ihren Funktionsbereich in einem Projektkoordinationskomitee. Verbesserung der Kommunikation und Kooperation über die Funktionsgrenzen hinweg. Die Vorteile können oft nicht realisiert werden, da die „Leichtgewichtigen" Projektmanager oft ignoriert werden.  Matrix Projektmanagement (Heavy – Weight – Team): Der Projektleiter hat mehr Macht und Verantwortung, was die Koordination und Entscheidungskraft erhöht. Konflikte mit Abteilungsleitern sind möglich, da der Projektleiter mehr Einfluss hat. Beispiel: In einem Automobilprojekt könnte ein schwergewichtiges Team den gesamten Prozess eines neuen Modells von der Planung bis zur Produktion koordinieren, wobei der Projektleiter wesentliche Entscheidungen triGt. Reines Projektmanagement (Autonomes/Tiger Team): Ein unabhängiges Team, das außerhalb der bestehenden Organisation arbeitet und volle Kontrolle über das Projekt hat. Vorteile: Maximale Flexibilität und Innovationsfähigkeit, Nachteile: Höherer Aufwand und mögliche Abkopplung von der Unternehmensstrategie. Beispiel: Ein autonomes Team bei SpaceX könnte vollständig unabhängig an der Entwicklung eines neuen Antriebssystems arbeiten, ohne auf interne Prozesse Rücksicht nehmen zu müssen. Die Typen verschiedener F&E-Projektteams wurden nach Clark/Wheelwright (1992) entwickelt. Die Auswahl des Teamtyps hängt von der Art des Projekts ab: Funktionale Teams sind besoners gut für Routineprojekte mit klaren Aufgaben, während autonome Teams besser für bahnbrechende Innovationen sind, da sie flexibler sind und schneller reagieren können. Vorteile und Nachteile verschiedener Teamtypen Funktionale Teams: Stabil und effizient, aber wenig innovativ. Leichtgewichtige Teams: Bessere Zusammenarbeit, aber begrenzte Kontrolle. Schwergewichtige Teams: Schnelle Entscheidungen, aber potenzielle Konflikte. Autonome Teams: Hohe Flexibilität und Innovation, aber kostenintensiv und schwer steuerbar. Arbeitsgestaltung Der wirtschaftliche Erfolg von Produkt- und Prozessinnovationen hängt stark von der Arbeitsorganisation ab. Wichtige Faktoren: 1. Intelligente Arbeitsorganisation: Optimierung von Abläufen und Aufgaben. 2. Produktive Arbeitsplätze und flexible Arbeitszeiten: Anpassung an die Bedürfnisse der Mitarbeiter. 3. Qualifikationen der Mitarbeiter: Weiterbildung und Schulungen fördern. 4. Kommunikation: Verbesserung der internen Kommunikation. 5. Arbeits- und Gesundheitsschutz: Gesunde Arbeitsbedingungen schaffen. Unabhängig von Produkt- und Prozessinnovationen sind Arbeitsinnovationen auch als eigenständige Maßnahmen ein wichtiger Beitrag zum dauerhaften Unternehmenserfolg. Arbeitsinnovationen bieten folgende Vorteile: 1. Effiziente Abläufe: Schnellere und reibungslosere Prozesse.  2. Geringe Fehlzeiten: Gesündere und zufriedenere Mitarbeiter fehlen seltener. 3. Flexible Arbeitszeiten: Förderung der Anpassungsfähigkeit an wechselnde Anforderungen. 4. Motiviertes Personal: Höhere Arbeitszufriedenheit und Engagement. 5. Schnelle Reaktion auf den Markt: Flexibilität ermöglicht es, schneller auf Kundenwünsche einzugehen. Beispiel: Ein Unternehmen, das gesunde Arbeitsbedingungen (z. B. ergonomische Arbeitsplätze) und flexible Arbeitszeiten bietet, kann eine höhere Mitarbeiterbindung und Produktivität erreichen. Die Anschaffung einer neuen Maschine – Durchführung innovativer Maßnahmen bezogen auf fünf betriebliche Handlungsfelder der (innovativer) Arbeitsgestaltung: - Arbeitsaufgaben werden neu festgelegt, - Arbeitsplätze werden neu gestaltet, - die Arbeitsorganisation wird neu bestimmt, - die Arbeitszeit wird flexibler gestaltet, - eine zukunftsorientierte Personalarbeit (Personalentwicklungsplan) wird eingeführt Das Hauptziel arbeitsorganisatorischer Innovationen ist die Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch Änderungen in der Arbeitsorganisation. Konkret: 1. Reduzierung der Durchlaufzeiten: Schnellere Fertigung oder Entwicklung. 2. Qualitätsverbesserung: Bessere Produkte oder Dienstleistungen. 3. Optimierung der Auslastung: Effizienter Einsatz von Ressourcen (Mitarbeiter, Maschinen). 4. Erhöhte Kundenorientierung: Schnelle und flexible Reaktion auf Kundenbedürfnisse. Change management Veränderung ist ein natürlicher Teil des Lebens und der Geschäftswelt. Unternehmen, die sich anpassen und flexibel bleiben, können langfristig erfolgreich sein. Beispiel: Die Digitalisierung hat Branchen wie den Einzelhandel drastisch verändert. Unternehmen wie Amazon haben sich frühzeitig angepasst und sind Marktführer geworden. Welche sind die Herausforderungen der Veränderung? 1. Schnellere technologische Entwicklungen. 2. Zeitknappheit bei Projekten. 3. Internationale Zusammenarbeit. 4. Begrenzte finanzielle Ressourcen. 5. Höhere Komplexität in Prozessen und Entscheidungen. Unternehmen müssen flexibel und lernfähig sein, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Veränderungsfähigkeit (Change Ability) ist eine Schlüsselkompetenz und bedeutet, neue Technologien und Methoden schnell zu adaptieren. Change – Management bezeichnet die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Change- Management umfasst alle Maßnahmen, die notwendig sind, um Wandel in Unternehmen strukturiert und erfolgreich umzusetzen. Change – Management besteht aus: - Organisationsentwicklung. - Transformation. - Krisenmanagement.  - Business Reengineering. - Wandel (Veränderungsmanagement) Beispiel: Ein Unternehmen, das von manueller Produktion auf automatisierte Prozesse umstellt, benötigt Change- Management, um Mitarbeiter zu schulen und den Übergang reibungslos zu gestalten. Change – Management umfasst evolutionäre (schrittweise) und revolutionäre (radikale) Veränderungen. Beispiel: Eine schrittweise Veränderung könnte die Einführung agiler Arbeitsmethoden sein, während eine radikale Veränderung der Wechsel von fossilen zu erneuerbaren Energien im Energiesektor ist. Die Slide zeigt die fünf häufigsten Auslöser für Veränderungsprozesse im Business Management zwischen 2003 und 2012, die mit wirtschaftlichen Zyklen schwanken. Zu den wichtigsten Gründen gehören Kostensenkungsprogramme, Restrukturierungen, veränderte Markt- oder Unternehmensstrategien sowie Wachstumsinitiativen. Externe Einflüsse wie neue Gesetze spielen ebenfalls eine Rolle, jedoch gibt es keine Überraschungen in der Priorisierung der Veränderungsanlässe im Jahr 2012. Umgang mit Veränderungsprozessen: Aktiv vs. passiv: Gehe ich Veränderungen aktiv an oder reagiere ich nur darauf? Top-Down vs. Bottom-Up: Werden Veränderungen von der Führungsebene vorgegeben oder gemeinsam mit Mitarbeitern entwickelt? Antizipativ vs. reaktiv: Plane ich proaktiv im Voraus oder handle ich erst bei Problemen? Ein aktiver, antizipativer und kooperativer Ansatz ist meist erfolgreicher, da er Widerstände reduziert und die Beteiligten einbindet. Ein Phasenmodell der Organisationsentwicklung ist das nach Lewin der drei Phasen identifiziert hat: 1. Unfreezing: Die Betroffenen auf Veränderungen vorbereiten, z. B. durch Kommunikation und Training. 2. Moving: Umsetzung der Veränderung durch geeignete Maßnahmen und Einbindung der Mitarbeiter. 3. Refreezing: Stabilisierung der neuen Prozesse und Auswertung der Ergebnisse. Beispiel: Ein Unternehmen, das ein neues Softwaresystem einführt, könnte die Mitarbeiter zuerst schulen (Unfreezing), das System einführen (Moving) und die Nutzung durch Feedback und Anpassungen optimieren (Refreezing). Im Gegensatz dazu hat John P. Kotter ein 8-Stufenmodell entwickelt: 1. Dringlichkeit erzeugen: Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels schaffen. 2. Führungskoalition aufbauen: Führungskräfte vereinen und Vertrauen schaffen. 3. Vision und Strategie entwickeln: Klare Ziele formulieren. 4. Vision kommunizieren: Mitarbeiter von der Vision überzeugen. 5. Mitarbeiter befähigen: Hindernisse beseitigen und Ressourcen bereitstellen. 6. Schnelle Erfolge erzielen: Kleine, sichtbare Erfolge feiern. 7. Erfolge konsolidieren: Weitere Veränderungen umsetzen. 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern: Nachhaltigkeit des Wandels sichern. Beispiel: Ein Unternehmen, das auf nachhaltige Produktion umstellt, könnte durch kleine Erfolge (z. B. Recyclingprogramme) zeigen, dass Veränderungen möglich sind, und diese in die Unternehmenskultur integrieren. Typische Fehler beim Change-Management: Zu wenig Unterstützung durch das Management. Vernachlässigung der Mitarbeiterwiderstände. Unrealistische Ziele. Fehlende Kommunikation. Mangelnde Ressourcen (Zeit, Geld). Zu enge Projektdefinition ohne Blick auf das Gesamtsystem. Neue Werte werden nicht gelebt, sondern nur propagiert.