La Catena del Valore - Economia e Gestione delle Imprese (PDF)

Economia e gestione delle imprese Il vantaggio competitivo e la catena del valore Anna Cabigiosu [email protected] 2024-2025  Temi del corso Il modello di business Nozioni introdu1ve: scala, scopo, esperienza L’ambien...

Economia e gestione delle imprese Il vantaggio competitivo e la catena del valore Anna Cabigiosu [email protected] 2024-2025  Temi del corso Il modello di business Nozioni introdu1ve: scala, scopo, esperienza L’ambiente compe::vo I fa%ori cri*ci di successo, il *ming, la catena del valore Strategie di base: costo, differenziazione, nicchia, oceano blu Strategie di crescita: integrazione ver:cale e diversificazione Queste slide fanno riferimento al capitolo “La ges:one strategica” del Create alla sezione 4.1 e 4.2 Il vantaggio compe//vo Risultato di una strategia che consente all’impresa di occupare e mantenere una posizione favorevole sul mercato Reddi7vità stabilmente maggiore a quella media dei concorren7 (EBITDA, ROI, u7li,..) Esprime una posizione migliore rela7vamente ai concorren7 nello stesso raggruppamento strategico 4  n maniera or parte dei siness. La creazione di valore si manifesta nella differenza positiva tra il beneficio minato netto (Bn) generato a vantaggio del consumatore meno il costo totale (CT) so- Creare valore stenuto dall’impresa per la sua produzione. Il beneficio netto per il consumatore è determinato dal beneficio percepito meno i costi che il consumatore deve sostenere per accedere al prodotto/servizio e utilizzarlo, e meno i costi di tran- sazione. Il costo totale per l’impresa è determinato dal costo dei materiali e servizi acquisiti dai fornitori più i costi sostenuti dall’impresa per le attività direttamente o realizzate al proprio interno (Figura 4.2). L’impresa può raggiungere una posizione di vantaggio Tanto maggiore è la distanza tra beneficio netto e costo totale, tanto maggiore compe??vo se riesce a creare valore in maniera superiore ai è il valore creato e, quindi, tanto più consistente è il vantaggio competitivo (Figura 4.3). Per massimizzare il valore creato, l’impresa può, dunque, agire su due fronti: 1.concorren?. aumentare il beneficio netto (incrementando quello percepito o riducendo i costi di accesso, utilizzazione e di transazione), causando a tal fine incre- Tanto maggiore è la distanza tra beneficio neDo e costo totale, menti di costo meno che proporzionali; 2. ridurre il costo totale (riducendo i costi interni o i costi di approvvigiona- tanto maggiore è il valore creato e, quindi, tanto più consistente mento esterno), causando una diminuzione del beneficio netto meno che è il vantaggio compe??vo. Per massimizzare il valore creato, proporzionale. l’impresa può: burger A. M., Stuart aumentare il beneficio neDo ased business Costo Costo Beneficio Beneficio Economics and -24. ridurre il costo totale fornitori totale netto percepito Valore netto Surplus per l’impresa del consumatore Costo Costo Prezzo Beneficio Beneficio fornitori totale netto percepito prezzo. Valore creato  La profi2abilità complessiva La profi(abilità complessiva dell’impresa è, dunque, determinata da due fa(ori: l’aIra1vità dei business in cui l’impresa opera (VEDI MODELLO DI PORTER); La capacità dell’impresa di generare valore (o il vantaggio compe::vo raggiunto) nei vari business in cui l’impresa opera: I fa%ori cri*ci di successo e le fon* interne del vantaggio Il tema compe**vo (VEDI CATENA DEL VALORE) di oggi La scelta del *ming di ingresso La sostenibilità del vantaggio compe**vo I fa1ori cri/ci di successo L’impresa è in una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge l’eccellenza rispetto ai rivali negli ambiti da cui dipendono i fattori critici di successo I fattori critici di successo Prospettiva del mercato Quali sono gli aspetti che la domanda valuta come più rilevanti? Quali opportunità offre il mercato? Prospettiva dell’impresa Come si raggiunge una posizione competitiva superiore? Quali risorse e competenze sono rilevanti? VEDI CATENA DEL VALORE 7  I fa%ori cri*ci di successo nel se%ore dell’occhialeria (Luxo6ca, Safilo, Marcolin…) Prospe6va del mercato: Il vantaggio il cliente valuta posi*vamente la disponibilità di montature ad elevato contenuto moda compe//vo Prospe6va dell’impresa le licenze di marchi famosi, il ruolo del controllo della distribuzione 8  Il vantaggio compe99vo Il trasporto e distribuzione dei prodo1 Prospe1va del mercato: il cliente valuta posi7vamente il prezzo e il livello di servizio (KPI) Prospe1va dell’impresa: Standardizzazione del processo di erogazione e consolidamento di grandi volumi di merce First mover advantage Importanza del timing: first mover, fast second, o follower Vantaggi del first mover: Economie di apprendimento e scala Barriere all’entrata Costi di conversione per i clienti. Es. Apple e Microsoft Rapidità di diffusione di standard tecnologici. Es. Shimano, Bluetooth, GSM, Blu-ray, digitale terrestre… Controllo fonti di approvvigionamento e canali distribuzione. Es. litio Effetto reputazione e percezione qualità. Es. farmaci generici vs. brand 10  Concentrate Concentrazione:## Sempre"più"elevata"con" con"l’insediamento"di"du del"se1ore." Chi di loro non è un Le"imprese#leader#che"si first corso"del"tempo"e"che"h mover? la"loro"quota"di"mercato " 18/10/15" La"guerra"della"Col Svantaggi del first mover Al7 cos7 di ricerca e sviluppo. Es. IBM 360 Vedi capitolo 13.1.3 L’innovazione tecnologica come cambiamento della base di conoscenze e competenze 13.2 La tecnologia e la profi]abilità: protezione dell’innovazione e incen7vi all’inves7mento Assenza o insufficienza dei canali di fornitura e distribuzione. Es. Auto a idrogeno Inadeguatezza delle tecnologie e dei prodo_ complementari. Es. Ba]erie al li7o, 5G per la guida autonoma Vedi capitolo 13.2.3 Le risorse complementari e gli standard tecnologici nel posizionamento compe77vo Incertezza delle richieste della domanda. Es. Social network LE DETERMINANTI DEI PROCESSI IMITATIVI Incertezza Ambiguità Fast second e follower preferiscono imitare Teorie Teorie Information- Rivalry- based based L’imitazione nel fashion che determinan9 ha? Sostenibilità del vantaggio compe33vo Durata determinata ma non determinabile Fa]ori di erosione Modifiche nei fa]ori cri7ci di successo per effe]o di cambiamen7 ambientali (ambiente esteso e compe77vo) Es. Motori diesel, sod drink, ecc. Proteggere e alimentare il vantaggio compe77vo: difendere e poi cambiare 16 Fon/ della sostenibilità Breve_ Esternalità di rete. Es. Ebay Ambiguità nelle competenze. Es. Ferrero La dimensione (barriere stru]urali) Economie di scala, di scopo, di apprendimento Limita lo “spazio” per i concorren7 Accesso preferenziale a risorse cri7che o al mercato. Es. Kinepolis e il megaplex di Bruxelles. 17 L’archite2ura della conoscenza Product knowledge network at time t0 Product knowledge network at time t+10 1 Pdt 11 Pdt Product knowledge network at time t+25 Product knowledge network at time t+30 40 Pdt 62 Pdt 18 18 Fon/ della sostenibilità Limi7 delle opzioni strategiche dei concorren7: Inves7men7 idiosincra7ci Lentezza nell’adeguamento all’innovazione Es. Nokia Lumia, Walt Disney Vischiosità del sistema organizza7vo (change management). Es. il WCM in Fiat Brand Image. Alitalia come ve]ore low- cost 19 La difesa del vantaggio compe33vo Creazione di barriere strategiche Comportamen7 credibili per scoraggiare Interven7 per allungare la durata di risorse e competenze. Es. Formazione Nascondimento della maggiore reddi7vità Quando difendere non è possibile l’impresa può guidare il cambiamento 20  Infrastrutture dell impresa Attività di Gestione delle risorse umane valore supporto Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti Produzione In entrata Logistica Marketing Servizi Logistica e vendite in uscita valore Attività primarie: processi di trasformazione e interfaccia con il cliente Le fon' interne del vantaggio compe''vo: la catena del valore di Porter 21  A;vità primarie Logis&ca in entrata Logis*ca in uscita Pianificazione e ges-one delle consegne dai Ges$one del magazzino prodo1 fini$ fornitori Pianificazione consegne Ges-one dei ve5ori di trasporto Movimentazione in uscita Ricezione fisica dei materiali Controlli di conformità Ges$one consegne distributori Des-nazione dei materiali ricevu- al Evasione degli ordini magazzino Marke*ng e vendite Smistamento dei materiali agli impian- di produzione Ges$one forza vendita Ges-one dei magazzini Poli$che distribu$ve Poli$che di prezzo Produzione Azioni di comunicazione Predisposizione impian- Organizzazione del ciclo produ?vo Poli$che di prodo>o Trasformazione fisica dei materiali Servizi Assemblaggio di semilavora- Assistenza post-vendita Collaudo Analisi soddisfazione cliente Manutenzione degli impian- Sviluppo relazioni con clien$ Controllo di qualità Servizi di supporto che creano valore per Movimentazione output verso i magazzini il cliente 22  Attività secondarie Approvvigionamen, Ges,one risorse umane Analisi e selezione fornitori Selezione del personale Ges*one delle relazioni con i fornitori Addestramento Ges*one acquis* Sviluppo carriere Determinazione prezzi di fornitura Retribuzione e incen*vazione Relazioni sindacali Sviluppo della tecnologia Sviluppo conoscenza A6vità infrastru9urali Ricerca di base e applicata Amministrazione Innovazione di processo Ges*one finanziaria Innovazione di prodo%o Rappor* is*tuzionali Affari legali …. 23 Nike La catena del valore La catena del valore perme]e di analizzare le a_vità svolte so]o due profili: so]o il profilo della rilevanza strategica: quali sono le a_vità maggiormente cri7che per il vantaggio compe77vo? so]o il profilo della competenza interna: quali capacità ha l’impresa rispe]o a queste a_vità? Es. Il distre]o calzaturiero del Brenta, l’occhialeria di Belluno. 25  Due attività sono complementari se fare (più di) una aumenta il valore di fare (più dell’) altra Complementarità Se due attività sono complementari, aumentarne una aumenta la convenienza di accrescere l’altra Es. Essilor e Luxottica Es. Apple: innovazione e comunicazione  Il valore finale che si genera non è solo il risultato Il sistema della somma del valore generato dalle a_vità dell’impresa ma anche di quelle di altri a]ori della del valore filiera. Es. Distre_ industriali 27 !