Economia e gestione delle imprese turistiche PDF

Esame: domande a crocette + 2 domande aperte Impresa = attività economica organizzata alla produzione di servizi o beni attraverso lo scambio (transazione). Rendo disponibili al mercato, insieme di consumatori. L’impresa attua attraverso strategie e organizza i lavori attraverso la divisione dei ruoli. Collaborazione - ogni reparto ricorre un obiettivo comune, dividendo i propri lavori. L’impresa come sistema L’impresa è un sistema aperto, insieme combinato di risorse ed attori. L’impresa dovrebbe essere sintonizzato con l’ambiente esterno , in modo da capirlo. Insieme di elementi e come essi si combinano. La collaborazione genera successo. Gli stakeholders (portatori di interessi) - Primari: fornitori, clienti, concorrenti, dipendenti, sono soggetti e gruppi a cui l’azienda e legata la sua sopravvivenza. 1. La soddisfazione dei dipendenti è molto importante perché hanno un contatto diretto con i clienti. 2. I clienti sono soggetti che vengono studiati per determinare il soddisfacimento dei prodotti o servizi. (Esempio: Nokia, non si e adeguato ai cambiamenti e alle richieste dei clienti, questo ha portato la discesa di questa azienda) 3. I fornitori impattano sui prodotti - Secondari: soggetti che possono influenzare le politiche, i processi lavorativi o i prodotti dell’azienda, possono essere media, sindacati, società civile, comunità locali o gruppi di opinione. 1. I media aiutano alla comunicazione del marketing, alla pubblicità dei prodotti / servizi. Codacons, tutela il consumatore Esempio: comunicati stampa per dichiarare un processo produttivo importante. 2. Comunità locale, insieme di reti sociali che possono essere naturalo o sostituite, formali o informali. Esse richiedono approcci gestionali distinti e specifici. Il processo gestionale d'impresa Le fasi principali: 1. Programmazione - vengono definite le decisioni strategiche 2. Esecuzione - porta risultati 3. Controllo - informazioni / monitoraggio mediante indicatori economici, possono dare indicazioni sul processo. TIpologie di decisioni - Decisioni strategiche : lungo periodo, definiscono il sistema e richiedono grandi investimenti. (esempio : posizionamento basato sul prodotto, localizzazione e tipologia) - Decisioni tattiche : medio periodo (mensili, stagionali, annuali), come usare le risorse disponibili (acquisto di nuovi prodotti, dipendenti, etc..) - Decisioni operative : breve periodo, definizioni dei piani di lavoro settimanali o quotidiani (gestione approvvigionamenti) La gestione: - strategica - operativa Strumenti gestionali e di pianificazione - Strategici : business plan, definisce obiettivi, mercati, risorse aziendali finanziarie e umane durante un lungo periodo, pluriennale. - Operativi : reporting mensile / trimestrale, (studia indicatori di forza di performance), KPI (key performance indicators), budget annuale correlato al business plan, piani operativi per le specifiche attività (modalità, tempi, costi, ricavi e responsabilità) I documenti di pianificazione delle imprese alberghiere - Business plan, copre attività e funzioni aziendali, individua le strategie dell’impresa e le traduce in termini operativi ed economico-finanziari e patrimoniali (solitamente 5 anni) - Marketing plan, a livello annuale è articolato su base mensile, individua le varie strategie di marketing e le corrispondenti azioni - Budget annuale, e correlato al business plan, articolato su base mensile, ha un livello di dettaglio superiore, andando ad analizzare i singoli reparti di ciascun albergo. - Forecast (previsioni), comprende i dati di consuntivo per i mesi trascorsi e i dati di budget per i mesi futuri, giungendo fino al livello dei singoli report - Reporting giornalieri, settimanali, mensili che confortano, con diversi gradi di approfondimento, i dati consuntivi via via disponibili con i budget dell’anno e con il consuntivo dell’anno precedente - Piani operativi, sono relativi a specifiche attivita (esempio: costruzione, ampliamento o l’avvio di un campagna pubblicitaria) Concetti base: efficacia ed efficienza - Efficacia : capacità dell’impresa o di una sua unità organizzativa, di raggiungere gli obiettivi di output prefissati. L’efficacia si valuterà mediante confronto fra output attesi ed effettivi. (Ho raggiunto gli output?) - Efficienza riguarda le relazioni tra gli output / risorse impiegati per lo svolgimento di una certa attività e gli output ottenuti. L'impresa è efficiente quando impiega una quantità minima di risorse per svolgere una certa attività e per ottenere determinati risultati produttivi. (Come raggiungere gli output?) La strategia d’impresa Le fasi del processo strategico: 1. Analisi strategica 2. Scelta delle strategie 3. Realizzazione delle strategie 1. Analisi strategica - definizione dell’orientamento strategico di fondo dell’impresa - studio dell’ambiente esterno (micro e macro ambiente) - studio dell’ambiente interno (risorse e competenze) La ricerca e lo sviluppo può essere un lavoro interno ma anche esterno. La ricerca aiuta a capire di cosa i consumatori necessitano e lo sviluppo si basa su sviluppare nuove strategie e metodi per arrivare allo scopo. - Macro - ambiente : economico, tecnologico,demografico, fisico, culturale, politico - Micro - ambiente : clienti, fornitori, concorrenti, intermediari marketing I fornitori forniscono le materie alle imprese / concorrenti, dopo la produzione, gli intermediari marketing raggiungono i clienti. Il modello di Porter (ambiente esterno) - Verticale: le imprese producono prodotti, l’azienda ha competitor che producono stessi prodotti (minaccia). La concorrenza non è solo di altre aziende che producono il mio stesso prodotto ma anche prodotti sostitutivi ( esempio scelgo la moto rispetto alla macchina), che possono essere anche questi una minaccia. L’entrata di nuove aziende possono comportarsi cambiamenti al settore. - Orizzontale : per le imprese è importante il rapporto contrattuale tra i fornitori e clienti. I fornitori hanno un potere contrattuale molto forte, la fine di un contratto da parte di fornitori può portare alla perdita di clienti. Livelli di concorrenza fra le imprese Possono variare in base a: - concorrenza fra luoghi - concorrenza nel luogo - concorrenza fra brand - concorrenza fra gruppi La maggiore o minore significativa di ciascun livello e legata alle modalità attraverso le quali si dispiega il processo di scelta attivato dal cliente, che può seguire tre vie: - scegliere la destinazione e dopo l’albergo - scegliere la catena alberghiera - scegliere in base al budget I livelli della strategia 2 tipi di livelli: - generale (corporate strategy) : delinea le decisioni generali dell’azienda, guida a livello funzionale Esempi: - ampiezza dell'attività d’impresa in termini di business presenti - ampiezza delle attività in termini di mercati (aree geografiche o target) - ampiezza e il livello di competenze distintive condivise dai vari business, riferimento a reperimento fondi tecnologici e finanziarie - ampiezza e livello dei contributi economici e finanziari richiesti all’impresa dai suoi stakeholder - diffusione e livello di apprezzamento e di consenso sociale che l’impresa genera nei propri stakeholder. - competitiva: a livello di singolo business si persegue il raggiungimento di vantaggi competitivi nei confronti della concorrenza conformemente con le linee guida definite a livello corporate e le risorse e competenze disponibili. Principali strategie: - leadership di costo (Ryanair) - lavora sull'ottimizzazione dei costi - differenziazione (Fly Emirates) - prezzo comprensivo di servizi - focalizzazione: applica le due strategie precedenti in un ambito ristretto del mercato, per esempio in particolari aree geografiche Pianificazione di marketing Sviluppo piano marketing dettagliato per ogni tipo di business Contenuti: - premessa generale : linee strategiche generali - marketing audit : analisi di mercato - analisi SWOT - obiettivi : quota mercato, vendite e margini - strategia di marketing : segmentazione e posizionamento - marketing mix : linee guida (prodotto, prezzo, promozione / comunicazione, distribuzione,) - piani d’azione : politiche del marketing mix - budget : conti economici previsionali - realizzazione e controlli Matrici di portafoglio - BCG (Boston Consulting Group) : matrice del tasso di sviluppo e della quota di mercato - General Electric McKInsey : matrice dell'attrattività del mercato e del posizionamento concorrenziale dell’impresa. Elementi fondamentali - Quota di mercato : indicatore che fa vedere il rapporto tra le vendite d’impresa rispetto alle vendite del mercato. Può essere: - assoluta : (vendite impresa / vendite mercato) x 100 - relativa : (vendite impresa / vendite maggior concorrente) x 100 - Tasso di sviluppo delle vendite del mercato : [(VM2 - VM 1) / VM1] x 100 - Tasso di sviluppo delle vendite dell’impresa : [(VI2 - VI1) / VI1] x 100 Esempio: guarda excel Espansione apparente - vendite aumenta ma qualcuno cresce rispetto a me Espansione negativa - vendite non vanno benissimo ma vado meglio rispetto agli altri Il portafoglio di attività Consiste nel mettere insieme tutte le aree di attività. Il declino può arrivare a causa di: - non soddisfacimento del consumatore - entrata di nuovi competitor Le strategie di sviluppo - Integrazione orizzontale : quando si espande nell’ambito dello stesso settore di attività dell’impresa. Si cerca di svilupparsi nello stesso settore. - Integrazione verticale : amplia l'attività dell'impresa a monte o a valle, o in entrambe le direzioni. - Diversificazione : mediante l’entrata in altri comparti o settori. Il caso di AlpiTour E un tour operator generalista con vari tipi di offerte soprattutto outgoing. L'azienda nel corso del tempo decide di svilupparsi sia in maniera orizzontale che verticale. Alpi ha acquistato agenzie di viaggi, di aviazione, hotel per promuovere e usufruire dei servizi nei propri interessi. Gli obiettivi della crescita - Economie di scala : consistono in vantaggi derivanti dall’incremento della dimensione della capacità produttiva - Economie di volume : sono legate al migliore sfruttamento della capacità produttiva esistente - Economie di raggio d’azione : derivano dall’impegno di risorse comuni per la produzione di più beni e / o servizi, grazie al conseguimento di sinergie generate dalla condivisione di elementi della struttura produttiva, di elementi della struttura di vendite e di risorse immateriali. In pratica: - comprando molte aziende ho più potere contrattuale e facilità di rapporto rispetto ad altri perché ho piu servizi disponibili da vendere. Ho una maggiore penetrazione all'interno del mercato grazie all'ampia copertura di destinazioni e segmenti. Le possibili vie di crescita - Interna : conseguita attraverso investimenti diretti che coinvolgono le risorse e le capacità della singola impresa o di un gruppo di imprese - Esterna : realizzata mediante l’acquisizione di organizzazioni gia esistenti e operanti - Contrattuale : basata su accordi di collaborazione stipulati tra soggetti giuridicamente indipendenti. La matrice prodotto - mercato - Penetrazione del mercato: aumento delle vendite sugli stessi mercati e per gli stessi prodotti (aumento quote di mercato, frequenza d’uso, quantità d’uso, ecc.); - Sviluppo del mercato: nuovi mercati per i prodotti dell’azienda (mercati geografici, nuovi segmenti di mercato); - Sviluppo dei prodotti: prodotti nuovi sui mercati tradizionali (innovazione e miglioramento dei prodotti); Le strategie di sviluppa interno - Aumento dei luoghi di accesso, mediante la costruzione e/o l’acquisizione di nuove sedi alberghiere, con la formazione di una catena o gruppo alberghiero oppure con la sua crescita dimensionale. - Aumento dei servizi erogati, a seguito della predisposizione di sale congressi, discoteche, sala giochi, palestra, centro estetico. - Aumento dei segmenti di clientela serviti, per esempio rivolgendosi non solo a clientela leisure, ma anche a clientela business. La tecnologia ha un impatto significativo su ciascun livello della filiera turistica: 1. Fornitori (costruzioni, arredi, impianti, ecc.): L'introduzione di nuove tecnologie come l'IoT (Internet of Things) permette una migliore gestione delle risorse, monitoraggio e ottimizzazione delle infrastrutture, come ad esempio la manutenzione predittiva sugli impianti e la gestione efficiente degli edifici turistici. 2. Accommodation, trasporti, attrazioni, servizi pubblici: La tecnologia ha reso più efficienti le prenotazioni online, la gestione delle strutture e l'integrazione dei servizi. Piattaforme come Airbnb e Booking.com hanno trasformato il modo in cui i clienti accedono a servizi di alloggio. I sistemi di trasporto intelligenti, come il ride-sharing e le app per la mobilità urbana, migliorano l'accessibilità e l'esperienza di viaggio. 3. Tour operator: L'uso di strumenti digitali e software di gestione delle prenotazioni consente ai tour operator di automatizzare gran parte del lavoro amministrativo e di personalizzare le offerte di viaggio grazie all'analisi dei big data e all'intelligenza artificiale. Questo permette anche di migliorare la comunicazione con i clienti e offrire servizi su misura. 4. Intermediari: Le piattaforme online hanno disintermediato molti processi tradizionali, consentendo ai viaggiatori di prenotare direttamente con i fornitori tramite portali e applicazioni. Le agenzie di viaggio online (OTA) e i motori di ricerca di viaggi offrono maggiore trasparenza e comparazione di prezzi. 5. Utenti: La tecnologia ha rivoluzionato il comportamento dei consumatori, rendendo possibile la pianificazione autonoma dei viaggi tramite smartphone e app. Le recensioni online, i social media e i contenuti generati dagli utenti influenzano le scelte di viaggio, e l'integrazione di strumenti di realtà aumentata e virtuale arricchisce l'esperienza prima, durante e dopo il viaggio. In sintesi, la tecnologia migliora l'efficienza operativa, l'esperienza utente e crea nuovi modelli di business in tutto il settore della filiera turistica. Canali: - diretti - indiretti : mi appoggio a un intermediario - multichannel Disintermediazione: chi vende un servizio può scavalcare gli intermediari e arrivare direttamente all’utente. Le agenzie tradizionali non possono far fronte più a internet a meno che danno valore aggiunto (consulenza). Molte agenzie dopo la nascita della vendita online si sono specializzate (viaggio di nozze, target, destinazioni) Reintermediazione - risposta alla disintermediazione L’offerta turistica - Approccio settoriale: settore business diviso in settori 1. aereo, ferroviario 2. alberghiero 3. intermediazione, intrattenimento - Approccio di filiera : individua le fasi del processo dal punto di vista del consumatore quindi valutare l’esperienza del turista. Il prodotto turistico Non si riscontra una definizione univoca del concetto di prodotto turistico. Tale eterogeneità definitoria è ascrivibile a due ordini di fattori: - la varietà e la molteplicità di bisogni e di comportamenti che caratterizzano la domanda turistica; - la gamma ampia e articolata di prodotti offerti e la numerosità di soggetti coinvolti. Sono quindi possibili due diverse prospettive per l’analisi del prodotto turistico: la prospettiva del fruitore (prodotto turistico globale) e la prospettiva del produttore (prodotto turistico specifico). Il prodotto turistico globale Nel prodotto turistico globale confluiscono: - gli elementi di attrazione della destinazione e delle aree di transito (elementi naturalistici, culturali, artistici, sociali che possono attrarre turisti all’interno di una località); - i servizi e le facilities presso la destinazione e nelle aree di transito (i servizi offerti da diversi tipi e forme di impresa turistica); - gli elementi di accesso alla destinazione (infrastrutture e dei mezzi di trasporto che consentono al turista di accedere al prodotto turistico); - l’immagine globale della destinazione; - l’informazione. Considero il prodotto turistico come insieme delle componenti (sociali, culturali, etc.) Il prodotto turistico specifico Nella prospettiva del produttore, il prodotto turistico può essere definito come un insieme integrato di servizi di composizione variabile, il cui nucleo centrale caratterizza la produzione e il tipo di azienda che lo offre. Si può distinguere un elemento centrale e fondamentale, il core service, caratteristico di una determinata azienda, da altri servizi accessori o periferici. Il prodotto turistico, tuttavia, può essere l’output di una singola azienda, di un insieme di aziende oppure il risultato di un'attività che coinvolga operatori diversi tra loro o situati in diverse aree geografiche. Sistema di offerta 1. Ruolo / partecipazione utilizzatore e’ al massimo : punto-punto. Vado sui siti e compro i servizi. 2. Controllo / coordinamento sistema delle imprese : package L’utente comprano pacchetti già organizzati per il cliente. 3. Network : soluzione intermedia, collaborazioni tra i servizi. Modello integrato del prodotto turistico Si integra l’approccio turistico specifico a quello globale. 1. Prodotto essenziale / nucleo centrale : l’alloggio 2. Servizi strettamente connessi : senza essi non posso offrire il servizio (check- in / out) 3. Servizi connessi : cosa posso offrire in più (ristorante, spa, piscina, etc.) Linea frastagliata - limite del prodotto specifico: posso appoggiarmi con l’esterno per offrire esternamente dei servizi aggiuntivi. Più si arricchisce di può: - aumentare il grado di differenziazione - diminuiscono il potenziale di controllo : non riesco a controllare il servizio, quindi può essere ottimo oppure pessimo, spendo l’immagine appoggiandosi ad altri operatori. 4. Servizi consuetamente offerti da altri operatori (navetta, tour, etc.) 5. Ambiente e infrastrutture La domanda turistica : la classificazione dei turisti (Chadwick, 1994) Le imprese del settore turistico Si tratta di un insieme variegato per: - tipologia di attività svolta e servizio prodotto - forme istituzionali e organizzative - soluzioni tecniche e gestionali. Alcuni dei servizi prodotti sono chiaramente destinati a soddisfare la domanda turistica, mentre altri possono riguardare anche la domanda espressa dai residenti e/o da pendolari (trasporti, negozi). Principali sub-settori del settore turistico: - alloggio e pernottamento - ristorazione - trasporto di persone - organizzazione del tempo libero - gestione di beni culturali - commercio al dettaglio di articoli per turisti Le imprese dell'ospitalità Le imprese dell’ospitalità (alloggio e ristorazione) occupano una posizione centrale dal momento che soddisfano le esigenze fondamentali del turista. Ne esistono tipologie molto variegate. Le forme di alloggio - alberghi nelle diverse forme (hotel di vario livello, motel, pensioni,…) - residence - villaggi turistici - affittacamere - ostelli - campeggi - rifugi montani - foresterie di comunità laiche o religiose AirBNB - diventata la nuova competitor degli hotel. Le forme di alloggio su questo sito sono molto variegate e molto più ampie degli hotel. Accommodation: esempi Vari livelli qualitativi imprese alberghiere: - The Ritz-Carlton, Hotel Company, L.L.C - Marriott, Hotels, Resorts, Suites - Travelodge - Hotel Formule 1 Varie formule di alloggio: - Bravo Club - B&B Around Italy - Marriott, Residence Inn - Eden Village, il tuo Club - Gallo Rosso, agriturismo in Alto Adige - Isola dei gabbiani Le forme di ristorazione - Ristoranti classici con servizio ai tavoli (di vario livello) - Ristoranti alberghieri - Pizzerie - Ristoranti self-service - Fast-food - Mense di istituzioni - Snack-bar / paninoteche - Imprese che fanno servizio a domicilio (catering) Esempi di ristorazione Vari livelli qualitativi: - Dolce&Gabbana - Armani/Nobu Pizzerie e trattorie: - Rossopomodoro - Fratelli la bufala - Osteria del Divin Porcello Ristoranti d’albergo - Bvlgari - Hilton, travel should take you places Fast-food - McDonald’s - Spizzico Le imprese di trasporto - Imprese di trasporto aereo (di linea o charter) - Imprese di trasporto su ferro (prevalenza controllo pubblico, scarsa attenzione al marketing, futura liberalizzazione) - Imprese di trasporto su gomma (autobus granturismo / di linea o di noleggio). - Imprese di noleggio di autovetture. - Imprese di trasporto via acqua (traghetti, noleggio imbarcazioni). Il trasporto aereo La compagnie di bandiera: - Alitalia - Lufthansa - Air france Le compagnie charter: - Neos Le compagnie low cost: - EasyJet - Ryanair Il trasporto ferroviario - Frecciarossa - Centovalli - Trenord - Orient Express Hotels, Trains & Cruises - NTV Il trasporto su gomma - Pinguino - Flixbus - Malpensa Shuttle - ATM Noleggio autovetture - AVIS noleggio - Herts - Europcar Traghetti / noleggio imbarcazioni - Tirrenia - Marinasarda - Moby - Yacht Le imprese crocieristiche Le imprese crocieristiche offrono un servizio composito. La loro offerta si compone di vari elementi: - l’ospitalità alberghiera - l’ospitalità ristorativa - le soste/escursioni - i servizi ricreativi e di intrattenimento. L’evoluzione delle imprese crocieristiche Progressiva sostituzione del transatlantico con l’aeromobile per il servizio di mero trasporto (fine anni ’70). Mutamento del sistema di offerta Ridefinizione del pacchetto di servizi offerto: viaggio abbinato ad altri servizi (valorizzazione attività fruibili a bordo) CROCIERA: viaggio “tutto compreso” che si avvale di servizi turistico-alberghieri erogati a bordo di una nave che si sposta tra più porti, affiancando al soggiorno a bordo le soste e le escursioni nelle località comprese nell’itinerario. Imprese crocieristiche - Costa - MSC - Carnival, fun for all, all for fun - Star Cruises, the first global cruise line - Festival Cruises - Royal Caribbean International Enti / organizzazioni / imprese di produzione e gestione degli eventi aggregativi - Congressi - manifestazioni fieristiche - raduni sportivi, politici e religiosi - i grandi eventi: - grandi manifestazioni sportive - eventi musicali e concertistiche - festival del cinema - grandi mostre d’arte Esempi di eventi aggregativi - L’artigianato in fiera - 65 Mostra internazionale d’arte cinematografica - Van Gogh disegni e dipinti - Calcio - Olimpiadi La gestione di enti / imprese che rappresentano fattori di attrattività Musei: - Louvre - Guggenheim museum Teatri: - Zelig - Teatro degli Arcimboldi - Teatro della scala Discoteche e locali da ballo: - Le notti di milano Imprese di intrattenimento / divertimento I parche di divertimento - Parchi naturalistici: giardini botanici, giardini zoologici e zoo-safari (commistione fra scienza e spettacolo, esprimono interesse per la natura) - Parchi di vita marina, acquari e spettacolo con animali marini: conciliano aspetto scientifico e divertimento - Parchi acquatici: piscine, scivoli d’acqua, onde artificiali, componente divertimento - Parchi urbani: luna park e centri ricreativi multifunzionali - Parchi a tema: caratterizzati da uno o più soggetti che contraddistinguono le ambientazioni e le attrazioni del parco. La realizzazione dei parchi tematici I parchi tematici sono strutture molto complesse. Essi richiedono investimenti elevati e difficilmente reversibili. Richiedono scelte importanti: - la localizzazione del parco - la definizione del mix di offerta (caratteristiche e dimensionamento delle strutture, la scelta dei temi del parco). Aree di intervento del marketing nella gestione dei parchi tematici: - la scelta di localizzazione (prossimità, accessibilità, incentivi, clima) - la stima previsionale quali-quantitativa della domanda - la definizione del mix di offerta delle attrazioni. La differenza tra beni e servizi La differenza principale tra beni e servizi riguarda la loro natura tangibile o intangibile. 1. Beni: ○ Sono prodotti fisici che possono essere toccati, visti e posseduti. ○ I beni possono essere prodotti, immagazzinati, trasportati e venduti. Una volta acquistati, diventano di proprietà del consumatore. ○ Gli esempi includono automobili, cibo, vestiti, elettronica, mobili. ○ I beni hanno una durata variabile, e possono essere beni di consumo (utilizzati immediatamente o in breve tempo, come il cibo) o beni durevoli (usati per un lungo periodo, come elettrodomestici). 2. Servizi: ○ Sono attività intangibili o prestazioni svolte da una parte (fornitore) per un'altra (cliente). ○ Non possono essere posseduti o immagazzinati. Una volta erogato, il servizio è "consumato" immediatamente. ○ Gli esempi includono consulenze legali, lezioni, viaggi aerei, riparazioni, trattamenti estetici. ○ La qualità dei servizi può dipendere molto dall'interazione tra il fornitore e il cliente e può variare di volta in volta. In sintesi: i beni sono prodotti tangibili che possiedi, mentre i servizi sono prestazioni intangibili che usufruisci ma non puoi possedere. Le caratteristiche dei servizi Le principali caratteristiche del servizio sono: - Intangibilità (immaterialità): Il servizio non permette all’acquirente delle valutazioni prima dell’acquisto e quindi è impossibile conoscere in anticipo il risultato di tale attività. L’immaterialità del servizio accresce l’importanza delle strutture fisiche dell’impresa e del personale di contatto. In alcuni casi le imprese di servizi tendono a tangibilizzare i propri servizi per rassicurare il consumatore finale, così come le imprese industriali tendono ad aggiungere elementi intangibili ai propri beni (servizi post-vendita). Intangibilità del servizio Conseguenze per i consumatori: 1. Difficoltà nella valutazione dei servizi 2. Percezione di un alto livello di rischio 3. Grande enfasi su fonti informazione personali Azioni di management: 1. Ridurre la complessità del servizio 2. Accentuazione dei fattori tangibili 3. Facilitare il passaparola - Inseparabilità (simultaneità del processo di produzione - consumo); La produzione ed il consumo di un servizio non possono essere separati, avvengono nello stesso momento e nello stesso luogo (contestualità tra produzione e consumo). Inoltre, sia il produttore sia il consumatore influenzano il risultato finale dell’erogazione del servizio (visita medica, concerto). Gli aspetti dell’interazione umana che influenzano l’erogazione del servizio sono prevalentemente tre: - L’ambiente in cui l’erogazione ha luogo (altri consumatori); - Il personale coinvolto (professionalità); - Il consumatore (stato d’animo). Inseparabilità del servizio Conseguenze per i consumatori : 1. Essere co-produttori del servizio 2. Spesso essere co-consumatori del servizio con altri consumatori; 3. Spesso doversi muovere verso il luogo di produzione del servizio Azioni di management: 1. Tentare di separare la produzione dal consumo 2. Management basato sull’interazione fra produttore e consumatore 3. Migliorare il sistema di distribuzione del servizio L’inseparabilità e la contestualità delle fasi di produzione e di consumo hanno notevoli implicazioni gestionali e di marketing: - in termini di eterogeneità-variabilità della qualità - in termini di partecipazione del cliente al processo - in termini di impossibilità di creare scorte. - Variabilità (eterogeneità) : Variabilità significa che il servizio varia a seconda delle persone che lo erogano e del momento e del luogo in cui viene erogato. Comprende due dimensioni: - la variazione degli standard produttivi sia in termini di risultati sia in termini di processi (difficoltà di valutazione della qualità); - La volontaria variazione del servizio per soddisfare le specifiche esigenze del consumatore finale. Il settore dei servizi necessita quindi di un costante controllo della qualità del servizio. Alcuni metodi possono essere: - la selezione e formazione del personale; - i sistemi di incentivazione del personale (premi di produzione legati alla soddisfazione della clientela); - conferire maggiori responsabilità ai dipendenti; - standardizzare la prestazione tramite una meccanizzazione del servizio (distributori automatici). - Deperibilità (non conservabilità) : I servizi non possono essere immagazzinati per essere venduti in un momento successivo a quello della loro produzione (come invece avviene solitamente per la maggior parte dei beni). La deperibilità colpisce anche alcuni tipi di beni: beni deperibili (ortaggi, pesce); beni soggetti a moda; beni soggetti a innovazioni tecnologiche. In assenza del cliente il servizio prodotto è perduto (es. posti vuoti in aereo) e vi è il problema dei costi fissi. La caratteristica della deperibilità e la distribuzione temporale della domanda hanno importanti ripercussioni a livello gestionale: - a livello di dimensionamento delle strutture (differenza fra servizi di prima necessità e altri servizi, che si devono riferire ai picchi massimi di domanda); - a livello di utilizzo delle strutture Le imprese di servizi possono operare interventi: 1. per variare la distribuzione della domanda nel tempo; 2. per ridurre l’impatto della variabilità della domanda sui costi (ad esempio utilizzando personale stagionale o di rinforzo in determinati orari/periodi). Le politiche anti stagionali dirette alla domanda sono volte ad ampliare il periodo di utilizzo delle strutture di servizi (stanze d’albergo, posti aerei): revenue management. - Assenza di proprietà: Il servizio non implica una proprietà di “qualcosa” ma solo l’esperienza di una prestazione, un’attività. Al termine di un viaggio aereo il turista possiede solo degli oggetti che ricordano un’esperienza (fotografie, matrice del biglietto ecc…). E’ quindi fondamentale per l’impresa sviluppare e mantenere una forte immagine di marca tramite alcuni metodi: - lo sviluppo di incentivi per favorire la ripetizione dell’azione (frequent flyers programs); - la creazione di club o associazioni per sviluppare un forte senso di appartenenza al gruppo (club dei t.o.); - la trasformazione dell’assenza di proprietà in vantaggio (vantaggi derivanti dall esternalizzazione del servizio di trasporto per un’impresa - outsourcing). Lo sviluppo dei servizi La società dei paesi maggiormente sviluppati si configura sempre di più come una società dei servizi. In particolare i servizi costituiscono la parte prevalente della ricchezza prodotta e rappresentano la fonte della maggior parte dei nuovi posti di lavoro. Il settore dei servizi, specie in passato, è stato considerato dagli studiosi di materie economiche come residuale rispetto a quello agricolo e a quello manifatturiero-industriale (è infatti denominato settore terziario). Tale visione sta oggi perdendo via via terreno. Le cause dello sviluppo dei servizi Sono varie le tendenze economico-sociali che, in un contesto di sviluppo dell’Information Technology, portano allo sviluppo dei servizi. Fra queste: - ricchezza in aumento (es. servizi domestici, riparazioni); - più tempo libero (es. servizi turistici); - maggiore aspettativa di vita (es. servizi sanitari, assistenza); - prodotti sempre più numerosi e sofisticati in funzione delle crescenti esigenze dei consumatori (es. servizi post-vendita); - maggiore complessità della vita (es. legali, consulenti); - servizi richiesti dalle imprese (es. outsourcing); - deregolamentazione di settori (es. telecomunicazioni, trasporti). Il settore ufficiale dei servizi e quello nascosto Settore ufficiale dei servizi: - servizi erogati da imprese di servizi Settore nascosto dei servizi: - attività di servizio svolte da imprese del settore industriale, le quali offrono servizi come parte integrante dell’offerta totale (manutenzione, consulenza, consegne, ecc.) Mix di beni e servizi L’offerta di una qualsiasi impresa raramente si sostanzia in un “puro bene tangibile” o in “un puro servizio”, ma più frequentemente prevede “un bene tangibile associato a servizi” o “un servizio fondamentale associato a beni e servizi di secondaria importanza”. La convergenza fra beni e servizi Le imprese alberghiere e l’organizzazione delle imprese alberghiere caratteristiche del settore alberghiero in Italia - frammentato (strutture mediamente di piccole dimensioni); - gestione semplice (limitati investimenti in tecnologie e ricerche, il più delle volte il proprietario svolge ruoli direttivi ed esecutivi); - scarsamente organizzato in catene (solo circa il 6% degli alberghi è “branded” rispetto a oltre il 15-20% di altri Paesi europei); - focalizzazione sul pernottamento; - forte stagionalità. Tendenze del settore alberghiero a livello internazionale - Individuazione delle più opportune forme di combinazione degli elementi di base componenti il business alberghiero (strutture, brand e gestione) - Sviluppo di accordi di collaborazione con altri operatori del settore alberghiero e di altri settori - Corretto e appropriato impiego delle nuove tecnologie (CRS, GDS, Internet) - Gestione e controllo della capacità produttiva (yield management) - Attenzione alla gestione del brand alberghiero e maggiore cura del suo posizionamento - Gestione e utilizzo del patrimonio informativo aziendale relativo alla clientela attuale e potenziale (database marketing) Definizione dell’attivita alberghiera “stabilimento di produzione del servizio” costituito generalmente da uno, ma talvolta anche da più edifici, al cui interno vi sono delle camere arredate e dotate di servizi igienici per consentire il pernottamento degli ospiti, nonché alcune parti di uso comune a disposizione dei fruitori del servizio e altre riservate al personale dell’albergo” Gli alberghi singoli (single-unit) - Mediamente di piccole dimensioni; - conduzione familiare o personale (diretto coinvolgimento del proprietario nella gestione); - sfruttano un'atmosfera personalizzata; - tendenza alla concentrazione per far fronte alla concorrenza (creazione consorzi, centri di prenotazione solitamente solo a livello operativo e non strategico). Le catene e gli operatori alberghieri E’ opportuno distinguere fra: - catena alberghiera (identificata dalla stessa marca); - impresa o gruppo alberghiero multi-brand (impresa proprietaria di più brand) - gestore (operatore o gruppo) alberghiero multibrand (soggetto che gestisce alberghi di diverse catene). Le catene alberghiere: definizione “organizzazioni che per l’erogazione del servizio dispongono di più unità operative (hotel), le quali operano nell’ambito di un sistema decisionale che porta allo sviluppo di una comune strategia e di comuni politiche, mediante uno o più centri decisionali. Inoltre, gli hotel e le funzioni centrali, che sono legati fra loro attraverso la proprietà o forme contrattuali, perseguono l’obiettivo della comune creazione di valore” Il processo di formazione e di sviluppo delle catene alberghiere si realizza attraverso tre modalità differenti: - crescita di imprese alberghiere “minori”, caratterizzata dalla formazione di piccole catene proprietarie; - fenomeni di aggregazione contrattuale tra alberghi di varia dimensione; - entrata nel mercato italiano di grandi operatori alberghieri stranieri, già affermati a livello internazionale, realizzata attraverso acquisizioni o creazione di nuove strutture Le tipologie di catene alberghiere - Catene proprietarie; la catena possiede la gestione e la disponibilità dell’immobile di tutti gli alberghi della catena e gestisce le attività di marketing (per esempio, rientra in questa tipologia la catena alberghiera italiana Starhotels) - Catene in franchising; caratterizzate da un marchio comune, standard di struttura e di servizio comuni, un sistema di prenotazione comune (per esempio le catene facenti capo a Wyndham, il maggiore franchisor alberghiero del mondo) - Catene basate su formule associative o consortili: per esempio, consorzio, associazione o soft franchising (sono le cosiddette catene di marchio, quali Best Western, Leading Hotels of the World, Pregio Hotel) - Catene miste; una parte degli alberghi è gestita direttamente dall’impresa che ha la proprietà del marchio, mentre la restante parte è gestita tramite accordi di franchising (per esempio le catene del gruppo Starwood o quelle del gruppo InterContinentalI, ex Six Continents) oppure accordi di altra natura contrattuale. Le dinamiche fra gli elementi proprietà, gestione e brand Nel settore alberghiero esiste la possibilità di coincidenza, oppure quella di separazione fra i tre elementi di proprietà, gestione e brand. In particolare si possono riscontrare le seguenti situazioni: - l’identificazione fra proprietà, gestione e brand (per esempio un piccolo/medio albergo a proprietà e gestione familiare); - la separazione fra proprietà da un lato e gestione e brand dall’altro (per esempio il rapporto fra Pandox, un puro gestore immobiliare, e la catena alberghiera Hilton); - la separazione completa dei tre elementi di proprietà, gestione e brand (per esempio in alcuni hotel della catena Holiday Inn). Modalità di acquisizione della disponibilità Il caso di separazione completa dei tre elementi : proprietà, gestione e brand Le formule gestionali dei gruppi alberghieri internazionali Un modello di scelta della formula gestionale preferibile in funzione di due variabili: - il grado di rischio-paese - il grado di rischio gestionale connesso alla struttura alberghiera. Altri fattori rilevanti possono essere rappresentati dalle caratteristiche dell’ambiente geografico di insediamento delle strutture, come gli elementi culturali, e dalle caratteristiche aziendali. Matrice delle formule gestionali a livello La scelta della formula gestionale Il contratto di franchising Il franchising è una forma di collaborazione continuativa per la distribuzione di beni e servizi tra un imprenditore affiliante (franchisor) e uno o più imprenditori affiliati (franchisee) giuridicamente ed economicamente indipendenti l’uno dall’altro. L’affiliante (franchisor) concede: - l’utilizzazione della propria formula Commerciale; - il proprio know-how; - i propri segni distintivi, marchi, prodotti e assistenza, consulenza e tutto quanto concerne la gestione. L’affiliato (franchisee) si impegna a: - fare propria la politica di vendita e di immagine dell’affiliante; - rispettare tutte le condizioni pattuite nel contratto. Le forme di franchising - Franchising di distribuzione. L’affiliante trasferisce agli affiliati la propria formula commerciale (tecniche e metodi commerciali, marca) per la distribuzione di beni - Franchising di servizi. Si tratta di un sistema nel quale viene offerta la prestazione di servizi sviluppati e sperimentati dall’affiliante - Franchising industriale. In questo sistema affiliante e affiliato sono rappresentati da due imprese industriali distinte. Il franchising alberghiero Gli elementi essenziali del contratto di franchising alberghiero sono i seguenti: - gestione della struttura alberghiera da parte dell’imprenditore (sfruttando il know-how e l’avviamento commerciale del franchisor); - diritto ad utilizzare il marchio dell’affiliante; - utilizzo del sistema di prenotazione dell’affiliante; - fornitura, da parte del franchisor, di servizi di formazione e di servizi di marketing (promozione e pubblicità del brand). Nel franchising alberghiero assumono particolare importanza i seguenti elementi: - le specifiche del servizio; - gli standards di qualità; - il brand (marca); Le procedure per il controllo degli standard. Il franchisee provvede al pagamento di: - una somma fissa di ingresso (entry fee); - una royalty periodica basata sui “ricavi appartamento” (solitamente varia fra il 2% e il 6,5%); - contributi per le attività di marketing sul brand. Il contratto di management Il contratto di management è un contratto stipulato tra il proprietario di una struttura alberghiera e un soggetto specializzato nelle gestioni alberghiere, il quale agisce in nome e per conto del proprietario apportando il proprio know-how gestionale (separazione fra proprietà e gestione). Il rischio d’impresa resta a carico della proprietà come anche i rapporti di lavoro con il personale dipendente e delle licenze di esercizio. Il proprietario proprietari (definiti in tali contratti owner) sono normalmente: - grandi investitori istituzionali (per esempio fondi pensione, fondi di investimento, imprese assicurative, banche, società immobiliari), - - persone fisiche (spesso eredi di imprenditori del settore alberghiero). Si tratta, quindi, di soggetti che non sono interessati a operare nel settore alberghiero o che comunque non dispongono del know-how necessario per svolgere direttamente un’attività imprenditoriale nel settore stesso. Il gestore Il manager (Hotel Operator) mette a disposizione il know-how gestionale, il proprio brand, il sistema di prenotazione, il know-how di marketing e, nel caso di nuovi alberghi, gli standard di servizio e le specifiche costruttive. Il gestore di norma non assume alcun tipo di rischio. Anche se le performances economico-finanziarie sono negative, l’Hotel Operator non risponde di nessuna obbligazione nei confronti dei terzi. La modalità di remunerazione del gestore La remunerazione per il gestore (manager) avviene solitamente mediante due forme tra loro combinate: - il management fee (“compenso di gestione”), calcolato applicando una percentuale ai ricavi (generalmente compreso nella fascia 0-5%); - l’incentive fee (“compenso di incentivazione”), basato sul margine operativo lordo (M.O.L.), solitamente computato intorno al 10%, oppure calcolato su altre “figure” di risultato reddituale dell’albergo. E’ importante considerare anche fattori quali le clausole di risoluzione o le modalità di controllo, al fine di evitare il verificarsi di eventuali situazioni spiacevoli per il futuro. Gli strumenti per la gestione dei rapporti fra la proprietà e il manager Gli strumenti per il rapporto fra proprietà e gestione sono: - il business plan; - il budget annuale (economico e patrimoniale); - la preventiva autorizzazione della proprietà all’assunzione di decisioni di particolare rilevanza, quali, per esempio, il reclutamento di dirigenti, l’effettuazione dei principali investimenti, lo svolgimento di campagne pubblicitarie e promozionali; - un reporting periodico (mensile, oppure trimestrale) di natura economica, finanziaria e patrimoniale. Gli indicatori di performance per il manager I principali indicatori di performance del manager sono: - il livello di occupazione delle camere; - le vendite (“ricavi appartamento”); - la redditività delle vendite; - il reddito netto; - il livello di qualità In taluni casi il contratto di management non contempla l’uso di specifici indicatori di performance, ma si limita a stabilire che il manager deve gestire l’albergo secondo le pratiche normalmente utilizzate per alberghi di analoga tipologia La durata e le possibilità di risoluzione anticipata del contratto Il contratto di management standard è solitamente di lunga durata (generalmente di 10 + 10 anni, ma in alcuni casi la durata può essere ancora più lunga). Le clausole di scioglimento anticipato del contratto sono tendenzialmente a favore del gestore. Tuttavia, non sono da trascurare i rischi che possono gravare sul proprietario. Sono quindi importanti le clausole di risoluzione anticipata (mancato conseguimento degli standard di performance contrattuale da parte del gestore, mancato accordo fra proprietà e manager sul budget annuale). Altri possibili contratti - Contratto di affitto d’azienda - Contratto di locazione di immobile - Consorzio e affiliazione Il consorzio e l’affiliazione Il consorzio e l’affiliazione prevedono lo svolgimento di attività comuni tra cui: i servizi amministrativi, gli acquisti, il sistema di prenotazione, le vendite, la promozione reciproca verso la clientela, i livelli di qualità, fino ad arrivare ad un marchio comune (cosiddetta “catena di marchio”, quali, per esempio, Best Western, Leading Hotels of the World, Pregiohotel). L’accordo può avere: - una valenza segnatamente operativa e di erogazione di servizi di supporto - una valenza di marketing con lo sviluppo di una specifica immagine di marca. La partecipazione a tali accordi in funzione della loro natura, può richiedere: - l’esposizione permanente dei segni distintivi comuni, che solitamente si accompagnano al nome dell’albergo - la distribuzione di una directory (elenco degli alberghi consorziati) e di eventuali stampati necessari all’identificazione del gruppo o alla promozione di iniziative comuni - il pagamento di una quota di ingresso e di una quota annuale - il rispetto di standard di qualità della struttura alberghiera, delle dotazioni di servizi e della modalità della gestione alberghiera (contenuti nel cosiddetto Disciplinare) I rischi dello sviluppo contrattuale Lo sviluppo di catene alberghiere pluri-unit può generare criticità in relazione al verificarsi di situazioni di non conformità e di non omogeneità del livello di offerta da parte delle diverse unità operative. Assumono una particolare rilevanza: - i controlli relativi al rispetto degli standard di qualità della catena - la tutela dell’integrità dell’immagine del brand. Le forme di gestione della ristorazione alberghiere Outsourcing L’outsourcing è il trasferimento di funzioni o attività, in precedenza svolte internamente dalle imprese, ad un fornitore esterno alle imprese: - l’outsourcing comporta il trasferimento di attività all’esterno dell’impresa; - l’outsourcing implica il trasferimento all’esterno dell’impresa di poteri decisionali e di responsabilità; - l’outsourcing può riguardare tutte le attività aziendali; - la natura del rapporto di outsourcing non è episodica Si hanno 2 tipi: 1. Outsourcing di un'attività (selective outsourcing): consiste nel trasferire una determinata attivita di un'area funzionale ad un fornitore esterno 2. Outsourcing di una funzione (total outsourcing): la portata dell'esternalizzazione è più ampia dal momento che si procede ad eliminare un’intera area funzionale dell’impresa. Funzioni aziendali esternalizzabili - primarie, legate al processo di produzione e vendita del prodotto (logistica in entrata, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi); - di supporto, rappresentano un sostegno alle attività primarie e creano i presupposti affinché queste possano svolgersi nelle migliori condizioni (la gestione degli approvvigionamenti, lo sviluppo della tecnologia, la gestione delle risorse umane, le attività infrastrutturali). Attività produttive e logistiche Fra le attività primarie si possono indicare: - attività relative alla produzione - esternalizzazione di intere fasi della produzione a diversi livelli della filiera tecnologico-produttiva (subfornitura di specialità), o di volumi di attività superiori alla capacità produttiva degli impianti aziendali di determinate fasi produttive (subfornitura di quantità); - attività relative alla logistica - magazzinaggio di beni, trasporti e consegne; Attività di marketing e servizi alla clientela - attività relative alle vendite e al marketing (attività di pubblicità e pubbliche relazioni, di telemarketing e direct mail, di distribuzione, di gestione della forza vendita); - servizi per la clientela: - comunicazione verso l’esterno (ricerche di mercato, telemarketing); - comunicazione dall’esterno verso l’interno (reclami, informazioni alla clientela, servizi di ordinazione, pronto intervento e assistenza) Altre attivita di supporto - servizi informatici (sviluppo e manutenzione applicazioni, assistenza e installazione hardware e software, gestionali centri di calcolo e reti per la trasmissione dei dati); - servizi di ingegneria e progettazione; - servizi amministrativi e contabili; - gestione personale; - servizi generali. Le applicazioni alle imprese alberghiere - catering - servizi di housekeeping - manutenzione - focalizzazione sulla strategia e sulle funzioni “core” e acquisizione di nuove competenze tecnico - professionali. Obiettivi dell’outsourcing 1. riduzione dei costi, razionalizzazione e stimolo all'efficienza 2. miglioramento della flessibilità della gestione e riduzione degli investimenti 3. focalizzazione sulla strategia e sulle funzioni “core” e acquisizione di nuove competenze tecnico-professionali Svantaggi dell’outsourcing - perdita di competenze critiche - perdita di competenze interfunzionali : perdo la funzione di imparare dall’ altra attività - perdita di controllo del fornitore Organizzazione delle imprese alberghiere Gli elementi che influenzano la struttura organizzativa: 1. tipologia di offerta (albergo *** vs *****) 2. tipologia di domanda ( turismo individuale e gruppi) 3. dimensione (albergo 400 camere vs 60 camere)\ 4. modalità di gestione (albergo singolo vs albergo in franchising) Evoluzione dei modelli organizzativi Diversi fattori hanno contribuito al cambiamento dell’organizzazione dell'albergo. - cambiamenti culturali e di costume (avvento di turismo di massa) - nuove tecnologie (moderni sistemi informatici, Internet) - cambiamenti normativi (leggi sul lavoro) Possibilità dell analisi 1. Punto di vista dell’impresa / gruppo )composto da più alberghi - catena alberghiera) 2. Punto di vista del singolo albergo : Per semplicità si analizza il punto di vista della singola struttura per poi identificare caso per caso le correlazioni con l’organizzazione nel suo complesso Le aree operative dell’ impresa alberghiera - Reparto appartamento (room division): comprende le attività connesse alla produzione del servizio appartamento. 1. Offre la più alta contribuzione ai ricavi totali dell’albergo. 2. Genera il più alto livello di utili Il reparto e retto da un capo reparto che riporta al direttore dell’albergo. - alberghi di piccole/medie dimensioni: ruolo assorbito dal direttore dell’albergo - alberghi di grandi dimensioni: ruolo ricoperto da una professionalità specifica. Funzioni: - front office department - housekeeping department Il reparto appartamento è generalmente composto da alcuni uffici tra i quali: - l’ufficio ricevimento : L’ufficio ricevimento (reception) svolge due fondamentali attività: - l’accoglienza del cliente - check-in (approntamento dei documenti di registrazione del cliente, assegnazione della camera e accompagnamento del cliente in camera); - il congedo del cliente - check-out (verifica dei servizi utilizzati dal cliente, loro contabilizzazione, approntamento e incasso del conto). Queste funzioni, più o meno strutturate, più o meno informatizzate, sono presenti in ogni albergo e anche nelle grandi catene internazionali e non sono né delegabili né accertabili (automatizzate da alcuni alberghi economici). Queste funzioni sono spesso legate a procedure automatizzate ma risulta comunque fondamentale la componente umana per le seguenti attività: - decisioni relative alla disponibilità della camera - decisioni relative al prezzo di vendita - concedere o meno un credito al cliente - determinano la prima impressione di qualità del cliente. Queste attività risultano determinanti per il profitto dell’impresa e necessitano di particolari capacità perché spesso vengono svolte direttamente di fronte (o al telefono) con il cliente. - Portineria : La portineria (concierge) è preposta al servizio del cliente per tutte le sue necessità sia all’interno dell’albergo sia all’esterno: Le mansioni di pertinenza della portineria sono: - costituire un punto di contatto del cliente con l’albergo; - la fornitura di servizi interni (gestione di chiavi, posta, sveglia, giornali); - il supporto per la prenotazione e la fruizione di servizi esterni (prenotazioni di trasporti, eventi, ecc.). Fanno capo alla portineria: - commissionatori (bell boy), addetto alle commissioni all’interno e all’esterno dell’albergo; - vetturiere (doorman), presidia la porta d’ingresso dell’albergo per accogliere appunto le auto degli ospiti e i taxi; - parking valet, addetto al parcheggio delle auto degli ospiti; - facchini bagagli (porter). Tendenza a ridurre e concentrare il numero delle funzioni. - Centralino : Svolge tutte le mansioni relative al sistema telefonico dell’albergo. - I grandi progressi tecnologici hanno consentito di semplificare e concentrare la funzione del ricevimento - Chat e videochiamate - L’ufficio prenotazioni : L’ufficio prenotazioni (booking) svolge una delle funzioni più importanti dell’albergo, indipendentemente dalla sua dimensione o dal suo livello tecnologico. Infatti è presente in tutti gli alberghi anche in quelli di piccole dimensioni, anche se non formalizzato come in grandi alberghi, e ancor più nelle catene alberghiere. Le funzioni svolte da tale ufficio riguardano: - la raccolta delle prenotazioni; - la raccolta delle richieste del cliente; - dare informazioni e orientare le scelte del cliente. I canali di prenotazione - telefonate dirette del cliente; - le agenzie di viaggio; - i tour operator; - i sistemi centrali di prenotazione/portali; - Internet. Siccome le prenotazioni arrivano in tempi diversi per tempi diversi, il booking deve tener conto, nell’accettare la prenotazione e praticare il prezzo, di diversi fattori quali: - il momento della prenotazione; - il periodo di arrivo; - la durata del soggiorno; - la tipologia del cliente; - il canale di distribuzione; - le prenotazioni già pervenute e/o previste per il periodo. Il booking, per la complessità delle operazioni è quindi diventato solo un aspetto di quello che viene chiamato revenue/yield management. - Spesso sono gli stessi addetti al ricevimento a effettuare le funzioni di booking, ma lo si può trovare anche alle dirette dipendenze del responsabile dell’albergo, sia esso il direttore o il proprietario. - Nelle catene alberghiere la funzione di booking, o meglio di revenue management, può essere parzialmente centralizzata. - Reparto piani. Il reparto piani è dedicato alla gestione dell’albergo “casa”. Le principali funzioni contenute nel reparto sono: - la pulizia delle camere, di tutte le aree comuni e delle aree di servizio; - la gestione del guardaroba, cioè di tutto il materiale che viene utilizzato dal reparto (asciugamani, lenzuola, uniformi del personale, ecc.) e anche del reparto ristorazione; - la lavanderia clienti, che cura il lavaggio dei capi di abbigliamento della clientela. La biancheria dell’albergo è invece solitamente affidata ad aziende esterne; - la gestione del minibar nelle camere. Figure Professionali coinvolte: - caposervizio: Governante/Housekeeping Manager - addetti: cameriere, facchini piani, facchini bagagli Anche se generalmente riguarda attività interne, il contatto con il cliente avviene spesso (emergenze, necessità dotazioni, richieste informazioni per il raggiungimento della camera, ecc.). - Particolare importanza di procedure e standards comportamentali e riguardanti la comunicazione con il cliente. Reparto piani e sistemi di controllo Spesso genera reclami che sono difficilmente risolvibili in tempo reale: - pulizia camere e aree comuni (polvere, ecc.); - Mancanza di dotazioni/basso controllo delle dotazioni (es. mancanza telo bagno oppure biancheria in cattive condizioni) - problemi legati alla manutenzione (rubinetteria, ecc.); - Problemi legati al funzionamento della strumentazione tecnica (funzionamento televisore, telecomando, asciugacapelli, ecc.). PARTICOLARE ATTENZIONE NEL PROCESSO DI CONTROLLO - Reparto ristorazione (food & beverage) - Svolge le attività di preparazione di cibi e bevande e si occupa della loro somministrazione ai clienti - Presenta un margine operativo lordo più basso rispetto al reparto appartamento. - Il responsabile F&B deve possedere elevate conoscenze nel settore riferite anche alle tecniche di vendite, alle tecniche di comunicazione e alle competenze di analisi economica. I servizi offerti dal reparto ristorazione sono i seguenti: - il servizio ristorante (diverso a seconda della dimensione dell’albergo, della tipologia dell’albergo e della localizzazione); - il servizio bar; - il servizio piccole colazioni (breakfast); - il servizio ai piani (room service); - il servizio manifestazioni (eventi per meeting e congressi). Fanno parte del servizio ristorazione i seguenti reparti: - il reparto cucina : E’ il reparto preposto alla preparazione dei cibi destinati al ristorante, ai banchetti (in certi casi con strutture separate), al room service e alla mensa del personale. Il reparto cucina è organizzato in funzione della tipologia del ristorante e del livello di servizio che si vuole offrire alla clientela. Presenta le seguenti figure: - lo chef (capo cuoco), ha la responsabilità globale del reparto, la quale comporta la scelta dei menù, assieme ai suoi superiori, la qualità della produzione, la scelta delle derrate, la loro conservazione e infine i costi di produzione (in alcuni casi rapporto con la clientela). - i capi partita e tutti gli addetti al ristorante che rispondono allo chef. - il reparto ristorante : L’organizzazione del ristorante varia ovviamente in funzione della sua tipologia e livello (varietà di offerta per porsi in alternativa ai ristoranti “non d’albergo” al fine di trattenere la clientela dell’albergo). Il mâitre è il responsabile del ristorante. A lui rispondono i vari addetti, il cui numero, qualifica e livelli gerarchici variano in funzione dell’ampiezza, della tipologia e del livello del ristorante. Le funzioni svolte riguardano le seguenti attività: - accoglienza e sistemazione del cliente; - presa della comanda; - servizio al tavolo o al buffet; - preparazione, in determinati casi, di piatti; - presentazione del conto (salvo i casi in cui sia compreso nel prezzo totale); - riscossione o addebito del conto - Reparto bar : Il reparto bar svolge il ruolo della somministrazione delle bevande nei locali del bar e in tutti locali dell’albergo e si occupa della presentazione del conto e dell’incasso o addebito sul conto generale. La tendenza è di posizionare il bar in zone di grande visibilità e passaggio, occupando anche gli spazi destinati alla hall, per incrementare l’uso, mettendo a reddito tutte le aree dell’albergo. Il reparto bar è retto dal capo barman, che può essere coadiuvato da uno o più addetti in funzione anche degli orari di servizio - Reparti minori (cantina, dispensa e minibar): I reparti minori possono essere suddivisi in: - cantina, è il luogo dove vengono conservate le bevande; - la dispensa, è il luogo ove vengono conservati, insieme agli alimenti, i materiali di consumo; - il minibar, la sua gestione in genere è affidata al reparto piani, durante il rifacimento delle camere. - Amministrazione : Questo reparto sovraintende a tutti i fatti contabili, economici e finanziari dell’albergo. La sua struttura organizzativa dipende non solo dalle dimensioni della struttura alberghiera ma anche dagli assetti societari. Può essere svolta internamente oppure essere affidata in outsourcing ad operatori specializzati. In un albergo facente parte di una catena molte funzioni sono centralizzate nel head office. Esso è composto, generalmente, dai seguenti uffici: - ufficio contabilità (contabilità clienti, contabilità fornitori, gestione crediti, cassa, amministrazione del personale, rapporti con le banche, bilancio, aspetti fiscali); - ufficio controllo di gestione (budget, controllo di gestione, reporting); - ufficio economato (gestione dei magazzini, acquisti) Nell’ambito degli acquisti si possono effettuare le seguenti scelte: - acquisti decentrati oppure accentrati; - approvvigionamenti su scorte oppure a consumo; - approvvigionamenti su convenzioni / approvvigionamenti liberi; - approvvigionamenti a gara / approvvigionamenti a trattativa singola; - acquisto della proprietà del bene oppure della loro disponibilità tramite contratti di servizio o contratti di leasing (per esempio per la biancheria). - Tecnico : Il reparto tecnico ha competenza sulle seguenti attività: - la manutenzione ordinaria in maniera preventiva o su segnalazione dei reparti; - la manutenzione straordinaria; - il capital expenditure (ristrutturazioni, ampliamenti); - la normativa sulla sicurezza. Spesso tali attività sono affidate in outsourcing a operatori specializzati - Commerciale : In un albergo tipo può esistere una posizione di direttore commerciale (sales and marketing director) che sovrintende, collaborando con il direttore, alla definizione e alla realizzazione delle strategie di marketing e alla formulazione del marketing plan dell’albergo. A lui rispondono le seguenti figure: - i venditori; - gli addetti al marketing; - gli addetti al booking (yield management), qualora non siano inseriti nel reparto ricevimento. - Risorse umane : Il reparto risorse umane può essere variamente organizzato in relazione alla dimensione dell’albergo e all’appartenenza o meno ad un gruppo alberghiero (accentramento di alcune funzioni nella sede centrale, lasciando presso i singoli alberghi le attività operative). Nel caso di alberghi singoli, medio-grandi, le funzioni presenti sono: - la definizione della struttura organizzativa, degli organici, del numero degli addetti e del loro livello; - la ricerca e selezione del personale; - la definizione dei piani retributivi; - la formazione; - le relazioni sindacali. Tour operator e la distribuzione turistica Che cosa fanno? - L’impresa T.O. seleziona ed assembla due o più componenti di viaggio, in modo tale da produrre un unico output (pacchetto turistico) che viene offerto ai clienti potenziali ad un prezzo forfetario, il quale cela i prezzi delle singole componenti - I pacchetti sono preassemblati, in formati standardizzati, antecedentemente il formarsi della domanda La domanda TURISMO INDIVIDUALE Il turista indipendente idea e a volte confeziona il prodotto che meglio risponde alle sue esigenze Processo informativo attento e delicato a causa di: - complessità (incognita della disponibilità di impianti ricettivi) e lontananza del prodotto (altro fattore di turbativa) - incertezza del prezzo e elevata importanza soggettiva del prodotto (investimento di denaro e di tempo) - piacevolezza degli accertamenti preliminari e loro funzione di anticipazione delle vacanze TURISMO ORGANIZZATO Il turista che si rivolge a imprese in grado di offrire i servizi costitutivi del viaggio assemblati in uno stesso pacchetto Processo informativo ridotto e poco costoso - diminuzione del rischio percepito connaturato alla vacanza - risparmio sui costi di ricerca delle informazioni - probabile riduzione del costo complessivo della vacanza Le tipologie di prodotto - Soggiorno tutto compreso: include un servizio ricettivo e almeno un altro servizio ancillare (trasporto, transfer, escursioni) - Tour: visita di più località lungo un percorso programmato - Tour combinato al soggiorno: consente di visitare un’area e di fermarsi in una località per qualche tempo - Crociera: più servizi (alberghiero, trasporto, intrattenimento) su navi attrezzate Lo sviluppo dei TO: anni 50 - Viaggio e soggiorno inteso come bene di lusso, che risponde ad esigenze quasi esclusivamente di élite, avente destinazioni prevalentemente nazionali e in parte europee. T.O.: ruolo di organizzatori di servizi ausiliari come l’organizzazione dei mezzi di trasporto e la prenotazione delle strutture ricettive (FUNZIONE CIRCOSCRITTA) Lo sviluppo dei TO: anni 60 - Crescita meno sostenuta della domanda di prodotti turistici anche in seguito alle crisi petrolifera verificatasi a metà degli anni Settanta. - Forte diffusione dei pacchetti turistici “tutto compreso” che rendono sempre più indispensabile la presenza degli intermediari quali le agenzie e i T.O. T.O.: la necessità e l’importanza di questi intermediari fa emergere le carenza dell’organizzazione turistica italiana e lo scarso coordinamento tra gli attori. Lo sviluppo dei TO: anni 80 - Si ha la consapevolezza che non è possibile associare gli stessi prodotti a soggetti con esigenze diverse. Sviluppo di nuove tipologie di offerta quali il turismo di avventura e il turismo di incentivazione. Esplode il problema della tutela del cliente, cioè si richiede una maggior garanzia tra quanto promesso e quanto effettivamente ottenuto dal turista T.O.: l’intermediazione si espande, dai viaggi sulle lunghe distanze a quelli di breve raggio. Aumenta la professionalità del personale di contatto che inizia ad avere una valenza strategica Lo sviluppo dei TO: anni 90 - In Europa il pacchetto turistico è diventato un prodotto di largo consumo che è possibile acquistare in luoghi diversi delle agenzie di viaggio, quali le banche, i supermercati o per corrispondenza. Si assiste inoltre a una forte concentrazione e riduzione del numero degli operatori (oligopolio-monopolio) T.O.: processi di progressiva integrazione delle imprese Integrazione verticale e orizzontale Lo sviluppo dei TO: nuovo millennio - Il viaggio organizzato si è trasformato da pacchetto preconfezionato e standardizzato A prodotto assemblato in moduli diversi tra loro per tematiche e interessi specifici dei consumatori Lo sviluppo dei TO: oggi - Concentrazione e creazioni gruppi multibranding - Un terzo dei primi 30 tour operator è sparito (es. Teorema, Eurotravel, Rallo Viaggi, Orizzonti, I Viaggi del Ventaglio) Classificazione per tipologia - Outgoing: organizzazione di viaggi all’estero per clienti residenti nell’area in cui il T.O. opera - Incoming: organizzazione di servizi a favore della clientela che raggiunge le località da essi presidiate - Incentive: assemblamento di prodotti creati ad hoc per l’azienda-cliente - Soggiorni studio: operano sia con cataloghi che con viaggi ad hoc - Domestic: convogliano la domanda su destinazioni all’interno del Paese in cui operano Tour operator outgoing - TO orientati ad un pubblico di massa - TO specializzati per destinazione - TO specializzati in viaggi di interesse particolare - TO specializzati per struttura ricettiva Rapporti di collaborazione tra imprese alberghiere e tour operator VANTAGGI PER IMPRESE ALBERGHIERE - Assorbimento del rischio da parte del T.O. - Prodotto veicolato su catalogo del T.O. (offline/online) § Capacità di lancio del T.O. - Aumento delle vendite delle camere - Destagionalizzazione della domanda - Conoscenza della domanda - Possibilità di instaurare un rapporto diretto con i client VANTAGGI PER TOUR OPERATOR - Facilitare il controllo qualità - Potere contrattuale a valle della filiera - Accesso alla clientela individuale DOMANDA : Alto rischio percepito dal consumatore (funzionale, fisico, sociale, psicologico e temporale) Diminuzione radicale da parte del T.O. del rischio percepito dal turista: - riduzione costi di ricerca delle informazioni - riduzione rischio percepito - riduzione costo complessivo della vacanza I rapporti contrattuali TO e alberghi I principali tipi di contratto tra imprese ricettive e tour operator sono l’allotment e il contratto “vuoto per pieno”. L’allotment consiste nella contrattazione tra il tour operator e la struttura alberghiera circa la disponibilità di un certo numero di sistemazioni per determinati periodi con riserva di conferma o meno entro termini prestabiliti. Il contratto vuoto per pieno presuppone l’acquisto immediato della disponibilità delle camere con l’impegno a pagarne il valore indipendentemente dalla reale occupazione degli alloggi. Rapporti di collaborazione tra agenzie di viaggio e tour operator OPPORTUNITÀ Per il tour operator: - Fidelizzazione agenzia di viaggio e cliente - Possibilità di instaurare rapporti continuativi e strategici - Agenzia diventa cliente facilmente raggiungibile ed interessato - Omogeneità nei comportamenti di acquisto Per l’agenzia di viaggio: - Rapporto diretto e personalizzabile a misura delle esigenze aziendali - Canale preferenziale rispetto ai concorrenti VINCOLI Per il tour operator: - Difficoltà nell’uscire dal canale a causa delle reazioni negative delle agenzie di viaggio Per l’agenzia di viaggio: - Dipendenza eccessiva dal tour operator - Difficoltà nel comprendere le regole e le logiche di un’azienda fornitrice spesso di dimensioni elevate - Profilo familiare e conseguente disponibilità ridotta agli investimenti La struttura organizzativa dei TO - Struttura semplice: vertice strategico e nucleo operativo - Assetto funzionale: struttura più utilizzata dai TO italiani - Struttura divisionale: divisioni come imprese a sé stanti responsabili dei risultati ottenuti (scelta obbligata per tour operator che gestiscono villaggi turistici) La struttura funzionale pura: es. tour operator Comunicazione L’attività di comunicazione deve essere diretta non solo a far conoscere il proprio prodotto, la propria qualità, ma anche a massimizzare il consenso degli ambienti in cui opera Obiettivi fondamentali: - stimolare la preferenza per il proprio prodotto - aumentare la notorietà della marca - mantenere buone relazioni con i fornitori e distributori Rapporti con i fornitori RELAZIONI CON I FORNITORI - La gestione dell’immagine è un problema del prodotto “viaggio organizzato”, poiché esso è composto da più elementi - Immagine del T.O. risente delle inadempienze dei fornitori Rapporto con i dettaglianti RELAZIONI CON AGENZIE DETTAGLIANTI - Creare le condizioni affinché i prodotti del T.O. siano offerti al pubblico in modo preferenziale rispetto a quelli della concorrenza - Fornire una buona immagine del T.O. - Descrivere in modo chiaro e completo le caratteristiche dei prodotti - Cogliere le difficoltà di vendita dei prodotti I destinatari della comunicazione I destinatari della comunicazione sono: - i dipendenti che operano all’interno dell’impresa - le agenzie di viaggi dettaglianti - gli enti turistici pubblici - la pubblica amministrazione e le associazioni di categoria - i fornitori di beni e servizi - i clienti utenti - i clienti non utenti (potenziali) Gli strumenti di comunicazione Gli strumenti di comunicazione fondamentali sono: - Pubblicità sui media: comunicazione di massa, online/offline - Promozione: insieme di elementi destinati a stimolare l’acquisto conferendo un valore addizionale e provvisorio al prodotto (club e carte fedeltà) - Forza vendita: comunicazione personale - Pubbliche relazioni - Personale di contatto Comunicazione: il catalogo CATALOGO/presenza online: - strumento di visualizzazione del prodotto - ingente parte degli investimenti in comunicazione - alto livello di dispersione - importanza di testo e immagini - informazioni utilizzabili e utili per la scelta - tendenza sempre maggiore catalogo on-line o su CD STAMPA DI SETTORE: - Permette di raggiungere un target selezionato, formato prevalentemente da agenzie di viaggio PUBBLICITA’ TELEVISIVA, RADIO E AFFISSIONI, INTERNET - Questi media vengono utilizzati soprattutto per campagne istituzionali e per promuovere i servizi offerti Politica distributiva: la scelta del canale I portali online: online travel agencies (OTA) Il servizio del trasporto aereo Sviluppo della domanda I fattori che influenzano lo sviluppo della domanda di trasporto aereo sono: - aumento redditi individuali; - crescente urbanizzazione della popolazione mondiale; - innalzamento livello di istruzione; - cambiamento stili di vita; - incremento del tempo libero disponibile; - generale globalizzazione economica e socioculturale. Relazioni con il ciclo economico e con lo sviluppo di nuovi mercati Lo sviluppo dell’economia mondiale e la domanda di trasporto aereo sono strettamente legati. Il trasporto aereo è legato alle fasi del ciclo economico: in crescita nei momenti di sviluppo e in contrazione nei momenti di recessione. Lo sviluppo del trasporto aereo dipende anche dalla liberalizzazione del traffico aereo specialmente sulle rotte dall’Asia verso l’Europa, il Nord America e la regione del Pacifico (es. forte sviluppo voli da e per la Cina). Competizione più intensa L’aumento della concorrenza è dovuto a due fenomeni: - la deregulation in USA e in Europa; - la privatizzazione di alcune compagnie aeree (British Airways, Lufthansa). Per riuscire ad essere competitive sul mercato le aziende possono incrementare la loro efficienza (ad esempio aumentando la capacità di carico dei velivoli, ottimizzando le rotte e contenendo i costi generali e del personale) e / o migliorare il loro posizionamento sul mercato (qualità del servizio, tipo di rotte, ecc…). Redditività decrescente Le tariffe passeggeri sono in costante calo negli ultimi decenni. Questo è dovuto a diversi fattori: - progressi della tecnologia; - competizione più intensa (Deregulation); - segmento leisure sensibile al prezzo. Si possono determinare gravi tensioni economiche per le compagnie aeree meno efficienti (Swissair, Sabena, Alitalia). Vincoli ambientali e sicurezza L’aumento dei passeggeri negli anni ha provocato una congestione del traffico aereo e degli aeroporti. Questo evidenzia due vincoli: - i movimenti ambientalisti si oppongono alla costruzione di nuovi aeroporti; - le infrastrutture e i sistemi di controllo sono inadeguati allo sviluppo del traffico aereo. Il problema della sicurezza, derivante dall’aumento degli atti di terrorismo, implica la necessità di sviluppare sistemi di controllo adeguati e quindi un conseguente aumento dei costi per le compagnie aeree (costo del personale, rallentamento delle operazioni) La classificazione del settore del trasporto aereo Il settore del trasporto aereo Settori interdipendenti a quello del trasporto aereo - Settori industriali: costruttori di aerei, motori, componenti meccanici, elettronici ecc…; - Servizi ai passeggeri: agenzie di viaggi, tour operator, catene alberghiere, parchi di divertimento ecc.; - Servizi alle compagnie aeree: sistemi di prenotazione, leasing, finanziamenti ai costruttori, manutenzioni, rifornimento carburante, catering, centri di formazione e addestramento, ecc…; - Aeroporti e controllo del traffico: certificazione e verifica degli standard (nelle mani di organizzazioni pubbliche) Le barriere all’entrata L’intervento dello Stato - controllo di alcuni fattori fondamentali: - sicurezza del volo; - protezione ambientale; - qualificazione del personale. - controllo dell’importanza strategica della difesa del territorio; - protezione delle proprie compagnie di bandiera rispetto a quelle straniere. Le economie di scala - alti volumi, minori costi unitari e prezzi incrementando, quindi, i vantaggi competitivi; - capacità finanziaria di acquisire per prime le nuove tecnologie (ammodernamento della flotta, innovazioni nei CRS); - investimenti in immagine, differenziazione e fidelizzazione (frequent flyers programs); - i bassi costi marginali permettono l’offerta di prezzo (last minute) Necessità di differenziazione del servizio (prevalentemente standardizzato) Alti costi medi per i nuovi entranti (economie di esperienza) - sistema di rotte - alti costi di acquisto delle infrastrutture e di acquisizione dei diritti degli slots Necessità di alti investimenti iniziali L’acquisizione degli slots Gli slots sono il numero ed i tempi di decollo e atterraggio concessi da un aeroporto alle compagnie aeree. Se il mercato è regolato dallo Stato sono concessi dalle autorità aeronautiche, mentre, quando il mercato è libero, sono oggetto di compravendita. Gli slots più appetibili sono quelli dalle 8.00 alle 22.00, soprattutto in Italia. Questi slots sono già di proprietà delle compagnie di bandiera e il loro ottenimento implica costi assai elevati. Le strategie di crescita (sviluppo) nel settore del trasporto aereo Strategie di crescita per vie interne - esportazione del servizio (vendita del proprio prodotto all’estero) - collegamento diretto (apertura rotte verso aeroporti di altre nazioni) - investimento diretto (avere una propria base oppure una linea aerea consociata all’estero) Strategie di crescita per vie esterne - fusioni e incorporazioni - alleanze e accordi strategici Fusioni e incorporazioni Possono avvenire fra compagnie aeree nazionali o di altre nazionalità. Esempio Negli anni ‘80: British Overseas Airways Corporation (BOAC) + British European Airways (BEA) = British Airways (BA) Negli anni ‘90: Austrian Airlines, Lauda Air e Tyrolean Airways = Austrian Airlines Group Alleanze e accordi Cooperazione con altre imprese che possono apportare nuove risorse e competenze (non solo compagnie aeree) mantenendo la propria identità (talune possono non avere successo per esempio Alitalia e KLM). Esempi - Accordi fra più compagnie aeree Le tipologie di alleanze e accordi Le alleanze possono essere basate su forme partecipative (equity combinations) o non partecipative, perciò meramente contrattuali (non equity combinations). Le alleanze equity sono: - Joint venture; - partecipazioni. Le alleanze non equity sono: - licensing; - franchising; - contratto di management; - codesharing (tramite accordi con altre compagnie o acquisto di un certo numero di posti di un’altra compagnia). Il code sharing Il code sharing consiste in un accordo tra due vettori, di cui uno (il vettore operante) opera un certo servizio utilizzando il proprio codice identificativo (codice velivolo IATA + numero del volo), e l’altro (il vettore code sharing) vende al pubblico lo stesso servizio sotto il proprio codice identificativo ma senza operare effettivamente il servizio. Il code sharing permette la costruzione di una rete globale di connessioni che si traduce in economie di costo (aumentando il load factor). Vantaggi e svantaggi del code sharing per i passeggeri vantaggi per i passeggeri sono i seguenti: - svolgono un solo check in; - dispongono di collegamenti anche su rotte a bassa densità di traffico; - dispongono di un servizio di migliore qualità (coordinamento diverse compagnie) e di coincidenze meglio organizzate. Lo svantaggio di tale accordo riguarda principalmente la confusione del cliente nella consultazione dei monitor all’aeroporto e nella difficoltà di gestione dei bagagli. Le tipologie di code sharing I code sharing può essere suddiviso in diverse categorie: - puro (naked code sharing), cioè limitato alla solo ripartizione del codice identificativo tra due vettori senza null’altra combinazione di risorse o servizi; - a prodotto comune (common product code sharing) che oltre alla condivisione del codice identificativo include anche intese di coordinamento degli orari, impiego comune delle infrastrutture di handling, unificazione dei Programmi Frequent Flyers, utilizzo reciproco delle strutture di accoglienza negli aeroporti, coordinamento tariffario e condivisione dei sistemi di prenotazione computerizzati. Le tipologie di compagnie aeree (servizio passeggeri) Le compagnie aeree si suddividono in: - maggiori (majors), sono solitamente le compagnie di bandiera (es. Alitalia, Air France, ecc...); - regionali (compagnie di piccole dimensioni che prima della deregulation gestivano solo il traffico all’interno delle nazioni e che, successivamente, operano a livello internazionale (es. British midland, Air Dolomiti, Meridiana, ecc...); - charter (indipendenti vs controllate), (es. Volare, Neos, ecc...); - compagnie low cost (effettuano servizio point to point, svolgono tragitti brevi, offrono un servizio no frills) (es. Southwest Airlines, Go-Fly, Ryanair, Virgin Express, ecc...) Il settore low cost - Eliminazione dei frills (biglietto aereo, frequent flyers programs, servizio di catering solo a pagamento); - Utilizzo di un unico tipo di aeromobile per contenere i costi; - Canali di vendita diretti (Internet, call center); - Tariffari semplici e accessibili; - Utilizzo della sola carta di credito per il pagamento (semplificazione amministrazione); - Non appartenenza a IATA; - Non effettuazione di code sharing o altri tipi di accordi con altre compagnie aeree. Esempi compagnie low cost I principali elementi del servizio passeggeri Il layout interno Le decisioni da prendere a questo riguardo sono 4: 1. L’aereo avrà una sola classe o più classi? 2. Il numero di posti dell’aereo (vi sono vincoli derivanti dalla capacità dell’aereo, dalle norme di sicurezza, dalla tradizione degli standard accettati). 3. Cabine a struttura fissa o cabine a struttura flessibile? 4. Configurazione interna dei posti (es. 3 file di 2-4-2 posti nel Boeing 747) Hub-and- spokes Struttura di un sistema di rotte che collega una serie di aeroporti periferici ad un aeroporto centrale. I voli hub and-spokes sono spesso organizzati in modo tale da consentire: di raggiungere da un aeroporto periferico un altro aeroporto passando attraverso lo hub; raccogliere i passeggeri nello hub e da questo far partire linee per altre destinazioni. La distribuzione del servizio del trasporto aereo I canali di distribuzione del trasporto aereo possono essere: - canale diretto (biglietterie, punti di vendita e i rappresentanti di vendita, sito web); - canale indiretto (agenzie di viaggi) - canali alternativi (POS, distributori automatici, Internet, assistenza di dipendenti specializzati). La programmazione dei voli La gestione del servizio passeggeri Gli indici gestionali nel settore aereo Load factor (% occupazione dell’aereo): - ASM(Available Seat Miles) / RPM (Revenue Passenger Miles) = Load factor - RPM = N° passeggeri trasportati x miglia volate - ASM = N° posti disponibili per miglia volate Tanto più bassi sono gli ASM, tanto maggiore è il load factor. Raramente una compagnia aerea riesce ad utilizzare al massimo la capacità produttiva. Infatti difficilmente il load factor supera il 75%. La promozione nel servizio del trasporto aereo: i frequent flyers programs La tecnica promozionale più utilizzata dalle compagnie aeree è rappresentata dai frequent flyers programs (FFP), programmi sviluppati per clienti abituali della compagnia aerea, che viaggiano più volte l’anno (convenzionalmente almeno 10-12 volte l’anno). Tramite l’accumulo di miglia / punti questi “viaggiatori frequenti” possono ottenere premi (viaggi gratuiti, buoni sconto sia per i voli aerei sia nei confronti dei partners della compagnia appartenenti ad altri settori come quello ricettivo, del noleggio auto ecc.), promozioni e vantaggi nell’erogazione del servizio (sale d’attesa dedicate, priorità in lista d’attesa ecc.) Le tipologie di programmi frequent flyers Esistono: - programmi semplici, hanno un andamento costante: un chilometro gratuito ogni chilometro pagato; - programmi complessi, prevedono una soglia (o più soglie) oltre la quale l’accumulo di chilometri per chilometro pagato aumenta (ad esempio oltre gli 80.000 Km il cliente accumula 3 Km per ogni km pagato invece che 1 Km soltanto). Sviluppo dei FPs Il primo FFP si sviluppa nel maggio del 1981 su iniziativa della compagnia aerea americana American Airlines (AA) e prende il nome di Aadvantage. Obiettivo principale: mantenere la fedeltà del cliente tramite premi e ricompense creando un Club (Very Important Travellers Club) che offriva vari vantaggi agli appartenenti riguardanti la gestione dei bagagli, i servizi a bordo, cibi migliori, ecc... La seconda compagnia aerea ad introdurre un programma frequent flyers chiamato “Mileage Plus”, fu United Airlines (UA), sempre di nazionalità americana. Il passo successivo fu la creazione di partnership con altri operatori (catene alberghiere, compagnie di autonoleggio, ecc…), che permettevano l’offerta di un servizio migliore al cliente. Il target dei FFPs Originariamente i FFPs erano diretti principalmente ai business travellers e l’obiettivo era di rendere questo segmento di mercato meno sensibile alle variazioni di prezzo. In seguito si capì che i business travellers erano sicuramente più sensibili alla puntualità e alla frequenza dei voli e quindi i FFPs si sono diretti alla creazione della fedeltà di questi segmenti di clientela. Oggi i FFPs sono diretti sia a clienti business, sia a clienti leisure a seconda delle scelte della compagnia aerea. Le principali caratteristiche per il successo di un programma frequent flyers 1. Essere difficilmente imitabile; 2. Essere coerente con le peculiarità del segmento che vuole fidelizzare; 3. Prevedere premi che valorizzino la marca e il cui valore monetario sia difficilmente quantificabile; 4. Prevedere meccanismi che mantengano l’interesse anche successivamente la riscossione del premio; 5. Essere integrato con il sistema di raccolta dei dati del cliente e di conoscenza dello stesso alla fine di sviluppare rapporti personalizzati; 6. Sviluppare meccanismi che privilegino l’anzianità della relazione; 7. Prevedere soglie di accesso a migliori livelli di servizio (es. Club Ulisse e Freccia Alata di Alitalia); 8. Presentare un meccanismo di calcolo semplice e intuitivo; 9. Prevedere un continuo contatto con il cliente (Newsletter, sito Internet, customer service, ecc…) I servizi aggiuntivi offerti dai FFPs Ogni compagnia ha le proprie condizioni e la propria suddivisione in classi ma i servizi aggiuntivi e i vantaggi più ricorrenti offerti dai programmi sono: - Sale vip (attesa) dedicate; - Check in facilitati; - Priorità in lista d’attesa; - Accesso diretto a classi superiori (upgrading); - Appositi call-center e linee dirette di prenotazione; - Eccedenza peso bagaglio di 10 oppure 20 Kg. a seconda della classe di appartenenza; - Privilegi offerti da altri partners (compagnie autonoleggio, imprese ricettive, carte di credito, ecc…). I FFPs come strumenti di fidelizzazione della clientela Le principali motivazioni che conducono le compagnie aeree allo sviluppo dei FFPs sono le seguenti: - la creazione di fedeltà; - la creazione di barriere all’entrata; - l’affermazione dell’immagine di marca; - la raccolta di informazioni riguardanti il cliente finale. Gli accordi orizzontali fra compagnie aeree Nel caso di accordi orizzontali tra compagnie aeree, queste mantengono i propri programmi promozionali, cercando però di creare delle linee guida omogenee a livello centralizzato. Si creano, dunque, frequenti flyer programs “allargati” che comprendono tutti i programmi promozionali delle imprese facenti parte del network divenendone il contenitore ed il traduttore. Azienda : organizzazione di persone e beni economici, organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’attivita d’impresa. - Azienda industriale : produce / trasforma - Azienda commerciale : compro e rivendo beni - Azienda servizi : prestazioni anche intellettuali e non. Funzioni aziendali: - vendite - gestione del personale (HR) - marketing - produzione - amministrazione, finanza e controllo - ricerca e sviluppo - logistica e acquisti - sistemi informativi Le funzioni vengono svolte sotto il controllo dei soci che delegano l’organo di amministrazione. 1. Soci 2. Consiglio di amministrazione 3. Organi di controllo - collegio sindacale e colui che offre la funzione di supervisione Il principale interesse del legislatore è tutelare tutti i soggetti che hanno a che fare con l’impresa. Per legge ogni azienda è tenuta a fare il bilancio di tutte le attività svolte durante l’anno. Lo fa tramite uno schema rigido creato dal legislatore chiamato bilancio commerciale : Stato patrimoniale, conto economico. Cosa s’intende con il Bilancio d’esercizio - Il bilancio di esercizio è un documento di derivazione contabile, composto da stato patrimoniale, conto economico, rendiconto finanziario e nota integrativa, redatto dagli amministratori nella prospettiva di rappresentare ai soggetti interessati la situazione patrimoniale, finanziaria ed economica della societa’. - E’ redatto alla data di chiusura dell’esercizio sociale (tipicamente, ma non necessariamente, al 31 dicembre di ogni anno). - I principi di redazione, i criteri di valutazione, il contenuto e la struttura dei documenti di bilancio, sono disciplinati dalla legge (art. 2423 e seguenti del codice civile), integrata e interpretata dai principi contabili emessi dall’oic (organismo italiano di contabilita’). Organi coinvolti e relativi compiti - Amministratori: redigono bilancio - Assemblea dei soci (o degli azionisti): approva il bilancio d’esercizio - Collegio sindacale: (se previsto dalla legge) redige una specifica relazione sull’attività di vigilanza effettuata, che comprende anche un controllo sul bilancio limitato alla sua generale impostazione e alla sua generale conformità alla legge per quel che riguarda la formazione e struttura. - Società di revisione: (se prevista dalla legge) redige una specifica relazione sulla specifica attività di controllo contabile effettuata sul bilancio d’esercizio e sui risultati della attività effettuata. Composizione e struttura del bilancio COMPOSIZIONE E STRUTTURA DEL BILANCIO D’ESERCIZIO IN FORMA ORDINARIA (redatto dalle società di maggiori dimensioni) - STATO PATRIMONIALE: esprime la composizione e la consistenza quantitativa delle attività, delle passività e del patrimonio netto aziendale alla data di riferimento del bilancio. La struttura è definita dall’art. 2424 del cod. civ. - CONTO ECONOMICO: esprime la composizione e la consistenza quantitativa del reddito di esercizio conseguito dall’azienda nell’orizzonte temporale delimitato dal periodo amministrativo. La struttura è definita dall’art. 2425 del cod. civ. - RENDICONTO FINANZIARIO: esprime i flussi finanziari del periodo, con indicazione dei risultati finanziari delle seguenti aree di attività: a) attività operativa; b) attività di investimento; c) attività di finanziamento. Il riferimento normativo è l’art. 2425-ter del cod. civ.; La struttura del rendiconto è definita dal principio contabile OIC n. 10. - NOTA INTEGRATIVA: svolge una funzione esplicativa (integrativa) delle classi di valori di bilancio e dei criteri di valutazione utilizzati per la sua formazione. Il contenuto è definito dall’art. 2427 del codice. civ. Soggetti destinatari dell’informativa di bilancio I soggetti interessati all’informativa di bilancio sono: 1. Soggetti interni - Manager - Amministratori - Dipendenti - Soci (azionisti) 2. Soggetti esterni - Banche - Clienti - Fornitori - Amministrazione finanziaria - Concorrenti Dati previsionali Il bilancio

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