Principes de gestion - Cours Magistral - amU

L1 : Principes de gestion CM 3 : Du manager au leader : faire agir un collectif  2 Objectifs de ce cours de management Former un répertoire conceptuel autour des organisations. Décrypter l’actualité des organisations publi...

L1 : Principes de gestion CM 3 : Du manager au leader : faire agir un collectif  2 Objectifs de ce cours de management Former un répertoire conceptuel autour des organisations. Décrypter l’actualité des organisations publiques comme privées Transformation digitale Appréhender le rôle du management d’un point de vue global et comprendre l’articulation avec ses dimensions complémentaires : sociales, juridiques, économiques, écologiques. Connaître les spécialités du management : comptabilité, contrôle et audit, finance, marketing, gestion des ressources humaines, gestion de production et logistique, gestion des systèmes d’information, gestion juridique et fiscale, management stratégique.  3 Cours Magistral « Principes du Management » Séance 2 : Actionnaire, client, Séance 3 : Du manager au salarié ou public : qui doit être leader : faire agir un collectif roi ? Le management et la pérennité Approches du leadership de l’organisation Management et collaboration S’organiser pour … Conflit et négociation satisfaire un besoin contribuer à la société  Etude de cas « Dan au pays des pouvoir se financer développeurs » fidéliser ses collaborateurs Durer face aux crises  4 Avez-vous des questions sur le CM précédent ?  5 2e autoévaluation  6 Du manager au leader : faire agir un collectif https://mediatheque.univ-paris1.fr/video/2846-1-leadership-vs-management/  7 Qu’est-ce que le leadership pour vous ?  8 Préambule sur ce cours sur le leadership Remerciements à : Sarah Saint-Michel pour ses recherches sur le leadership dans le monde du travail : SAINT-MICHEL Sarah E, Théories du leadership. La Découverte, « Repères », 2023, ISBN : 9782348079429. Disponible gratuitement sur Cairn sur le site de la bibliothèque. https://www.canal-u.tv/chaines/universite-paris-1/series- thematiques/decrypter-le-leadership Centre de Ressources en Economie-Gestion de Versailles : https://creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/leardership.pdf https://creg.ac-versailles.fr/La-gestion-des-conflits-dans-les- organisations  9 Hannibal, général carthaginois, -247 à -183 av. JC https://www.youtube.com/watch?v=0dxTEop7DQA&embeds_referring_euri=https% 3A%2F%2Fhubblecontent.osi.office.net%2F&source_ve_path=Mjg2NjY  10 Leadership et théorie des grands hommes « Plein d’audace pour affronter le danger, Hannibal était aussi plein de prudence au milieu du danger même. Aucune fatigue n’épuisait son corps, ne brisait son âme. Même endurance au froid et au chaud. Nourriture et boisson selon le besoin, non par plaisir. Pour veiller ou pour dormir, aucune différence entre le jour et la nuit. Du repos seulement quand les affaires étaient réglées. Beaucoup l’ont vu souvent s’étendre sur le sol, couvert d’une simple casaque de soldat, au milieu des sentinelles de garde. Rien dans sa tenue ne le distinguait des autres : ce qu’on remarquait, c’étaient ses armes et ses chevaux. Il était de loin le meilleur cavalier et le meilleur fantassin. Le premier, il s’élançait au combat, le dernier, il en sortait. Mais d’immenses vices égalaient de si brillantes qualités : cruauté inhumaine, perfidie plus que punique, rien de vrai, rien de sacré pour lui, aucune crainte des dieux, aucun respect des serments, aucun sens religieux. » (Tite-Live, Histoire romaine, Livre XXI, 4, trad. A. C.) Connaissances spécialisés Créativité et capacité d’innovation Expérience Être capable de montrer l’exemple et de motiver La diversité fait la force Charisme, ressource ou source de risque?  11 Leadership et théorie des grands hommes Le leader et nos représentations Grand homme - personnalité Culte du héro - sauveur Disparaît une fois la crise passée Circonstances propices à l’avènement de leaders Attrait et répulsion Croyance en la surcapacité du leader Exclusion de profils hors archétype Exceptionnel – anormal – dangereux Légendes entretenues pour le grand public Weber et le leader dans le monde des organisations bureaucratiques Gestion impersonnelle, formelle, discipliné Règles rationnelles et objectives  12 Leadership et traits de personnalité Recensement de caractéristiques dans les années 1960 et affinées dans les années 90 et 2000 1. Ambition 2. Energie 3. Désir de diriger 4. Honnêteté et intégrité 5. Assurance 6. Intelligence 7. Adaptabilité 8. Compétence 9. Sociabilité 10. Motivation Attention : ce n’est pas le « prince charmant » de l’entreprise !  13 Les déterminants sociaux des trajectoires des leaders Ressources + Expériences qui ont façonné les leaders 158 portraits pour comprendre comment devenir leader 1. Des évènements professionnels majeurs (des réussites et une expérience multiculturelle) 2. Le cumul de diplômes prestigieux (80 % des leaders interrogés sont issus de 15 grandes écoles) 3. Les appuis politiques 4. Les réseaux professionnels 5. La compétence et l'engagement professionnel Voir CRISTOL Denis. Le talent de ceux qui nous dirigent Qui sont-ils ? Pourquoi le font-ils ? https://shs-cairn-info.lama.univ-amu.fr/revue-internationale-de- psychosociologie-2011-41-page-207?lang=fr.  14 Les déterminants sociaux des trajectoires des leaders 1. La constance professionnelle dans un secteur ou une fonction, jusqu’à en devenir un expert 2. la preuve par le métier puis le sacre électif au sein d’une corporation (médicale, juridique, professionnelle) 3. le passage par un cabinet ministériel puis le parachutage dans un établissement public 4. la création de son entreprise puis la réalisation de son capital entrepreneurial en intégrant un grand groupe, ou une institution plus prestigieuse 5. l’aguerrissement dans un cabinet de conseil, ou une grande agence de communication, puis la prise de responsabilité dans une entreprise voire par une banque d’affaires Voir CRISTOL Denis. Le talent de ceux qui nous dirigent Qui sont-ils ? Pourquoi le font-ils ? https://shs-cairn-info.lama.univ-amu.fr/revue-internationale-de- psychosociologie-2011-41-page-207?lang=fr.  15 Les déterminants sociaux des trajectoires des leaders Qui a accès a ces ressources et trajectoires? Le management professionnel promeut une ouverture sociale à la tête des grandes entreprises? Des dirigeant.e.s avec des ressources différents pour des organisations ayant des objectifs distincts Bourdieu P., Saint Martin M. de (1978), « Le patronat », Actes de la recherche en sciences sociales, nos 20-21, p. 3-82. https://www.persee.fr/doc/arss_0335- 5322_1978_num_20_1_2592 DUDOUET François-Xavier, GRÉMONT Éric, JOLY Hervé, VION Antoine. Retour sur le champ du pouvoir économique en France L'espace social des dirigeants du CAC 40. Revue Française de Socio-Économie, 2014/1 n° 13, p.23-48. DOI : 10.3917/rfse.013.0023. URL : https://shs.cairn.info/revue-francaise-de-socio-economie-2014-1-page-23?lang=fr.  16 Mais… Il ne peut exister de leaders sans « followers » ! Le déterminant est le style des leaders et la relation des leaders avec les autres membres du groupe Geier,J. G. (1967). A trait approach to the study of leadership in small groups, Journal of communication.  17 Leadership et théories comportementales Ces théories cherchent à distinguer les leaders des non-leaders sur la base de comportements spécifiques. Grille managériale de Blake et Mouton (1964) – attention Leadership travail en équipe = 9.9 ! objectifs/humains Blake et Mouton (1964) apud SAINT-MICHEL Sarah E.. II / L’approche par les comportements du leader. In : Théories du leadership. Paris, La Découverte. Repères, p.33-40. URL : https://shs-cairn-info.lama.univ-amu.fr/theories-du-leadership--9782348079429-page-33?lang=fr.  18 Leadership et théories comportementales  19 Leadership et théories comportementales Mary Parker Follett Fin de l’Ère Progressiste Spécialisée en sciences politiques avec plus de 20 ans d'expérience au service de quartiers défavorisés S’intéresse au leadership, au pouvoir, à l’autorité, au conflit et à la coopération… ainsi qu’aux problèmes de direction de l’administration publique  20 Leadership et théories comportementales Pour prospérer, le leader doit créer d'autres leaders au sein de son organisation donc : Le management doit s'intéresser aux équipes de travail à tous les niveaux hiérarchiques Les salariés doivent s'impliquer dans l'organisation Le management doit être diffus et l’autorité partagé entre spécialistes investis dans leur champ de compétences Pour fusionner des comportements individuels dans un sens commun, elle analyse notamment : La coordination par contact direct La coordination dès le début des tâches La coordination continue et permanente La coordination sans exclusion de certains problèmes, c’est-à-dire, sans exclusion du conflit.  21 Définir le conflit Le conflit Dans une organisation le conflit est un blocage des mécanismes normaux de prise de décision Un conflit peut être intergroupe ou intragroupe: Lorsqu’il oppose l’organisation à ses parties prenantes extérieures Lorsqu’il apparait à l’intérieur de l’organisation et met en opposition ses parties prenantes internes.  22 Types de conflits Malentendu Le plus fréquent et facile à résoudre. Résulte d’une erreur d’interprétation/incompréhension N’est pas nécessairement réciproque, contrairement aux autres types de conflits Une personne peut se retrouver en conflit à l’insu de l’autre Le conflit peut être réciproque lorsque les réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit subir provoquent une réaction défensive chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite). La personne qui interprète de manière erronée l’action de son interlocuteur le fait à travers ses propres craintes. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité car elle ne connaît pas le point de vue de l’autre En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous manquent. Nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà. Améliorer la communication et augmenter la transparence  23 Types de conflits Conflit d’intérêt Apparait lorsque les groupes d’individus ont des intérêts divergents face à une situation. Ex: Un dirigeant souhaite diminuer ses recrutements pour baisser ses charges et améliorer son profit et les salariés et leurs représentants refusent cette décision car elle impacte leurs conditions de travail. Conflit d’idéologie Relatif à une opposition sur la culture, les valeurs ou les idées. Ex: Une organisation possède un mode de fabrication polluant et la population environnante souhaite un changement dans son processus productif. Conflit de pouvoir Correspond à une opposition entre des groupes qui n’ont pas le même degré de pouvoir concernant les décisions et les choix stratégiques d’une organisation. Ex: Conflit entre des salariés souhaitant augmenter leur zone de pouvoir au détriment d’un autre groupe.  24 Types de conflits Conflits constructifs : lorsqu’il entraîne de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits – le conflit est alors un facteur de changement social Entraîne un climat coopératif lorsqu’il : Place les buts du groupe avant les objectifs personnels Améliore le niveau des évaluations Est source de production d’idées créatives Permet le réexamen des opinions et des buts Permet l’accroissement des prises de risque (permettre de la différence) Augmente la cohérence du groupe Conflits destructifs Lorsqu’il entraine un climat compétitif à outrance On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu’il faut traiter de façon civile Source: GROUTEL Emmanuel, CARLUER Frédéric, LE VIGOUREUX Fabrice. Le leadership follettien : un modèle pour demain ? Management & Avenir, 2010/6 n° 36, p.284-297. DOI : 10.3917/mav.036.0284. URL : https://shs.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-6-page-284?lang=fr.  25 Le dépassement des conflits Avec intervention externe: le recours hiérarchique, l’arbitrage, la médiation ou… La négociation directe Etymologie : du latin negotiatio, négoce, commerce, entreprise commerciale. La négociation est l'action de négocier, c'est-à-dire de : traiter une affaire avec quelqu'un, de faire du négoce, discuter sur les conditions d'un arrangement afin de parvenir à un accord ou une convention satisfaisante pour toutes les parties, que ce soit dans le domaine privé ou public.  26 La négociation raisonnée La négociation : mode d’emploi Savoir négocier pour mener à bien ses projets Mener à bien ses projets nécessite de développer des compétences de type soft-skills. La négociation raisonnée a 3 objectifs: « Aboutir à l’amiable, À un accord judicieux, Conclu en toute efficacité » (Fisher et Ury, 1981 : 23) R. Fisher & W. Ury (1981) Comment réussir une négociation, Seuil. BELLENGER Lionel. Chapitre IV. La négociation constructive. In : La Négociation. Paris cedex 14, Presses Universitaires de France. Que sais-je ? p.81-105. URL : https://shs-cairn-info.lama.univ- amu.fr/la-negociation--9782715411180-page-81?lang=fr.  27 La négociation raisonnée Méthode qui peut se partager sans nuire aux parties en présence MAIS qui nécessite de la préparation pour éviter le marchandage. Règle n°1 (Hommes): Traiter séparément les questions de personnes et le différend. Eviter: le marchandage outrancier qui détruit la confiance entre les parties Règle n°2 (Intérêts): Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions Eviter: les guerres de position Règle n°3 (Solutions): Imaginer un grand éventail de solutions pour un bénéfice mutuel avant de prendre une décision. Privilégier des solutions qui sortent du cadre plutôt qu’un compromis amer Règle n°4 (Critères): Exiger que le résultat repose sur des critères objectifs. Déterminer un indicateur permet d’ancrer ce qui avait été décidé  28 La négociation raisonnée Définir sa MESORE : meilleure solution de repli. Identifier le dernier accord qui serait acceptable pour vous avant de quitter la table des négociations. Aller en-dessous de la MESORE = accepter un accord en désaccord avec votre intérêt qui produira des conflits à terme. Face à un adversaire qui joue l’intimidation ou refuse de négocier dans les règles Ne vous laissez pas « victimiser » Ramenez toujours les questions aux faits objectifs Faite intervenir un tiers pour lister des critères, du factuel. Ne pas répondre aux attaques où l’autre Affirme vigoureusement sa position Attaque vos idées Vous attaque : meilleur moyen de perdre de vue VOS objectifs. N’oubliez pas que vous avez votre MESORE comme repère !  29 Du manager au leader : faire agir un collectif Pour faire agir un collectif il faut : 1. Objectifs 2. Coordination et synergie 3. Résolution de conflits 4. Communication et transparence 5. Culture organisationnelle 6. Leadership et motivation Le management et le leadership : Créent les conditions nécessaires pour que la collaboration puisse se développer et s'épanouir dans les organisations Une collaboration efficace au sein de l'équipe renforce la capacité du management à atteindre les objectifs organisationnels. Comment construire une bonne dynamique collective ? Point de vue d’un coach sportif: Alain Goudsmet : Le Management collaboratif, du Leadership au Membership TED&IESED Lille: https://www.youtube.com/watch?v=Ac9a_DwACjs  30 Du manager au leader : faire agir un collectif Le modèle de Collins ("From good to great", 2001): Excellence durable grâce à un mélange paradoxal d'humilité et de volonté Leader excellent professionnelle Manager et leader (management Catalyse la poursuite vigoureuse d'une vision claire stratégique) Manager compétent et efficace Organise les personnes et les ressources pour atteindre (management opérationnel) des objectifs Utilise ses capacités au service de la réalisation Membre actif de l'équipe d'objectifs au sein d'un groupe de travail Apporte des contributions grâce à son Individu hautement capable talent, à ses savoir et à ses compétences Ici, on ne parle de leader qu'à partir du quatrième "niveau", ce qui laisse penser qu'on pourrait être un bon manager mais pas suffisamment pour devenir un leader, c'est à dire transcender les objectifs et entrainer les autres. A ce titre, on pourrait dire que le niveau 3 est celui du manager efficace quand le niveau 4 représente celui du leader efficient.  31 Du manager au leader : faire agir un collectif Assurer la stabilité économique Maintenir ses activités même en cas de fluctuations du marché Faire preuve de résilience face aux crises… voir en tirer profit des opportunités  protéger les emplois et les investissements  Continuer à générer des profits à l’avenir  Développer des modèles d’affaire innovants Construire une réputation solide Une organisation qui dure dans le temps est vue comme fiabilité et pérenne. Cette réputation attire de nouveaux clients, partenaires et investisseurs. S’adapter par l’innovation Faire face aux changements technologiques, aux nouvelles tendances de consommation, et aux évolutions réglementaires. Via les différentes formes d’innovation (cf CM 1) Proposer un bien ou un service compétitif  32 Pause – 15 minutes  33 Mini-étude de cas : Dan au pays des développeurs Pourquoi commencer à parler d’études de cas dès la L1 alors que je débute mes études ? Méthode d’apprentissage privilégiée en sciences de gestion et du management Science de l’action Combinaison de savoirs théoriques et pratiques pour conseiller au mieux l’organisation dont il est question. Une personne qui se spécialise en Management doit : Disposer de connaissances générales sur l’organisation et de connaissances des spécialités  34 Mini-étude de cas : Dan au pays des développeurs Les spécialités des sciences de gestion et du management sont officiellement 8 : 1. Comptabilité, Contrôle et Audit 2. Finance Dans le détail, d’autres 3. Gestion juridique et fiscale spécialités existent néanmoins: 4. Gestion des ressources humaines 5. Gestion de production et logistique Management public, 6. Gestion des systèmes d’information entrepreneuriat, gestion 7. Marketing des risques, etc. 8. Management stratégique Ces spécialités contribuent au fonctionnement d’une organisation, essentiellement au sein de fonctions support Au fil de vos études, vous allez peut-être vous intéresser aux spécialités du management si certains de ces points vous correspondent (comprendre les systèmes, les relations humaines, les chiffres, les nouvelles technologies, l’international, le contrôle)  35 Mini-étude de cas : Dan au pays des développeurs Les fonctions opérationnelles produisent ce que le client achète/le public consomme : Elles constituent le cœur de métier, ce qui fait vivre l’organisation Lorsqu’une entreprise vend du service, une fonction support devient parfois une fonction opérationnelle Au sein d’un Centre de Services Partagés qui est spécialisé dans la gestion de la paie des salariés pour d’autres entités, les fonctions RH constituent le cœur de métier de l’entreprise Au sein d’une entreprise dans l’IT qui gère des infrastructures réseaux pour d’autres entités, les systèmes d’information constituent le cœur de métier de l’entreprise (La gestion de production et logistique est à cheval entre les fonctions opérationnelles et les fonctions support)  36 Mini-étude de cas : Dan au pays des développeurs Vous êtes prêt maintenant à découvrir par l’étude de cas : Les interactions entre différents secteurs d’activité d’une organisation Des carrières construites sur des missions gagnant en complexité qu’ Amènent à s’ouvrir à des environnements de travail différents Les études de cas vous apprennent à : Examiner et comprendre la situation d’une organisation donnée Participer efficacement à la conduite d’un projet au sein d’une organisation Utiliser les théories des organisations qui sont communes à toutes les spécialités du management pour analyser la situation et proposer des solutions / offrir des conseils  37 Place à un peu de pratique !