مبادئ إدارة األعمال PDF

‫مبادئ إدارة األعمال‬ ‫(األصول العلمية ‪ -‬المفاهيم النظرية ‪ -‬التطبيقات العملية)‬ ‫الفرقة األولي‬ ‫دكتور ‪ /‬عبدالوهاب راغب الراعي‬ ‫استاذ اإلدارة المساعد بكلية اإلدارة جامعة الدلتا للعلوم والتكنولوجيا ووكيل‬ ‫معهد الدلتا العالي لنظم...

‫مبادئ إدارة األعمال‬ ‫(األصول العلمية ‪ -‬المفاهيم النظرية ‪ -‬التطبيقات العملية)‬ ‫الفرقة األولي‬ ‫دكتور ‪ /‬عبدالوهاب راغب الراعي‬ ‫استاذ اإلدارة المساعد بكلية اإلدارة جامعة الدلتا للعلوم والتكنولوجيا ووكيل‬ ‫معهد الدلتا العالي لنظم المعلومات االداريه‬ ‫‪2025-2024‬‬ ‫‪1‬‬  ‫ﭑ ﭒﭓﭔ‬ ‫ﭽ ﯟ ﯠ ﯡ ﯢ ﯣ ﯤﯥﯦ ﯧ ﯨ ﯨ ﯪ ﯫ ﯬ ﯭ ﯮ ﯯﭼ‬ ‫التوبة‪١٠٥ :‬‬ ‫‪2‬‬  ‫إهداء‬ ‫إلي روح والدي وشقيقي وشهداء‬ ‫واجب الدفاع عن أمن وسالمة واستقرار‬ ‫وطننا الغالي مصر‪ ,‬اللهم ارحمهم جميعا‬ ‫وأسكنهم فسيح جناتك"‬ ‫‪3‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪4‬‬  ‫مقدمة‬ ‫إن علوم اإلدارة من العلوم المستحدثة التي تلقي إهتماما ً كبيرا من كل المهتمين والقائمين‬ ‫علي اإلدارة بشكل عام في الوظيفة العامة والخاصة وذلك لما في االدارة من جوانب متعددة‬ ‫عامرة بالتأثير علي المكونات االجتماعية والثقافية واالقتصادية في المجتمع‪.‬‬ ‫يسعي اإلنسان في هذه الحياة إلي إشباع كافة حاجاته المادية والمعنوية والمشاهد أن اشباع‬ ‫حاجات االنسان المتعددة يتم بشكل نسبي ويختلف من فرد آلخر تبعا ً للظروف المحيطة‪ ,‬ولذلك‬ ‫يتطلب األمر تحقيق التوازن في إشباع تلك الحاجات المتعددة‪.‬‬ ‫وفي سبيل تحقيق ذلك التوازن كان األمر يحتاج إلي القوي التي تتمكن من تحقيق التوازن‬ ‫في إشباع الحاجات اإلنسانية المتعددة والتي تعمل علي تحقيق التنسيق بين حاجات الفرد من‬ ‫ناحية ووجودهم من ناحية أخري‪.‬‬ ‫وعلي ذلك فإن اإلدارة ضرورية في أي مجتمع من المجتمعات وفي كل مجال من‬ ‫المجاالت حتي ال تسود الفوضي ويسيطر القوي علي الضعيف وحتي ال يحدث تضارب‬ ‫وتعارض في الحاجات والرغبات‪ ,‬مما يدي إلي االنحراف عن تحقيق األهداف وارتفاع تكلفة‬ ‫الوصول اليها‪.‬‬ ‫إن اإلدارة تمثل الركيزة في كافة تنظيمات األعمال التجارية أو الصناعية أو الخدمية فهي‬ ‫التي تعمل علي حسن توجيه واستخدام الموارد والعمل علي رفع كفاءة العنصر البشري‪ ,‬كما‬ ‫تعمل علي تصميم وابتكار طرق عمل جديدة ومبسطة‪ ,‬كما تعمل علي تحسين المعدات‬ ‫والتسهيالت المستخدمة بما يدي إلي تحسين جودة المنتجات والخدمات التي تنتجها المنظمة‪.‬‬ ‫ومن ناحية أخري فإن كفاءة اإلدارة تتوقف علي كفاءة القائمين بالعملية اإلدارية‪ ,‬ولذلك‬ ‫ينبغي أن يتوالها من لهم دراسة وإلمام بأصول ومبادئ اإلدارة‪.‬وخبرة في القيام بالعملية‬ ‫اإلدارية‪.‬‬ ‫كذلك فإن اإلدارة نشاط متخصص حيث يختلف العمل الذي يقوم به المدير عن العمل الفني‪,‬‬ ‫ولذلك من الضروري اإللمام بأساسيات علم اإلدارة ومبادئه‪.‬‬ ‫وفي هذا الكتاب سوف نتناول ما يلي ‪:‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬التفكير اإليجابي طريق النجاح‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬التطور التاريخي لعلم اإلدارة ودور القدماء المصريين‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مبادئ ومفاهيم اإلدارة المعاصرة‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬وظائف اإلدارة ( التخطيط ‪ -‬التنظيم ) ‪ -‬الخرائط التنظيمية‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬وظائف اإلدارة ( التوجيه ‪ -‬الرقابة )‬ ‫‪5‬‬  ‫الفصل السادس‪ :‬المنظمات وأشكالها القانونية‬ ‫الفصل السابع‪ :‬تطبيقات عملية ( أبرز المشروعات واالنجازات التنموية المصرية في الفترة‬ ‫من ‪ ٢٠١٥‬وحتي ‪٢٠٢٠‬م)‬ ‫‪6‬‬  ‫الفصل األول‪:‬‬ ‫التفكير اإليجابي طريق النجاح‬ ‫‪7‬‬  ‫الفصل األول‪ :‬التفكير اإليجابي طريق النجاح‬ ‫مفهوم التفكير ولماذا تتعلمه ؟‬ ‫التفكير علم اإلنسان أشياء لم يعرفها من قبل ‪ ،‬وساعده على استرجاع الماضي واالنتفاع‬ ‫من الخبرات السابقة ‪ ،‬وإعانة على التنبؤ بالمستقبل واالستعداد له ‪ ،‬وبفضل التفكير يتميز اإلنسان‬ ‫عن الحيوان بقدرته على تصور الغاية من سلوكه ‪ ،‬وتخيل الوسائل وابتكار الحيل لتحقيق هذه‬ ‫الغايات‪.‬‬ ‫والتفكير قد وفر على اإلنسان كثيرا ً من الوقت والجهد ومواجهة المخاطرة فعن طريق‬ ‫التفكير يستطيع اإلنسان حل كثير من مشاكله في ذهنه دون أن يكلف نفسه عناء التجربة الفعلية‬ ‫في الواقع الخارجي ‪ ،‬فالتفكير تجربة ذهنية وليس تجربة فعلية نتيجتها اختصار الوقت والجهد‬ ‫وتجنب األخطار‪.‬‬ ‫واألفراد في منظمات األعمال ال يستطيعون أداء أدوارهم وتحقيق أهدافهم دون تفكير ‪،‬‬ ‫أحيانا ً يكون ذلك التفكير بشكل متعمق ودقيق ‪ ،‬وأحيانا ً أخرى بشكل سطحي وسريع ‪ ،‬وتارة‬ ‫لمدى زمني طويل وأخرى لمدى زمني قصير ‪ ،‬ومرة يركز على ما اعتاده اآلخرين وأخرى‬ ‫يفكر بشكل ابتكاري وإبداعي‬ ‫تعريف التفكير‬ ‫يعرف البعض التفكير بأنه ‪ :‬النشاط العقلي الذي يعتمد على الرموز ‪ ،‬أي يستعيض عن‬ ‫األشياء واألشخاص والمواقف واألحداث برموزها بد ً‬ ‫ال من معالجتها معالجة فعلية ‪ ،‬ويقصد‬ ‫بالرمز كل ما ينوب عن الشيء أو يشير إليه أو يعبر عنه أو يحل محله في غيابه ‪ ،‬والرموز التي‬ ‫يستخدمها التفكير متعددة منها الصور الذهنية والمعاني واأللفاظ واألرقام ‪ ،‬ومنها الذكريات‬ ‫واإلشارات والتعبيرات واإليماءات ‪ ،‬وكذلك الخرائط الجغرافية ‪ ،‬والعالمات الموسيقية والصيغ‬ ‫الرياضية‪.‬‬ ‫وتناول البعض اآلخر التفكير على أنه‪:‬‬ ‫ إعادة تنظيم المعرفة في أنماط جديدة وخلق عالقات جديدة‪.‬‬ ‫ العملية التى ينظم بها العقل خبراته بطريقة جديدة‪.‬النشاط الذي يحل به الشخص‬ ‫مشاكله مهما كانت طبيعته‪.‬النشاط العقلي الديناميكي الهادف‬ ‫ إدراك العالقات بين عناصر الموقف المراد حله‪.‬‬ ‫‪8‬‬  ‫ويتميز النشاط الفكري بالخصائص التالية ‪:‬‬ ‫‪.1‬القدرة على إدراك العالقات األساسية في الموقف‪.‬‬ ‫‪.2‬القدرة على اختيار بديل من بين عدد كبير من البدائل المتاحة‪.‬‬ ‫‪.3‬القدرة على االستبصار وإعادة تنظيم الخبرات المناسبة‪.‬‬ ‫‪.4‬القدرة على إعادة تنظيم األفكار المتاحة‪ ،‬بهدف الوصول إلى أفكار جديدة‪.‬‬ ‫كيف يعمل الدماغ البشري‪:‬‬ ‫يعمل الدماغ البشري بشكل بالغ الترتيب والدقة فهو بالغ الصغر ومع ذلك تتوالي وتتداخل‬ ‫عملياته الفكرية ويمكنه التخزين بشكل كبير ويستطيع التعرف علي األشياء بشكل يفوق أي شيء‬ ‫آخر ‪ ،‬ويتميز الدماغ البشري بالخصائص التالية ‪:‬‬ ‫‪ -1‬صغر الحجم ‪ :‬يندهش اإلنسان أحيانا ً من صغر حجم شريحة الحاسب اآللى ‪ ،‬حيث أنها ال‬ ‫تزيد عن قالمة الظفر ‪ ،‬إن استخدام هذه النسبة في الصغر في صناعة حاسب آلي إذا‬ ‫طبقناها علي اإلنسان ‪ ،‬سينتج عنها أن المخ البشري يعادل حاسب آلي زنته عشرة أطنان‪.‬‬ ‫‪ -2‬التعددية ‪ :‬بالرغم مما يؤديه الحاسب اآللي من أعمال إال أنه يتبع نسقا ً ثابتا في التفكير ‪ -‬إذا‬ ‫جاز لنا أن نقول ذلك – وهو نسق التوالي أو التتابع أو عمل شئ واحد في وقت واحد ‪،‬‬ ‫حيث أن المخ البشري يمكنه أن ينشغل بأكثر من شئ في وقت واحد‪.‬‬ ‫‪ -3‬التخزين ‪ :‬يمكن للمخ البشري أن يخزن ألف معلومة جديدة بالثانية منذ الميالد وحتى أرذل‬ ‫العمر ‪ ،‬وخصوصا ً بعد ما أثبتت الدراسات الحديثة أنه باإلمكان أن نتذكر كل شئ حدث لنا‬ ‫في الصغر‪.‬‬ ‫‪ -4‬التعرف ‪ :‬يمكن للمخ أن يتعرف على الوجه الذي قابله في أقل من ثانية وهو ما ال يمكن‬ ‫لحاسب آلى أن يفعله‪.‬‬ ‫ولكن لماذا نعجز أحيانا ً عن االستفادة من هذه الطاقة البشرية العظيمة ‪ ،‬قد يكون السبب واحد أو‬ ‫أكثر مما يلي ‪:‬‬ ‫ التقيد باالفتراضات السلبية عن الذات واآلخرين‪.‬‬ ‫ التجارب والخبرات الشخصية‪.‬‬ ‫ القيود الصحية‪.‬‬ ‫ التفكير السلبي‪.‬‬ ‫ القلق والتوتر‪.‬‬ ‫‪9‬‬  ‫فصي المغ األيمن واأليسر‬ ‫الفص األيسر‬ ‫الفص األيمن‬ ‫يحب القيام بالمشروعات الجديدة ولديه رغبة يتواءم مع المشروعات واألعمال المألوفة‬ ‫المتعارف عليها‪.‬‬ ‫لمعرفة الجديد‪.‬‬ ‫تحركه المشاعر والعواطف واألحاسيس ‪ ،‬بداخله تحركه األدوات والمعدات والرسوم الهندسية‬ ‫وبداخله مهندس‬ ‫‪.‬فنان‬ ‫يمارس أنشطة مرحة وألعاب طريفة ويحدث جوا ً يركز على القواعد والنظم والتدفق المنطقي‬ ‫للمعلومات‬ ‫من الدعابة‬ ‫تعبيرات حرة غير مقيدة للبهجة والحزن واإلثارة رشيد ومسيطر على إنفعاالته ‪ ،‬ضابط العواطفه‬ ‫وتصرفاته ‪ ،‬حليم‬ ‫والغضب‪.‬إلخ‪.‬‬ ‫يتفاعل ويميل للتواصل مع اآلخرين والتقرب يفضل العمل منفردا ً ‪ ،‬ويعشق الهدوء ويتجه‬ ‫أحيانا ً للعزلة والتأمل‬ ‫منهم‬ ‫بيئة العمل التي تحيط به مليئة باألشكال والمناظر بيئة العمل أو مكتبه ملئ بالملفات واألجهزة‬ ‫المرتبة ترتيبا ً جيدا ً‬ ‫والبيانات‬ ‫األشياء التي يتعامل بها أو يصرح بها تدعو األشياء التي يتعامل بها أو يصرح بها تدعو‬ ‫للجدية والتفكير‬ ‫للمرح واالنشراح‬ ‫يبدع في مشاريع الدقيقة الواحدة أو مواقف اللحظة يبدع في المشاريع المجدولة والسابق التخطيط لها‬ ‫مع االرتباط بالتفاصيل‬ ‫األخيرة‬ ‫فكرة (بؤري)‬ ‫فكرة (شعاعي)‬ ‫‪10‬‬  ‫أنواع التفكير‬ ‫اهتم العديد من الكتاب والباحثين بدراسة وتحليل أنماط التفكير لدى األفراد عند دراستهم‬ ‫للمشكالت واتخاذ القرارات ومن التقسيمات الشائعة ألنواع التفكير لدى األفراد ما يوضحه الشكل‬ ‫التالي وهذا التقسيم يأخذ في االعتبار متغيرات الشخصية ‪.‬‬ ‫أنماط التفكير‬ ‫لدى األفراد‬ ‫التفكير النفعي‬ ‫التفكير‬ ‫التفكير الواقعي‬ ‫التفكير التركيبي‬ ‫التفكير المثالي‬ ‫التفكير‬ ‫التحليلي‬ ‫‪Realist‬‬ ‫‪Pragmatist‬‬ ‫‪Synthesist‬‬ ‫‪Idealist‬‬ ‫اإلبتكاري‬ ‫‪Analyst‬‬ ‫‪Creative‬‬ ‫‪ -1‬التفكير التحليلي ‪ :‬هو تفكير منطقي يبحث عن الحلول الصحيحة دائما ً ‪ ،‬ويعتمد على تسلسل‬ ‫األفكار وتحليلها ‪ ،‬وقد يتطلب األمر بعض العمليات الحسابية بما يؤدى في النهاية إلى‬ ‫الوصول إلى حل واحد صحيح يمكن التنبؤ به مقدما ً ‪ ،‬ويعتمد على الربط بين األفكار‬ ‫والكشف عن طبيعة العالقات وتحليلها والوصول إلى حقائق و استجابات معينة‪.‬‬ ‫‪ -2‬التفكير االبتكارى ‪ :‬هو تفكير واسع التصور ‪ ،‬يتطلب انطالقا ً فكريا ً بـال قيود أو حدود ‪،‬‬ ‫يبحث عن أفكار وحلول متعددة ال يمكن التنبؤ به مقدما ً ويعتمد على الربط بين أفكار لم يكن‬ ‫بينها ارتباط من قبل ‪ ،‬وقد ال تبدو واضحة للجميع ‪ ،‬بل يكتشفها ذوى القدرات االبتكارية‪.‬‬ ‫‪ -3‬التفكير الواقعي‪ :‬يهتم التفكير بالبيانات والتفاصيل ويؤمن بحقائق الواقع التي يدركها عن‬ ‫طريق تفسيره للظواهر المحيطة به‪ ،‬ويؤمن بأن الصحيح هو ما اتفق عليه الناس حتى أصبح‬ ‫عرفا ً ‪ ،‬وال يهتم بالتصورات والتنبؤ بالمستقبل ‪ ،‬كما ال يهتم كثيرا ً بالماضي إال إذا كانت‬ ‫دراسته تخدم الواقع الذي يعايشه ‪.‬‬ ‫‪ -4‬التفكير النفعي ‪ :‬هو تفكير يركز على تحقيق المنفعة ويبحث عن أقصر الطريق لتحقيق‬ ‫ال أو مستقبالً ‪ ،‬وال يهتم بالتغيير‬ ‫المصالح وتجذبه المثيرات التي يبدو فيها مصلحة ذاتية له حا ً‬ ‫المفاجئ أو الشامل وقد تشغله مصالحه عن الرؤية المستقبلية والنظرة اإلستراتيجية ولذا‬ ‫تحكمه النظرة التكتيكية لألمور والمدى الزمني القصير‪.‬‬ ‫‪ -5‬التفكير المثالي ‪ :‬يتركز هذا التفكير حول المبادئ والقيم والمثاليات واألخالقيات الراقية‪،‬‬ ‫ويبحث صاحبه دائما ً عن أفضل الحلول وما يجب أن يكون‪ ،‬ويؤمن بكل ما هو نص متفق‬ ‫عليه وهدفه تحقيق المثالية‪.‬‬ ‫‪11‬‬  ‫‪ -6‬التفكير التركيبي ‪ :‬ويتميز هذا النوع من التفكير بالمزج بين أكثر من نوع من األنواع السابقة‬ ‫حيث تبدو لديه القدرة على الربط بين أمور مختلفة ومتباينة ويتسم بالقدرة على استخدام‬ ‫الحقائق بجانب الحدس والتوقع المستقبلي ولذا فهو مبتکر و خالق يمكنه صياغة‬ ‫االستراتيجيات المستقبلية والتعامل مع المواقف الصعبة وتقبل التغيير والسعي إلحداثه‪.‬‬ ‫خصائص األنماط السلوكية تبعا لنوع التفكير‬ ‫يتكون النمط الشخصي من عناصر عديدة أهمها ‪:‬‬ ‫اإلدراك ‪ -‬التفسير ‪ -‬االستجابة للمعلومات‬ ‫ويمكنك معرفة نمطك الشخصي من خالل بعدين رئيسيين ‪:‬‬ ‫أوالً‪ :‬تجميع المعلومات ‪ :‬وينقسم هذا البعد إلى ‪:‬‬ ‫‪ -‬الحدس ‪ /‬الكليات ‪Intuitive‬‬ ‫‪ -‬الحسي ‪ /‬الجزئيات ‪Sensing‬‬ ‫ثانيا تقييم المعلومات ‪ :‬وينقسم هذا البعد إلى ‪:‬‬ ‫‪ -‬الفكري ‪ /‬الخطط ‪Thinking‬‬ ‫‪ -‬الشعوري ‪ /‬التجربة والخطأ ‪Feeling‬‬ ‫النمط الحسي‬ ‫‪SENSING‬‬ ‫تجميع المعلومــــــــــــــات‬ ‫النمط الفكري‬ ‫النمط الشعوري‬ ‫‪THINKING‬‬ ‫تقيــــــــــــــــــــم‬ ‫‪FEELING‬‬ ‫النمط الحدسي‬ ‫‪INTUITIO‬‬ ‫‪12‬‬  ‫‪Information Gathering‬‬ ‫تجميع المعلومات‬ ‫حسن الفهم والمعقولية ‪SENSING‬‬ ‫البداهة والحدسية ‪INTUITION‬‬ ‫ال يفضل مواجهة المشكالت الجديدة دون‬ ‫يفضل التعامل مع المشكالت الجديدة‬ ‫معايير تحكمها‬ ‫يفضل التعامل مع أطر عمل مقننة ومتعارف‬ ‫ال يفضل تكرار نفس العمل مرات عديدة‬ ‫عليها‬ ‫يستمتع بالممارسة‬ ‫يستمتع بالتعلم‬ ‫يعمل بجهد متوازن وواقعي‬ ‫يعمل باندفاع وحماس لفترات طويلة‬ ‫يتبع أساليب محددة للوصول للنتائج‬ ‫يميل للقفز لإلستنتاجات‬ ‫تزعجه تعقد التفاصيل ويملها بسرعة‬ ‫لديه صبر كاف للتعامل مع المواقف المعقدة‬ ‫صبور في التعامل مع التفاصيل(الروتينية)‬ ‫يمل التفاصيل الروتينية‬ ‫ال يثق في اإللهام أو لم يصادفه يوماً‪.‬‬ ‫يتبع إلهامه متفائالً كان أو متشائما ً‬ ‫غالبا ما يرتكب أخطاء عندما يتعامل مع نادرا ً ما يخطا ً عند تعامله مع الحقائق‪.‬‬ ‫الحقائق‬ ‫يميل إلى إتقان العمل وتدقيقه‬ ‫ال يميل إلعطاء وقت كاف للتدقيق واإلتقان‬ ‫االهتمام بالجزئيات‬ ‫االهتمام بالكليات‬ ‫‪13‬‬  ‫تقييم المعغلومات ‪Information Evaluation‬‬ ‫تفكيري تأملي ‪Thinking‬‬ ‫وجداني وشعوري ‪Feeling‬‬ ‫ال ينشغل بمشاعر اآلخرين ويهتم بالعمل أساساً‪.‬‬ ‫يهتم بمشاعر اآلخرين وأحاسيسهم‬ ‫قد يؤذي مشاعر اآلخرين دون قصد‬ ‫يمتعه إدخال البهجة على نفوس اآلخرين‬ ‫يفضل التنسيق والترتيب المنطقي للعمل‬ ‫يحب التناسق والتناغم في أداء العمل‬ ‫يتعايش مع بعض المناورات والفوضى‬ ‫تزعجه ضغائن ومناورات العمل‬ ‫تتأثر قدراته بتفضيالته الشخصية أو تفضيالت اآلخرين يقرر بموضوعية وقد يتجاهل رغبات اآلخرين أو‬ ‫تفضيالتهم الشخصية‬ ‫يفضل العدالة كأساس للتعامل معه‬ ‫يحتاج إلى اإلطراء من حين آلخر‬ ‫قادر على توبيخ اآلخرين إذا لزم األمر‬ ‫ال يحب توصيل األنباء السيئة‬ ‫يرتبط فقط بالشخصيات المشابهة له‬ ‫مرتبط باآلخرين وعالقاته متينة‬ ‫يبدو قاسيا ً حادا ً غليظ القلب‬ ‫يبدو متعاطفا ً حانيا ً ودودا ً‬ ‫االهتمام بالتخطيط العلمي‬ ‫االهتمام بالتجربة والخطأ‬ ‫التفكير اإليجابي والتفكير السلبي ‪:‬‬ ‫كيف تفكر سلبيا ً ؟‬ ‫كيف تفكر إيجابيا ً ؟‬ ‫ال أحد يعرف أي شئ بخصوص ذلك‬ ‫دعنا نرى‪.........‬‬ ‫لقد كنت سئ الحظ‬ ‫لقد كنت محظوظاً‪.‬‬ ‫يبدو ‪...‬ربما ‪...‬لكن‬ ‫نعم سأفعل ‪..‬ال ‪ ،‬لن أفعل‬ ‫كيف تتوقع أن يكون لدي وقت لذلك ؟‬ ‫سأوفر الوقت الالزم للقيام بذلك‬ ‫حسنا ً ‪...‬لكن من الصعب أن تقول الكلمة األخيرة في هذا‪.‬‬ ‫دعنا ندخل في صميم الموضوع ‪.‬‬ ‫لقد أسأت فهمي‪.‬‬ ‫آسف لم أكن واضحا ً بدرجة كافية‬ ‫لم يكن الخطأ خطئي‬ ‫لقد ارتكبت خطأ ما ‪ ،‬وسوف أصححه‬ ‫يبدو أن وجهات نظرنا مختلفة بخصوص هذا الموضوع هذه هي وجهة نظري‬ ‫أن لست سيئا ً كالكثيرين غيري‬ ‫أنني على ما يرام‪ ،‬لكن يمكن أكون أفضل‬ ‫كما قلت مرارا ً ‪ ،‬وتكرارا ً‬ ‫أخبرني‬ ‫تلك هي الطريقة التي نعمل بها دائما ً‬ ‫ال بد وأن هناك طريقة أفضل‬ ‫‪14‬‬  ‫هل تفكر بإيجابية ؟‬ ‫اختر إجابة واحدة لكل عبارة من العبارات التالية ‪ ،‬وذلك بوضع عالمة (√) أمام اإلجابة‬ ‫التي تناسبك حتي يمكنك التعرف علي نمط تفكيرك ‪ ،‬ومن ثم هل تميل إلي اإليجابية أم ال ؟‪:‬‬ ‫‪ -1‬هل تفكر بإيجابية تجاه الحياة بشكل عام ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -2‬هل لك رؤية واضحة عن المستقبل ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -3‬هل تعمل جاهدا ً للتخطيط للمستقبل ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -4‬هل تفكر بإيجابية تجاه عملك ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -5‬هل تفكر في كيفية تحسين أدائك في العمل ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -6‬هل تمتدح المنظمة التي تعمل فيها ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -7‬هل تمتدح العاملين في المنظمة التي تعمل فيها ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -8‬هل تبدو مثاالً ممتازا ً للعاملين فى المنظمة التي تعمل بها ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -9‬هل تسعي لتقديم أفكار ومقترحات لتطوير المنظمة التي تعمل بها ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -10‬هل تشجع اآلخرين أكثر من االعتراض أو النقد أو التذمر ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -11‬هل تفكر بإيجابية تجاه أسرتك ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -12‬هل تحاول باستمرار تحسين مستوى معيشة أسرتك ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -13‬هل تعتبر مثاالً يحتذي به ألسرتك ‪ ،‬وبخاصة األطفال ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪15‬‬  ‫‪ -14‬هل تفكر بإيجابية تجاه نفسك ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -15‬هل تحاول بشكل جاد تطوير نفسك ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -16‬هل تفكر بإيجابية تجاه مجتمعك ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -17‬هل شاركت كمتطوع في أي عمل عام أو خدمة للمجتمع ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -18‬هل أخذت المبادرة مرة بعمل شئ لمصلحة الحي أو المنطقة التي تعيش فيها ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -19‬هل تتحدث بشكل جيد عن جيرانك وأقاربك ؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪ -20‬هل تتحدث مع اآلخرين وعنهم بشكل إيجابي أكثر منه سلبي؟‬ ‫)‬ ‫ال (‬ ‫)‬ ‫نعم (‬ ‫‪16‬‬  ‫كيف تغير تفكيرك السلبي إلي إيجابي ؟‬ ‫السلبي‬ ‫اإليجابي‬ ‫يفكر في المشكلة‬ ‫يفكر في الحل‬ ‫ال تنضب أعذاره‬ ‫ال تنضب أفكاره‬ ‫ينتظر المساعدة من اآلخرين‬ ‫يساعد اآلخرين‬ ‫يری مشكلة في كل حل‬ ‫يرى حل لكل مشكلة‬ ‫الحل ممكن ولكنه صعب‬ ‫الحل صعب ولكن ممكن‬ ‫يعتبر اإلنجاز وعدا ً يعطيه‬ ‫يعتبر اإلنجاز التزاما يلبيه‬ ‫لديه أوهام وأضغاث أحالم يبددها‬ ‫لديه أحالم يحققها‬ ‫اخدع الناس قبل أن يخدعوك‪.‬‬ ‫يعامل الناس كما يحب أن يعاملوه‬ ‫يرى في العمل ألم‬ ‫يرى في العمل أمل‬ ‫ينظر إلى الماضي ويتطلع إلى ما هو مستحيل‬ ‫ينتظر المستقبل ويتطلع إلى ما هو ممكن‬ ‫يقول ما يختار‬ ‫يختار ما يقول‬ ‫يناقش بضعف وبلغة فظة‬ ‫يناقش بقوة وبلغة لطيفة‬ ‫يتثبت بالصغائر ويتنازل عن القيم‬ ‫يتمسك بالقيم ويتنازل عن الصغائر‬ ‫تصنعه األحداث‬ ‫يصنع األحداث‬ ‫األسرار الحقيقية عند الشخصية اإليجابية‬ ‫إدارة الوقت‬ ‫التأثير‬ ‫احترام الذات‬ ‫تحديد الهدف‬ ‫التوازن‬ ‫التفاؤل‬ ‫حل المشكالت‬ ‫الواقعية‬ ‫الثقة بالنفس‬ ‫التغير الذاتي‬ ‫وضع الحوافز‬ ‫الهمة العالية‬ ‫العملية‬ ‫الدافع‬ ‫العلم الصائب‬ ‫األولويات‬ ‫القناعة‬ ‫التميز‬ ‫التفكير‬ ‫ضبط النفس‬ ‫تحمل المسئولية‬ ‫القيادية‬ ‫االطمئنان‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫تخطيط‬ ‫المستقبل‬ ‫التطبيق‬ ‫‪17‬‬  ‫رؤيتك اإليجابية لنفسك سبب نجاحك‬ ‫حطم عوائق‬ ‫التفكير السلبي‬ ‫التشاؤم‬ ‫اإليجابية‬ ‫القلق‬ ‫التقليد األعمى‬ ‫نقد الذات‬ ‫عدم وجود هدف‬ ‫ضعف الثقة بالنفس‬ ‫اليأس‬ ‫الكسل والخمول‬ ‫إهدار الوقت‬ ‫االنسحاب الدائم‬ ‫بادر‬ ‫األخالق السيئة‬ ‫الهوى‬ ‫الروتين‬ ‫استصغار النفس‬ ‫الضغوط النفسية‬ ‫الخجل‬ ‫عدم وجود‬ ‫أسرع‬ ‫الهمة الضعيفة‬ ‫البيئة‬ ‫التسويف‬ ‫تحطيم هذه الحواجز هو النجاح وااليجابية‬ ‫‪18‬‬  ‫الفصل الثاني‪:‬‬ ‫التطور التاريخي لعلم اإلدارة ودور‬ ‫القدماء المصريين‬ ‫‪19‬‬  ‫الفصل الثاني‬ ‫التطور التاريخي لعلم اإلدارة ودور القدماء المصريين‬ ‫بعد دراستك لهذا الفصل تستطيع اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬ ‫‪ -1‬لماذا ندرس التطور التاريخي لإلدارة؟‬ ‫‪ -2‬ما معنى المدرسة أو المدخل أو المنهج أو المنظور في دراسة اإلدارة؟‬ ‫‪ -3‬ماذا نتعلم من المدرسة الكالسيكية؟‬ ‫‪ -4‬ماذا نتعلم من المدرسة السلوكية؟‬ ‫‪ -5‬ماذا نتعلم من المدرسة الكمية؟‬ ‫‪ -6‬ماذا نتعلم من المدرسة الحديثة؟‬ ‫‪ -7‬ما هي اآلفاق المستقبلية لإلدارة؟‬ ‫اإلدارة بين الماضي‬ ‫والحاضر‬ ‫االتجاهات المعاصرة‬ ‫المدارس الحديثة‬ ‫المدرسة الكمية‬ ‫المدرسة السلوكية‬ ‫المدرسة الكالسيكية‬ ‫والمستقبلية‬ ‫البحث عن التميز‬ ‫ ‬ ‫ مدخل النظم‬ ‫ علم اإلدارة أو‬ ‫العالقات‬ ‫ ‬ ‫ اإلدارة العلمية‬ ‫إدارة الجودة‬ ‫ ‬ ‫ المدخل الموقفي‬ ‫بحوث العمليات‬ ‫اإلنسانية و‬ ‫ المبادئ أو‬ ‫الشاملة‬ ‫ إدارة العمليات‬ ‫دراسات‬ ‫العمليات‬ ‫المنظمة المتعلمة‬ ‫ ‬ ‫واإلنتاج‬ ‫هوثورن‬ ‫اإلدارية‬ ‫الوعي الشمولي‬ ‫ ‬ ‫نظرية الحاجات‬ ‫ ‬ ‫ البيروقراطية‬ ‫والتنوع والمعرفة‬ ‫اإلنسانية‬ ‫القيادة‪.‬‬ ‫ ‬ ‫(ماسلو)‬ ‫نظرية (‪)X‬‬ ‫ ‬ ‫ونظرية (‪)Y‬‬ ‫(ماكريكور)‬ ‫نظرية‬ ‫ ‬ ‫الشخصية‬ ‫الناضجة‬ ‫(اركرس)‬ ‫‪20‬‬  ‫مقدمة‬ ‫رغم أن اإلدارة بالمفهوم العام مورست بأشكال شتى من قبل الحضارات القديمة إال أن‬ ‫اإلدارة كعلم له قواعد وأصول ونظريات ومفاهيم يعتبر حديثا مقارنة بعلوم أخرى كثيرة‪.‬ويشير‬ ‫البعض إلى أن بداية ظهور علم اإلدارة بمعناه المتعارف عليه اليوم ال يتجاوز مئة عام األخيرة‪،‬‬ ‫حيث كتابات االقتصاديين األوائل والثورة الصناعية في العالم الغربي في هذا الفصل نحاول أن‬ ‫نعطي لمحة مركزة وسريعة عن التطور التاريخي لعلم اإلدارة من خالل تقسيمها إلى عدة‬ ‫مدارس فكرية تتكامل في فروضها وتتطور وفق اعتبارات زيادة حجم ونوعية التطور‬ ‫االقتصادي واالجتماعي في المجتمعات‪.‬ولكن قبل أن ندخل في تفاصيل المدارس نود أن نشير‬ ‫إلى معنى المدرسة بشكل عام وأهميتها وأسباب تعددها‪.‬‬ ‫مفهوم المدرسة أو المدخل‬ ‫يستخدم مصطلح المدرسة ‪ School‬أو المدخل ‪ Approach‬ليشير إلى مجموعة‬ ‫المتخصصين أو العلماء الذين يشتركون في رؤيتهم وتعريفهم وتفسيرهم ظاهرة معينة وتحديد‬ ‫حدودها وطريقة دراستها وفهمها والمواضيع المنضوية في إطارها‪ ،‬مثال ذلك مدرسة الشعر‬ ‫الحديث أو مدرسة الفن الحديث أو الرسم االنطباعي وغيرها‪.‬وبهذا المعنى فإن هؤالء المنتمين‬ ‫إلى مدرسة معينة ال يشترط أن يكونوا في المكان الواحد وال أن يعيشوا في نفس الفترة الزمنية‬ ‫وال يعرف بعضهم بعضا‪ ،‬إنها يشتركون في رؤيتهم وافتراضاتهم حول الحقيقة العلمية‬ ‫لالختصاص الذي يصنفون ضمنه‪.‬‬ ‫والمدرسة أو المدخل في اإلدارة يعني مجموعة العلماء والمتخصصين في اإلدارة الذين لو‬ ‫سئلوا حول اإلدارة وأهميتها ومعناها ومفهوم اإلداري الناجح لهم ألعطوا إجابات متشابهة بحدود‬ ‫كبيرة بحيث نستطيع أن نضعهم في إطار فلسفة واحدة ومنظور متشابه نسميه مدرسة معينة مثل‬ ‫المدرسة الكالسيكية أو السلوكية أو غيرها‪.‬إن أهمية دراسة المدارس اإلدارية ومعرفة روادها‬ ‫وأفكارهم يساهم في تشكيل تراكم وتكامل جهود مختلفة ومتنوعة تصب باتجاه اتساع نطاق علم‬ ‫اإلدارة وزيادة مكوناته وإغناء مفاهيمه كما أن هذه المدارس تعطي رؤى مختلفة لكيفية االرتقاء‬ ‫بالممارسة اإلدارية وتحسين قدرة المدراء في إدارة منظماتهم وتحقيق نتائج أفضل‪.‬إن أسباب‬ ‫تعدد وتنوع المدارس أو المداخل يرتبط باالجتهادات المختلفة في دراسة الظواهر اإلدارية ورؤية‬ ‫الباحثين وطريقة تعاملهم مع األسباب والنتائج المرتبطة بدراسة هذه الظواهر ومن المعلوم أنه‬ ‫في علم اإلدارة توجد عدة مدارس لدراسة الظواهر اإلدارية وما يرتبط بها وجميعها مهمة لتشكيل‬ ‫حصيلة معرفية لدى المدراء مفيدة في تعاملهم مع مختلف المواقف في المنظمات الحديثة‪.‬‬ ‫‪21‬‬  ‫أوالً ‪ :‬المدرسة الكالسيكية ( التقليدية) ‪Classical School‬‬ ‫تضم هذه المدرسة ‪ -‬التي تعتبر من أقدم المدارس في نشأتها التاريخية ‪ -‬مجموعة من‬ ‫االتجاهات وهي اإلدارة العلمية والمبادئ العمليات أو التقسيمات اإلدارية والبيروقراطية وكما في‬ ‫المخطط أدناه‪.‬‬ ‫المدرسة الكالسيكية‬ ‫االفتراض الرئيسي‬ ‫األفراد راشدون وعقالنيون‬ ‫اتجاه المبادئ أو‬ ‫اتجاه اإلدارة العلمية‬ ‫اتجاه البيروقراطية‬ ‫الرواد الرئيسيون‬ ‫العمليات اإلدارية‬ ‫الرواد الرئيسيون‬ ‫الرواد الرئيسيون‬ ‫فردريك تايلور‬ ‫هنري فايول ‪.‬‬ ‫ماكس فيبر‬ ‫(أبو اإلدارة)‪.‬‬ ‫ماري باركر فوليت‬ ‫شستر برنارد‬ ‫فرانك وليليان جلبرت‬ ‫(أبو البيروقراطية)‬ ‫شكل ‪ :‬المدرسة الكالسيكية واتجاهاتها‬ ‫اإلدارة العلمية ‪Scientific Management‬‬ ‫يمثل هذا االتجاه بداية استخدام المنهج العلمي المنظم للتعامل مع اإلشكاالت في المنظمات‪.‬‬ ‫وينطلق من مسلمات معينة تمثل منهجا ً فكريا ً تحليليا ً للمشاكل اإلدارية ومن ثم إيجاد حلول واقعية‬ ‫لها لغرض تحسين أداء العاملين ورفع إنتاجيتهم مما ينعكس إيجابيا ً على طرفي العالقة رب‬ ‫العمل ‪ Employer‬والعاملين ‪.Employees‬ويعتبر فردريك تايلور (‪)1915-1856‬‬ ‫‪ Fredrick Taylor‬األب الروحي لهذا االتجاه ويسميه البعض أبو اإلدارة الحديثة‪.‬لقد نشر‬ ‫تايلور كتابا ً بعنوان "مبادئ اإلدارة العلمية عام ‪ 1911‬وأوضح فيه أهم أفكاره بخصوص التعامل‬ ‫اإلداري ودراسة الوقت والحركة ‪ Time and Motion Study‬والتي أسهمت في ما بعد‬ ‫‪22‬‬ ‫‪Industrial‬‬ ‫بتطوير تخصص علمي مهم في كلية الهندسة وهو اإلدارة الصناعية‬ ‫‪.Management‬‬ ‫إن أهم إسهامات تايلور واإلدارة العلمية يمكن إجمالها في ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -1‬إعداد قواعد علمية لكل وظيفة تشتمل على دراسة الحركة والوقت القياسي الالزم‬ ‫إلنجازها وتحضير ظروف مناسبة في مكان العمل‪.‬‬ ‫‪ -2‬اختيار العاملين بعناية فائقة بحيث يمتلكون المهارات المطلوبة للوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -3‬تدريب العاملين بعناية ألداء أعمالهم ودفع أجور تتالءم مع أدائهم‪.‬‬ ‫‪ -4‬إعانة ودعم العاملين في أداء أعمالهم عن طريق التخطيط السليم للعمل وتسهيل‬ ‫مهمة إنجازه‪.‬‬ ‫وتجدر اإلشارة إلى أن الزوجين ليليان جلبرت (‪Gilbreth Lillian )1972-1878‬‬ ‫وفرانك جلبرث (‪ )Frank Gilbre )1924-1868‬قاما بتطوير معدات لغرض دراسة الوقت‬ ‫والحركة وكذلك علم النفس الصناعي‪.‬وقد كان الهدف من دراسة الوقت والحركة تقليل الوقت‬ ‫الضائع من قبل العامل وبالتالي فقد مهد هذا األمر إلى ما يعرف اليوم بتبسيط العمل ‪Work‬‬ ‫‪ Simplification‬والمعيارية ‪.Standardization‬‬ ‫المبادئ العمليات أو التقسيمات اإلدارية ‪Administrative Principles‬‬ ‫يمثل هذا االتجاه نظرة مكملة لالتجاه السابق (اإلدارة العلمية)‪ ،‬ففي اإلدارة العلمية كان‬ ‫التركيز على إنتاجية الفرد وزيادتها ‪ ،‬في حين يركز هذا االتجاه على المنظمة كوحدة واحدة‪.‬‬ ‫ويعتبر هنري فايول (‪ )Henry Fayol 1841-1925‬الرائد األول لهذا االتجاه والذي نشر كتابا ً‬ ‫بعنوان "اإلدارة العليا واإلدارة الصناعية(‪ )1‬عام ‪.1916‬إن أفكار فايول والرواد اآلخرين في هذا‬ ‫االتجاه شكلت القاعدة األساسية لتخصص إدارة األعمال‪.‬ولعل أبرز أفكار فايول ومساهماته هي‪:‬‬ ‫‪.1‬العمليات اإلدارية‬ ‫فقد قسم فايول مهام وواجبات اإلدارة إلى خمسة عمليات رئيسية‪:‬‬ ‫❖ االستبصار والحكمة ‪ Foresight‬والتي من خاللها توضع الخطة لتنفذ مستقبالً‪.‬‬ ‫❖ التنظيم ‪ Organization‬لحشد وتأطير الموارد التي تستخدم في تنفيذ الخطة للوصول إلى‬ ‫األهداف‪.‬‬ ‫(‪ )1‬لقد فضلنا ترجمة ‪ Administration Industriell et Général‬من اللغة الفرنسية إلى اللغة العربية بهذا‬ ‫الشكل لكون الكتاب يعالج موضوع اإلدارة العليا للمنظمة واألنشطة الصناعية فيها وليس كما يترجم في الكتب‬ ‫العربية بعنوان "اإلدارة العامة والصناعية والتي يفهم منها أن المضمون يخص اإلدارة الحكومية واإلدارة‬ ‫الصناعية‪.‬‬ ‫‪23‬‬ ‫❖ القيادة وإصدار األوامر ‪ Command‬لتقييم العاملين وإنجازاتهم للحصول على أفضل نتائج‬ ‫من خالل تنفيذ الخطة‪.‬‬ ‫❖ التنسيق ‪ Coordination‬لمطابقة الجهود مع بعضها وتقاسم المعلومات لحل اإلشكاالت‬ ‫اإلدارية وتحقيق أفضل النتائج‪.‬‬ ‫❖ الرقابة ‪ :Control‬للتأكد من أن اإلنجاز يأتي متوافقا ً مع الخطة الموضوعة الخطة‬ ‫الموضوعة واتخاذ إجراءات تصحيحية إذا لزم األمر‪.‬‬ ‫‪.2‬أنشطة المنظمة‬ ‫في منظمات األعمال التي تهدف إلى إنتاج السلع الصناعية يمكن مالحظة األنشطة التالية‪:‬‬ ‫❖ النشاط اإلنتاجي الفني ‪ Technical Operations‬ويتعلق بإنتاج السلع المختلفة‪.‬‬ ‫❖ النشاط التجاري ‪ :Commercial Operations‬ويتعلق بشراء المواد األولية الالزمة‬ ‫لإلنتاج وبيع المنتجات تامة الصنع‪.‬‬ ‫❖ النشاط المالي ‪ :Financial Operations‬وهذه الوظيفة تتعلق بأساليب الحصول على‬ ‫األموال وتخصيصها لمختلف األنشطة بطريقة مثلى مع مراقبة حركة رأس المال في‬ ‫المنظمة‪.‬‬ ‫❖ نشاط الحماية من المخاطر ‪ Security: Operations‬تركز هذه الوظيفة على الخطوات‬ ‫الضرورية لحماية األفراد في المنظمة وكذلك إنتاج منتجات سليمة وأمينة‪.‬‬ ‫❖ النشاط المحاسبي ‪ :Accounting Operations‬وتتضمن هذه الوظيفة توثيق وتسجيل‬ ‫مجمل العمليات المحاسبية والمالية وتهيئة البيانات المحاسبية‬ ‫❖ الخاصة بالمخزون واألرباح والمطلوبات وإعداد الميزانية العمومية مع تحليل هذه‬ ‫البيانات إحصائياً‪.‬‬ ‫❖ النشاط اإلداري ‪ Managerial Operations‬ويمثل العمليات اإلدارية األربعة وهي‪:‬‬ ‫‪ -‬التخطيط ‪Planning‬‬ ‫‪ -‬التنظيم ‪Organization‬‬ ‫‪ -‬القيادة ‪Leadership‬‬ ‫‪ -‬الرقابة ‪Control‬‬ ‫‪24‬‬  ‫‪.3‬المبادئ اإلدارية األربعة عشر لفايول‬ ‫يرى فايول أن اإلدارة هي تفكير واعتقادات لذلك اعتنى كثيرا ً بنوعية اإلدارة ‪Quality of‬‬ ‫‪ Management‬واقترح أربعة عشر مبدأ لالرتقاء بمستواها وهذه المبادئ هي‪:‬‬ ‫❖ تقسيم العمل ‪ : Division of Work‬بمعنى أن يعطى كل عامل جزء صغير من العمل‬ ‫إلنجازه لكي يكون متخصصا ً في هذا الجزء‬ ‫❖ السلطة والمسؤولية ‪ Authority and Responsibility‬وهذا يعني أن السلطة هي حق‬ ‫إصدار األوامر بينما المسؤولية هي التزام بمسؤوليات محددة النجاز ما يتطلب الموقع‬ ‫الوظيفي لتكون العرضة للمحاسبة واجبة عن إساءة استخدام السلطة‪.‬‬ ‫❖ القواعد المنظمة للعمل ‪ Discipline:‬قواعد واتفاقات تحدد بوضوح العالقة بين األطراف‬ ‫المختلفة في المنظمة والتي يجب أن تطبق بعدالة وقانونية ‪.‬‬ ‫❖ وحدة األمر ‪ Unity of Command‬إن كل موظف أو عامل يجب أن يتلقى األوامر من‬ ‫رئيس واحد فقط‪.‬‬ ‫❖ وحدة االتجاه ‪ : Unity of Direction‬إن جهود أي فرد في المنظمة يجب أن تنسق‬ ‫وتركز بنفس االتجاه‪.‬‬ ‫❖ خضوع مصالح األفراد لمصالح المنظمة ‪Subordination of Individual Interests‬‬ ‫‪ to Organizational Interests‬يجب أن يكون هناك تكامل بين مصالح األفراد‬ ‫ومصالح المنظمة لكن األولوية تعطى لمصالح المنظمة إذا حصل تعارض بين المصلحتين‪.‬‬ ‫❖ مكافأة العاملين بعدالة ‪ :Remuneration of Staff‬يجب أن تدفع للعاملين أجور مجزية‬ ‫مع حوافز مناسبة للمجهودات التي يبذلونها‪.‬‬ ‫❖ المركزية ‪ : Centralization‬أن القرارات المتعلقة بالسياسات العامة والمهمة يجب أن‬ ‫تتركز بيد اإلدارة العليا‬ ‫❖ التدرج الهرمي ‪ Scalar Chain‬يجب أن تخضع االتصاالت لمبدأ التدرج الهرمي خط‬ ‫السلطة من أسفل إلى أعلى أو بالعكس‪.‬‬ ‫❖ الترتيب ‪ Order‬وضع الشيء المناسب في مكانه المناسب حيث يتطلب األمر معرفة دقيقة‬ ‫بالمتطلبات اإلنسانية والموارد المتعلقة بها‬ ‫❖ العدالة ‪ Equity:‬يجب أن يكون المدراء عادلون وأصدقاء للعاملين‪.‬‬ ‫❖ استقرار الكادر ‪ Stability of Staff‬يجب أن يكون دوران العمل أقل ما يمكن ويجب أن‬ ‫يشجع مبدأ تكريس العامل حياته للعمل في منظمة واحدة‪.‬‬ ‫❖ المبادرة ‪ : Initiative‬يجب تشجيع العاملين على تقديم أفكار جديدة أثناء تنفيذ الخطط‪.‬‬ ‫‪25‬‬ ‫❖ روح الفريق ‪ Espirit de Corps‬حيث يشجع العاملون على العمل ضمن فريق وعلى‬ ‫اإلدارة أن تدعم هذا االتجاه‬ ‫ومن الجدير بالذكر أن من بين الرواد اآلخرين في االتجاه ماري باركر فوليت (‪-1868‬‬ ‫‪ Mary Parker Follyet )1933‬و شستر برنارد (‪ Chester Bernard )1961-1886‬اللذان‬ ‫ساهما بأفكار مهمة في هذا االتجاه‪.‬فقد ركزت فوليت على المجاميع وتكريس الجهود للعمل في‬ ‫المنظمة حيث ترى أن المنظمة هي عبارة عن تجمع (‪ )Community‬يجب أن يعمل المدراء‬ ‫والعاملون فيه بتناغم وتناسق دون هيمنة طرف على آخر‪.‬كما أن وظيفة المدير مساعدة األفراد‬ ‫على التعاون أحدهم مع اآلخر للوصول إلى مصلحة مشتركة‪.‬أما برنارد فقد أسهم بإضافة ما‬ ‫التنظيم غير الرسمي ‪ Informal Organization‬كما أشار إلى أن المنظمات ليست هي‬ ‫ماكينات وإنما مجاميع اجتماعية وتوجد فيها عالقات غير رسمية‪.‬كما أسهم أيضا ً بتطوير ما‬ ‫يسمى نظرية قبول السلطة ‪ Acceptance Theory of Authority‬والتي نص فيها على أن‬ ‫األفراد لديهم الحرية باتباع أوامر اإلدارة أو رفضها ‪.‬‬ ‫البيروقراطية ‪Bureaucracy‬‬ ‫تمثل البيروقراطية مع االتجاهين السابقين نظرة رشيدة وكفؤة للمنظمة من خالل منطق‬ ‫وقواعد عمل وشرعية سلطة‪.‬ويعتبر ماكس فيبر (‪ Max Weber )1920-1864‬هو الرائد‬ ‫األول والرئيس لهذا االتجاه‪.‬ولكونه عالم اجتماع فقد اهتم في إيجاد آليات للعمل في المنظمة وفق‬ ‫تسلسل هرمي ومنطقي قائم على مجموعة من المبادئ أهمها‪:‬‬ ‫‪ -1‬تقسيم واضح للعمل ‪ Clear: Division of Labor‬وفيه تحدد الوظائف لكي يزود‬ ‫العاملون بمهارات كافية ألدائها كما ينبغي وتحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪ -2‬هيكلية واضحة للسلطة ‪ : Clear Hierarchy of Authority‬أن السلطة والمسؤولية‬ ‫يجب أن تحددا بوضوح لجميع المواقع وكل موقع يجب أن يعرف إلى أي جهة يقدم‬ ‫تقاريره‬ ‫‪ -3‬قواعد وإجراءات عمل رسمية ‪ :Formal Rules and Procedures‬يجب أن تكون‬ ‫هناك قواعد مكتوبة بوضوح لتوجيه السلوك والقرارات لجميع الوظائف‪.‬‬ ‫‪ -4‬الالشخصية في التعامل ‪ Impersonality‬إن القواعد واإلجراءات تطبق على الجميع‬ ‫دون استثناءات شخصية وال معاملة تفضيلية ألي من العاملين‪.‬‬ ‫‪ -5‬التدرج الوظيفي حسب الجدارة ‪ :Careers Based on Merits‬يجب اختيار العاملين‬ ‫وترقيتهم في ضوء قابلياتهم الفنية وأدائهم‪.‬‬ ‫‪26‬‬  ‫‪ -6‬فصل اإلدارة عن الملكية ‪ Ownership Separation from Management‬لضمان‬ ‫أداء أفضل وتحقيق لألهداف فإن اإلدارة تفصل عن المالكين‪.‬‬ ‫وتجدر اإلشارة إلى أن هذا االتجاه أسهم بشكل فاعل في تطوير تخصص اإلدارة العامة‬ ‫الذي بدأ استحداثه في كليات القانون في أول األمر ثم أصبح تخصصا ً واسعا ً قائما ً بذاته‪.‬لقد‬ ‫أصبحت البيروقراطية وفق المفهوم الشائع اليوم مرادفة للحالة السلبية والروتين والتأخير في‬ ‫إنجاز المعامالت والجمود في التعامل مع ما يستجد في اإلدارات المختلفة‪ ،‬في حين يفترض أن‬ ‫تعطي البيروقراطية توجها ً لخيارات يؤطر من خاللها الهيكل التنظيمي ليكون قادرا ً على العمل‬ ‫الكفؤ واالستجابة للموقف‪.‬‬ ‫ثانيا ً‪ :‬المدرسة السلوكية ‪Behavioral School‬‬ ‫ظهرت بوادر تأثير الفكر السلوكي واإلنساني منذ منتصف العشرينات من القرن الماضي‬ ‫في الفكر اإلداري ومثلت مجموعة كبيرة من االتجاهات السلوكية اإلنسانية يمكن عرض أهمها‬ ‫في المخطط التالي‪:‬‬ ‫نظرية ‪ X‬ونظرية ‪Y‬‬ ‫دراسات هوثورن‬ ‫دوغالس مكريكر‬ ‫إلتون مايو‬ ‫‪Douglas‬‬ ‫‪Elton Mayo‬‬ ‫‪McGregor‬‬ ‫الفكر السلوكي‬ ‫واإلنساني‬ ‫يفترض أن الناس‬ ‫اجتماعيون ويرغبون‬ ‫بتحقيق ذاتهم‬ ‫نظرية الحاجات‬ ‫الشخصية والمنظمة‬ ‫اإلنسانية ابراهام‬ ‫كريس آرغريس‬ ‫ماسلو ‪Abraham‬‬ ‫‪Chris Argris‬‬ ‫‪Maslow‬‬ ‫المدرسة السلوكية‬ ‫‪27‬‬ ‫إن أهم األفكار المنضوية تحت لواء هذه المدرسة تتعلق بضرورة االهتمام بالفرد العامل‬ ‫والمجموعات من خالل النظر إلى رضاهم وتطوير العالقات االجتماعية بينهم وبالتالي تتحقق‬ ‫أعلى إنتاجية وهذه األفكار جاءت ردا ً مكمالً على أفكار المدرسة الكالسيكية التقليدية‪.‬‬ ‫العالقات اإلنسانية ودراسات هوثورن ‪Human Relations and Hothorne Studies‬‬ ‫إن المنطلق الرئيسي في االتجاه هو الدراسات التي أجرتها شركة ‪Electric Western‬‬ ‫(تسمى اليوم ‪ )Lucent Technologies‬في موقعها المسمى ‪ Hothorne‬في والية شيكاغو‪.‬‬ ‫وفحوى الدراسة هو معرفة ما إذا كان هناك عالقة بين الحوافز االقتصادية والظروف المادية‬ ‫لمكان العمل وإنتاجية العاملين وبعد سلسلة من األبحاث لمعرفة تأثير اإلضاءة والضوضاء‬ ‫والحرارة وغيرها تبين أن تأثير هذه العوامل ال يرتبط بعالقة من نوع محدد األمر الذي دفع‬ ‫الباحثين إلى االعتقاد بأن هناك عوامل غير مرئية تساهم في تحسين األداء وزيادة اإلنتاجية وليس‬ ‫الظروف المادية وال حوافز االقتصادية لوحدها‪.‬وقد استعان المصنع بفريق عمل من جامعة‬ ‫‪ Harvard‬برئاسة ‪ Elton Mayo‬وقد كان هذا في عام ‪.1927‬وقد بدأ مايو دراسته بالبحث عن‬ ‫تأثير التعب على اإلنتاجية‪ ،‬حيث تم عزل ستة عامالت في غرفة خاصة وتم ترتيب عملهن بحيث‬ ‫يحصلن على فترات راحة متباينة وكذلك فإن أسابيع العمل لهن كانت ذات فترات مختلفة وعند‬ ‫قياس إنتاجيتهن بشكل مستمر وجد أن هناك تحسن في اإلنتاجية ولكن بدون وجود عالقة بين‬ ‫اإلنتاجية وظروف العمل المادية‪.‬وقد استنتج فريق البحث أن هناك عوامل أخرى تفسر هذه‬ ‫الزيادة في اإلنتاجية تم تلخيصها بعاملين أساسيين‪ :‬األول هو مناخ العمل الجماعي ‪Group‬‬ ‫‪ Atmosphere‬واإلشراف المشترك ‪. Participative Supervision‬ففي إطار العامل األول‪،‬‬ ‫وتقاسم العاملون عالقات اجتماعية طيبة ومرحة بين بعضهم األمر الذي يؤدي إلى أداء العمل‬ ‫بنشاط‪.‬وفي ظل العامل الثاني فقد شعر العاملون بأهميتهم من خالل تزويدهم بالمعلومات وسماع‬ ‫آرائهم باستمرار أن هاتين الحالتين كانتا مفقودتين في السابق وهما اللتان تسببتا في تحسين‬ ‫اإلنتاجية‪.‬‬ ‫ورغم االنتقادات التي يمكن أن توجه إلى دراسات هوثورن ونتائجها ضمن منظور البحث‬ ‫العلمي الحالي بعدم إمكانية تعميم النتائج ومحدودية العينة إال أنه يمكن القول أن هذه الدراسات‬ ‫نقلت انتباه المدراء واإلدارة والباحثين من التركيز على الجوانب الفنية والهيكلية التي ركزت‬ ‫عليها كافة اتجاهات المدرسة التقليدية إلى الجوانب االجتماعية واإلنسانية كمفاتيح مهمة لتحسين‬ ‫اإلنتاجية‪.‬لقد أعطت هذه األبحاث اهتمام للشعور اإلنساني والسلوك والعالقة بين العاملين أهمية‬ ‫كبيرة وكذلك اشرت‪ ،‬تأثير المجموعة على سلوك الفرد إن أهمية دراسات هوثورن الكبيرة‬ ‫اكتشفت عندما الحظ الباحثون زيادة إنتاجية العاملين غير الخاضعين للدراسة حركة ترى أن‬ ‫‪28‬‬ ‫المدراء بسبب توقعهم أن االهتمام سيشملهم الحقا ً وأنهم سيعاملون كما يعامل العاملين يستخدمون‬ ‫عالقات إنسانية جيدة لغرض الوصول إلى الخاضعين للتجربة وسميت هذه الظاهرة تأثير‬ ‫هوثورن ‪ Hothore. Effect‬وساهمت دراسات هوثورن بظهور حركة العالقات اإلنسانية‬ ‫‪ Human Relations Movement‬التي ترى أن استخدام العالقات اإلنسانية الجيدة ومعاملة‬ ‫العاملين معاملة حسنة سينعكس إيجابيا على زيادة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫إن هذه الحركة كانت مدخال لما سمى في ما بعد السلوك التنظيمي لإلنجاز‬ ‫‪ Organizational Behavior‬الذي يركز على دراسة األفراد والمجموعات وسلوكهم السلوك‬ ‫التنظيمي في المنظمات‪.‬‬ ‫نظرية الحاجات اإلنسانية لماسلو ‪Maslow Theory‬‬ ‫في إطار المدرسة السلوكية والعالقات اإلنسانية تعتبر أعمال ابراهام ماسلو (‪-1908‬‬ ‫‪ Abraham Maslow )1970‬حول الحاجات اإلنسانية نقلة نوعية في علم اإلدارة والمقصود‬ ‫بالحاجة ‪ Need‬هي عوز مادي أو نفسي يشعر به الفرد ويميل إلى إشباعه‪.‬‬ ‫وهذا المفهوم حيوي للمديرين ألن الحاجات تولد ضغوطا ً تؤثر في عمل وسلوكيات‬ ‫العاملين وتصرفاتهم وقد أشار ماسلو إلى وجود خمسة مستويات من الحاجات وضعها في تسلسل‬ ‫هرمي ابتدا ًء من الحاجات الفسيولوجية وانتها ًء بحاجات تحقيق الذات كما في الشكل التالي‪:‬‬ ‫‪29‬‬  ‫حاجات‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫‪Self Needs‬‬ ‫‪Actualization‬‬ ‫اإلنجاز المتميز واستخدام‬ ‫الطاقات الذاتية لإلبداع والتفرد‬ ‫بأعمال استثنائية‪.‬‬ ‫الحاجة للتقدير ‪Esteem Need‬‬ ‫الحاجة لالحترام والتقدير من قبل‬ ‫اآلخرين واالعتراف بالجهود والشعور‬ ‫بالكفاءة والتميز‪.‬‬ ‫الحاجات االجتماعية ‪Social Needs‬‬ ‫الحاجة للحب والحنان والتأثير واالنتماء إلى‬ ‫مجموعة ضمن المجتمع الذي يعيش فيه‪.‬‬ ‫حاجات األمان ‪Safety Needs‬‬ ‫الحاجة لألمان والحماية واالستقرار في خضم وقع الحياة‬ ‫اليومي ومن أمثلتها ‪ :‬األمن الشخصي والحماية من األخطار‬ ‫واألمراض والبطالة وغيرها ‪.‬‬ ‫الحاجات الفسيولوجية ‪Physiological Needs‬‬ ‫قاعدة لكل الحاجات األخرى‪ ،‬وهي الحاجات البيولوجية للبقاء‬ ‫واالستمرار مثل الغذاء والماء والجنس‬ ‫هرم ماسلو للحاجات‬ ‫إن هذه النظرية قائمة على أساس مبدأين أساسيين‪ :‬األول‪ ،‬مبدأ الحرمان من اإلشباع‬ ‫‪ Deficit‬حيث أن الحاجات المشبعة ال أثر لها في دفع الفرد لسلوك معين في حين أن الحاجات‬ ‫غير المشبعة ‪ Deprived Needs‬هي التي تؤثر في سلوك الفرد وتدفعه للبحث عن إشباعها‪.‬أما‬ ‫‪30‬‬ ‫الثاني فهو مبدأ التدرج في إشباع الحاجات ‪ Progression Principle‬أي أن الحاجات في‬ ‫مستوى أعلى ال تفعل إال بعد أن تكون حاجات المستوى األدنى منه قد أشبعت‪ ،‬فال يفكر أي عامل‬ ‫في الحاجات االجتماعية أو غيرها ما لم تكن الحاجات الفسيولوجية أو حاجات األمان قد أشبعت‬ ‫بحدود معقولة‪.‬‬ ‫وفي إطار الفكر السلوكي اإلنساني فإن نظرية ماسلو تحث المدراء على مساعدة العاملين‬ ‫إلشباع حاجاتهم المهمة من خالل العمل لكي ينعكس إيجابيا ً على األداء واإلنتاجية‪.‬‬ ‫نظرية ‪ X‬ونظرية ‪ Y‬لماكريغر ‪Mc Gregor's Theory X and Theory Y‬‬ ‫لقد تأثر دوغالس ماكريفر (‪ Douglas McGregor )1964-1906‬بشكل كبير بدراسات‬ ‫‪The Human Side of‬‬ ‫هوثورن وماسلو وقد بدا هذا واضحا ً في كتابه المشهور "‬ ‫‪ " Enterprise‬الذي قدم فيه وجهة نظر تنص على ضرورة عناية المدراء بالجوانب االجتماعية‬ ‫وتحقيق الذات للعاملين كما دعاهم إلى االنتقال من الممارسات القائمة على أساس النظرة‬ ‫الكالسيكية للعمل وسماها "نظرية "‪ X‬إلى الممارسات القائمة على أساس النظرة اإلنسانية‬ ‫واالجتماعية والتي أطلق عليها "نظرية ‪."Y‬ووفق أفكار ماكريغر فإن افتراضات نظرية (‪)X‬‬ ‫تدور حول عدم حب العاملين للعمل ونقص الطموح وعدم االستعداد لتحمل المسؤولية ومقاومة‬ ‫ال من أن يكونوا هم القادة ويحفزون ماديا ً فقط‪.‬ترى أن‬ ‫التغيير كما أنهم يفضلون أن يقادوا بد ً‬ ‫العاملين يحبون العمل لذلك فإن الباحث يرى أن هذه االفتراضات سلبية وغير واقعية واقترح‬ ‫بدلها افتراضات نظرية (‪ ، ) Y‬والتي في إطارها يرى المدراء العاملين بكونهم يحبون العمل‬ ‫ومستعدين لتحمل المسؤولية وقادرين على ممارسة الرقابة الذاتية على عملهم وهم كذلك مبدعون‬ ‫وذوي خيال خصب‪.‬‬ ‫ولعل أهم ما ولدته أفكار ماكريغر في إطار الممارسات اإلدارية هو أن المدراء يخلقون بيئة‬ ‫عمل تتماشى وتنسجم مع االفتراضات التي لديهم حول العاملين وبالتالي فإن العاملين يمارسون‬ ‫عملهم بآليات وطرق تنسجم مع هذه االفتراضات وما يتوقعه مدراؤهم منهم‪.‬فالمدراء في إطار‬ ‫نظرية (‪ ) X‬يتصرفون بطريقة محددة ومباشرة في إطار سلسلة األمر والرقابة‪ ،‬وال يعطون‬ ‫ال إلبداء الرأي في أعمالهم‪.‬إن هذا الجو يخلق مناخا ً سلبيا ً وشعورا ً بالتبعية يجعل‬ ‫العاملين مجا ً‬ ‫العاملين يؤدون عملهم وفق ما يقال لهم وحسب المتطلبات‪.‬أما المدراء في إطار نظرية )‪(Y‬‬ ‫فإنهم يؤمنون بالمشاركة ويخلقون جوا ً من الحرية وتكريس الجهود للعمل وتحمل المسؤولية وهذا‬ ‫يخلق مناخ مفعم بالرضا والتقدير وتحقيق الذات وتقديم المبادرات‪.‬‬ ‫‪31‬‬  ‫نظرية الشخصية الناضجة ‪Adult Personality Theory‬‬ ‫تدرج هذه النظرية كاتجاه في المدرسة السلوكية اإلنسانية لكونها تمثل الناضجين تتسم‬ ‫بالمرونة مساهمة استثنائية في دعم هذه المدرسة رغم أن الغالبية العظمى من كتب اإلدارة ال‬ ‫تشير إليها عند معالجة موضوع التطور التاريخي لإلدارة وصاحب هذه النظرية هوكريس‬ ‫أرجرس ‪ Chris Arygris‬الذي يرى أن تناقضا ً سيحصل بين الممارسات اإلدارية القائمة على‬ ‫المفاهيم التقليدية والهيكلية التنظيمية التقليدية مع الحاجات والقابليات لألشخاص الناضجين‬ ‫العاملين في المنظمة‪ ،‬واستنتج أن بعض الممارسات وخاصة المتأثرة بالمدرسة الكالسيكية‬ ‫واتجاهاتها ال تنسجم مع الشخصية الناضجة‪.‬إن األمثلة كثيرة ويمكن اإلشارة إلى أحدها وهو أن‬ ‫اتجاه اإلدارة العلمية يرى في التخصص وتقسيم العمل سبيال إلى مزيد من الكفاءة في األداء‬ ‫عندما تحدد المهمات بدقة في حين يرى أرغرس أن هذا المبدأ ال ينسجم مع تحقيق الذات للعامل‬ ‫في مكان العمل‪ ،‬حيث أنه يريد مزيد من المرونة وحرية التصرف وطرح األفكار اإلبداعية‬ ‫وكذلك ترى نظرية الشخصية الناضجة أن تحديد السلطة الواضح وممارسة الرقابة وكتابة‬ ‫اإلجراءات بالتفصيل في النظرية البيروقراطية يخلق نوعا ً من االتكالية والجمود لدى العاملين‬ ‫ويشعر من خاللها العامل أن بيئة العمل مفروضة عليه وبالتالي يقل اندفاعه للعمل‪.‬ولعل أهم ما‬ ‫توصل إليه ارغرس في انتقاده لمبدأ وحدة اإلدارة الذي نادى به فايول هو أن هذا المبدأ يخلق‬ ‫ظروف الفشل النفسي للعاملين‪ ،‬وأن النجاح يتحقق عندما يشارك العاملون في تحديد األهداف ‪.‬‬ ‫ثالثا ً ‪ :‬المدرسة الكمية ‪Quantitative School‬‬ ‫في الوقت الذي تطورت فيه االتجاهات السلوكية في اإلدارة كان هناك العديد من الباحثين‬ ‫يحاولون تطوير أساليب رياضية وكمية وإحصائية لمساعدة متخذي القرارات في تحسين‬ ‫نوعيتها‪.‬إن االفتراض األساسي لهذه المدرسة يستند إلى كون الرياضيات واألساليب الكمية يمكن‬ ‫أن تستخدم في تحسين نوعية القرارات وحل المشكالت في منظمات األعمال‪.‬لقد زادت‬ ‫استخدامات هذه األساليب حديثا ً خاصة بعد التطورات التي حصلت في تكنولوجيا المعلومات‬ ‫والحاسوب والبرامجيات الجاهزة‪.‬ويمكن مالحظة اتجاهين رئيسيين داخل هذه المدرسة وهما‬ ‫اتجاه علم اإلدارة ‪ Management Science‬واتجاه إدارة العمليات ‪Operations‬‬ ‫‪Management.‬‬ ‫علم اإلدارة أو بحوث العمليات ‪Operations Research‬‬ ‫إن هذا الفرع يعنى باستخدام التطبيقات واألساليب الرياضية في حل المشاكل اإلدارية حيث‬ ‫يعتمد الطريقة العلمية في صياغة النموذج الرياضي وحله وفي الوقت الحاضر توجد الكثير من‬ ‫‪32‬‬ ‫النماذج واألساليب الكمية التي نجحت في حل مشاكل كبيرة في مجال التخطيط والتنبؤ ومنها‬ ‫نماذج البرمجة الخطية وصفوف االنتظار ونماذج المخزون والمحاكاة وغيرها ‪.‬‬ ‫إدارة العمليات واإلنتاج ‪Operations and Production Management‬‬ ‫وهذا الحقل يهتم بالتطبيقات العملية لألساليب الكمية في مجال اإلنتاج للسلع والخدمات‬ ‫ولكن بشكل أقل من علم اإلدارة أو بحوث العمليات فالتنبؤ بالطلب واختيار موقع الوحدة اإلنتاجية‬ ‫وموازنة خطوط اإلنتاج والجدولة والصيانة والسيطرة النوعية هي تطبيقات كمية شائعة في هذا‬ ‫الحقل المعرفي ‪.‬‬ ‫وال بد بد من اإلشارة إلى أن األساليب الكمية وعلم اإلدارة ساهم بشكل كبير في تطوير‬ ‫حلول لمشاكل إدارية خصوصا ً بعد نجاحه في الحرب العالمية الثانية في تقديم حلول للقادة‬ ‫العسكريين‪ ،‬لكنه يعاني من محددات في االستخدام وال يمكن أن يكون بديال عن المدير ذاته بل‬ ‫مساعد في اتخاذ قراراته خصوصا وأن األساليب الكمية ال يمكن أن تتعامل مع كثير من الجوانب‬ ‫السلوكية والقيمية‪.‬ولكن من المهم جدا ً للمديرين أن يعرفوا أساسيات التقنيات الرياضية والكمية‬ ‫ويجب أن يعرفوا أيضا ً متى تستخدم وما هي محدداتها ‪.‬‬ ‫رابعاً‪ :‬المدارس الحديثة ‪Modern Schools‬‬ ‫إن تطور المدارس جاء مستندا ً ومكمالً للتوجهات السابقة واالفتراضات التي قامت عليها‬ ‫هذه المدارس‪.‬في إطار توجهات المدارس الحديثة ينظر إلى األفراد في المنظمات باعتبارهم‬ ‫مكونات مختلفة وال يمكن فهمها بسهولة لذلك فإن تحليالً معمقا ً وشامالً يقربنا من فهم أفضل‬ ‫لألفراد والمجموعات في المنظمات الحديثة‪.‬ورغم أن المدارس الحديثة تحوي العديد من‬ ‫التوجهات والمداخل لكننا نشير هنا إلى مدخلين مهمين وهما مدخل النظم والمدخل الموقفي أو‬ ‫الشرطي ‪.‬‬ ‫مدخل النظم ‪System Approach‬‬ ‫يرى هذا المدخل أن منظمات األعمال هي أنظمة مفتوحة تتعامل مع بيئتها باستمرار‬ ‫والنظام ‪ System‬هو مجموعة من األجزاء المتكاملة تعمل مع بعضها بشكل متدائب ‪Synergic‬‬ ‫لغرض تحقيق األهداف المحددة لها‪.‬وهذا يعني أن منظمات األعمال تتكون من أنظمة فرعية‬ ‫أصغر ‪ Subsystems‬ليتشكل النظام الكلي األكبر ومنظمات األعمال درست من قبل العديد من‬ ‫الباحثين كأنظمة مفتوحة تتعامل مع بيئة متغيرة باستمرار وتأخذ منها مدخالتها لتقوم بتحويلها‬ ‫من خالل تداؤبية أجزائها الفرعية جميعا ً إلى مخرجات مفيدة للزبائن والمجتمع وكما في الشكل‬ ‫التالي‪:‬‬ ‫‪33‬‬  ‫مشاركة الزبون‬ ‫(في الخدمات)‬ ‫تذبذبات عشوائية‬ ‫المدخالت ‪Inputs‬‬ ‫المخرجات ‪Inputs‬‬ ‫ عمل ومكائن ‪.‬‬ ‫ سلع ‪.‬‬ ‫ طاقة ‪.‬‬ ‫عملية تحويل‬ ‫ خدمات‪.‬‬ ‫ مواد أولية‬ ‫‪Transformation‬‬ ‫ ربح أو خسارة ‪.‬‬ ‫ عملية تحويل‬ ‫‪Process‬‬ ‫ سلوك عاملين ‪.‬‬ ‫ رأس مال‬ ‫ معلومات‬ ‫ معلومات ‪.‬‬ ‫ أرض ‪.‬‬ ‫‪Feedback‬‬ ‫مفهوم النظام‬ ‫ومن المعلوم أن منظمات األعمال في إطار هذا المدخل تعتبر نظم مفتوحة‬ ‫‪ Open System‬متعددة األبعاد االقتصادية واالجتماعية تتفاعل مع البيئة في إطار قدرتها‬ ‫على فهم وإدراك متغيرات هذه البيئة وانعكاسات تأثيرها على المنظمة كنظام بشكل شمولي أو‬ ‫على أحد أجزائها‪.‬أما المنظمات التي تعمل كأنظمة مغلقة‪.‬‬ ‫‪ Closed System‬فإنه يصعب عليها حاليا ً النجاح وتقع في أخطاء كثيرة بسبب هذا‬ ‫السلوك المنغلق فال يعقل أن تكون البيئة ليست مهمة لمنظمات األعمال الحديثة وسواء كانت‬ ‫منظمات األعمال مفتوحة أو مغلقة فإنها وفي ضوء استمرار تطور دورة حياتها فإنها ستصل إلى‬ ‫الهبوط واالضمحالل سواء على المدى القريب أو البعيد‪.‬إن مفهوم التالشي ‪ Entropy‬يعبر عن‬ ‫حالة فقدان القدرة على التداوب واالستمرار بالعمل بسبب عدم الفهم لمعطيات البيئة أو ألي سبب‬ ‫آخر‪.‬إن المهمة األساسية لإلدارة وفق مفهوم النظام هي إعادة شحن المنظمة باستمرار بالطاقة‬ ‫لتفادي الوقوع في خطر التالشي واالضمحالل‪.‬‬ ‫‪34‬‬  ‫المدخل الموقفي ‪Contingency Approach‬‬ ‫يعتبر المدخل الموقفي مساهمة نوعية متميزة في المدارس الحديثة إن أغلب المداخل التي‬ ‫تم عرضها في المدارس التقليدية والسلوكية والكمية يمكن اعتبارها‪Universal Perspective‬‬ ‫المنظور الشامل ممثلة لمنظورات عامة شاملة ‪ Universal Perspective‬ألنها تبحث عن‬ ‫أفضل طريقة إلدارة المنظمة‪ ،‬في حين يقترح المدخل الموقفي إن كل منظمة يمكن اعتبارها‬ ‫نظاما ً متفردا ً في خصائصه وبيئته ولذلك ال يمكن تعميم طرق شاملة للنجاح وإنما لكل موقف‬ ‫‪Situation‬هناك سلوك إداري يالئمه ويتأثر بالعديد من العوامل الموقفية مثل الحجم والبيئة‬ ‫والتكنولوجيا المستخدمة وطبيعة األفراد والمجموعات في المنظمة ونوع االستراتيجيات وقيم‬ ‫اإلدارة العليا وغيرها ‪.‬‬ ‫وإذا ما أردنا أن نرى أمثلة فيمكن اإلشارة إلى الهيكل التنظيمي الذي قد يصلح لمنظمة‬ ‫معينة وال يصلح لمنظمة أخرى مشابهة وعاملة في نفس القطاع الصناعي ‪.‬‬ ‫وبعد استعراض هذه المدارس األربعة (التقليدية والسلوكية والكمية والحديثة) وأهم أفكارها‬ ‫فإنه يمكن القول أن التراكم المعرفي المتكامل هو السائدة وليس التناقص الفكري الحاد لهذه‬ ‫المداخل حيث أن إدارة األعمال وهي تبحث عن فاعلية وكفاءة المنظمة تحاول إيجاد التوليفة‬ ‫المناسبة من التطبيقات والممارسات التي تزودها بها هذه المدارس ومداخلها أو اتجاهاتها‪.‬بعبارة‬ ‫أخرى فإن هدف اإلدارة في منظمات األعمال هو إنجاز األعمال بكفاءة وفاعلية ويمكن التعبير‬ ‫عن تكامل األفكار في جميع المدارس بهدف الوصول إلى الكفاءة والفاعلية واعتماد المدراء‬ ‫أساليب وأدوات ومفاهيم ونظريات من مختلف المدارس واالتجاهات بالشكل التالي ‪:‬‬ ‫المدخل الموقفي‬ ‫مدخل النظام‬ ‫إدراك الطبيعة الموقفية لإلدارة‬ ‫العالقات التبادلية الداخلية‬ ‫االستجابة إلى الخصائص التفردية في‬ ‫الموقف‬ ‫إدراك تأثير البيئة‬ ‫المدخل الكمي‬ ‫المداخل السلوكية‬ ‫استخدام أساليب كمية‬ ‫المداخل الكالسيكية‬ ‫التركيز على تحسين‬ ‫وأدوات رياضية لتحسين‬ ‫تعزيز الكفاءة من خالل‬ ‫األداء من خالل التحفيز‬ ‫عملية اتخاذ القرار‬ ‫التنظيم والتخطيط‬ ‫وفهم سلوك األفراد?