APUNTES PARA EXAMEN 5 UNIDAD IMPLEMENTACION [NOVIEMBRE] 2024 PDF

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Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial Materia: Gestión estratégica [Noviembre, 2024] APUNTES PARA EXAMEN 5 UNIDAD: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA PROCESO ADMINISTRATIVO – PROCESO ESTRATÉGICO CONTRASTE: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA Formulación Implica posicionar las fuerzas antes de la acción Implementación Implica administrar las fuerzas durante la acción. Se enfoca en la eficacia. Es principalmente un proceso operativo. Es principalmente un proceso intelectual. se enfoca en la eficiencia. Requiere de buenas habilidades intuitivas y Requiere de habilidades especiales de motivación y analíticas. liderazgo. Requiere coordinación entre unos cuantos Requiere coordinación entre muchos individuos. individuos. ¿Falsa dicotomía entre la formulación y la implementación de la estrategia? La dicotomía entre la formulación y la implementación de la estrategia de la estrategia puede ser falsa, porque ignora el proceso de aprendizaje que a menudo se lleva a cabo después de una estrategia prevista se concibe (a). Prácticamente todo lo que ha sido escrito sobre la formulación de estrategias la presentan como un proceso deliberado, intencional. Primero pensamos luego actuamos; formulamos y después Implantamos (b). La progresión parece por demás sensata. ¿Por qué razón desearía alguien proceder de manera distinta? (b). PERSPECTIVAS SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN La implementación es: Es una serie de intervenciones relativas a las estructuras de organización, las acciones de personal clave, y los sistemas de control destinados a rendimiento de control con respecto a los fines deseados. (Hrebiniak y Joyce, 1984) Es la etapa que implica la conversión de alternativas estratégicas en un plan operativo. (Aaker, 1988)  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial Materia: Gestión estratégica [Noviembre, 2024] Intervenciones de gestión que alinean la acción organizacional con la intención estratégica. (Floyd y Woolridge, 1992) Es el proceso que convierte los planes en acción mediante la asignación de tareas y asegura que dichas tareas se ejecutan de forma que se logren los objetivos del plan. (Kotler, 1984) Traslada la estrategia de la mesa de diseño a la realidad del mercado.(Bonoma,1984) La implementación trata con las cuestiones de organización, con el desarrollo de los programas de marketing específicos, y con la ejecución de programas en el terreno de juego. Se refiere a "cómo hacer" realidad los aspectos de comercialización. (Céspedes, 1991) Es una fase durante la cual la política decisional debe ser plasmada al detalle operacional y asignados los recursos a los programas. (Laffan, 1983) Kenneth R. Andrews: La implementación de la estrategia La aplicación de la estrategia Se compone de una serie de actividades secundarias que son principalmente administrativa. Éstas incluyen: Movilizar recursos Estructura y relaciones de organización: una estructura organizativa adecuada se hace efectiva mediante los sistemas de información y las relaciones que permiten la coordinación de las actividades subdivididas. Los procesos de organización y comportamiento: los procesos de medición del desempeño, compensación, desarrollo de la gestión de todo enredado en un sistema de incentivos y controles deben ser dirigidas hacia el comportamiento deseado se requiere para lograr el propósito de la organización. Liderazgo personal: es importante ya veces determinante en la realización de la estrategia. PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA (IMPLEMENTACIÓN, THOMPSON) 1. Creación de capacidades de recursos y estructuración de la organización: Conducción del proceso Desarrollo de una organización capaz (selección de las personas para los puestos clave, desarrollo de competencias centrales y capacidades competitivas, ajuste (diseño) de la estructura de la organización a la estrategia). 2. Presupuestos, políticas, mejores prácticas, sistemas apoyo y recompensas. Vinculación de los presupuestos con la estrategia Creación de políticas y procedimientos que apoyen a la estrategia  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial Materia: Gestión estratégica [Noviembre, 2024] Institucionalización de las mejores prácticas y de un compromiso con la mejora cont inua (Eficacia operativa) Sistemas de apoyo (Información seguimiento y controles) Diseño y aplicación de sistemas de recompensa (Prácticas motivacionales, vinculo recompensa -desempeño, pautas para el diseño de sistemas de recompensa). 3. Cultura y liderazgo Creación de una cultura que apoye a la estrategia Poder de la cultura Culturas poderosas vs débiles Culturas de un desempeño bajo y nocivo Culturas de adaptación Creación del ajuste entre estrategia y cultura Cómo ejercer un liderazgo estratégico EL ÉXITO O EL FRACASO EN LAS EMPRESAS: CUESTIÓN CENTRAL DE LA ESTRATEGIA (PORTER) La razón de por qué las empresas tienen éxito o fracasan es quizás la cuestión central en la estrategia. Esto ha preocupado el campo de la estrategia desde su creación, hace cuatro décadas. Las causas del éxito o el fracaso de la empresa abarcan todas las demás cuestiones […]. Está inextricablemente ligada a preguntas tales como por qué las empresas son di ferentes, cómo se comportan, cómo eligen las estrategias y la forma en que se gestionan. LA TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES: POR QUÉ LAS EMPRESAS FRACASAN (KOTTER) Sea cual fuere la medida objetiva que tomemos, la proporción de cambio significativo, con frecuencia traumático que se ha dado en las organizaciones ha aumentado enormemente durante las últimas dos décadas. Si bien algunas personas pronostican que la mayor parte de los proyectos de reingeniería, replanteamiento de estrategias, fusiones, recortes de personal, esfuerzos de calidad y renovación cultural desaparecerán muy pronto, yo creo que esto es sumamente improbable. Se trata de fuerzas macroeconómicas muy poderosas, y es probable que estas fuerzas se vuelvan todavía más influyentes en el transcurso de las próximas décadas. Como resultado de ello, cada vez serán más las organizaciones que se verán obligadas a reducir costos, mejorar la calidad de sus servicios y productos, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad. EVIDENCIA 1: Ocho errores comunes a los esfuerzos de cambio en las organizaciones y sus consecuencias (Kotter) Hasta cierto grado, el aspecto negativo del cambio resulta inevitable. Siempre que las comunidades humanas se ven obligadas a ajustarse a condiciones cambiantes, el dolor se hace presente. Pero una proporción significativa del desperdicio y la angustia qu e hemos presenciado en la última década sí es evitable. Hemos cometido innumerables errores, de los cuales los más frecuentes son éstos. LOS 8 ERRORES 1. Permitir un exceso de complacencia 2. No dar lugar a una coalición conductora lo suficientemente poderosa 3. Subestimar el poder de la visión 4. No comunicar intensamente lo que es la visión 5. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión 6. No dar lugar a triunfos a corto plazo 7. Cantar victoria demasiado pronto 8. Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa CONSECUENCIAS 1. Las nuevas estrategias no se instrumentan bien 2. Las adquisiciones no alcanzan la sinergia esperada 3. La reingeniería se toma demasiado tiempo y resulta sumamente costosa 4. Los recortes no logran controlar los costos 5. Los programas de calidad no rinden los resultados esperados  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial Materia: Gestión estratégica [Noviembre, 2024] Preguntas que surgen: ¿Por qué fallan las estrategias en la fase de implementación? ¿Qué pueden hacer las organizaciones y sus líderes para evitar estrategias fallidas? ¿Cuál ha sido la evolución de la teoría respecto de este problema? ¿Qué enfoques existen? ¿Existe algún enfoque es predominante? Razón más importante para el fracaso Son los obstáculos encontrados al aplicar las estrategias. La literatura presenta muchos problemas encontrados al aplicar estrategias. Alexander (1991) citado por Higgins (2005), menciona varias razones: 1. FACTOR TIEMPO: Tomó más tiempo de lo inicialmente previsto; surgieron grandes problemas imprevistos 2. MALA COORDINACIÓN: Las actividades se coordinan de forma ineficaz, 3. DESATENCIÓN: Actividades que compiten y ciertas crisis suplieron la atención de la implementación, 4. EMPLEADOS INVOLUCRADOS: a) tenían capacidades insuficientes para realizar sus trabajos y b) fueron entrenados inadecuadamente 5. AMBIENTE: Factores ambientales externos incontrolables crearon problemas 6. LIDERAZGO INADECUADO: Los gerentes departamentales proporcionaron un liderazgo y dire cción inadecuados 7. DEFINICIÓN IMPRECISA: Tareas y actividades de implementación clave fueron definidos de manera imprecisa, 8. MALA SUPERVISIÓN: El sistema de información supervisó inadecuadamente las actividades. A ELLO SE AGREGAN: a) Muchas barreras individuales que dificultan la implementación exitosa de estrategias como, b) muchos conflictos en las prioridades, c) funciones insuficientes del equipo superior, d) marcado estilo de dirección de arriba hacia abajo, e) conflictos inte rfuncionales, f) mala comunicación vertical y g) desarrollo de una gestión inadecuada Modelo de gestión de la implementación (Beer & Eisenstat) Los asesinos silenciosos de la estrategia «Asesino silencioso»: Así llaman los médicos al colesterol alto, porque bloquea las arterias sin síntomas externos. Asesinos silenciosos en las empresas trabajan debajo de la superficie. Son barreras que se refuerzan mutuamente las cuales bloquean la implementación de la estrategia y el aprendizaje organizacional. Estos asesinos pueden ser superados, pero primero los líderes deben involucrar a la gente en sus organizaciones en una conversación honesta sobre las barreras y sus causas subyacentes. No.1 Estilo gerencial de arriba hacia abajo o tipo «laissez faire». No.2: Conflicto de prioridades No. 3: Equipos de altos directivos inefectivos No. 4: Comunicación vertical mediocre No. 5: Coordinación mediocre No. 6: Habilidades inadecuadas de liderazgo «debajo de la línea». En síntesis, son tres distintas respuestas a los asesinos silenciosos: Evadirlos Sustituir a los gerentes y Compromiso participativo. Aunque cada respuesta puede proporcionar resultados exitosos en ciertas circunstancias, a largo plazo el compromiso de participación directa frente a las barreras para implementar la estrategia es la mejor opción en la construcción de capacidades competitivas. Cómo interactúan los seis asesinos de la estrategia Tres asesinos están relacionados con liderazgo ineficaz en el ápice estratégico, dos con la implementación.  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial Materia: Gestión estratégica [Noviembre, 2024] El sexto sugiere que los líderes y ejecutores no están hablando honestamente acerca de problemas ni del aprendizaje organizacional. Modelo: La construcción de la red de la implementación de la estrategia (Noble) Palancas de gestión durante la etapa de implementación En el Modelo de implementación que presenta Noble, se compone de las etapas de Pre - implementación , Organización del esfuerzo de la implementación, Gestión del proceso de implementación y la maximización del rendimiento de funciones cruzadas Palancas en la Etapa de pre-implementación 1. Metas: Asegurar que todos los gerentes estén al pendiente de las metas estratégicas de la empresa. 2. Estructura organizacional: Asegurar que las áreas funcionales tengan holgura de recursos necesitados para que puedan contribuir a los esfuerzos de la implementación. 3. Liderazgo Desarrollar el conocimiento y la apreciación de los empleados de las áreas func ionales múltiples. 4. Comunicaciones: Mantenga una comunicación regular entre funciones cruzadas para fomentar el entendimiento y el reconocimiento 5. Incentivos: Recompense el desarrollo de las habilidades en las funciones cruzadas. Diseño de sistemas de recompensa que apoyen la estrategia Un administrador debe hacer algo más que simplemente comunicar lo importante que son las nuevas prácticas estratégicas y los objetivos del desempeño para el bienestar futuro de la organización. Para lograr el compromiso continuo y enérgico de los empleados, la administración debe ser ingeniosa en el diseño y el empleo de incentivos motivacionales, tanto monetarios como de otro tipo.  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial Materia: Gestión estratégica [Noviembre, 2024] Incentivos Financieros: Incentivos no monetarios: Aumento de salario Palabras de elogio Bonificaciones por el desempeño Reconocimiento especial Acciones Seguridad en el trabajo Paquetes de jubilación Asignaciones interesantes Autonomía en toma de decisiones Transferencias Promociones Control del trabajo Autonomía en toma de decisiones Promociones Pautas para la creación de un sistema de recompensas: 1. Retribución por el desempeño debe ser una parte importante. 2. El plan de incentivos debe abarcar a todos los administradores y trabajadores. 3. El sistema de recompensas debe ser administrado con un cuidado escrupuloso y con justicia. 4. Los incentivos deben estar estrechamente vinculados solo con el logro de aquellos objetivos del desempeño comprendidos en el plan estratégico. 5. Los objetivos del desempeño que se espera que logre cada individuo debe implicar resultados que el individuo mismo puede provocar. 6. Hacer que el tiempo transcurrido entre la revisión del desempeño y el pago de la recompe nsa sea breve. 7. Emplear con liberalidad las recompensas que no son monetarias, no confiar exclusivamente en el dinero. 8. Evitar eludir los sistemas para encontrar formas de recompensar a quienes no tienen un buen desempeño El empleo de incentivos y recompensas es el instrumento más poderoso que tiene la administración para lograr el compromiso de los empleados con una ejecución diligente y competente de la estrategia. Diseñados los incentivos, se deben comunicar y explicar. Comprender como se calculan, en que forma los objetivos del desempeño del individuo o grupo contribuyen a los objetivos del desempeño a nivel de toda la organización.