2주차 인적자원관리의 역사와 패러다임 PDF

02 장 인적자원관리의 역사와 패러다임 학습목표 2 ▪ 인적자원관리의 역사적 발전과정을 설명할 수 있다. ▪ 인적자원관리 패러다임 변화를 이해할 수 있다. ▪ 국내·외 인적자원관리 패러다임의 변화가 어떻게 진행되고 있는지 설명할 수 있다....

02 장 인적자원관리의 역사와 패러다임 학습목표 2 ▪ 인적자원관리의 역사적 발전과정을 설명할 수 있다. ▪ 인적자원관리 패러다임 변화를 이해할 수 있다. ▪ 국내·외 인적자원관리 패러다임의 변화가 어떻게 진행되고 있는지 설명할 수 있다. 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리의 역사 3 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리의 역사 4 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리의 역사 5 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리의 역사 6 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리 패러다임 7 ▪ 근속주의 ▪ 직무주의 ▪ 역량주의 ▪ 성과주의 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 근속주의 8 ▪ 근속주의에 다라 직급과 보상을 높이는 방식 ▪ 대규모 공채를 통한 집단적 채용 ▪ 임금보다 고용안정성을 강조 ▪ 인구고령화에 따라 퇴조하는 추세 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 직무주의 9 ▪ 분업에 기초한 서구의 인력관리 방식 ▪ 직무를 세분화하고 직무전문가를 양성 ▪ 보상과 채용은 직무별로 따로 구분 ▪ 한 조직 내 고용안정성보다 시장 임금변화에 따른 인력이동을 촉진 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 역량주의 10 ▪ 근속이나 직무보다 근로자의 역량수준에 초점 ▪ 역량을 측정해서 상응하는 직책과 보상을 지급 ▪ 근속과 역량 간의 불일치를 해결하는 관리방식 ▪ 직원의 역량 개선을 강조 ▪ 역량의 측정을 정확히 하기 힘들다는 한계점 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 성과주의 11 ▪ 일의 성과에 따라 직책과 보상을 지급하는 관리방식 ▪ 일의 성과가 명확히 측정가능한 경우에 적용 ▪ 성과 측정에 있어 투명성과 공정성이 필요 ▪ 성과는 개인의 노력 외 시장상황에 따라 결정될 경우 문제발생 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리 패러다임의 변화 12 ▪ 근속주의와 직무주의의 퇴조 ▪ 역량주의와 성과주의 강조 ▪ 한 가지 패러다임보다 복합적인 성격의 관리방식을 선택적으로 채택 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리 체계 13 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리 체계 14 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리 체계 15 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 인적자원관리 체계 16 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 AMO 모델 17 인적자원관리(HRM) 분야에서 가장 널리 사용되는 모델 능력∙ 동기부여∙ 기회 모델 (AMO: Ability, Motivation, Opportunity Model) AMO모델은 구성원들의 능력과 동기, 기회를 향상시키는 접근법을 분석 HR관행과 성과간 관계를 설명하는 인적자원모델 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 AMO 모델 18 AMO모델의 기본 논리는 개인의 능력(A), 동기부여(M), 기회(O)의 합 개인의 성과(P)를 이룬다는 것 능력(Ability) + 동기(Motivation) + 기회(Opportunity) = 성과(Performance) 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 AMO 모델 19 이 세 가지 요소를 모두 우선시 하는 기업은 한 두 가지만 우선 시하는 기업보다 더 많은 성과를 낼 수 있다. ✓ 조직은 훈련을 통해 직원들의 기술과 능력을 향상 ✓ 성과급 등을 통해 동기 부여를 강화 ✓ 업무자율성이나 자기주도적 팀 구성을 통해 구성원들에게 참여의 기회를 부여 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 AMO 모델 20 능력제고 ✓ 조직은 특정 능력을 가진 지원자를 고용하기 위해 선택적 채용과 선발 ✓ 기존 정보와 내부 정책에 근거하여 합당한 자격이 있는 후보자를 선택 ✓ 직원을 위한 훈련과 교육을 제공 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 AMO 모델 21 동기부여 ✓ 조직은 보상, 일과 삶의 균형, 성과급 및 성과 평가를 사용하여 직원들이 더 나은 성과를 낼 수 있도록 동기를 부여 ✓공감을 표현하고, 갈등을 해결하고, 저항을 관리함으로써 직원들의 동기 저해요인을 관리 ✓조직은 이러한 인사 애플리케이션을 구현하기 위해 의견을 수렴하고, 제안을 받으며, 인사 운영을 개선 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 AMO 모델 22 기회제공 ✓ 조직 문화혁신을 통해 높은 성과를 위한 업무 관행을 촉진 ✓ 팀워크, 자율성, 의사소통, 정보 공유 및 의사 결정 과정에서의 참여를 장려 ✓ 직원들은 이 기회를 활용하여 자신의 성과와 조직의 성공을 최적화 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임 AMO 모델 23 분류 업무관행 능력(A: Ability) 엄격한 선발 교육훈련 및 역량개발 경력관리 직무순환 동기(M: Motivation) 급여 인센티브 종업원 지주제 성과평가에 의한 승진과 보상 기회(O: Opportunity) 구성원 참여 참여적 직무설계 권한위임 정보공유 자율작업팀 인적자원관리 〮 〮 〮 02장 인적자원관리의 역사와 패러다임