인사평가와 성과관리 제6장 PDF

제6장 인사평가와 성과관리 ▪ 인사평가와 성과관리의 개념 ▪ 전략적 성과관리 ▪ 인사평가 ▪ 성과관리 ▪ 평가오류와 대응 방안 제6장. 제1절. 인사평가의 전략적 접근과 성과관리 인사평가의 개념과 접근법 개념 : Merit Rating, Personnel Rating, Personnel Appraisal, Performance Appra...

제6장 인사평가와 성과관리 ▪ 인사평가와 성과관리의 개념 ▪ 전략적 성과관리 ▪ 인사평가 ▪ 성과관리 ▪ 평가오류와 대응 방안 제6장. 제1절. 인사평가의 전략적 접근과 성과관리 인사평가의 개념과 접근법 개념 : Merit Rating, Personnel Rating, Personnel Appraisal, Performance Appraisal, Performance Evaluation, 人事考課, 근무평정, 인사평가 구분 Measurement Approach( 인사평가 ) Management Approach(성과관리) 구성원의 성과는 이미 발생한 것이며 이것은 정확 구성원의 성과는 정해진 것이 아니며 관리자의 리더 기본 가정 히 측정될 수 있다. 십에 따라 달라진다. 평가란 이미 발생한 구성원의 평가를 정확하게 측 평가란 목표를 달성하기 위한 과정이며 성과를 관리 평가제도의 정의 정하는 것이다. 하기 위한 수단이다. 평가제도의 목표 정확성, 신뢰성, 일관성 유용성, 효과성, 조직목표의 달성 평가제도, 평가표, 평가기준, 평가도구를 설계하는 성과관리, 종업원 개발, 코치 및 피드백을 책임지는 운영의 중심 인사부서 관리자 주어진 평가기준에 따라 평가를 집행하는 수동적 구성원의 역량 개발을 책임지고, 성과를 개선하는 평가자의 역할 역할 적극적인 역할 피평가자의 역할 관찰의 대상자 성과를 개선하는 적극적인 참여자 관리자와 구성원의 목표를 함께 설정하고 성과 개선을 위해 지속적인 평가자와 피평가자로서 독립적인 역할 관계 커뮤니케이션 하는 상호작용 관계 이론적 배경 산업 및 조직심리학 경영학 및 인적자원관리 2 제6장. 제1절. 인사평가의 전략적 접근과 성과관리 전략적 성과관리 종업원 개발 전 성과점검 략 적 조직의 mission, 부서, 작업 개인의 성과 성과계획 성 vision, 목표 단위별, 목표 조직의 성과 과 관 리 성과평가 인사의 결정 3 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가제도 구성요소(6W1H) 7. WHERE 2. WHAT 공개 여부 평가기준 6. WHEN 1. WHY 3. HOW 평가 주기 평가 결과의 활용 평가 방법 4. WHO 5. WHOM 평가의 주체 평가 단위 4 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(1) : 평가의 목적(why) 인력확보 : 인력공급예측 선발도구개발 (타당도 분석) 인력개발 : 교육훈련 필요성 분석 배치 이동 의사결정 승진의사결정 경력욕구조정 인력 보상 : 인사평가 임금 책정 인센티브책정 인력유지 : 사기(士氣)관리 인력방출 : 인력감축결정 직무설계 : 합리적인 설계 5 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(2) : 평가기준(what) 평가기준 output: 성과와 직접 관련이 있는 구성원들이 업무수행을 한 최종 결과물(업적) (= 평가요소) Input/process: 성과와 간접적 관련이 있는 최종 결과물을 도출하기까지의 과정 업적 (What) 역량 (How) 정의 ▪ 전사 및 조직의 목표와 연계된 재무적, 비재 ▪ 업적목표 달성을 위해 요구되는 지식,기술,행동 무적인 목표 양식 등의 태도/능력요소 ▪ 직무수행의 “결과”(What요소) ▪ 직무수행의 “방법” (How 요소) 특징 ▪ 단기적 관점 ▪ 장기적 관점 ▪ 과거지향 ▪ 현재 및 미래 지향 ▪ 공통역량, 리더십역량, 직무역량 평가항목 ▪ 직무 중심의 KPI ▪ 각 역량 요구수준에 대한 충족도 6 제4장. 제2절. 개인 역량(competence)의 정의(제4장 2절 개인과 직무 참고) 역량(competence) 지식(knowledge) + 기술(skill) + 능력(ability): KSA의 집합체 (cf.) 역량모델링(competency modeling) 구분 지식 (knowledge) 기술 (skill) 능력 (ability) 직무를 수행하는데 직접적으로 특정 직무를 수행하기 위해 지식을 여러 가지 다양한 일을 수행할 수 있 관련이 있는 일련의 정보들 활용하거나 적용할 수 있는 관찰 가 는 개인에게 내재되어 있는 속성 개념 능한 역량 (cf.) 적성(aptitude) 경영관리 기초적인(basic) 기술 인지능력 제조생산 다기능(cross-functional) 기술 정신능력 종류 엔지니어링 육체능력 의료 등 감각능력 등 국가직무능력표준(NCS: National Competency Standards), www.ncs.go.kr 7 Hay’s Competency Framework Self Awareness Social Awareness ▪ Emotional Self-Awareness ▪ Empathy ▪ Accurate Self-Assessment ▪ Leveraging Diversity ▪ Self-Confidence ▪ Organizational Awareness ▪ Stewardship Self-Management Social Skills ▪ Self Control ▪ Developing Others ▪ Trustworthiness ▪ Leadership ▪ Conscientiousness ▪ Influence ▪ Adaptability ▪ Communication ▪ Achievement Drive ▪ Change Agent ▪ Initiative & Optimism ▪ Conflict Management ▪ Networking, Building Bonds ▪ Teamwork & Collaboration 8 제4장. 제2절. 개인 역량(competency)의 유형 공통역량(common competency) 조직의 구성원이라면 누구나가 갖추어야 할 역량 리더십역량(leadership competency) 리더들이 갖추어야 할 역량 전문역량(technical competency) 조직의 주요 전문기능별(마케팅, 재무, 인사, 생산 등)로 공통으로 요구되는 역량 직무역량(job competency) 특정 직무를 수행하는데 요구되는 역량 (해당직무의 성과를 높이는데 필수적인 역량) 9 사례: 역량(competency)의 구성 Organization 역량분류 기준 내용 ▪ 조직의 비전 및 미션 달성과 관련된 역량으로 전사공통 적용 공통역량 영 (Foundation competency) ▪ 미래의 경쟁력 확보를 위해 구성원으로서 반드시 갖추어야 될 역량 향 범 리더십역량 ▪ 조직의 관리자로서 반드시 갖추어야 될 역량 (Leadership competency) ▪ 직책 보임자(본부장, 사업부장 및 팀장)에게만 차별적 적용 위 직무역량 ▪ 개별 직무수행에 필요한 역량 (Job competency) ▪ 직군에 따른 차별적 적용 Job 본부장 및 부장 및 차장 사원 사업실장 공통역량 + 리더십역량 공통역량 + 리더십역량 + 직무역량 공통역량 + 직무역량 ▪ 본부/사업부 단위를 관리하는 본부장 및 ▪ 단위 조직에서 중간책임자 역할을 ▪ 사원은 전사 공통역량과 성과 달성의 주 사업실장은 전사 공통역량과 조직리더로서 수행하는 부장 및 차장은 전사 공통 역량 체로서 직무 수행에 필요한 직무 역량을 적 의 역할이 강조되는 리더역량을 적용함. 과 함께, 조직 리더로서 요구되는 리더역 용함. ▪ 직무 수행에 요구되는 직무 역량은 이미 량, 그리고 직무 성과 달성을 위해 요구되 ▪ 사무직, 기술직, 기능직 및 업무지원직군 하위직급 수행 경험을 통해 습득한 것으로 는 직무 역량을 모두 적용함. 에 따라 역량 항목을 구분하여 적용함. 간주함. 10 사례: 역량(competency)의 구성 직무역량 역량구분 공통역량 리더십역량 사무직군 기술직군 기능직군 업무지원직군 책임의식 업무판단력 업무정확도 품질/서비스 지향성 업무정확도 업무정확도 팀워크 의사결정 분석적 사고 업무정확도 업무적극성 업무적극성 지표 고객지향성 효율성 중시 업무적극성 업무적극성 품질/서비스 지향성 품질/서비스지향성 열정 목표설정 및 관리 기획력 응용지식 상황대응력 지속적 개선 전문성 파트너십 구축 품질/서비스 지향성 지속적 개선 지속적 개선 의사전달력 11 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(3) : 평가방법(how) 상대평가: 평가 대상자들 상호간의 비교를 통해 우월을 가리는 방법 평가방법 절대평가: 사전에 정해진 절대적인 평가기준과 비교하여 평가 대상자가 그 평가기준에 얼마나 (= 평가도구) 근접해 있는가를 정하는 방법 상대평가 (relative evaluation) 절대평가 (absolute evaluation) 평가제도 유형 서열법, 쌍대비교법, 강제할당법 평정척도법, 행위기준척도법, 목표관리제 결과보다는 과정에 초점을 맞출 수 있음 성과에 대한 피드백과 개선이 가능함 승진, 해고, 성과급 등 인사결정에 적절함 지나친 경쟁을 지양하고 협업이 용이함 저성과자의 구분이 확실함 장점 평가요소별 분석적 평가와 활용이 가능함 관대화 경향을 방지할 수 있음 승급/승격, 능력개발, 교육훈련, 보상 등 활용범위 큼 종합적 평가가 용이함 평가단위의 특성을 반영한 정확한 평가 가능 피평가자가 1인인 경우에도 평가가 가능함 결과 중심으로 과정 경시 가능 지나친 경쟁을 유도하고 협업을 어렵게 만듦 관대화 등 평가 오류의 여지가 많음 단점 대다수를 차지하는 중간 인재들의 사기 저하 평가제도가 유명무실화 될 가능성이 높음 활용범위가 제한적 평가단위의 특성을 반영하기 어려움 12 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(3) : 평가방법(how) 상대평가 서열법 ________________ 쌍대비교법 ________________ 강제할당법 _________________ (ranking method) (paired comparison) (forced distribution method) 관리자가 평가할 대상자들을 서로 비교 서열법의 변형된 형태 평가 대상자의 수가 많을 때 사용 하여 가장 우수한 직원부터 마지막까지 순서를 정하는 방법 평가 대상이 되는 구성원들을 1:1로 서 사전에 등급을 정하고 각 등급별로 일정 로 비교하여 누가 더 우수한지 결정하 한 비율의 평가 대상자를 할당 단순서열법(straight ranking 는 방법 method) 교대서열법(alteration ranking method) 13 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(3) : 평가방법(how) 절대평가 행위기준척도법 (BARS) ________________________ 목표관리제 (MBO) 평정척도법 _______________ ________________________ (rating scales) __ (management by objectives) (behaviorally anchored rating scales) 그래픽평정척도법(graphic rating 구성원의 관찰 가능한 행동을 기준으로 구성원들로 하여금 목표를 사전에 설정 scales) 혹은 특성평정척도법(trait 측정하는 평가방법 하게 하고 이에 대한 달성 여부에 따라 rating scales) 평가 중요사건법(critical incident 조직에서 측정하고자 하는 평가요소를 technique) 목표설정이론(goal-setting theory) 사전에 제시하고 이를 일정한 척도 (scale)에 따라 평가자가 점수 부여 (그림 6-4 행위기준척도법 예시) 14 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(3) : 평가방법(how) 서술식 고과법 자유서술법(free-form essay evaluation) 중요사건서술법(critical incident appraisal) 평가자가 피평가자의 특별한 효과적이거나 비효과적인 행 일종의 자기평가 방법 위가 발생하는 경우에 즉시 이를 기록하여 두었다가 평가를 특징 자기신고서와 유사 하는 방법 개인 특성이 아닌 객관적 행동의 평가 다른 평가방법을 보완하는데 유용 피평가자의 의사 반영 장점 종업원 개발을 위한 피드백 목적에 효과적 자기신고서로 활용 가능 능력개발, 승진의 중요한 자료 제공 감독자의 세심한 감독 필요 서술내용의 객관성 감소 단점 평가기준이 감독자에 의해 일방적으로 설정 자료로 활용하기 어려움 기록된 중요행위들을 점수화하기 어려움 15 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(3) : 평가방법(how) 목표에 의한 관리법 (MBO: Management by Objectives) ▪ P.F. Drucker ▪ 결과에 의한 관리(MBR: Management By Results), 목표관리, 작업계획 및 검토 개념과 의의 ▪ 목표설정이론(goal-setting theory) ‫تئوری تعیین هدف‬ (‫از نظر کار)کاری‬ ▪ 모든 계층의 경영자와 스탭들이 목표설정과 성과평가의 과정에 적극적이고 능동적으로 참가 ▪ 경영자와 부하들이 서로 합의하여 목표 설정 ▪ 명확하고 잘 조정된 목표의 설정 가능 : 개인의 책임 영역을 명확히 함 ▪ 구성원들의 참여와 참여수준의 증대 MBO의 장점 ▪ 부하와 상사의 협의과정을 거쳐 실현가능한 목표설정 가능 ▪ 자기통제의 기회 증대 ▪ 작업의 진척 과정에 대한 정기적 점검과 중간 평가 가능 ▪ 개인/소속부서 목표나 단기적 목표에 집착할 가능성 MBO의 한계 ▪ MBO의 보급단계에서 시간이 많이 걸림 16 ‫بررسی‪ ،‬رسیدگی‪ ،‬بازرسی ‪검토:‬‬ ‫بررسی کردن‪ ،‬رسیدگی کردن‪ ،‬مورد بازرسی قرار دادن ‪검토하다:‬‬ ‫طبقه‪ ،‬قشر اجتماعی ‪계층:‬‬ 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(3) : 평가방법(how) MBO에 의한 업적평가 Process 17  평가센터법 _______________________ (aseessment center) 평가센터(AC, Assessment Center) :실제 직무상황과 유사한 모의상황을 피평가자에게 다양하게 제시하고, 그 상황 에서 피평가자의 역할과 행동을 훈련된 다수 전문 평가자가 관찰하고 합의하는 절차를 통해 역량을 평가하는 객관적이고 과학적인 기법 과제 유형 특징 장점 단점 일상적 업무상황에서 주어진 업무를 처리하도록 하는 평가프로그램(Exercise)의 실행에 많 상황 실습 서류함 기법 다양한 평가 차원을 동시에 평 가능 은 시간 소요 서류함기법 이후에 면담 수행 가능 (In-Basket) 높은 내용 타당성을 가짐 피평가자 반응에 대한 평가의 복잡성 주로 권한 위임, 계획 및 조직화, 관리 통제, 판단 등 차 높음 원의 평가에 활용 제한된 시간 동안 특정 문제를 토론하고, 문제와 관련 피평가자의 행동반응을 찾는데 어려움 집단 토의 된 추천 안을 제출하도록 하는 상황 실습 집단 리더십 차원을 평가하는데 효과적 현실성이 다소 떨어짐 (Group 주로 집단적 상황에서의 협력, 의사소통, 리더십, 문제 상황 실습의 준비가 상대적으로 용이 집단의 구성, 상황에 의해 평가 결과가 Discussion) 분석 및 의사 결정 등 차원의 평가에 활용 영향을 받을 수 있음 피평가자가 부하·동료·고객의 역할을 하는 평가자와 대인관계 차원에서 가장 현실적 상황 훈련된 역할 연기자가 필요 역할 연기 1:1로 대화하는 상황 실습 구현 피평가자에 대해 일관된 대응을 유지하 (Role Play) 주로 의사소통, 대인 관련 문제 해결 등 경험이 없거나 부족한관리자의 훈련에 기 어려움 차원의 평가에 활용 효과적 조직과 관련하여 문서화된 사례를 분석하고, 이를 발 분석 및 발표 구두 의사소통을 평가하는데 효과적 표하도록 하는 상황 실습 피평가자의 반응 결과를 평가하는데 어 (Analysis & 사례 형태에 따라 현실적 문제 해결과 주로 의사소통, 분석적 및 전략적 사고, 문제 해결 등 려움 Presentation) 연결될 수 있음 차원의 평가에 활용 18 제6장. 제2절. 인사평가 권한: ‫ حق‬،‫ اختیار قانونی‬/ ‫ قدرت‬،‫اقتدار‬ 인사평가(4) : 평가의 주체(who) ،‫مافوق‬ ‫سردسته‬ 평가주체 관리 권한을 가지고 있는 상사가 평가해야 함 (= 평가자) 피평가자의 행동을 잘 관찰할 수 있는 사람이 평가해야 함 전통적인 평가 360도 피드백 상사 상사 평가 평가 고객 자기 동료 부하 평가 평가 평가 부하 평가 19 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(4) : 평가의 주체(who) 평가자별 특성 평가자 특성 능력 개발 목적 피평가자 동기부여 자기평가 ‫خودارزیابی‬ 종업원 개발 목적에 적합 ‫مناسب برای اهداف توسعه کارکنان‬ 관대화 경향 ↑ ‫ تمایل به مالیم بودن‬،‫ گرایش به ارفاق‬،‫تمایل به تساهل‬ 직상급자가 하급자를 비교적 잘 인식 상급자에 의한 평가 고과가 주관적인 경향 (‫ارزیابی توسط مافوق )سرپرست‬ 최근 상위자의 평가도 하위자와 충분한 의사소통이 필요함을 인식 성과(결과)와 노력(과정)을 잘 구분‫فرصت مشاهده‬ 동료에 의한 평가 상사가 하급자의 성과행위에 대한 관찰기회가 부족할 경우에 적합 ‫ارزیابی توسط همکاران‬ 팀웍이 강조되고 참여문화가 정착된 조직에 적합 평가자 익명성이 중요 하급자에 의한 평가 상사와 부하간의 신뢰관계 존재시 효과적 상급자의 리더십 개발목적에 적합 서비스업무에서 활용 고객에 의한 평가 조직내 순차적 상호의존성이 있는 팀이나 부서간에 내부고객 개념을 도입하여 이를 활용 외부전문가 / 인사부서 평정센터(assessment center) 20 ‫فرد ارزیابی شده‪ ،‬ارزیابی شونده ‪피평가자:‬‬ ‫تمایل‪ ،‬گرایش‪ ،‬روند ‪경향:‬‬ ‫مافوق یا سرپرست مستقیم ‪직상급자:‬‬ ‫زیردست‪ ،‬تابع‪ ،‬کارمند‪ ،‬زیرمجموعه ‪하급자:‬‬ ‫شناخنت‪ ،‬تشخیص دادن‪ ،‬فهمیدن‪ ،‬درک کردن‪ ،‬دریافنت ‪인식하다:‬‬ ‫ارزیابی عملکرد‪ ،‬ارزیابی کاری ‪고과:‬‬ ‫ذهنی‪ ،‬سلیقه ای ‪주관적인:‬‬ ‫عمل‪ ،‬رفتار‪ ،‬کردار ‪행위:‬‬ ‫مورد تایید قرار گرفنت ‪강조되다:‬‬ 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(5) : 평가의 단위(whom) 평가단위 한 사람의 평가자가 평가할 수 있는 평가 범위(일반적으로 15명 내외) (= 통제단위) 평가자가 관리할 수 있는 통제의 범위(span of control)와 일치 ☞ 평가단위로 인해 발생할 수 있는 이슈 1. 조직내 비교의 어려움 2. 조직간 비교의 어려움 21 제6장. 제2절. 인사평가 인사평가(6) : 평가의 주기(when) 평가주기 평가의 정확성과 관리의 복잡성을 함께 고려해야 함 (= 평가횟수) 인사평가(7) : 평가의 공개(where) 평가결과 평가의 구체적인 내용과 점수를 피평가자에게 알려주고 피드백을 제공하는 것 공개 22 제6장. 제3절. 성과관리 역량: ‫توانایی‬ 성과관리의 이해 지속적인: ‫ ادامه دار‬،‫مستمر‬ 성과관리(performance management) 구성원 개개인의 성과향상과 역량개발을 통해 조직이 지속적인 성과를 달성하기 위한 전략적이고 통합 적인 과정 관리자와 부하직원 사이에 목표를 명확하게 설정하고 달성하기 위한 파트너십에 기초한 지속적인 커뮤 니케이션 과정 ،‫ به طور واضح‬،‫به وضوح‬ ‫به طور صریح‬ 종업원 개발 전 Do 략 성과점검 적 Plan 조직의 mission, 부서, 작업 개인의 성과 성과계획 성 vision, 목표 단위별, 목표 조직의 성과 See 과 성과평가 관 리 인사의 결정 23 제6장. 제3절. 성과관리 성과계획: SMART 목표 성과계획(performance planning) 성과목표를 설정하는 과정 목표관리제(MBO: management by objectives) 활용 SMART 목표 Specific 구체적 Measurable 측정가능 Achievable 달성가능 Relevant Time-bounded 표 6-8 SMART 목표 24 제6장. 제3절. 성과관리 성과계획: 핵심성과지표(KPI) ‫شاخص های کلیدی عملکرد‬ 핵심성과지표(KPI: key performance indicator) 설정된 목표가 제대로 달성되었는지 여부를 판단하는 기준 구성원들이 어떻게 행동해야 하는지 지침을 제공 균형성과지표(BSC: balanced score card) 25 제6장. 제3절. 성과관리 표 6-9 균형성과지표에 의한 KPI 관점 측정 지표 인당 매출액 ‫میزان فروش به ازای هرنفر‬ 인건비 기여도 재무 관점 인당 순이익 전년 대비 순이익 성장률 ‫چشم انداز مالی‬ 전년 대비 매출신장률 서비스별 매출목표 달성률 고객만족도 고객 관점 서비스 확장률(갱신/유지) 고객불만건수 ‫دیدگاه مشتری‬ 산업별 매출목표달성률 고객유지율 생산성 사이클타임 / 원가절감율 매출 대비 지원인력 인건비 비율 작업준비시간 내부 프로세스 관점 전체인력 대비 영업인력 비율 고객접촉시간 / 고객불만처리시간 인당 근무시간 납기빈도수 / 납기지연시간 매출액대비 물류비용 직무만족도 직원 1인당 제안 건수 직무스트레스 지속적 학습(1인당 교육훈련시간/비용) 인당 교육훈련비 학습과 성장 관점 이직율/학습조직 구축률 (구성원들의 관점) 자격별 이수학점 취득률 조직 구성원 직무역량 교육 이수율, 아이디어 제안 건수 26 ‫به ازای هرنفر ‪인당:‬‬ 제6장. 제3절. 성과관리 성과점검 성과점검(performance review) 성과 달성 과정에 대한 점검과 피드백 성과의 분석(performance analysis) 부하직원이 지금까지 수행한 결과에 대해 분석 → 결과의 원인에 대한 분석 상황요인 점검 리스트 개인적인 원인 → 근본적 귀인오류(fundamental attribution error) 상황적인 원인 → 자기중심적 편견(self-serving bias) 27 제6장. 제3절. 성과관리 성과점검: 피드백 면담 피드백 면담 성과분석 결과를 기초로 구성원에게 피드백하는 단계 1 관리자의 철저한 사전 준비 성 공 2 면담의 목적이 성과의 개선에 있음을 분명히 함 조 건 3 질문과 경청 (커뮤니케이션 스킬의 활용) 28 제6장. 제3절. 성과관리 성과평가: 평가의 오류의 개념과 사례 평가 오류 개념 예 타인에 대한 평가가 그가 속한 사회적 집단에 대한 지 ‫متعلق به‬ 지역감정, 노조대표와 경영자대표, 생산직과 사 상동적 태도 (stereotyping) 각을 기초로 평가 무직, 학교간 인식 ‫رفتار کلیشه ای‬ 사람에 대한 경직적인 편견에 근거한 평가 ‫خاص‬ ‫اثر خیره کننده‬ ‫اثر هاله ای‬ 한 사람에 대한 구체적 특질에 대한 평가 결과를 전체 현혹효과 / 후광효과 적인 평가에 일반화시키는 오류 한 분야에 뛰어나면 다른 항목도 다 잘 준다 (태 (Halo effect) 한 분야에서의 어떤 사람에 대한 긍정적 인상이 다른 도, 업적, 자질) 분야에 대한 평가에 영향을 주는 경 경적효과 한 분야에 있어서의 부정적(negative) 평가가 전체 (Horn effect) 적으로 부정적인 평가를 하는 경향 현혹효과와 관련 상관적 펀견 한 사람에게서 어떤 특질이 있는 것을 보면 그것과 관 근면하면 정직할 것이다. (Correlational bias) 련을 가지는 다른 특질들이 당연히 존재하는 것으로 간주 귀속과정 오류 자존적 편견(self-serving bias) 2차 평가자의 오류 29 ‫متحیر کردن‪ ،‬شگفت زده کردن‪ ،‬حیران کردن‪ ،‬مبهوت کردن ‪현혹하다:‬‬ ‫کیفیت مخصوص‪ ،‬مشخصات‪ ،‬صفات ‪특질:‬‬ ‫تعلق داشنت ‪ /‬کفاره دادن‪ ،‬جبران کردن ‪ /‬سریع بودن‪ ،‬تند بودن‪ ،‬فرز بودن ‪속하다:‬‬ 제6장. 제3절. 성과관리 성과평가: 평가의 오류의 개념과 사례(계속) 평가 오류 개념 예 자기자신의 특성이나 관점을 다른 사람에게 귀속 또 부정직한 사람은 다른 사람이 부정직한 측면을 보 주관의 객관화 (Projection) ‫ عینیسازی ذهنیت‬،‫عینیتبخشی به ذهنیت‬ 는 전가하는 것을 의미 일 경우 더욱 신랄하게 비판한다. 자기실현적 예언(self-fulfilling prophecy), 피그 말리온 효과 어느 집단에 그 집단은 더 우수한 집단이라고 했 기대 평가자의 기대가 피평가자에게 실제로 나타나게 만 을 경우 더 나은 성과가 나타난다. 드는 과정 듣고자 하는 것만 듣고 다른 정보는 폐기 선택적 지각 (Selective perception) 자신의 의견에 일치하는 정보만 선택적으로 지각하 (‫ادراک انتخابی)گزینشی‬ 고 저장 관대화 경향 평가분포와 관련된 오류 범위의 제한 오류 가혹화 경향 (restriction of range) 중심화 경향 평균화의 오류 한 피평가자에 대한 평가가 다른 피평가자에 대한 대비효과 (Contrast effect) 평가에 영향을 주는 것 유사성 오류 / 유사효과 평가자의 태도, 취미, 성, 종교, 정치적 입장 등이 자 (Similar to me effect) 신과 유사한 사람에게 후한 평가를 하는 오류 시각적 오류 / 최근효과 평가 시기에 가까운 정보가 크게 영향을 미침 (recency effect) 30 ‫قوه ی تشخیص‪ ،‬درک‪ ،‬ادراک‪ ،‬آگاهی‪ ،‬احساس‪ ،‬حس ‪지각:‬‬ ‫درک کردن‪ ،‬احساس کردن‪ ،‬عاقل شدن‪ ،‬متفکر شدن ‪ /‬دیر کردن‪ ،‬دیر رسیدن ‪지각하다:‬‬ ‫دیدگاه‪ ،‬نگاه‪ ،‬نقطه نظر ‪관점:‬‬ ‫بازگشنت‪ ،‬تعلق داشنت ‪귀속하다:‬‬ ‫تحمیل کردن بر‪ ،‬مسئولیت را به گردن دیگری انداخنت‪ ،‬از زیر بار مسئولیت شانه خالی کردن ‪전가하다:‬‬ ‫نادرستی‪ ،‬تقلب‪ ،‬فریب کاری‪ ،‬ریاکاری ‪부정직:‬‬ ‫نادرست ‪부정직한:‬‬ ‫بیشتر‪ ،‬بیشتر و بیشتر‪ ،‬همچنان بیشتر ‪더욱:‬‬ ‫تیز‪ ،‬سخت و شدید‪ ،‬تلخ‪ ،‬تند و تیز‪ ،‬زننده ‪신랄한:‬‬ ‫انتقاد‪ ،‬تذکر ‪비판:‬‬ ‫انتقاد کردن‪ ،‬تذکر دادن ‪비판하다:‬‬ ‫خوب‪ ،‬عالی‪ ،‬برتر ‪우수한:‬‬ ‫منسوخ کردن‪ ،‬واگذار کردن‪ ،‬موقوف کردن ‪폐기하다:‬‬ ‫انطباق‪ ،‬تقارن‪ ،‬مطابقت ‪ /‬اتحاد‪ ،‬تعاون‪ ،‬همکاری ‪ /‬هماهنگی ‪일치:‬‬ ‫ذخیره کردن‪ ،‬انبار کردن‪ ،‬در انبار نگه داشنت ‪저장:‬‬ ‫تمایل‪ ،‬گرایش‪ ،‬روند ‪경향:‬‬ ‫بزرگ نمایی کردن‪ ،‬اغراق کردن‪ ،‬مبالغه کردن‪ ،‬گزافه گویی کردن ‪과대하다:‬‬ ‫شدت‪ ،‬سختی‪ ،‬سختگیری‪ ،‬بیرحمی‪ ،‬ظلم‪ ،‬خشونت ‪가혹:‬‬ ‫شدید بودن‪ ،‬سختگیر بودن‪ ،‬بیرحم بودن‪ ،‬ظالم بودن ‪가혹하다:‬‬ 제6장. 제3절. 성과관리 성과평가: 평가 오류가 발생하는 원인과 대응방안 평가과정 관찰 및 평가 횟수 증가 관찰 기록관리 (observation) 다면 평가 기록관리 지각 (perception) 편견과 선입견의 배제(선택적 지각의 방지) 평가자 훈련, 평가 오류 방지 차 상위자에 의한 조정 기록관리 판단 평가 교육 (judgement) 눈높이 조정(frame of reference training) 상대평가 제도 도입 평정 부서별 조정 (rating) 평가자에 대한 평가 경향 분석, 재평가, 평가권 박탈 31