03 - Chapitre III - Planification et Organisation 64 PAGES.pdf

Chapitre 3 – Les fonctions de gestion 1ère Partie – Planification et Organisation 2 Chapitre III – Les fonctions de gestion – 1ère Partie – Planification et Organisation Introduction (…) ▶ H.MINTZBERG identifie trois types de compétences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui, à savoir: 1....

Chapitre 3 – Les fonctions de gestion 1ère Partie – Planification et Organisation 2 Chapitre III – Les fonctions de gestion – 1ère Partie – Planification et Organisation Introduction (…) ▶ H.MINTZBERG identifie trois types de compétences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui, à savoir: 1. Rôle Interpersonnel ou Compétences reliées aux Relations Humaines · Capacité de motiver; · Capacité de communiquer; · Capacité d'être leader 8 Chapitre III – Les fonctions de gestion – 1ère Partie – Planification et Organisation Introduction (…) ▶ H.MINTZBERG identifie trois types de compétences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui, à savoir: 2. Rôle Informationnel ou Compétences reliées à la Recherche et à la Diffusion de l'Information · Capacité de chercher l'information; · Capacité de trier et filtrer l'information; · Capacité de transmettre l'information. 11 Chapitre III – Les fonctions de gestion – 1ère Partie – Planification et Organisation 3. Rôle Décisionnel ou Compétences reliées à la Prise de Décision · Capacité d'initier des projets; · Capacité de répartir les ressources; · Capacité de négocier Chapitre III – Les fonctions de gestion – 1ère Partie – Planification et Organisation ▶Quatre fonctions essentielles du rôle des gestionnaires: • Planifier : rechercher, choisir, préparer et élaborer des plans suivant des objectifs en tenant compte des moyens disponibles • Organiser : faire la répartition fonctionnelle et équitable des tâches individuelles ainsi que le regroupement des activités; • Diriger : influencer positivement les membres d'un groupe de travail; • Contrôler : évaluer les progrès réalisés afin de les comparer aux objectifs établis lors de la planification. L’acronyme PODC (…) Chapitre III – Les fonctions de gestion – 1ère Partie – Planification et Organisation I – La planification ● La planification est « un processus systématique et continu de préparation de l'avenir ». ● C'est une réflexion sur le « quoi faire » et le « comment faire ? ». ● Elle démarre dans un premier temps par la mission de l'entreprise. ● La planification consiste à déterminer de quelle façon les ressources d'une entreprise seront utilisées pour obtenir les résultats désirés. ● Elle permet de choisir entre plusieurs, la meilleure option qui permettra d'atteindre l'objectif de la façon la plus efficace. 28 I – La planification Pourquoi planifier ? ● Pour coordonner les activités de l'entreprise; ● Pour s'assurer que le futur est pris en considération; ● Pour définir les objectifs à long terme: ● Pour agir sur le futur et le contrôler; ● Pour maîtriser son environnement en perpétuel changement. 35 I – La planification A – Mission et objectifs de l’entreprise. 1 – La mission • La mission désigne non seulement un savoir-faire maîtrisé et des compétences propres et renvoie aux métiers de l'entreprise • Elle est définie aussi par l'utilité que procurent les produits aux clients, Exemples de missions d'entreprises connues: · Mission de Aquaparc : · Mission de SAMSUNG : 42 2. Les objectifs a) La fixation des objectifs dépend de plusieurs paramètres : • des moyens techniques, humains et financiers, • de l'environnement constitué par des éléments moteurs, contraignants ou stables, • de l'aspiration des dirigeants. b) L’identification des objectifs • Détecter des points faibles et forts; • Déterminer des objectifs à court et moyen termes; • Apprécier l'écart entre la situation actuelle et l'objectif; • Identifier des activités et process à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. 52 c. Le plan d'action (…) - L'objectif est toujours accompagné d'un plan d'action - Un objectif se définit à cet effet par 4 composantes : • Une dimension, un attribut, • Une échelle de mesure, • Une norme, • Un horizon temporel. Exemple: Atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20% (norme) d’ici deux ans (temps) 61 3 – Les objectifs généraux et sous objectifs ► L'objectif général est subdivisé en: ► Sous objectifs généraux eux-mêmes subdivisés en ►Objectifs spécifiques 65 66 La fixation des objectifs dépend de plusieurs facteurs: - L’étude de l’environnement externe de l’entreprise - L’étude des forces et faiblesse de l’entreprise sur le marché - le diagnostic interne de l'entreprise 70 Autrement dit: • Position de l'entreprise sur son marché (parts de marché détenues, chiffres d’affaires ou volume de vente de chaque produit, qualité et efficacité de réseau de distribution…) • Position de l'entreprise vis à vis de ses facteurs de production (capacité de production des équipements, capacité de la main d’œuvre, importance du service Recherche et développement R&D,…) • Facteurs de compétitivité de l'entreprise (force financière, compétence de la direction, techniques de gestion utilisées) (…) 78 Qu’est ce qui est nécessaire ? : (…) • Etude de la concurrence : nombre, stratégies, caractéristiques des produits Des concurrents… • Etude de la demande : évolution des goûts, des besoins…; • Etude du progrès technologique : suivi de l'évolution technologique et de toute Nouveauté pouvant modifier les stratégies d'actions de l'entreprise.., • Etude de l'environnement politico légal. 86 L’aspiration des dirigeants (…) Les objectifs doivent être: • Hiérarchisés; • Quantifiables et mesurables; • Réalisables; • Cohérents et acceptés; • Flexibles et révisables. 93 4 – La démarche de planification • Autour de grands axes et objectifs de développement • Déclinaison des axes en plan opérationnels au sein de l’organisation • Politique de l’entreprise : mises à disposition de moyen financier et humain • Des allers-retours entre le niveau de la formulation stratégique et le niveau opérationnel 98 La démarche de planification 99 I – La planification B – Les différentes types de planification et leurs limites 1 – Les différents types de planification On distingue généralement 2 formes de planification: a. La planification Stratégique • Plan ne dépassant pas en général 5 ans. • Plan déterminant les objectifs généraux de l'entreprise. • Plan déterminant les politiques et les stratégies qui faciliteront l'affectation et L’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs. 106 b. La planification Opérationnelle • Plans détaillés à court terme(…) • Décomposition en sous objectifs spécifiques (…) • Attribution à chaque service le sous objectif qu'il doit réaliser. (…) 110 111 I – La planification B – Les différentes types de planification et leurs limites 2 – Intérêts et Limites de la planification • Une protection contre l’instabilité croissante de l’environnement (…) • La planification n'élimine pas le risque (…) • objet de contradictions et de débats (…) • Sentiment d'une inadéquation des procédures formelles de prise de décision (…) 116 I – La planification B – Les différentes types de planification et leurs limites 2 – Intérêts et Limites de la planification a. Intérêt de la planification • Favorise des activités réfléchies et méthodiques: • Permet de saisir les opportunités. • Fournit une base de contrôle. • Oblige à avoir une vision d'ensemble. • Intensifie et équilibre l'utilisation des moyens de l'entreprise (humains, techniques et financiers). 122 I – La planification B – Les différentes types de planification et leurs limites 2 – Intérêts et Limites de la planification b - Limites de la planification • Risque d'erreur; • Process coûteux; • Etouffe les initiatives; • Retarde l'action; • Peu flexible dans un environnement incertain et mouvant; • Accentue les différences de niveaux hiérarchiques 130 I – La planification Conclusion (…) 131 II – Organisation en entreprise 132 II – organisation en entreprise • Une structure organisationnelle (…) • La structure organisationnelle définit les relations formelles entre les différentes unités administratives, 134 II – organisation en entreprise • Une structure organisationnelle • La structure organisationnelle définit les relations formelles entre les différentes unités administratives. A – Principe de l’organisation Des principes de base (L.F URWICK) 1- Principe d'objectifs: Chaque unité administrative a une mission ou une raison d'être à remplir, laquelle doit être définie avec précision 2- Principe de spécialisation Chaque unité doit, autant que possible, se spécialiser dans un domaine particulier. (…) 3- Principe de coordination: Ce principe joue un rôle important puisque les tâches à effectuer par les différents spécialistes sont souvent étroitement liées. 139 4 - Principe d'autorité: délégation d'autorité c'est à dire un pouvoir de commander, de diriger ses subordonnés et d'utiliser ses ressources le plus efficacement et le plus économiquement possible. 5 - Principe de responsabilité: La délégation de l'autorité signifie qu'une personne est responsable des tâches qui lui sont assignées. (…) 6 - Principe de définition: Les Postes = identification / définition précise de ses fonctions . Objectifs = éviter duplication de tâches chez les salairés 7 - Principe d'équilibre: Equilibre entre l'autorité déléguée à la personne et sa responsabilité. 8 - Principe de subordination: C'est le nombre de personnes placées directement sous l'autorité d'un supérieur. 9 - Principe de continuité: Adaptation de la structure aux modifications de la mission. (…) 145 Synthèse des principes de l’organisation Principes Caractéristiques 146 Synthèse des principes de l’organisation Principes Principe d'objectifs Principe de spécialisation Principe de coordination Principe d'autorité Caractéristiques Une mission ou une raison d'être à remplir, laquelle doit être définie dans chaque unité avec précision Chaque unité soit se spécialiser dans un domaine particulier La coordination des tâches par les différents spécialistes au sein de l’organisation Principe de responsabilité Principe de définition Le pouvoir de commander, de diriger ses subordonnés et d'utiliser ses ressources le plus efficacement et le plus économiquement possible. La décentralisation du pouvoir : une personne est responsable des tâches qui lui sont assignées Identification des taches, fonctions et objectifs au sein de l’organisation Principe d'équilibre Equilibre entre l'autorité déléguée à la personne et sa responsabilité. Principe de subordination Principe de continuité L'autorité d'un supérieur et le nombre de personnes placées directement sous cette autorité 147 Adaptation de la structure aux modifications de la mission B – La Structure de l’entreprise 148 B – La Structure de l’entreprise 1 – Les éléments de base d’une structure 2 – Les caractéristiques d’une structure 149 II – Organisation en entreprise B – La Structure de l’entreprise L’ensemble des fonctions et des relations, déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités 1 – Les éléments de base d’une structure Organigramme: Représentation graphique des liens entre différents postes de travail + nature des relations entre eux. ■ Liaisons hiérarchiques: des liaisons de commandement et d'autorité: Elles sont généralement verticales. ■ Liaisons fonctionnelles: liaisons d'entre aide, de conseil, de recommandations, sans aucune obligation d'exécution du travail.(…) ■ Liaisons de conseil: C'est la relation entre un cadre hiérarchique et un spécialiste, celui155 ci n'ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir de décision. Les Différents Organes : - Organes Opérationnels ou d'exploitation (service de fabrication, de vente, de conception…) - Fonctionnels qui assurent des activités de soutien aux services opérationnels (finance, comptabilité, gestion des ressources humaines…) - D'état-major qui conseillent et assistent les responsables dans la préparation de leurs décisions. 159 160 II – Organisation en entreprise B – La structure de l’entreprise 2 – Les caractéristiques d’une structure La division de l'entreprise en unités distinctes repose sur le principe de spécialisation a – Spécialisation - Par fonctions ou par produits - Par zones géographiques, • Le choix d'un mode de découpage doit préserver la cohérence de l'ensemble. Il faut analyser les interdépendances entre les différentes activités. Plus l’interdépendance est élevée, plus l’intérêt est grand de regrouper les activités sous une même autorité 167 b – La coordination - Elle assure la cohérence globale de l'unité d'action - La coordination peut se faire par la hiérarchie dont l'importance se mesure au caractère plus ou moins aplati de la structure. - Les auteurs parlent de la " mort de la hiérarchie " ou de " l'entreprise post hiérarchique ". - En réalité, on assiste à une combinaison (allègement de la hiérarchie/ modification de son rôle). 172 c – La formalisation • Le degré de formalisation se mesure par: - Le niveau de précision dans la description des fonctions, des liaisons entre unités, des tâches et des domaines de responsabilités; - L'existence d'un organigramme détaillé; - L'importance des règles et des procédures. Remarque 177 • Le modèle de la bureaucratie élaboré au début du siècle par M.Weber est caractérisé par : · Un niveau élevé de division du travail; · Une forte coordination hiérarchique; · Un poids important des règles et des procédures écrites; · Un caractère très impersonnel où les salariés sont traités indépendamment de leurs caractéristiques personnelles • Ce type d'organisation se distingue par: · Sa lourdeur (le nombre important de niveaux hiérarchiques); · Sa lenteur (la prise de décision ralentie par la circulation de l'information le long de la ligne hiérarchique); · Sa rigidité (le respect des règles et des procédures laisse peu d'initiative). (…) 186 II – Organisation en entreprise C – Les différents types de structure 5 types de structures: 1. Structure Hiérarchique ou Pyramidale 2. Structure Fonctionnelle 3. Structure Hiérarchico Fonctionnelle (Staff and Line) 4. Structure Divisionnelle (décentralisée) 5. Structure Matricielle ou en Projet 192 194 1 – Structure hiérarchique ou Pyramidale structure se base sur : · L’unité de commandement: Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef (Principe de H.Fayol). · La hiérarchie: C'est la voie que suivent toutes les communications partant de l'autorité supérieure en passant par tous les niveaux de décision · La différenciation des rôles: Liés aux grandes fonctions de l'entreprise / finance, production, commercialisation…. · Le regroupement des unités: Autour des activités opérationnelles · La formalisation des procédures: Séparation de la conception et de l'exécution: Fonctionnels / Opérationnels. · Le pouvoir de décision: Centralisé autour de la direction générale. 207 Avantages Plus grande clarté; Responsabilités bien définies; Disciplines et contrôle facilités; Inconvénients Difficulté de coordination; Lenteur de communication; Arbitrage de conflits difficile; Initiative peu stimulée ; Fragilité de la chaîne. 219 2 – Structure Fonctionnelle (Taylor) Elle découle directement de la nécessité de spécialisation imposée par l'Organisation Scientifique de Travail Pour être efficace, il convient d'être spécialisé, de diviser les tâches en raison de la croissance et de la complexification des entreprises 223 Avantages Compétence accrue ; Initiative plus importante; Spécialisation favorisant l'expertise; Accès facile aux collaborateurs concernés par un problème Inconvénients Dilution des responsabilités; Difficultés pour résoudre les problèmes relevant de plusieurs domaines; Conflits entre spécialistes de compétences différentes; L'existence de plusieurs chefs; Structure du pouvoir peu claire 234 3 – Structure Hierarchico Fonctionnelle (Staff and Line) Elle est composée d'une double ligne : - Une ligne disposant d'une autorité générale (pouvoir de commandement) - Une ligne disposant d'une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil). 239 Avantages Décisions assistées plus facilement par des méthodes modernes; Meilleure connaissance des problèmes complexes; Meilleure communication entre concepteurs et exécuteurs. Inconvénients Abus de pouvoir par les états-majors; Création d'une fausse hiérarchie parallèle; Risque de conflits entre opérationnels et fonctionnels. 247 4 – Structure Divisionnelle Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés produits, clientèle, zone géographique. Ce type de structure est généralement adopté par les grandes entreprises où une large autonomie est accordée aux différentes divisions. Leur objectif de nature globale fixé par la direction générale : profit, rentabilité. 252 Avantages Motivation Délégation des pouvoirs Flexibilité aux exigences produits/ marchés Assure une bonne coordination autour de chaque activité Inconvénients Risque de conflits Déséconomie d'échelle à cause de la dispersion des ressources Difficulté de coordination entre divisions 261 5 – Structure Matricielle ou en projet Sa vocation est de remédier aux inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles par la création d'une double structure d'autorité. Le principe consiste à maintenir des départements par fonctions et d'y superposer des groupes opérationnels 265 Avantages Adaptation rapide au changement; Segmentation des marchés: Economie d'échelle; Développement de compétences spécialisées; Adaptée pour les grandes entreprises. 271 Inconvénients Abus de pouvoir Problème de coordination; Fragilise l'organisation à cause de la double hiérarchie (responsable fonctionnel d'un côté et chef de produit ou de projet de l'autre); Remise en cause du principe de l'unité de commandement; Problème d'équilibre du pouvoir entre les responsables; Coûteux en personnel. Risque de conflits entre opérationnels et fonctionnels. 278 Conclusion La 2ème fonction du gestionnaire, l'organisation consiste à créer des structures organisationnelles qui permettront à des individus de travailler efficacement ensemble en vue de réaliser les mêmes objectifs Pour bien structurer une organisation, il importe de respecter les principes suivants: objectifs, spécialisation, coordination, autorité, responsabilité, définition, subordination et continuité. La structure est l'ensemble des fonctions et des relations déterminant de manière formelle les missions de chaque unité de l'entreprise et les modalités de collaboration entre les unités. 281 Les trois caractéristiques d'une structure : · Spécialisation: définit le mode de découpage de l'entreprise en unités distinctes. · Coordination: assure la cohérence globale et l'unité d'action · Formalisation: détermine le niveau de précision dans l'énoncé des fonctions et des liaisons entre unités. . 285 Les facteurs influençant la conception d'une structure: · Orientations stratégiques de l'entreprise · Technologie, · Caractéristiques de l'environnement · Caractéristiques propres de l'entreprise, · Secteur d'activité . 291 Mode de découpages des activités Avantages Inconvénients • Structure Fonctionnelle • Structure Divsionnelle • Structure Matricielle 292 Mode de découpages des activités • Structure Fonctionnelle • Spécialisation par fonctions Avantages Inconvénients • Clarté de l'organisation • Centralisation forte • Concentration des ressources • Coordination • Economie d'échelle • Communication difficile • Développement des compétences spécialisées • Structure Divsionnelle • Division selon • Structure décentralisée • Dispersion des ressources • Les produits • Coordination efficace autour de chaque activité • Déséconomies d'échelle • Les marchés • Structure facilement adaptable • Développement difficile des compétences spécialisées • Les zones géographiques • Structure Matricielle • Cumul des avantages d'une • Découpage par fonctions structure fonctionnelle et et par projets divisionnelle • Système de gestion fragile 293 par le double commandement Exercice : Ton chef de service te demande de l'aider à compléter l'organigramme de la société DUVAL. Vous disposez des renseignements suivants: Le directeur, R. CASINOT, a une collaboratrice, A. SERGEANT qui le seconde dans ses tâches. Trois services dépendent de la direction: le service commercial dirigé par M. MARREAU (achats & ventes), le service administratif dirigé par L. BOREL (Comptabilité et Gestion du personnel), le service technique dirigé par B. LORET (3 chefs d'équipe et 26 ouvriers). Les ventes sont menées par R. LAURENT et celui-ci dirige une équipe de 6 commerciaux. Les achats (A. LE BIHAN) comptent trois employés. A la tête de la comptabilité, S. DAVID, supervise 2 comptables. A la gestion du personnel, (N. ROBERT) sont affectés 4 employés. . 294 R. CASINOT Directeur A. SERGEANT Collaboratrice M. MARREAU Service Commercial L. BOREL Service Administratif B. LORET Service Technique A. LE BIHAN Achats R. LAURENT Ventes S. DAVID Comptabilité N. ROBERT Gestion du Personnel 3 Chefs d'équipe 3 employés 6 commerciaux 2 comptables 4 employés 26 ouvriers 295 Michel CAZA Président-directeur général Niveau n°………. Thèrese CAZA Directrice générale Niveau n°………. Eve CARBORE Secrétariat Colette MARTIN Service Comptabilité Aïcah BELLA Commerciale Virginie VESSON Comptable Hassan FALOUK Service Qualité Bruno Martin Employé Liaison Hiérarchique ----------- Liaison de conseil Niveau N°……… Pierre BERRY Service Production Franck LECORS Service SERIGRAPHIE Thierry ANATOLE Gestion des stocks 10 personnes Atelier Fabrication Frédéric DELBART Service PLV Marie-C. ROIGNOT Service Personnel Niveau n°………. Thibault LEDOUX Sécurité Niveau n°………. 5 peronnes Atelier Fabrication 296 Questions 1. Qui dirige l'entreprise? …………………………………………………………… 2. Comment sont représentées les relations entre les personnes? ……………………………………………………………… 3. Quel est l'intérêt d'un organigramme? ……………………………………………………………… 4. Combien y a-t-il de niveau hiérarchique? Numérote-les sur l'organigramme ……………………………………………………………… 5. Q u e l e s t l e n o m b r e d e p e r s o n n e s q u i t r a v a i l l e p o u r l a société?……………………………………………………… 6. Qui peut donner des ordres à Bruno Martin? ……………………………………………………………… 7. De qui Pierre BERRY est-il le supérieur hiérarchique? 8. Combien de personnes dirige Franck LECORS? 297 Questions Michel CAZA Président-directeur général Niveau n° 1 Thèrese CAZA Directrice générale Niveau n° 2 2. Eve CARBORE Secrétariat Colette MARTIN Service Comptabilité Aïcah BELLA Commerciale Virginie VESSON Comptable Niveau n° 3 Hassan FALOUK Service Qualité Bruno Martin Employé Pierre BERRY Service Production Franck LECORS Service SERIGRAPHIE Thierry ANATOLE Gestion des stocks 1. 10 personnes Atelier Fabrication Marie-C. ROIGNOT Service Personnel Frédéric DELBART Service PLV 5 peronnes Atelier Fabrication Thibault LEDOUX Sécurité Niveau n° 4 Niveau n°5. 3. 4. 5. 6. 7. Liaison Hiérarchique ----------- Liaison de conseil 8. Qui dirige l'entreprise? Michel CAZA Comment sont représentées les relations entre les personnes? Par des traits continus et discontinus (lignes et pointillés) Quel est l'intérêt d'un organigramme? Voir l'organisation et la structure de l'entreprise Voir la hiérarchie (qui se situe où?) Combien y a-t-il de niveau hiérarchique? Numéroteles sur l'organigramme 5 niveaux Quel est le nombre de personnes qui travaille pour la société? 29 personnes Qui peut donner des ordres à Bruno Martin? Hassan FALOUK De qui Pier re BERRY est-il le supérieur hiérarchique? De Franck LECORS et de Frédéric DELBART Combien de personnes dirige Franck LECORS? 11 personnes 298