Cours d'Entrepreneuriat 2024 - PDF

1.2. Motivations de l’entrepreneur La notion d’entrepreneur est étroitement associée à celle de création d’entreprise. Cette association « entrepreneur/création d’entreprise » suppose l’existence de raisons fondamentales poussant l’individu à se lancer sur un chemin nouveau, celui de la gestion d...

1.2. Motivations de l’entrepreneur La notion d’entrepreneur est étroitement associée à celle de création d’entreprise. Cette association « entrepreneur/création d’entreprise » suppose l’existence de raisons fondamentales poussant l’individu à se lancer sur un chemin nouveau, celui de la gestion d’une organisation. « La personnalité des dirigeants, avec leurs expériences, leurs compétences, leurs motivations et leurs goûts personnels, joue un rôle particulièrement fondamental dans la mesure où la création de l’entreprise est pour eux un acte essentiel dans lequel ils s’expriment personnellement et se projettent dans l’avenir » (Mougenot A., 1988). Par ailleurs, « au cours du processus de création, l’entrepreneur va souvent modifier ses manières de voir ses buts, procéder à des apprentissages, son projet peut également évoluer et des partenaires nouveaux s’impliquer » (Bruyat, 1994, p. 96). Il apparaît dès lors intéressant d’identifier les facteurs de motivation des entrepreneurs ainsi que la manière dont ils évoluent et dont ils orientent les choix des objectifs assignés à l’entreprise. 1.2.1. Les motivations d’ordre personnel - L’accomplissement personnel L’entrepreneur a, avant toute autre motivation, un souhait d’épanouissement et de développement personnel (Albert, Mougenot, 1988). Il a la volonté de se réaliser et de réaliser ses ambitions. Ce besoin d’accomplissement peut se voir associé à une volonté de créer quelque chose de nouveau (Donckels, 1989) ou d’appliquer des connaissances acquises antérieurement. Ainsi certains chercheurs souhaitent pousser des résultats de recherche vers une exploitation économique et optent dès lors pour la création de leur propre entreprise. Ou encore, un manager ayant acquis des compétences et un savoir-faire dans une structure professionnelle antérieure décide également de créer son affaire pour y développer des applications ((Albert, Mougenot, 1988). De même, la volonté d’être fier de sa profession, d’être satisfait de son travail peut se ranger dans cette volonté d’accomplissement. Cela suppose qu’une personne préfère devenir entrepreneur et créer sa propre affaire plutôt que de poursuivre un emploi frustrant ou de subir des tensions dans son entourage professionnel. Cette motivation peut encore s’interpréter comme un besoin de prouver sa valeur personnelle ou comme la volonté de faire mieux que les autres. Certaines personnes « éprouvent un vif besoin d’accomplissement à travers la responsabilité de prendre elles-mêmes des décisions » : il s’agit d’un besoin d’accomplissement par le travail.  - L’indépendance personnelle Le passage au statut d’entrepreneur peut être vu comme un épanouissement et un développement personnel. Cette source de motivation peut se comprendre dans plusieurs acceptions. Tout d’abord, la notion d’entrepreneur est liée à la faculté de pouvoir régler soi-même son travail. Autrement dit, la personne détermine les tâches à effectuer et le planning à respecter pour parvenir aux résultats escomptés. Ensuite, l’entrepreneur a la possibilité d’agir selon ses propres idées et initiatives. Le statut d’entrepreneur permet d’échapper aux contraintes parfois trop fortes qu’un travailleur peut subir dans son environnement professionnel. Finalement, le fait d’être son propre patron est également la garantie d’un emploi stable pour l’entrepreneur. 1.2.2. Les motivations d’ordre familial L’environnement familial peut exercer une double influence : - D’une part, il peut inciter un jeune à imiter un membre de la famille (souvent le père) et le décider à créer sa propre affaire. La plupart des entrepreneurs ont des parents qui sont propriétaires ou ont créé leur propre affaire (Sweeney, 1988). - D’autre part, reprendre et agrandir l’affaire familiale est souvent considéré comme un « must » qui pousse les enfants à continuer l’œuvre de leurs aînés (Bragard, 1987). 1.2.3. Les motivations d’ordre financier - L’alternative au chômage : Le licenciement peut avoir un rôle déclencheur, surtout s’il est associé à une opportunité de reprendre une affaire. En effet, certaines personnes sont prêtes à tout pour éviter de rester sans emploi, et le statut d’entrepreneur leur permet d’échapper aux contraintes de l’environnement. Pour certaines personnes, devenir entrepreneur peut provenir d’une nécessité « de créer un emploi qu’il a renoncé à trouver par ailleurs ». Pour l’initiateur de ce type de projet, il s’agit de créer plus son emploi qu’une entreprise (Bruyat, 1994). Certains créateurs sont des chômeurs de longue durée n’ayant généralement pas d’autre issue que de tenter de créer leur propre emploi. - Les incitations financières : La recherche d’un enrichissement personnel, même si elle n’est pas le principal argument avancé par les entrepreneurs, n’est pas pour autant absente de leurs préoccupations. Les études empiriques effectuées sur le sujet ont démontré que certaines personnes peuvent être motivées par la recherche d’un salaire plus élevé ou de compensations financières (Donckels, 1989). Le statut d’entrepreneur apparaît à certains comme un moyen d’atteindre une indépendance financière (Bragard, 1987). SECTION 2. L’idée et les prémisses de la création d’entreprise Tout projet de création d’entreprise commence par une idée. Qu’elle naisse de l’expérience, du savoir-faire, de la créativité ou d’un simple concours de circonstance, l’idée prend souvent la forme d’une intuition ou d’un désir qui s’approfondit et mûrit avec le temps. L’idée peut de ce fait survenir dans différentes circonstances de la vie. Elle peut être stimulée, provoquée ou venir spontanément. L’idée peut trouver sa place ou pas dans un environnement donné, elle peut contribuer ou pas à la création de valeur. Les bonnes idées ne sont pas forcément de bonnes opportunités : cela dépend de l’individu, du temps et des ressources disponibles, du moment et probablement de la chance. 2.1. Rôle et origine des idées Toute idée aussi modeste soit-elle a probablement un marché si elle répond à un besoin et si elle peut être commercialisée à un prix acceptable par le client et rentable pour le créateur. Au départ, une innovation technologique n’a pas plus d’atouts qu’une simple opportunité commerciale sur un marché banal. Pour entreprendre, il n’est donc pas obligatoire d’avoir une idée originale. Il suffit parfois d’identifier un marché dont le besoin et la demande sont peu ou mal satisfaits. Le futur entrepreneur peut aussi rechercher une nouvelle application d’une technologie déjà existante, ou une approche différente d’un marché déjà existant (identification de nouveaux consommateurs, de nouveaux canaux de distribution, …). 2.1.1 Les différents types d’idées Aucune idée n’a jamais prouvé sa supériorité sur une autre dans le domaine de la création d’entreprise. Une innovation technologique révolutionnaire n’a pas plus d’atouts au départ que la saisie d’une simple opportunité commerciale sur un marché banal.  - Créer dans son métier (activité connue) : idée banale Ce type de création peut paraître a priori le moins risqué : l’idée est bien maîtrisée car elle correspond à un métier exercé pendant plusieurs années. Les règles du jeu sont connues, les compétences techniques à mettre en œuvre font partie du savoir-faire ; il s’agit simplement pour le futur créateur de se mettre à son propre compte. En matière de création d’entreprise, le professionnalisme du créateur est naturellement un facteur de réussite du projet. Ceux qui créent dans un métier qu’ils connaissent bien ont généralement plus de chances de réussir que ceux qui se risquent dans l’inconnu. Il convient cependant d’être prudent. Cette voie d’accès à la création d’entreprise peut donner un sentiment de sécurité factice (« imaginaire ») : le professionnel est expert dans son domaine, mais ne maîtrise pas forcément les autres facettes du « métier de créateur » (gestion, commercialisation, …). - Les idées nouvelles : Créer une entreprise à partir de nouvelles idées, nouvelles tendances nécessite de rester à l’affût (au courant) de tout ce qui se passe dans le pays ou ailleurs en matière de nouveaux produits, de nouveaux modes de consommation, de nouveaux concepts marketing … La plupart des magazines économiques ou spécialisés en création d’entreprise s’en font l’écho et de nombreux sites Internet consacrés aux tendances de notre époque ont vu le jour. 2.1.2 Les viviers d’idées : comment trouver l’idée ? L’idée à la base de la création d’une entreprise naît souvent de situations fortuites, de conversations, de voyages ou de rencontres. Par ailleurs, de plus en plus d’organismes de conseil, de revues spécialisées dans la création d’entreprise proposent régulièrement des listes d’idées originales non encore exploitées. Ainsi, et de manière générale, on peut trouver l’idée en : - Observant la vie économique : De nombreux projets de création d’entreprises résultent d’une lecture attentive de la presse économique ou des publications professionnelles. D’autres sont venues de l’observation de succès réalisés à l’étranger. Des entrepreneurs se sont par exemple lancés dans la pisciculture (une technique d’élevage des poissons que l’on n’avait pas auparavant).  - Observant la concurrence : Une analyse critique des entreprises présentes sur un marché donné, des défauts de leurs produits, des incohérences de leurs pratiques de gestion, peut être source de création d’une nouvelle entreprise plus performante. - Observant le milieu de travail : Il est possible de détecter un besoin latent (caché) à partir de l’observation du milieu de travail : un cadre commercial peut déceler les attentes de la clientèle, ses motifs d’insatisfaction ; un employé du service de production peut détecter un besoin de sous- traitance dans son entreprise d’origine et exploiter cette opportunité à son compte ; un cadre de la direction générale peut se rendre compte de la difficulté à recruter des secrétaires de haut niveau et décider de là à monter une boite spécialisée dans le recherche de secrétaires (assistantes) de direction. - Observant la vie quotidienne : Les conditions matérielles de vie, les loisirs, les habitudes de travail peuvent être à l’origine de la création d’une entreprise. - Se référant aux organismes spécialisés dans la création d’entreprises - Etc. 2.2. La gestion des idées 2.2.1. Protéger son idée L’idée en soi ne peut être protégée. Seule peut être protégée la forme selon laquelle elle s’exprime : invention, marque, création littéraire ou artistique, … D’une manière générale, on appelle propriété intellectuelle, des droits qui protègent les créations « issues de l’activité de l’esprit humain » contre toute appropriation de tiers. Ces droits se divisent en deux branches :  Le droit d’auteur Il protège les œuvres de l’esprit : - Les œuvres littéraires : thèses, romans, pièces de théâtre, … - Les œuvres d’art : peinture, sculpture, œuvres d’art appliqués à l’industrie, plans d’architectes, photographies, … - Les œuvres musicales ou audiovisuelles - Les logiciels.  Les droits de propriété industrielle Ils se répartissent en deux catégories :  - Les droits sur les créations nouvelles, qu’il s’agisse de créations à caractère utilitaire (brevets d’invention) ou à caractère ornemental (dessins et modèles), - Les droits sur les signes distinctifs : marques, appellations d’origine, indications de provenance. N.B. :  Une Indication de Provenance (IP) désigne le nom d’une région ou d’une ville réputée pour certains produits. Elle est, en général, apposée sur le produit pour indiquer le lieu où il est fabriqué ou cultivé.  Une Appellation d’Origine Contrôlée (AOC) est utilisée sur des produits qui présentent une qualité particulière, due exclusivement ou essentiellement au milieu géographique dans lesquels ils sont obtenus. Les AOC et les IP sont des produits traditionnels (« exemples de produits tunisiens ») dont la qualité présente un fort lien avec leur origine territoriale et/ou qui sont élaborés depuis des générations par des producteurs au savoir-faire reconnu. Exemples : Figue de Djebba, Grenade de Gabès, Deglet Nour, … en Tunisie ; Moutarde de Dijon en France, …. Le label AOC (ou AOP : Appellation d’Origine Protégée) est un signe distinctif attribué par le ministère de l’agriculture pour donner une reconnaissance aux véritables produits du terroir ancrés dans leurs régions. En vue de protéger le fruit phare de la Tunisie également à l’international, le ministère de l’agriculture, en collaboration avec l’Institut National de la Normalisation et de la Propriété Industrielle (INNORPI : c’est un établissement public à caractère non administratif. Il est chargé de la normalisation, de la certification des produits et des systèmes qualité, de la promotion de la qualité et de la protection de la propriété industrielle et intellectuelle), vient d’enregistrer la figue de Djebba dans le registre international des appellations d’origine géré par l’Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle (OMPI). 2.2.2. Définir et valider son idée Trop de créateurs ont perdu des années parce qu’ils s’étaient lancés dans des projets (créneaux) sans aucun débouché, parce qu’ils ne possédaient pas les atouts pour réussir sur le marché ou parce qu’ils n’avaient pas suffisamment étudié la conception et la réalisation de leur projet. Pour passer à un projet réaliste, la première chose à faire est de bien la définir, c'est-à-dire de se forcer à la résumer en quelques lignes précises, concises et fortes. Cet exercice va permettre de marquer sur le papier cette fameuse idée, d’arriver à en cerner clairement les différents aspects en évoquant :  - Les caractéristiques du produit ou du service envisagé - Son utilité, son usage, les performances prévues - Les grands principes de fonctionnement de l’entreprise à créer. Section 3- Business Model Canvas « BMC » Plus qu’un outil peut servir à l’entrepreneur pour concrétiser son projet de création d’entreprise. C’est pour cela, il convient de bien définir les 3 termes suivants qui sont très proches et qui sèment parfois la confusion chez certains entrepreneurs : « Business Model », « BMC » et « Business Plan ». 3-1- Différence entre les différents outils Le business plan (BP) ou plan d’affaires est le document incontournable de tout projet d’entreprise (création, reprise ou développement). Son contenu diffère selon les motivations qui poussent l’entrepreneur à l’établir. C’est un document décrivant une stratégie pour mener à bien un projet entrepreneurial précis. Le BP est un excellent carnet de route qui permet à l’entrepreneur de comparer prévisions et réalisations. Un BP a plusieurs objectifs. Tout d’abord, c’est un document qui permet de rassurer le porteur de projet. Il sert aussi comme un support de communication pour convaincre les interlocuteurs (il servira à décrocher un prêt bancaire ou à lever des fonds et à faire entrer des investisseurs au capital de votre société). Le BP constitue aussi un bon outil de gestion puisqu’il va servir au porteur du projet de fil directeur une fois l’activité lancée. Le Business Model ou modèle d’affaires représente le cœur de votre business plan. C’est la façon dont une entreprise génère du chiffre d’affaires. Il décrit la manière dont une organisation crée fournit et conserve de la valeur (et la capitalise). Le business model sert comme support au business plan. L’entrepreneur doit donc dans un premier temps se consacrer à la conception du business model de par un travail de réflexion, de diagnostic et de synthèse. Après cette étape, il pourra dès lors se pencher sur son BP qui aura pour objectif de valider les modalités du business model grâce à des hypothèses et données chiffrées. Le BMC (business model canvas), quand à lui, c’est un outil de formalisation d’un projet de création d’entreprise. Il permet de présenter, de façon schématique, le modèle économique de votre entreprise (business model). Le BMC prend la forme d’un rectangle sur un grand poster (le canevas), composé de 9 parties qui abordent chacune un angle du modèle économique : - Proposition de valeur (ou offre) : Quelle valeur distinctive ou ajoutée votre produit ou service apporte-t-il au client (nouveauté, réduction des coûts et des prix, réduction des risques, performance …) ? Quel besoin ou problème résolvez-vous ?  - Segments de clients (ou de clientèle) : Qui sont vos clients ? Est-ce que votre clientèle peut être répartie en groupes de clients ? Quels sont les besoins de vos (groupes de) clients ? Qui sont vos clients les plus importants ? - Relations clients : De quelle façon êtes-vous en contact avec les différents segments de clientèle ? Uniquement en ligne ou avez-vous également des contacts face à face avec vos clients ? Quelle façon est la meilleure et la plus rentable pour chaque segment ? - Canaux de distribution : Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ? De quelle façon peut-elle accéder à votre offre (en magasin ou en ligne) ? - Partenaires clés : Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de l’entreprise ? - Activités-clés : Avec quelles activités vous ajoutez de la valeur à la qualité de votre produit, à l’entretien de la relation client et à l’acquisition de nouveaux clients ? - Ressources-clés : Ressources matérielles, humaines et intellectuelles ? - Sources de revenu: Quel est votre modèle de rémunération (maintenant et à l’avenir) - Structure de coûts : Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels, machines, salaires, payement des factures …) et lesquels sont variables (achat de matières premières, matériel, de produits …) ? Au cœur du BMC se trouve la proposition de valeur (ce sont les produits et/ou services que l’entrepreneur propose à sa clientèle). La partie gauche est consacrée à la façon du travail de l’entrepreneur (Comment ?) : quels sont ses partenaires, ressources et activités ?). La partie droite du modèle s’intéresse à la clientèle (Qui ?) : À qui vendez-vous (clients) vos produits/services, comment se fait la livraison (distribution) et comment entretenez-vous la relation avec vos clients ?. Les cases au bas du modèle forment les coûts (frais) et revenus. Synthèse du Business Model Canvas (BMC) Partenaires Clés Activités Clés Offre Relations Clients Segments de (Partenaires (Proposition (Relations avec les Clientèle (de stratégiques) devaleur) clients) marché) Ressources Clés Canaux de distribution Structure des coûts Sources de revenu et modèle de pricing  3-2- Quelques exemples de BMC (français)  BMC pour un restaurant Partenaires Clés Activités Clés Offre Relation clients Segments de (Proposition Clientèle (de Fournisseurs Préparation et devaleur) Réseaux sociaux marché) d’équipements vente de Face à face produits Des produits de Services clientèle Hommes et femmes Fournisseurs Qualité, un chef au entre 18 et 65 ans de alimentaires d’ingrédients service de ses clients la région, qui ont Ressources Clés et un service Canaux de envie de découvrir des Collectivités locales d’exception. distribution saveurs nouvelles Équipements de La possibilité de Gérant de cuisine commander en ligne Sur place commerces Livraison Recettes Click & collect Structure des coûts Sources de revenu Matières premières (nourriture) Vente de produits alimentaires, à la carte ou en menu Salaires Dépenses liées à la maintenance du restaurant Équipements du restaurant, travaux et aménagement du local  BMC pour une boutique en ligne (e-commerce) Partenaires Clés Activités Clés Proposition Relation clients Segments de devaleur Clients (de marché) Fournisseurs de Vente de produits Réseaux sociaux produits en ligne Une expérience Face à face Particuliers « Shopify » d’achat unique Service clientèle avec un algorithme Entreprises Autres boutiques de eCommerce Ressources Clés recommandation, Canaux de Associations des offres distribution Développeurs Produits promotionnelles et d’application des nouveaux Via le Plateforme Influenceurs produits chaque partenaire eCommerce semaine distributeur Formateurs en eCommerce Structure des coûts Sources de revenu Conception de la boutique Vente de produits via des pages de produits auxquelles sont attribués des prix Dépenses administratives classiques Salaires Marketing et communication Abonnements « Shopify » et applications connexes