Wirtschaftspsychologie und Taylorismus

Die Wirtschaftspsychologie untersucht das Zusammenspiel zwischen menschlichen Verhaltensweisen und ökonomischen Prozessen.

Die Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie (AO-Psychologie) beschäftigt sich mit der Gestaltung von Arbeitsbedingungen, der Verbesserung der Zusammenarbeit und den Auswirkungen von Organisationsstrukturen auf die psychische Gesundheit und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern.

Drei Arbeitsfelder der AO-Psychologie sind: Personalpsychologie, Organisationspsychologie und Arbeitspsychologie.

Die Berücksichtigung psychologischer Expertise in Organisationen kann zu Kosteneinsparungen führen durch: Reduzierung von Fehlzeiten, erhöhte Mitarbeitermotivation und Produktivität, bessere Entscheidungsfindung und Konfliktlösung.

Das Menschenbild des Economic Man betrachtet den Menschen als rationales Wesen, dessen Motivation durch materielle Anreize gesteuert wird.

Im Taylorismus wird Arbeit in kleinste, repetitive Arbeitsaufträge zerlegt, um die Effizienz zu maximieren.

Kritik am Taylorismus richtet sich gegen die Dehumanisierung der Arbeit: Repetitive Arbeit, Monotonie, Zweiklassengesellschaft, physische und psychische Belastung und reine Motivation durch Geld.

Re-Taylorisierung versucht die negativen Aspekte des Taylorismus durch Partizipation und Zusammenarbeit der Mitarbeiter in der Arbeitsgestaltung zu verbessern.

Die Integration von realem und digitalem Leben durch digitale Technologien.

Neue Formen der Zusammenarbeit und Arbeitsplätze ohne feste Organisationszugehörigkeit.

Zunehmende Mobilität und virtuelle Teams, die durch Technologie ermöglicht werden.

Flexible Arbeitszeiten und -orte, die durch Technologie ermöglicht werden.

Ein Modell, das die menschliche Psyche als ein System von Bedürfnissen und Antrieben versteht.

Ein Modell, das die menschliche Psyche als ein System von Fähigkeiten und Kompetenzen versteht.

Ein Modell, das die menschliche Psyche als ein System von sozialen Interaktionen versteht.

Ein Modell, das die menschliche Psyche als ein System von kognitiven Prozessen versteht.

Das Ausmaß, in dem Entscheidungsgewalt und Autorität in einer Organisation auf verschiedene Ebenen verteilt sind.

Die Abstimmung zwischen den Mitarbeitern und Abteilungen innerhalb einer Organisation.

Das äußere Bild des Stellengefüges, welches die Leitungsspanne und Stellenhierarchie beschreibt.

Das Ausmaß, in dem die Organisation Arbeitsrollen, -regeln und -regulationen festlegt.

Die Organisation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eines Unternehmens. Sie bildet die hierarchische Grundlage einer Organisation und wird durch Organigramme dargestellt.

Die Organisation der Arbeitsprozesse innerhalb einer Organisation.

Eine Organisationsform, die gleiche Aufgaben in einem Verantwortungsbereich zusammenfasst.

Eine Organisationsform, bei der gleiche Aufgaben dezentral und objektbezogen durchgeführt werden.

Der Taylorismus ist eine wissenschaftliche Managementtheorie, die Arbeitsprozesse in einzelne, wiederholbare Aufgaben zerlegt. Kritisiert wird dabei, dass es zu Monotonie, Entfremdung und gesundheitlichen Problemen bei den Arbeitnehmern führen kann.

Psychotechnik ist die Anwendung psychologischer Erkenntnisse und Methoden in der Arbeitswelt. Sie umfasst Bereiche wie Arbeitsplatzgestaltung, Personalauswahl und Personalentwicklung.

Der Hawthorne-Effekt beschreibt das Phänomen, dass die Produktivität von Arbeitnehmern steigt, wenn sie sich beobachtet und wertgeschätzt fühlen. Das ursprüngliche Ziel der Hawthorne-Studien war es, die Auswirkungen von Lichtverhältnissen auf die Produktivität zu untersuchen.

Die Human-Relations-Bewegung betonte die Bedeutung sozialer Faktoren und menschlicher Bedürfnisse im Arbeitsleben. Sie führte zu einer stärkeren Fokussierung auf die Mitarbeitermotivation, Kommunikation und Teamarbeit.

Der Self-actualizing Man strebt nach Selbstverwirklichung und persönlicher Entfaltung. Er ist eigenverantwortlich, kreativ und strebt nach Sinn in seiner Arbeit.

Die wöchentlichen Ziele, die die Zentrale an Frau F. und ihr Team stellt, werden als zu kurzfristig und belastend empfunden. Diese Ziele machen es schwierig, strategische langfristige Kundenbindungen aufzubauen, die sich erst nach einiger Zeit auszahlen.

Die Mitarbeitenden befürchten, durch die neue Anforderung, Kundenprofile anzulegen, leichter ersetzbar zu werden. Sie sehen das Online-System als Einmischung in ihr persönliches Arbeitsverhältnis und befürchten, dass das Vertrauen zu ihren Kunden dadurch beeinträchtigt wird.

Die wöchentlichen Filialrunden dienen dazu, die Zielerreichung der Mitarbeitenden zu besprechen und Feedback zu geben. Durch die häufige Kritik und die Rechtfertigung von unerreichtem Vertriebszielen werden die Runden jedoch zu einem negativen Ritual.

Das Unternehmen versucht durch die Einführung von Kundenprofilen, ein organisatorisches Wissensmanagement zu etablieren. Dadurch sollen Informationen über Kunden auch dann zugänglich bleiben, wenn ein Mitarbeiter die Organisation verlässt. Dies soll einen besseren Service gewährleisten, da jederzeit andere Mitarbeiter die Kunden betreuen können.

Die Mitarbeiter sehen in der neuen Anforderung, Kundenprofile anzulegen, eine Gefahr für das Vertrauensverhältnis zu ihren Kunden. Sie befürchten, dass ihre Arbeit durch das Online-System transparenter wird und sie leichter ersetzt werden können.

Die Situation führt zu Konflikten zwischen den Zielen der Organisation und den Bedürfnissen der Mitarbeiter Dabei müssen die Mitarbeiter mit schwierigen Zielvorgaben zurechtkommen und sich mit der neuen Organisationsstruktur abfinden. Das Unternehmen wird gefordert, zwischen seinen Zielen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszusöhnen.

Das Unternehmen hat die Ziele der Mitarbeiters nicht berücksichtigt. Die neuen Regeln fördern einen Wettkampf zwischen den Mitarbeitern, der das Teamgefühl schwächt. Dies führt zu einer negativen Stimmung im Team und zu inneren Konflikten.

Die wöchentlichen Ziele schaffen ein hohes Leistungsniveau, das für die Mitarbeiter schwierig zu erreichen ist. Durch die Kontinuierliche Kritik müssen die Mitarbeiter ihren Wert im Unternehmen ständig bewiesen. Dies führt zu einer negativen Stimmung und kann die Motivation der Mitarbeiter verschlechtern.

Organisationsentwicklung (OE) ist ein geplanter, prozessorientierter Ansatz zur Veränderung von Unternehmen durch die aktive Beteiligung von Mitarbeitern. Sie zielt darauf ab, die Organisation strukturell, kulturell und verhaltensmäßig anzupassen, um Herausforderungen zu meistern und nachhaltige Leistungsfähigkeit zu entwickeln.

OE ist ein umfassender Ansatz, der langfristige Veränderungen in der gesamten Organisation anstrebt, während Change Management sich auf kurz- bis mittelfristige Veränderungsprozesse fokussiert und in der Regel auf bestimmte Teilbereiche der Organisation begrenzt ist. OE zielt auf die Veränderung der gesamten Kultur und Struktur, während Change Management eher auf die Implementation von spezifischen Maßnahmen ausgerichtet ist.

Die OE hat Wurzeln in verschiedenen Ansätzen der Sozialpsychologie und Organisationspsychologie, wie z.B. der Human-Relations-Bewegung und der Humanistischen Psychologie. Aus diesen Ansätzen wurde die Erkenntnis gewonnen, dass Menschen nicht nur als „Produktionsfaktoren“ betrachtet werden sollten, sondern dass Motivation, Zufriedenheit und Selbstverwirklichung eine wichtige Rolle im Erfolg von Unternehmen spielen.

Kurt Lewin teilte OE in drei Phasen ein: 1. Auftauen (Unfreezing): Veränderungsprozesse initiieren. 2. Veränderung (Changing): Die gewünschte Veränderung implementieren. 3. Einfrieren (Refreezing): Die Veränderung verankern und sichern.

Die Organisationsdiagnose dient der systematischen Analyse der Organisation und ihrer Probleme. Ziel ist es, die Ursachen für die Probleme zu erkennen und auf dieser Basis geeignete Lösungen zu entwickeln. Bei der Umsetzung sollten verschiedene Methoden wie Befragungen, Interviews und Analysen von Daten genutzt werden. Wichtig ist auch die Betrachtung der Organisation aus verschiedenen Perspektiven.

Bei OE-Prozessen sollten alle wichtigen Akteure eingebunden werden, z.B. die Führungskräfte, die Mitarbeiter und die Betriebsräte. Die Einbindung aller Akteure ist wichtig, um Veränderungen durchzusetzen und Widerstand zu minimieren. Dabei ist es essenziell, dass alle Akteure das Verfahren als gerecht und transparent empfinden.

Widerstand gegenüber Veränderungen tritt häufig auf und kann verschiedenes Ursprung haben. Er kann z.B. auf Ängste vor dem Unbekannten, Verlust von Kontrolle, Ungewissheit oder Unsicherheiten beruhen. Bei der Behandlung von Widerstand ist es wichtig, die Ursachen zu verstehen, offen und emphatisch mit Mitarbeitern zu kommunizieren und ihnen die Möglichkeit zur Mitgestaltung zu geben.

Das Transtheoretische Modell beschreibt die verschiedenen Stadien der Verhaltensänderung. Die Stadien sind: 1. Vorkontemplation: Die Person ist sich des Problems nicht bewusst. 2. Kontemplation: Die Person erwägt eine Veränderung. 3. Zubereitung: Die Person bereitet sich auf die Veränderung vor. 4. Aktion: Die Person setzt die Veränderung um. 5. Aufrechterhaltung: Die Person erhält die Veränderung aufrecht.