Gestion des coûts et répartition secondaire

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Questions and Answers

Quel est le montant de X après la répartition secondaire?

  • 36 750 €
  • 38 500 €
  • 37 200 € (correct)
  • 39 000 €

Comment est calculé le coût de l'unité d'œuvre d'un centre opérationnel?

  • Total des charges / Nombre d'unités de production
  • Total des revenus / Nombre d'unités produites
  • Total des coûts fixes / Nombre d'unités vendues
  • Total des charges après répartition / Nombre d'unités d'œuvre (correct)

Le taux de frais est calculé en pourcentage. Quelle est la formule utilisée pour son calcul?

  • Total des charges après répartition secondaire / Assiette de répartition (correct)
  • Total des charges / Assiette de répartition
  • Total des revenus / Total des coûts
  • Total des coûts des unités / Nombre d'unités

Quelles sont les prestations réciproques pour le centre de gestion des moyens?

<ul> <li>5 % de X (D)</li> </ul> Signup and view all the answers

Comment sont valorisées les entrées de stock selon la méthode parfois utilisée?

<p>Au coût réel (D)</p> Signup and view all the answers

Quelle est la caractéristique principale qui différencie la charge d'usage des amortissements ?

<p>Elle doit être basée sur la valeur actuelle du marché (D)</p> Signup and view all the answers

Qu'est-ce qui influence la fiabilité de la comptabilité de gestion ?

<p>La précision des clés de répartition (C)</p> Signup and view all the answers

Quels éléments sont considérés comme des charges suppletives ?

<p>La rémunération conventionnelle des capitaux propres (B)</p> Signup and view all the answers

Quelle est la formule pour calculer le taux de marge sur coût variable (MCV) ?

<p>MCV / chiffre d'affaires (D)</p> Signup and view all the answers

Quelle est la durée d'amortissement à prendre en compte selon les principes énoncés ?

<p>La durée d'utilisation probable (B)</p> Signup and view all the answers

Que représente le seuil de rentabilité pour une entreprise ?

<p>Le niveau du chiffre d'affaires pour lequel le résultat est nul (D)</p> Signup and view all the answers

Quels types de charges peuvent être intégrés aux coûts par la comptabilité de gestion ?

<p>Les charges non comptabilisées par la comptabilité financière (C)</p> Signup and view all the answers

Quel pourcentage du chiffre d'affaires représente la marge sur coût variable dans l'exemple donné ?

<p>43,75 % (C)</p> Signup and view all the answers

Quel est le montant de la rémunération des capitaux propres dans l'exemple donné ?

<p>2 000 000 € (A)</p> Signup and view all the answers

Quel est le rôle principal des indicateurs de rentabilité ?

<p>Évaluer la performance financière de l'entreprise (D)</p> Signup and view all the answers

Quelle somme représente les dotations annuelles aux amortissements mentionnées ?

<p>645 000 € (C)</p> Signup and view all the answers

Les charges variables dans le compte de résultat différentiel de l'exemple s'élèvent à quel montant ?

<p>180 000 € (C)</p> Signup and view all the answers

Comment les charges d'usage sont-elles traitées dans la comptabilité ?

<p>Elles restent incorporées aux coûts tant que l'immobilisation est en service (A)</p> Signup and view all the answers

Quel élément nécessite une étude statistique détaillée concernant la répartition des coûts ?

<p>Les clés de répartition (C)</p> Signup and view all the answers

Quelles charges sont remboursées par la comptabilité générale d'après l'exemple ?

<p>677 750 € (D)</p> Signup and view all the answers

Quel pourcentage des charges fixes représente le résultat de l'exemple donné ?

<p>31,25 % (D)</p> Signup and view all the answers

Quel est le principal but d'un tableau de bord ?

<p>Guider les décisions et actions pour atteindre les objectifs de performance (D)</p> Signup and view all the answers

Quelle est la différence essentielle entre un tableau de bord stratégique et un tableau de bord opérationnel ?

<p>Le tableau de bord stratégique regroupe des données essentielles au contrôle de la stratégie à long terme (B)</p> Signup and view all the answers

Quel aspect n'est PAS un objectif d'un tableau de bord ?

<p>Mesurer uniquement la productivité des employés (C)</p> Signup and view all the answers

Qu'est-ce que le balanced scorecard introduit par Kaplan et Norton ?

<p>Un tableau de bord qui équilibre la mesure des performances financières et non financières (A)</p> Signup and view all the answers

Qui a créé le concept de balanced scorecard en 1992 ?

<p>Kaplan et Norton (C)</p> Signup and view all the answers

Quel type de tableau de bord est utilisé par la direction générale ?

<p>Tableau de bord stratégique à long terme (A)</p> Signup and view all the answers

Quel type d'informations un tableau de bord devrait-il fournir ?

<p>Des informations pertinentes pour le contrôle de gestion et la prise de décision (A)</p> Signup and view all the answers

Un tableau de bord n'évalue PAS :

<p>Seulement l'historique financier sans analyser le futur (B)</p> Signup and view all the answers

Quels sont les critères de qualité que doivent respecter les indicateurs d'un tableau de bord ?

<p>Pertinence, rapidité, synthèse, contingence (C)</p> Signup and view all the answers

Pourquoi la rapidité des indicateurs est-elle souvent plus importante que la précision ?

<p>Pour permettre des actions correctives à temps (C)</p> Signup and view all the answers

Quel type de présentation est idéale pour un tableau de bord ?

<p>Clair et significatif (D)</p> Signup and view all the answers

Quel aspect n'est pas une caractéristique des indicateurs ?

<p>Ils doivent être constamment inchangés (B)</p> Signup and view all the answers

Comment peut-on analyser un indicateur ?

<p>En observant son évolution dans le temps et en le comparant (B)</p> Signup and view all the answers

Quel est un inconvénient majeur des tableaux de bord traditionnels ?

<p>Ils restent figés pendant des années (A)</p> Signup and view all the answers

Quelle forme un indicateur peut-il prendre ?

<p>Taux, indices, ratios, et notations (A)</p> Signup and view all the answers

Pourquoi la cohérence des indicateurs est-elle importante ?

<p>Pour assurer leur complémentarité avec d'autres indicateurs (C)</p> Signup and view all the answers

Quel est un des principaux défauts des tableaux de bord utilisés jusqu'aux années 80?

<p>Ils étaient développés sans lien avec les actions de pilotage. (C)</p> Signup and view all the answers

Quelle caractéristique est attendue pour les nouveaux tableaux de bord?

<p>Permettre des simulations. (A)</p> Signup and view all the answers

Comment sont perçues les demandes d'évolution des tableaux de bord?

<p>Comme devant offrir une vision cohérente du système à piloter. (D)</p> Signup and view all the answers

Quel aspect des tableaux de bord est considéré comme trop centralisé?

<p>L'initiative de leur conception. (C)</p> Signup and view all the answers

Quel est un des objectifs d’un tableau de bord moderne?

<p>Intégrer plusieurs dimensions, y compris sociales et sociétales. (C)</p> Signup and view all the answers

Qu'est-ce qui caractérise une gestion routinière des indicateurs?

<p>Un manque de remise en cause et de réflexion. (B)</p> Signup and view all the answers

Quel est l'objectif principal d'un tableau de bord en temps réel?

<p>Suivre et améliorer tous les niveaux d'action et de décision. (B)</p> Signup and view all the answers

Quel est un des défauts des tableaux de bord selon leur conception jusqu'aux années 80?

<p>Ils étaient construits pour être omniscients et rationnels. (C)</p> Signup and view all the answers

Flashcards

Charges d'usage

Les charges d'usage sont des coûts liés à l'utilisation d'une immobilisation. Elles sont calculées à partir de la valeur actuelle de l'immobilisation, d'une durée probable d'utilisation et de son état de fonctionnement.

Amortissement

Méthode de répartition de la valeur d'une immobilisation sur sa durée d'utilisation.

Base amortissable

La valeur d'une immobilisation sur laquelle on calcule l'amortissement.

Durée d'utilisation probable

La durée pendant laquelle une immobilisation est estimée être utile à l'entreprise. Elle est déterminante pour calculer l'amortissement.

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Charges étalées

Charges réparties sur une période plus longue que leur date de réalisation. Elles remplacent les provisions en comptabilité financière.

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Charges abonnées

Intégration des charges dans les coûts selon une périodicité différente de leur date d'apparition.

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Charges supplémentaires

Des charges non incluses en comptabilité financière pour des raisons fiscales ou juridiques, mais intégrées en comptabilité de gestion.

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Rémunération des capitaux propres

Le coût de financement par les capitaux propres (actions, etc.) inclus dans le calcul des coûts d'exploitation.

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Rémunération du travail de l'exploitant

Le coût lié au travail des propriétaires et dirigeants de l'entreprise.

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Répartition primaire

Première étape de la répartition des coûts, affectant les coûts aux centres de coûts.

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Répartition secondaire

Deuxième étape de la répartition des coûts, répartissant les charges des centres de coûts auxiliaires vers les centres opérationnels.

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Centre d'analyse

Unité organisationnelle pour l'analyse des coûts, regroupant les activités similaires.

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Centre d'analyse opérationnel

Centre impliqué dans la production de biens ou la prestation de services.

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Centre d'analyse de structure

Un centre qui fournit des services de soutien aux centres opérationnels.

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Coût de l’unité d’œuvre

Le coût unitaire d'une activité ou d'une tâche spécifique.

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Taux de frais

Le coût par unité d'une activité dans un centre de structure (en proportion).

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Coût hiérarchisé

Un système de comptabilité de coûts identifiant les coûts par centres successifs (opérationnels, supports).

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Valorisation des entrées de stock

La méthode pour évaluer la valeur des produits entrants.

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Clé de répartition

Méthode utilisée pour répartir les charges indirectes entre les différents produits ou services. C'est un outil important pour le contrôle de gestion, car cela permet de comprendre le coût réel de chaque élément.

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Marge sur coût variable (MCV)

Différence entre le chiffre d'affaires et les charges variables d'une activité. Elle représente la partie du chiffre d'affaires disponible pour couvrir les charges fixes.

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Seuil de rentabilité

Niveau de chiffre d'affaires où le résultat est nul (ni perte, ni bénéfice).

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Taux de marge sur coût variable

Proportion de la marge sur coût variable par rapport au chiffre d'affaires. Exprime la rentabilité d'une activité à court terme.

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Compte de résultat différentiel

Tableau exposant la formation de la marge sur coût variable et du résultat final. Il distingue les coûts variables des coûts fixes.

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Tableau de bord

Ensemble d'indicateurs de pilotage utilisés pour guider les décisions et actions afin d'atteindre des objectifs de performance.

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Objectifs du tableau de bord

Contrôle de gestion, communication entre responsables, prise de décision et identification d'opportunités et de risques.

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Tableau de bord stratégique

Tableau de bord de la direction générale, axé sur le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie à long terme.

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Tableaux de bord opérationnels

Tableaux de bord pour les autres centres de responsabilité, différents du tableau de bord stratégique.

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Balanced Scorecard

Tableau de bord équilibré, développée en 1992 pour évaluer les performances de manière plus complète qu'avec des indicateurs purement financiers.

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Qualité des indicateurs

Les indicateurs doivent être pertinents, rapides, synthétiques, contingents, acceptés et cohérents pour bien piloter la performance et apporter une vision globale de l'entreprise.

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Pertinence des indicateurs

Les indicateurs doivent être adaptés aux besoins du responsable au bon moment.

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Rapidité des indicateurs

L'information doit être obtenue rapidement pour permettre des actions correctives rapides.

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Synthèse des indicateurs

Les indicateurs doivent donner une image globale et complète de l'entreprise ou d'une partie de celle-ci.

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Contingence des indicateurs

Les indicateurs doivent s'adapter à la situation et aux attentes actuelles, tout en permettant des comparaisons dans le temps.

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Acceptation des indicateurs

Les indicateurs doivent être acceptés et compris par l'équipe concernée pour une participation efficace.

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Cohérence des indicateurs

Les indicateurs doivent être complémentaires entre eux pour une vision cohérente.

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Forme des indicateurs

Les indicateurs doivent être attractifs (couleurs, icônes) et avoir une structure claire et significative pour une meilleure compréhension.

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Analyse d'un indicateur

Comprendre l'évolution d'un indicateur dans le temps, le comparer à d'autres entreprises et aux prévisions.

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Limites des tableaux de bord traditionnels

Les tableaux de bord uniques peuvent ne pas s'adapter aux spécificités de chaque service, être figés, se concentrer trop sur le contrôle et ne pas permettre d'améliorer les processus.

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Tableaux de bord obsolètes

Tableaux de bord des années 80, inadaptés aux services, peu liés au pilotage transversal, élaborés séquentiellement avec retard, et centrés sur le contrôle.

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Besoins nouveaux pour tableaux de bord

Vision cohérente du système, performance multicritères, signalisation des dysfonctionnements, simulations, coopération des acteurs et dimensions opérationnelles, stratégiques, sociales et sociétales.

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Définition des Tableaux de Bord

Instruments de pilotage permettant de suivre et améliorer les actions et décisions, financères et non-financières.

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Défauts des tableaux de bord anciens

Ils ne correspondent pas aux besoins spécifiques de chaque service, ils ne sont pas intégrés à une vision transversale, leur élaboration est trop lente et ponctuelle, et leur optique de contrôle est limitée.

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Conception centralisée

Les tableaux de bord sont souvent conçus par des équipes éloignées des services concernés, limitant l'adaptation et la pertinence.

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Indicateurs déconnectés

Les indicateurs utilisés dans les tableaux de bord ne sont pas toujours alignés avec la stratégie globale de l'entreprise.

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Manque de benchmarking

La conception des tableaux de bord ne compare pas suffisamment aux meilleures pratiques des concurrents, limitant l'amélioration.

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Interactions entre indicateurs

Les tableaux de bord ne prennent pas suffisamment en compte les interactions entre les différents indicateurs, entraÎnant de possibles lacunes dans la gestion transversale.

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Gestion routinière

Le suivi des indicateurs est souvent trop peu critique et manque de remise en cause des méthodes.

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Study Notes

Cours de Pilotage de la performance et contrôle de gestion

  • Offert par l'IAE Paris-Est, École de management
  • Niveau : M1
  • Enseignant : S. Brousse
  • Le cours couvre le pilotage de la performance et le contrôle de gestion.

Sommaire du Cours

  • Introduction : Notions de contrôle de gestion et de pilotage de la performance
  • Le modèle des centres d'analyse : la méthode des coûts complets
  • Les indicateurs de rentabilité – le seuil de rentabilité
  • La gestion budgétaire
  • Le tableau de bord

I. Notions de Contrôle de Gestion et Comptabilité Financière

  • La comptabilité financière évalue le patrimoine et la performance de l'entreprise.
  • Le contrôle de gestion explique les performances et leurs composantes.
  • Exemple de compte de résultat : charges, emplois, ressources, produits, profit.
  • Le contrôle de gestion permet de répondre aux problèmes tels que le taux de marge, les prix de vente, les approvisionnements, les commandes supplémentaires, et la rentabilité de produits apparemment déficitaires.

II. Objectifs et Fonctionnalités du Contrôle de Gestion

  • Le système comptable est un système essentiel d'information dans de nombreuses organisations.

  • Objectif 1 : élaborer les stratégies générales et les plans à long terme.

  • Objectif 2: décisions d'affectation des ressources

  • Objectif 3: planification, maitrise des coûts des opérations et des activités

  • Objectif 4: mesure des résultats et évaluation du personnel

  • Objectif 5: réponse aux obligations légales et réglementaires

  • Événements influençant l'information comptable :

    • Accélération changement dans le monde des affaires
    • Raccourcissement cycle de vie des produits
    • Exigences direction meilleures action et réactivité
    • Externalisation, incertitude risques
    • Nouveaux systèmes de rémunération, transactions complexes
    • Satisfaction clients, adaptation gouvernance d’entreprise
    • Gestion connaissance
  • Fonctionnalités : -Traitement des données : enregistrement, conservation, transmission des résultats fiables. -Alerte : signaler les opportunités et les problèmes -Simulation: analyse comparative, solutions d'optimisation

III. Le Pilotage de la Performance

  • Définition : jugement sur un résultat et les moyens mis en œuvre pour l'atteindre par rapport aux objectifs et aux conditions de réalisation.

  • Le pilotage vise l'amélioration des performances.

  • Notions associées : -Économie : Acquérir les ressources au coût le plus bas -Efficience : maximiser la quantité d'output donné par une entrée -Efficacité : atteindre les objectifs

  • Choix des critères de mesure de performance:

    • Mesure d'un résultat: résultat net
    • Conditions de performance
    • Axes de performance: indicateurs financiers et non financiers et performances organisationnelles
    • Ciblage : associer un résultat à l'activité
  • Difficultés de mesures de performance:

    • Apprécier une performance globale en se servant de données multiples
    • Ajuster les indicateurs pour l'adaptation réactivité du système.
    • Evaluer les variables qualitatives
    • Garantir cohérence entre contraintes et objectifs

IV. Les Centres D'analyse

  • Un centre d'Analyse est une unité comptable ayant une activité précise pour regrouper les charges indirectes avant leur imputation.
  • Critères: correspondance division réelle ou responsabilité
  • Comportement commun des charges dans le centre.
  • Types et fonctionnement des centres d'analyse : opéatoires, auxiliaires et principaux.
  • Répartition des charges indirectes: Tableau à double entrée.
  • Prestations réciproques.
  • Application: exemple d'entreprise REBECCA avec la liste de ses centres d'analyse
  • Répartition primaire et secondaire des charges indirectes (exemples de répartition)

V. Le Calcul des Coûts Hiérarchisés

  • Étapes de calcul de coût complet: schémas des étapes de production, la répartition des charges indirectes, calcul des coûts des matières, gestion des stocks, coûts de production et de revient, ainsi que le résultat analytique.

VI. Les Stocks

  • Valorisation des entrées : coût d'achat des matières premières, autres approvisionnements, produits intermédiaires, coûts de production.
  • Méthodes de valorisation des sorties: PEPS, CUMP de période, CUMP de fin de période, DEPS, Coût Conventionnel.
  • Valorisation des stocks finaux : calcul par différence

VII. Les Problèmes Liés aux Coûts de Production

  • Produits en cours : évaluation des produits partiellement finis à la fin d'une période
  • Produits dérivés: évaluation des sous-produits et produits résiduels

VIII. Intérêts et Limites du Modèle

  • Ventilation charges indirectes entre centres et analyse des clés.
  • Fiabilité dépend de la précision et de l'adaptation aux activités de l'entreprise.

2. Les Indicateurs de Rentabilité – Le Seuil de Rentabilité

  • . Charges fixes, charges variables, coût de revient
  • . Marge sur coût variable (MCV)
  • Calcul du seuil de rentabilité: relation entre chiffre d'affaires et charges variables.
  • Graphiques: représentation de la rentabilité.
  • . Marge de sécurité, indice de sécurité
  • Le levier opérationnel

3. La Gestion Budgétaire

  • Définition : Méthode de pilotage prévisionnel à court terme
  • Responsabilisation opérations, coordination des actions, simulation.
  • Processus : Prévision, réalisation, contrôle
  • Hiérarchisation de budgets: plan stratégique, prévision des ventes, budget production, budget approvisionnement, budget autres charges, budget investissements, budget trésorerie, compte de résultat previsionnel
  • Limites de la gestion budgétaire : Construction des budgets par rapport au passé, le contrôle, le jeu des pouvoirs, les mutations de l’environnement

4. Le Tableau de Bord

  • Définition: Ensemble d'indicateurs de pilotage, périodiques pour contrôler les performances.
  • Objectifs: Contrôle, communication, prise de décision, veille.
  • Typologies : Stratégiques, opérationnels
  • Qualité: pertinents, rapides, synthétiques, précis, acceptés, cohérents.
  • Forme: attractif, clair.

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