Questions and Answers
Kunden zahlen bei einem leistungsabhängigen Angebot nur für die erbrachte Leistung, nicht für Vorabinvestitionen.
True
Das Systemangebot ermöglicht es Kunden, für einzelne Services zu bezahlen, statt für ein gesamtes System.
False
Die höheren Margen im Profitmodell eines systemangebots stammen von der Kombination margenstarker und -schwacher Einzelangebote.
True
Das Wertversprechen eines leistungsabhängigen Angebots reduziert die Risiken für den Kunden bei der Vorabinvestition.
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Ein Beispiel für ein leistungsabhängiges Angebot ist die Bewertung von Projektpotenzial für Anteile bei Start-ups.
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Im Systemangebot wird nur ein Teil des gesamten Systems angeboten, um Kunden anzuziehen.
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In der Wertschöpfungskette werden alle Tätigkeiten im Unternehmen selbst durchgeführt.
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Das Razor-Blade-Modell bezieht sich auf die Kombination von kostengünstigen Initialpreisen und hohen Preisen für Folgekosten.
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Bei der Übergang von Kauf zu Mieten/Leasing haben Kunden die Möglichkeit, einmalige Investitionen zu tätigen.
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Das Freemium-Modell beinhaltet die Bereitstellung eines kostenlosen Basisdienstes, der beim Upgrade auf einen Premiumdienst Umsatz generiert.
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Das Profitmodell im Freemium-Modell basiert darauf, dass die kostenpflichtige Version im Voraus gekauft werden muss.
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In der Wertschöpfungskette des Freemium-Modells sind kostenlose Nutzer wertvoll als Referenzen für Premiumdienste.
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Ökosystem-Innovation profitiert von einem 'Vicious Cycle' der Erträge.
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Investitionen in Kerninnovationen sind nicht Teil des Modells der Ökosystem-Innovation.
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Die Erweiterung des Ökosystems hat keinen Einfluss auf den Wert des Kernangebots.
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Profite aus dem Ökosystem werden hauptsächlich in die Forschung neuer Märkte investiert.
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Der Zyklus der Ökosystem-Innovation führt zu einer kontinuierlichen Steigerung des Absatzes.
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Ein Kernangebot hat keinen Zusammenhang mit den Investitionen in das Ökosystem.
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Einer der Schlüsselaspekte der Ökosystem-Innovation ist die Aufrechterhaltung einer gemeinsamen Vision.
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Ein Business Ökosystem besteht ausschließlich aus konkurrierenden Unternehmen.
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Apple fungiert als zentrales Unternehmen seines Ökosystems für Hardware, Services und Apps.
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Zahlreiche App-Entwickler und Apps sind Teil des Apple Ökosystems.
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Mitglieder eines Ökosystems passen ihre Rollen tendenziell in die Richtung an, die von zentralen Unternehmen vorgegeben wird.
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Ökosysteme reduzieren die Komplexität von Managementaufgaben auf das Kernangebot.
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Die wichtigsten Verträge im Rahmen des gemeinsamen Ökosystems beziehen sich ausschließlich auf Produkt- und Prozessspezifikationen.
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Das koevolutionäre Ökosystem ist ein symbiotisches System aus strategischen Beiträgen und verstärkt sich selbst. ( Verständnis für Geschäftsbeziehungen)
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Die Messung der Verbesserung bezieht sich im Kontext von Ökosystem-Innovation auf die End-to-End-Erfahrung mit hohem Kundennutzen.
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Ein gemeinsames Ökosystem fokussiert sich nur auf interne Unternehmensprozesse und vernachlässigt Beziehungen zu externen Stakeholdern.
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Study Notes
Geschäftsmodell-Innovation
- Übersicht von Geschäftsmodelltypen mit Fokus auf Werteversprechen, Profitmodell und Wertschöpfungskette.
Razor-Blade-Modell
- Günstiger Einstieg für Kunden durch Basisprodukt, z.B. Rasierer.
- Einnahmen durch Verkauf hochpreisiger Verbrauchsmittel, z.B. Rasierklingen.
- Erforderlich sind Marketingkenntnisse für wiederkehrende Käufe und Vorfinanzierung.
Freemium-Modell
- Kunden erhalten kostenlosen Basisdienst als Einstieg.
- Generierung von Umsatz durch Upgrade auf Premiumdienst.
- Nutzung kostenloser Nutzer als Referenzen zur Balance der Nutzergruppen.
Übergang von Produkt zu Service
- Möglichkeit für Kunden, Dienstleistungen auszulagern, anstatt Produkte zu kaufen.
- ERHÖHTE Margen durch Serviceentlohnung statt Produktverkauf.
- Notwendige Fähigkeiten zur Erbringung von Services und Risikoanalyse.
Übergang von Kauf zu Mieten/Leasing
- Kunden können Produkte flexibel mieten oder leasen, anstatt sie zu kaufen.
- Höhere Profitabilität durch Miet- und Leasingverträge.
- Zusätzliche Fähigkeiten zur Gestaltung von Verträgen und Risikoausgleich sind nötig.
Leistungsabhängiges Angebot
- Kunden zahlen basierend auf dem Erfolg der erbrachten Leistungen.
- Reduzierung des finanziellen Risikos und der Vorabinvestitionen.
- Erforderlich sind Fähigkeiten zur Risikobewertung.
Systemangebot
- Kunden zahlen für ein integriertes Gesamtsystem anstelle einzelner Dienstleistungen.
- Profitabilität aus der Kombination margenstärkerer und -schwacher Angebote.
- Notwendige Fähigkeiten zur Bereitstellung kompletter Lösungen im Rahmen des Systems.
Wichtige Organisationen und Mechanismen
- Abstimmung mit wichtigsten Parteien zur Sicherstellung der Lieferantenzufriedenheit und Leistung im Vergleich zu Benchmarks.
- Strategische Ausrichtung über gemeinsame Visionen in der Community, die Fahrpläne und Schlüsselbeiträge festlegt.
Ökosystem-Innovation
- Ökosystem-Innovation basierend auf einem „Virtuous Cycle“ der Erträge.
- Investitionen erfolgen in Kerninnovationen und das Ökosystem, um den Wert des Kernangebots zu erhöhen.
- Der Ausbau des Ökosystems steigert den Absatz und den Gesamtnutzen.
Managementaufgaben im Ökosystem
- Managementaufgaben erweitern sich über Kernangebote hinaus und umfassen transaktionale und langfristige Kundenbeziehungen.
- Fokus auf kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozessen.
- Messung der Verbesserung erfolgt durch Verringerung von Produktfehlern und Normabweichungen.
Definition des Business Ökosystems
- Ein Business Ökosystem besteht aus interagierenden Organisationen und Einzelpersonen, die gemeinsam Güter und Services für Kunden bereitstellen.
- Mitglieder passen Rollen und Fähigkeiten an, häufig nach Vorbild zentraler Unternehmen.
- Beispiel: Das Apple Ökosystem, das Hardware, Services und Apps aggregiert.
- Rund 500.000 App-Entwickler produzieren etwa 2 Millionen Apps im Apple-Ökosystem.
Zentrale Aussagen
- Steve Jobs: Nokia ist kein Wettbewerb, Apple kreiert ein gesamtes Ökosystem, während Nokia nur Produkte herstellt.
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