Concetti Fondamentali di Marketing

Introduzione al modulo di Strategia

• Il modulo si concentra sull'argomento della strategia.
• Il materiale fornisce una panoramica di concetti e argomenti chiave.

Definizione di Strategia (Wooclap)

• Gli studenti hanno risposto a "strategia" pensando a: pianificazione, successo, idee innovative, piani, ecc.

Esempi di strategie di successo

• Business plan accurato
• Produzione limitata con prezzi elevati (es. Mc Donald's)
• Strategia di marketing efficace (es. Nike)
• Promozione a branding
• Strategie efficaci di wellbeing aziendale

Strategia (pag. 5)

• Definizione di "strategia" come concetto militare, un affare di stato e la via alla sopravvivenza
• Cenni a Sun Tzu e Carl von Clausewitz
• Concetto di "frizione" e "nebbia della guerra"
• Introduzione alla teoria dei giochi di Von Neumann e Morgenstern

Alcuni nomi importanti (pag. 6)

• Adam Smith: "mano invisibile"
• Alfred Chandler: "mano visibile"
• Frederick Taylor: padre del management scientifico
• Chester Barnard: attenzione ad elementi strategici
• Peter Drucker: l'impresa non è solo in balia dell'ambiente economico
• Edith Penrose: risorse e gestione
• Michael Porter: studi sul mercato
• Ronald Coase: mercati e impresa
• Oliver Hart: confini d'impresa
• Teoria dei giochi, premio Nobel

Obiettivi del libro (pag. 8)

• Identificare principi economici generali in materia di strategia d'impresa
• Adattare la strategia d'impresa all'ambiente economico (social e fisico)
• Le condizioni dell'ambiente cambiano nel tempo (in modo graduale o imprevisto)

Fare business nel 1840 (pag. 9)

• Aziende di piccole dimensioni con organizzazioni informali
• Assenza di moderne infrastrutture
• Trasporti limitati, comunicazioni inefficienti
• Scarsa infrastruttura finanziaria
• Tecnologia di produzione non innovativa
• Intervento dello Stato ridotto

Fare business nel 1910 (pag. 10-11)

• Evoluzione infrastrutture e tecnologie
• Produzione di massa, economie di scala
• Integrazione verticale e orizzontale
• Specializzazione dei lavori, nuovi ruoli manageriali
• Aumento dei flussi di informazioni finanziarie
• Rinascita dell'industria
• Aumento di apparati statali di normazione

Le nuove realtà (Da Kotler, Keller, Chernev, pag. 15 -17)

• Forze di mercato che influenzano le relazioni (produttori - consumatori)
• Importanza del marketing olistico in un mercato in rapida evoluzione
• Tecnologia, globalizzazione, ambiente (e.g., cambiamento climatico), responsabilità sociale come forze di mercato
• Le nuove capacità aziendali: internet
• Risultati per consumatori: capacità online, mobilità, social media
• Risultati per le aziende: capacità di vendita e informazione, raggiungimento dei clienti, migliore gestione dei costi

Marketing delle relazioni (pag. 22-24)

• Obiettivi: relazioni a lungo termine con gli stakeholder
• Riconoscere gli stakeholder:
• Cliente
• Personale
• Partner di marketing
• Comunità finanziaria
• Governi
• Opinione pubblica
• Il risultato è una rete di marketing reciprocamente redditizia

Marketing Integrato (pag. 25)

• Coordinamento tutte le attività di marketing per la creazione di valore e la sua comunicazione.

Marketing Interno (pag. 26)

• Il ruolo dei dipendenti, formazione e motivazione dei dipendenti.

Marketing della Performance (pag. 27)

• Influenza economica, ambientale e sociale della performance d'impresa.

Domande di fine capitolo (pag. 28)

• Le domande del capitolo sono 1,2,3,8.

Confini orizzontali dell'impresa (pag. 29-30)

• Economie di scala e di scopo – Fattori determinanti: struttura del mercato, possibilità di entrata nello stesso mercato. I confini orizzontali d'impresa, la quantità e la varietà di beni e servizi offerti.

Definizioni (Economie di Scala, pag. 31)

• Definizione di economie di scala con spiegazione, inclusa la relazione costi medi e marginali
• Se il costo medio aumenta, c'è una diseconomia di scala

Curva del costo medio (pag. 32)

• Relazione tra costo medio e quantità prodotta
• Suddivisione dei costi fissi su più elevati volumi.
• Costi fissi rilevanti a prescindere dal grado di produzione
• Curva a U

Ipotesi forma a L (pag. 33)

• Costi medi decrescenti fino alla raggiungimento di un livello ottimo di produzione (DOM)
• Costi medi invariati a quel punto.

Definizioni (Economie di Scopo, pag. 34)

• Esempio delle economie di scopo in ambito produttivo, con implicazioni in termini di costi per un ente o organizzazione

Economie di scala (pag. 35-36)

• Descrizione della generazione degli economie di scala: spalmare i costi fissi su volumi crescenti di produzione
• Indivisibilità – Descrizione di costi fissi in processi produttivi
• Problemi di capacità non utilizzata

Breve e lungo termine (pag. 37)

• Riduzioni costi medi per aumento utilizzo capacita produttiva -> economie di scala di breve termine
• Riduzioni costi medi a seguito di nuove tecnologie -> economie di scala di lungo periodo
• Grafico a supporto della differenza tra costi di breve e lungo periodo

Regole empiriche (pag. 38)

• Economie di scala più probabili con alta intensita di capitale, meno probabili con alta intensità di materia prima o di lavoro

Altre fonti economie di scala (pag. 39)

• Economie di densità -> risparmio sui costi nell'ambito di una rete di trasporto
• Acquisti all'ingrosso, potere di monopsonio
• Pubblicità -> costo per consumatore

Economie di scala ... continuazione (pag. 40)

• Proprietà fisiche della produzione
• Scorte - riduzione costi medi delle merce vendute

Fonti di diseconomia di scala (pag. 41)

• Costi del lavoro
• Eccessivo frazionamento risorse specializzate
• Burocrazia

La curva di apprendimento (pag. 42)

• Concetto divergente da economie di scala
• Conseguenze per l'espansione dell'output
• Strategia di riduzione costi a lungo termine
• Dumping illegale

Differenza economie di apprendimento e di scala (pag. 44)

• Riduzione dei costi unitari dovuta all'esperienza nel tempo (dinamica)
• Capacità di svolgere attività a costi inferiori (statica)

Diversificazione (pag. 45-46)

• Molte imprese operano in settori distanti
• Ragioni per diversificare: efficienza (economie di scopo), preferenze manageriali
• Diversificazione non correlata
• Paradigma di Crescita/quota (Boston Consulting Group)

Giustificazioni problematiche (pag. 48)

• Diversificare il portafoglio degli azionisti
• Identificare le imprese sottovalutate

Complementarità strategica (pag. 49)

• Sinergie tra pratiche organizzative per vantaggio competitivo
• Difficoltà per la concorrenza copiare tutto
• Difficoltà per creare la complementarità se non esiste già.

Diversificazione (ragioni manageriali – Cap.11, pag. 50)

• Prestigio del "capitano d'industria"
• Falla nella corporate governance
• Mercato per il controllo dei dirigenti

Rendimento delle imprese diversificate (pag. 51)

• Il rendimento delle imprese diversificate è complesso
• Fasi di conglomerazione, deconglomerazionie successiva
• Analisi dei casi di leveraged buyouts (LBO) degli anni '80

Domande fine capitolo (pag 52)

• Le domande sono 3, 7, 8, 9, 11 e 14.

Confini verticali dell'impresa (pag. 53)

• Gestione della catena verticale nei processi di produzione e vendita.
• Contratti o organizzazione interna?

Produrre "in proprio" o acquistare (make-or-buy)(pag. 55)

• Make-or-buy come decisione strategica tra gestione interna e acquisto da entità esterne.
• Analisi dei fattori di minimizzazione costi
• Continuum: impresa meno integrata <--> impresa più integrata

A monte e a valle (pag. 56)

• Le merci scorrono lungo una catena verticale
• A monte: materie prime e componenti
• A valle: distribuzione e vendita al dettaglio

Costi e benefici make-or-buy (pag. 57-58)

• Benefici in termini di economie di scala, efficienza
• Costi di coordinamento e gestione transazionali

Convinzioni erronee make-or-buy (pag. 59)

• Credenze errate come un'integrazione verticale per creare vantaggio competitivo
• Considerazioni sul potere di mercato
• Ostacoli all'imitazione e vantaggi per la prima mossa.

Le nuove convinzioni make-or-buy (pag. 60)

• Necessità di concentrarsi sulle attività di core competence
• Vantaggi delle economie di mercato
• Eliminazione di costi burocratici grazie all'outsourcing.

Perché acquistare (Costi di agenzia, pag. 61)

• Evitare i costi associati allo "shirking" e controlli amministrativi.
• Incentivi per manager e dipendenti.
• Implicazioni per la valutazione delle prestazioni dei manager

Perché acquistare (Costi di influenza, pag. 62)

• Dilemma per la direzione generale: distribuzione capitale tra progetti.
• Problemi di conflitto di interessi tra manager e divisioni.
• Importanza di una giusta retribuzione.

Perché produrre internamente (pag. 63)

• Le transazioni di mercato possono creare problemi.
• Necessità di contratti per incentivare interazioni reciprocamente vantaggiose.

Contratti completi e incompleti (pag. 64-65)

• Contratto completo -> minimizza comportamenti opportunistici
• Contratti incompleti -> presenza razionalità limitata, problematiche di informazione asimmetrica
• Ruolo della legislazione -> riduzione inefficienze contrattuali

Coordinamento catena verticale (pag. 66-67)

• Importanza del coordinamento
• Contratti come strumento di protezione e inefficienze (incompletezza)
• Importa l'integrazione verticale quando sono necessari attributi di prodotto

Fuga di informazioni riservate (pag. 68)

• Necessità di proteggere informazioni riservate nel caso di mercato esterne (outsourcing)
• Ruolo dei brevetti e delle proprietà intellettuali

Costi di transazione (pag. 69)

• Costi per coordinamento e protezione informazioni
• Attività ad alta specificità
• Quasi rendite
• Problema di holdup

Attività ad alta specificità (pag. 70)

• Definizione di attività a elevata specificità
• Conseguenze delle attività su cambiamenti del partner commerciale.
• Specificità localizzative, capitale fisico, attività dedicate e capitale umano.

Rendite e quasi-rendite (pag. 71)

• Implicazioni per un'azienda di investire in un'attività.
• Importanza delle quasi-rendite nel caso di attività specifiche.
• Processo di creazione del valore.

Holdup problem (pag. 72)

• Descrizione del holdup problema ("ricatto") in contrattazioni.
• Situazioni di opportunità/incertezza
• Conseguenze costi di transazione legati a holdup

La possibilità del "ricatto" (pag. 73)

• Trattative complicate e frequenti
• Investimenti di salvaguardia
• Rimozione cooperazione e riduzione investimenti.
• Ruolo di Oliver Hart e incompletezza contrattuale

L'albero delle decisioni (pag. 74)

• Schema decisionale per produrre o acquistare
• Diverse scelte: mercato, integrazione verticale, alleanze, gestione propria, ecc

Esercizi (pag. 75)

• Quesiti indicati come domande d'esercizio sono 3, 5,10,11,13.

Analisi dell'industria (pag. 76-77)

• Analisi impatto dell'appartenenza ad un'industria di base sulla redditività
• Rilevanza di Porter's 5 forces.
• Analisi industria come mezzo per comprendere e prevedere risultati.

Modello delle 5 forze di Porter (pag. 78)

• Introduzione al modello per l'analisi settore
• I 5 fattori strategici per l'analisi di un'industria

Schema delle 5 forze di Porter (1. Concorrenza interna): (pag.79)

• Fattori che intensificano concorrenza prezzi e abbassano i profitti
• Presenza molti venditori
• Stagnazione o declino industria
• Costi differenti tra le imprese
• Capacità produttiva in eccesso
• Prodotti indifferenziati
• Prodotto sostituto e complementari

Schema delle 5 forze di Porter (2. Entrata di nuove imprese): (pag. 80)

• Fattori che influenzano la minaccia d'entrata
• Economie di scala o dimensioni produttiva ottimale
• Protezione pubblica imprese esistenti
• Fedeltà consumatori
• Accesso a input critici
• Assi di apprendimento
• Concorrenza post-entrata

Schema delle 5 forze di Porter (3. Prodotti sostitutivi e complementari): (pag. 81)

• Prodotti sostitutivi erodono profitti
• Prodotti Complementari aumentano domanda
• Disponibilità, caratteristiche di prezzo e elasticità della domanda

Schema delle 5 forze di Porter (4. e 5. Potere fornitori e compratori): (pag. 82)

• Potere dei fornitori e compratori nel negoziare e ricavare profitti dall'impresa
• Competizione mercato input e industria a monte-a valle
• Volume acquisti
• input sostituti
• Integrazione a valle e potere di discriminazione prezzi

Schema delle 5 forze di Porter (Cosa manca.): (pag. 83)

• Gusti dei compratori
• Ruolo autorità pubblica

Concorrenza e rete di valore (pag. 84)

• Schema di Porter come modello debole: solo minacce, senza opportunità
• Concorrenza come rete di valore per accrescere i profitti
• Analisi tramite l'interazione delle aziende e interconnessione dei fattori

Applicazione delle 5 forze: analisi industrie (pag. 85)

• Analisi settore aerei commerciali e società ricerca/selezione del personale

Esercizi (pag. 86)

• Esercizi DPD1, DPD2, D1.

Posizione strategica e vantaggio competitivo (pag. 87-88)

• Imprese con strategie diverse per essere competitive in uno stesso settore di mercato
• Strumenti per analizzare la posizione strategica delle aziende.

Il concetto di vantaggio competitivo (pag. 89)

• Conseguire un tasso di profitto superiore alla media dei concorrenti operanti in un determinato mercato
• Creare e distribuire un valore economico superiore.

Concetti: massima disponibilità a pagare e surplus consumatore (pag. 90)

• Disponibilità ad acquistare
• Surplus del consumatore

Basi del comportamento consumatore (pag. 91)

• Surplus consumatore positivo -> acquisto
• Scelta fra più prodotti -> surplus maggiore -> scelta migliore
• Surplus minore -> vendite diminuiscono

Concorrenza nel continuum qualità/prezzo (pag. 92)

• Aumentare surplus migliorando qualità, abbassando il prezzo
• Combinazione qualità-prezzo, diversificazione di offerta.

La mappa delle curve del valore (pag. 93)

• Punto sulla curva del valore -> combinazione qualità-prezzo con surplus consumatore costante
• Pendenza -> compromesso prezzo-qualità consumatori
• Curva ripida -> clienti disposti pagare di più per extra funzionalità
• Curva piatta -> clienti meno disposti pagare di più per extra funzionalità

Valore creato (pag. 96)

• Valore creato = disponibilità a pagare - costo di realizzazione/produzione
• Valore positivo -> profitto
• Valore negativo -> non sul mercato

Valore creato (pag. 97)

• Grafico che descrive il valore creato, surplus consumatore e profitto impresa

Creazione di valore e segmenti di mercato (pag. 98)

• Valore creato basato su particolari clienti e contesto (spazio, tempo)
• Successo in un segmento di mercato non implica successo in altri.

Valore creato e reddittività (pag. 99)

• Imprese per mantenere vantaggio competitivo, devono avere redditività maggiore rispetto concorrenti.
• Consumatori cercano surplus paragonabile agli altri concorrenti
• Come ottenere vantaggio competitivo

Catena del valore (pag. 100)

• Descrizione e diagramma illustrativo della catena del valore (M. Porter).
• Attività che creano valore lungo la filiera produttiva e commerciale.

Catena del valore per startup (pag. 101)

• Schema grafico della catena del valore per un start-up di mercato online

Catena del valore (pag. 102)

• Ogni attività crea valore o costa, difficile separare beneficio da costo incrementale.

Analisi del valore aggiunto (pag. 103-104)

• Identificare dove avviene la creazione e la cattura del surplus lungo la catena del valore.
• Importanza della catena a valle rispetto a quella a monte

Ancora sulle fonti del vantaggio competitivo (pag. 105)

• Due strategie per raggiungere vantaggio competitivo (differenziazione, leadership costo)
• Importanza di capire l'ambiente per le sub-unità per organizzare la propria strategia

Posizione strategica: leadership di costo e differenziazione (pag. 106)

• Strategie generiche Porter -> analisi posizionamento impresa sul mercato.
• Leadership di costo -> prodotti più economici
• Differenziazione -> prodotti con caratteristiche specifiche.
• Focalizzazione su un mercato ristretto.

Posizione strategica: la logica della leadership di costo (pag. 107)

• Logica di leadership di costo -> qualità inferiore, costi inferiori -> maggiore margine profitto, dato eguale surplus consumatore rispetto concorrenti.
• Implicazioni grafiche per maggiore chiarezza

Posizione strategica: la logica della differenziazione (pag. 108)

• Logica differenziazione -> prezzo più alto rispetto concorrenti per caratteristiche distintive.
• Valore creato superiore -> maggiore margine profitto, nonostante svantaggio prezzo/costo.
• Implicazioni grafiche per maggiore chiarezza.

Estrarre profitti attraverso i due vantaggi (pag. 109)

• Profitti attraverso vantaggi di costo e di differenziazione.
• Relazione tra differenziazione, mercato e prezzi
• Considerazioni su aziende con differenziazioni a livello orizzontale

Posizione strategica: leadership di costo e differenziazione (pag. 110)

• Tavola comparativa vantaggi costo e differenziazione, per diverse elasticità domanda al prezzo.

Ma ... Attenzione! (pag. 111)

• Uno schema "statico" -> ignorando le reazioni degli altri giocatori. Un'analisi statica è incompleta.
• Strategie di aumento mercato (senza differenziazione) possono avere basso vantaggio competitivo
• Guerra di prezzi, bassi margini per tutta l'industria

Scegliere un'architettura competitiva (pag. 112)

• Confronto vantaggi costo vs vantaggi differenziazione
• Identificazione dei casi in cui una o l'altra strategia è più adatta
• Fattori come natura prodotto, sensibilità al prezzo, ecc sono importanti

Puntare sulla differenziazione (pag. 113)

• Condizioni in cui la concentrazione su differenziazione è più efficace di quella sul costo-minimo
• Aspettative di clientela e flessibilità.

Analisi degli elementi base dei costi e dei benefici (pag. 115-116)

• Differenza tra costo e benefici (es. per un servizio online).
• Descrizione dei vari punti lungo la "catena del valore"
• Benefici e costi in base alle fasi, al settore di mercato e alla tipologia del prodotto.

Analisi del valore aggiunto (1 e 2) Pag. 117-118

• Catena dei valori e dove avviene creazione/cattura
• Valore aggiunto in particolare a valle (marketing, packaging ecc)
• Valore aggiunto a monte è concentrato in paesi a basso costo

Posizionamento strategico: focalizzazione (pag. 119-120)

• Identificazione di nicchie di mercato per strategie focalizzate
• Tre tipologie di strategie di focalizzazione

Esercizi (pag. 121)

• Quesiti indicati come d'esercizio sono 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11 e 14.

Mantenere vantaggio competitivo (pag. 122)

• Influenza della struttura del mercato sulla sostenibilità dei profitti di lungo periodo:
• Ostacoli alla concorrenza: concorrenza monopolistica e monopolistica
• Influenza del caso fortuna sui risultati straordinari
• Evidenze manufatturiero USA per sostenibilità di profitto in un mercato
• L'influenza della «fortuna» sul rendimento

La teoria dell'impresa a risorse (pag. 124-125)

• Strategia di vantaggio competitivo
• Risorse scarse, non trasferibili come fattore determinante
• Isolamento: ostacoli limitano la possibilità di riprodurre vantaggio competitivo
• Risorse complementari -> valore maggiore quando usate insieme

Ostacoli all'imitazione (pag. 127-130)

• Restrizioni legali, migliori possibilità accesso e dimensioni mercato -> economie di scala come ostacoli
• Barriere immateriali: ambiguità causale, storia impresa, complessità sociale

Vantaggi della prima mossa (pag. 132)

• Curva di apprendimento, reputazione, costi cambiamento (switching), esternalità di rete.
• Profitti a breve con strategie per nuovi mercati

Imitabilità imperfetta ed equilibrio dell'industria (pag. 133)

• Il modello di Rumelt e Lippman
• Effetti sulle imprese operative in mercato concorrenza perfetta

Creazione di vantaggio e distruzione creatrice (pag. 134-135)

• Capacità imprenditoriali come fonte di vantaggio competitivo.
• Innovazione come processo evolutivo -> distruzione creatrice -> ciclo di vita prodotti
• Fattori influenzanti: produttività ricerca, costi irrecuperabili, rimpiazzo, efficienza , teoria impresa risorse

Innovazione e mercato delle Idee (pag. 136)

• Innovazione e mercato delle Idee, importante che le innovazioni non siano facilmente espropriate, che le risorse e capacità di produzione e marketing siano usate in modo strategico, che le risorse siano asimmetriche e difficilmente trasferibili.
• Il potere si sposta dalle imprese consolidate all'innovatore in base al rispetto di queste condizioni

L'ambiente (pag. 137)

• Ambienti locali con fattori decisivi: manodopera, domanda, fornitori e competitività -> contributo a vantaggio competitivo
• Ruolo del Paese di origine

Esercizi (pag. 138)

• Quesiti indicati come d'esercizio sono 3, 4, 6, 8, 9, e 10.

Strategia e struttura (pag. 139-140)

• Relazione strategia e struttura aziendale
• Accordi formali/informali per coordinamento lavoro e decisioni.
• Problemi agenzia, allineamento obiettivi, proprietà e success

Concetti (pag. 141)

• Struttura gerarchica/individuale (con risultati relativi)
• Squadre autogestite -> obiettivi comuni, collaborazione
• Autorità gerarchica -> controllo e coordinamento lavoro
• risoluzione conflitti

La gerarchia complessa (pag. 142)

• Problemi di dipartimentalizzazione -> reparti distinti, dimensioni, scopo ecc
• Coordinamento inter-reparti -> raggiugimento obbiettivi
• Autonomia reparti vs. rapporti inter-reparti
• Organizzazione a matrice

Tipi di strutture organizzative (pag. 143-147)

• Descrizione delle quattro strutture aziendali fondamentali (unitaria, multidivisionale, a matrice, a rete).
• Caratteristiche, vantaggi e svantaggi di ciascuna struttura

Coerenza struttura-ambiente (pag. 148-149)

• L'importanza della coerenza tra struttura e ambiente in cui impresa opera.
• Tecnologia e interdipendenza dei compiti: come la tecnologia influisce sulla struttura dell'azienda
• Gestione dell'informazione: gruppi specializzati per coordinare le info
• Riuscire ad adattarsi a cambiamenti tecnologia e ambiente

La struttura si adatta alla strategia (pag. 150)

• Internazionalizzazione: implicazione sulle strategie organizzativo
• Scelte strategiche influenza struttura aziendale
• Struttura a matrice, struttura a rete.
• Outsourcing e offshoring

Esercizi (pag. 151)

• 2, 3, 6, 7, e 11.

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