Change Management Zusammenfassung PDF

Change Management Erläuterung: gelb sind Erläuterungsnotizen, grün sind klausurrelevante Fragen Teil I: Grundlagen 1. Change Management – Der Weg zum Ziel  Wandel bestimmt den Unternehmensalltag: Managementtechniken zur Steuerung des Unternehmensalltags sind nötig  Fakto...

Change Management Erläuterung: gelb sind Erläuterungsnotizen, grün sind klausurrelevante Fragen Teil I: Grundlagen 1. Change Management – Der Weg zum Ziel  Wandel bestimmt den Unternehmensalltag: Managementtechniken zur Steuerung des Unternehmensalltags sind nötig  Faktor Mensch relevant für aktive Unterstützung bei Umsetzung von Wandel: hat eigene Bedürfnisse, Vorstellungen, Erfahrungen (Zusammenspiel betroffene Individuen, UN-Struktur, -Kultur) 1.1 Change Management – was verbirgt sich dahinter? 1.1.1 Wie wird der Begriff des Change Managements erläutert?  Hintergrund des Wandels: Klimawandel, Globalisierung, Digitalisierung  Change Management als optimale Gestaltung des Weges vom Ausgangspunkt A hin zu Zielstand B (siehe Folie S.30) # strategische UN-Führung (optimale Anpassung an Umwelt) Siehe Folie Seite 31  „Planung, Umsetzung und Kontrolle von Veränderungsprozessen in Unternehmen.“  „Erreichung einer optimalen Ausgestaltung des Weges vom Ausgangspunkt […] zum Ziel […]“  Orientierung i. W. nach innen, in Gänze oder/und in Teilen des Unternehmens  ChM orientiert sich nach innen (Mitglieder der Organisation, das UN), Umsetzung + optimale Anpassung für nachhaltigen UN-Erfolg erforderlich  Häufig werden nur Methoden zur Strategiefindung vermittelt, aber Umsetzung (Wandel) ist kein Automatismus, da Menschen und Mitarbeiter involviert sind in „sozialen Strukturen“  Führungskraft ist nicht nur jemand, der auf Schachbrett „Figuren setzt“, Eigenständigkeit der Mitarbeiter ist zu berücksichtigen (senkt Kosten, spart Zeit), ChM Platz 1 als PE-Instrument nebenCoaching Siehe Folie Seite 34-35: Change Management und Transformation Management beides Prozesse, die darauf abzielen, Organisationen bei der Anpassung und Weiterentwicklung zu unterstützen. Es gibt jedoch einige wesentliche Unterschiede zwischen den beiden Konzepten: Change Management Change Management: Methoden, Prozesse und Techniken, die verwendet werden, um eine spezifische Veränderung innerhalb einer Organisation erfolgreich umzusetzen. Diese Veränderungen können relativ klein und begrenzt sein, z.B. die Einführung eines neuen IT-Systems oder eine Änderung der internen Abläufe. Wichtige Merkmale von Change Management sind: Fokus auf spezifische Änderungen: Change Management ist meist auf eine bestimmte Änderung oder eine Reihe von Änderungen ausgerichtet. Kurz- bis mittelfristige Perspektive: Die Maßnahmen sind oft darauf ausgelegt, innerhalb eines relativ kurzen Zeitrahmens abgeschlossen zu werden. Taktischer Ansatz: Es handelt sich häufig um taktische, operative Veränderungen, die keine grundlegenden Änderungen der Unternehmensstrategie oder -kultur erfordern. Umsetzung: Der Schwerpunkt liegt auf der erfolgreichen Implementierung und Akzeptanz der spezifischen Veränderung. Transformation Management Transformation Management: tiefgreifende, umfassende Veränderungen, die die gesamte Organisation betreffen. Diese Transformationen sind oft strategischer Natur und zielen darauf ab, die Organisation grundlegend zu verändern. Wichtige Merkmale von Transformation Management sind: Fokus auf umfassende Veränderungen: Transformation Management umfasst oft mehrere Aspekte der Organisation, einschließlich Geschäftsmodelle, Unternehmenskultur, und Führungsstrukturen. Langfristige Perspektive: Transformationen sind häufig langfristige Vorhaben, die Jahre in Anspruch nehmen können. Strategischer Ansatz: Es geht um strategische Veränderungen, die die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation nachhaltig verbessern sollen. Neuausrichtung: Der Schwerpunkt liegt auf einer grundlegenden Neuausrichtung der Organisation, um neuen Marktbedingungen, technologischen Veränderungen oder anderen externen Herausforderungen gerecht zu werden. Zusammengefasst: Change Management: Taktische, spezifische Veränderungen mit einem kurz- bis mittelfristigen Fokus. Transformation Management: Strategische, umfassende Veränderungen mit einem langfristigen Fokus. Während Change Management häufig Teil des Transformation Managements sein kann, da spezifische Änderungen oft als Schritte innerhalb einer umfassenderen Transformation erforderlich sind, umfasst Transformation Management eine breitere und tiefere Neugestaltung der gesamten Organisation. Ziel des Change Managements: Drei Felder in einer Art Kreislauf zur Deckung zu bringen = Wandlungsbedarf 1.1.2 Gegenstand (ermitteln)+ Wandlungsbereitschaft(herstellen) + bedingt dann Wandlungsfähigkeit (herstellen) (siehe Folie Seite 36-37 von W. Krüger, Excellence in Optimalemittels Chance) Steuerung von Unternehmenswandel separater Kompetenzen (aus Vogelperspektive heraus)  Erfolgt entw. proaktiv (bei M&A) oder unmittelbare Reaktion auf krisenhafte Erscheinungen  Nicht nur Bezug auf Unternehmen, sondern z.B. auch für nichtkommerzielle Organisationen oder aber Einzelbestandteile von Unternehmen  Beispiele: UN-Übernahme durch Investor / UN-Nachfolger, Reorganisation eines UN, Ausgliederung von Orga- Einheiten, Reorganisation von Funktionsbereichen des UN, Einführung neuer Technologien, Prozesse im Bereich Kommunikation, Veränderung oder erstmalige Implementierung von Methoden oder Regeln bezogen auf Personal  1.1.3 Was sind die zentralen Ansatzpunkte des Change Managements? Methoden des Change Managements setzen an drei Ansatzpunkten an: Gesamtheit 1. Individuum: Fähigkeiten, Rollen, Verhalten (Adaption, positive Einstellung, Mitarbeit) relevant, 2. Unternehmensstruktur: formale Aufbau- und Ablauforganisation, Strategie, Ressourcen, siehe Folie Technologie: (z.B. KI, Business Process, aber auch Personalentwicklung) 38 3. Unternehmenskultur: Symbole, Werte & Normen, Grundannahmen 1.2 Zielsetzung / Zielgruppe Umf.Überblick (Entwicklung Change-Management-Modell), Strukt.Darstellung der Inhalte, Praktischer Leitfaden, Zielgruppe (Führungskräfte in UN oder and. Organisationen (Top-Mgmt., Projektleiter, Mittelmgmt.), Für Lehrveranst.an Hochschulen) 1.3 Aufbau des Buches Was, Warum, Wie, Wer, Wohin, Wann, Womit, What`s in for me? 1. Was ist Change Management? 2. Wodurch entsteht Notwendigkeit von Unternehmenswandel? 3. Warum unterbleibt häufig notwendiger Wandel? 4. Warum scheitert intendierter Wandel oft? 5. Was sind die Einflußfaktoren von Wandel? 2. Auslöser von Unternehmenswandel  Externe wie interne Ursachen  Extern: dynamische Umwelt (z.B. Marktumfeld, Technologie, Politik, Ökologie, Gesamtwirtschaft, Institutionen, oder marktbedingt wegen Wettbewerb, vgl. PESTEL)  Intern: analog der menschlichen Entwicklung Abfolge von Wachstum, Krise und höherer Reife (Lebenszyklusmodelle) oder im Extremfall Burn-out) 2.1 Extern ausgelöster Wandel 2.1.1 Unternehmen als offene Systeme (siehe Folie Seite 42): Wie wird die Igeltaktik (als unternehmerische Reaktion auf externe Umwelteinflüsse) kritisch diskutiert und was sind alternative Vorgehensweisen?  Exkurs zur Systemtheorie (allgemeine Systeme und ihr Austausch mit der Umwelt)  System besteht aus Elementen und Beziehung untereinander, zur Umwelt des Systems besteht eine mehr oder weniger offene Grenze  UN hierbei sozio-technische Systeme (aus sozialen (Menschen) und technischen Elementen), sollen Ordnung (Interne Organisation und Regeln zum Ablauf des Geschäfts) und Stabilität (UN kann sich erfolgreich am Markt behaupten) lösen. Beachte Evolutionsprinzip und Agilitätsprinzip  Es gibt offene Systeme (im Austausch mit der Umwelt), wobei Umwelt nicht stillsteht, verschiedene Einflüsse permanent einwirken außen und innen und die Systemteilnehmer in Beziehungen stehen  Evolution und Agilität als Erfolgsfaktor neben proaktivem Handeln  Reaktion auf Weiterentwicklung:  Igeltaktik (Abschottung von der Umwelt und Zeigen von „Stacheln“, hier Nutzung von gesetz- lichem Schutz und Verteidigung von Regelungen), gelingt nicht bei Autos, da Umwelt sich zu stark gewandelt hat. Anzuwenden z.B. bei gesetzlichem Patentschutz, Monopolstellung, staatlichen Wettbewerbsbarrieren gegen Eindringen ausländischer Konkurrenz. Beispiel: Apotheken) siehe Folie 49ff.  Alternative: Anpassung an Wandel durch Wandlung der Ordnung des Systems (Aufbau- und Ablauforganisation) oder UN als soziale Systeme lassen eine gewisse Komplexität zu 2.1.2 Zunehmende Umweltdynamik / Was sind die zentralen Kategorien der Unternehmensumwelt?  Es gibt sechs unterschiedliche Unternehmensumwelten: siehe PESTEL Folie Seite 45 (Trendsystem um gerichtete Veränderung einer oder mehrerer Variablen zu erkennen, ein Periodensystem, nach Bereichen, wichtig hierbei sind die Zukunftsfaktoren, sog. Treiber, welche Trends auslösen)  Soziale Umwelt (Soziodemografie, aber auch eher qualitative Daten zu Lebensstilen oder sozialen Wertvorstellungen).  Gesamtwirtschaftliche Umwelt (Konjunkturelle Entwicklungen als auch Änderungen der Wirtschaftsstruktur)  Politische Umwelt (Politische Rahmenbedingungen, politische Stabilität, Änderungen der Gesetzgebung als auch Machtwechsel  Technologische Umwelt (Die Richtung und die Geschwindigkeit technologischen Fortschritts)  Ökologische Umwelt (Der Wandel von Klima, Fauna und Flora, das Vorkommen  oder die Erschöpfung von Bodenschätzen)  Institutionelle Umwelt (sowohl die physikalische (z. B. Verkehr, Telekommunikation, Elektrizität) als auch die intellektuelle Infrastruktur (z. B. Schulen, Hochschulen, Forschungsinstitutionen) Beispiele: Überalterung der Gesellschaft (=Soziodemografie, d.h. soziale Umwelt, keine Alterspyramide), Klimawandel, Ausbreitung moderner Kommunikationstechnologien, zunehmende Digitalisierung der Wirtschaft (Ausmaß der Veränderung durch Digitalisierung = großer oder kleiner Knall sowie Geschwindigkeit, mit der Digitalisierung die Branchen verändert = kurze vs. Lange Lunte, die sich vor allem bei Unternehmen der Dienstleistungsbranche widerspiegelt), Brexit in der Politik oder „Wandel des Wertewandels“ im sozialen Umfeld (siehe Folien Seite 46-48) Spiegelt hohe Dynamik wieder in der Unternehmensumwelt, gekennzeichnet durch VUCA (siehe Folien Seite 54)  V = Volatilität = volatility = schnelle Veränderlichkeit  U = Unsicherheit = uncertainty = Unsicherheit bezüglich der künftigen Entwicklungsrichtung  K = Komplexität = complexity = Komplexität bezüglich dem Zusammenwirken der beteiligten Umweltbestandteile  A = Ambiguität = ambiguity = Mehrdeutigkeit bei der Interpretation von Informationen 2.1.3 Reaktionen auf Umweltwandel / Was sind relevante externe marktimmanente Auslöser von Wandel?  Grds. Ist proaktives Handeln sinnvoll = Einleiten von Wandel, bevor Notwendigkeit evident wird (oft aber nicht vorhersehbar und proaktives Handeln nicht grundsätzlich in Natur des Menschen / Systemen) >> Konsequenz: UN ist nicht mehr ausreichend an Umwelt angepasst (ersichtlich an Ressourcen oder fehlende Möglichkeit des Absatzes von Produkten und Leistungen)  Es gibt aber auch markimmanente Entwicklungen (siehe Lauer) als Auslöser von Unternehmenswandel:  Imitation (Wettbewerber-Benchmarking, Info-Beschaffung über Kommunikationssyteme und Globalisierung),  Verdrängung (Ablösung von Strategien durch bessere Strategien),  Erschöpfung (nur steilere Wachstumsphasen, keine Reifephasen),  Ausschlachtung (Wachstum von Marktmacht durch Ausbreitung und kommerzielle Nutzung von Internet) (siehe Skript Seite 55)  Erkenntnis: Extern ausgelöster Wandel kann durch Markt selbst oder Marktumfeld erfolgen!!! 2.2 Intern ausgelöster Wandel 2.2.1 Metapher der menschlichen Entwicklung  Zweite Ursache für Wandlungsbedarf sind interne Entwicklungsprozesse  Allein durch Wachstum des UN wird Situation ausgelöst, die krisenhafte Symptome nach sich zieht und Wandel erforderlich macht (Überwindung der Krise führt auch zu höherer Reife) 2.2.2 Was versteht man unter dem Lebenszyklusmodell der Unternehmung und seinen zentralen (Krisen-)Phasen als als interne Auslöser von Wandel? (siehe Skript Seite 56ff.) Kennzeichnen Sie Symptome der ausgehenden Pionierphase! Modelle zum Lebenszyklus lassen sich in Phasen unterteilen  Drei wesentliche Phasen, die in Krisenphasen münden, bevor Weiterentwicklungphase erfolgt:  Pionierphase = Gründungsphase durch Unternehmensgründer selbst (Familienoberhaupt), kaum ausgeprägte Strukturen; Improvisation und direkt Kommunikation vorhanden; autoritäre Führung; enge persönliche Beziehung zu Kunden  Wächst das UN stark an, so entsteht intern verursache Krise: Märkte zunehmend anonym, Komplexität und Technik steigt, Pionier überfordert  Kennzeichnen Sie Symptome der ausgehenden Differenzierungsphase!  Differenzierungsphase erforderlich zur Beseitigung der Krisensymptome = Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden vom Unternehmensinhaber delegiert (spezialisierte Abteilungen mit eigenen Führungkräften), Koordination durch Standardisierung, Einsatz effizienter Technologien  Endet in Bürokratiekrise = Kommunikationsbarrieren und kriegsähnliche Konflikte durch unzureichende Koordination und mangelnde Effizienz (Kunden- und Marktorientierung)  Integrationsphase erforderlich = Beziehungspflege nach innen und außen = kollegiale Führung des UN nach innen und kooperative Netzwerkpflege mit Zulieferern und Abnehmern, Ergreifen von PE-Maßnahmen und Ohr für Bedürfnisse der Kunden 2.2.3 Was versteht man unter dem Burn-Out-Syndrom bei Unternehmen und dessen potentielle Ursachen als interne Auslöser von Wandel? (siehe Folie Seite 59) = psychologisches Erschöpfungssyndrom  Exzessives Wachstum (zu hohe Aufnahme von Fremdkapital)  Unkontrollierter Wandel (planlose Diversifikation in neue Wachstumsfelder)  Zu mächtige Unternehmensführung (unkritisches Festhalten an Wachstumsvisionen der Führungskraft)  Überzogene Erfolgskultur (durch Zahlung von großzügigen und überhöhten Gehältern und Sozialleistungen) 2.3 Praxis-Check  Abschätzung des externen Wandlungsbedarfs (relevante Einflüsse auf eigenes UN aus sechs Umweltkateg. recherchieren, siehe Pero Micic)  Abschätzung des internen Wandlungsbedarfs: Symptome der ausgehenden Pionierphase und der ausgehenden Differenzierungsphase untersuchen 3. Hemmnisse des Wandels  in der Praxis unterbleibt häufig vielfach notwendiger Wandel in Unternehmen, obwohl dessen Notwendigkeit offensichtlich ist.  Gründe: Vermeidung kognitiver Dissonanz und Satisficing oder bürokratische Großunter- nehmen und starke Unternehmenskulturen oder rationelle Kostenargumente oder Scheu vor Eingreifen bei komplexen Situationen 3.1 Typisches Verhalten von Unternehmen in Krisensituationen / Was sind die drei typischen Phasen einer krisenhaften Unternehmens- entwicklung und welcher Zusammenhang besteht zwischen Handlungsdruck und Handlungsspielräumen in Krisensituationen?  Häufig Wandelträgheit bei Unternehmen vorhanden (Beispiel: Loewe Fernsehen, Kodak, General Motors und Ford)  Verwunderlich: Entwicklungstrends waren nicht schlecht vorhersehbar  UN zeigen häufig erst dann Reaktionen auf bedrohlichen Umfeldwandel, wenn bereits Einbrüche bei Gewinn und Umsatz erfolgt sind, dann Handlungsspielräume meist gering (z.B. monetäre Spielräume), außerdem Einbußen Markenimage und Zugang zu Vertriebskanälen 3.2 Individuelle Ursachen / Welches Konzept zur Konfliktleugnung aus individueller Perspektive können Sie sich vorstellen und kritisch reflektieren? / Differenzieren Sie zwischen Optimierungsverhalten und Satisficing!  Vermeidung kognitiver Dissonanz (besagt, dass Menschen danach streben, eine mög- lichst harmonische Denkwelt zu besitzen, bei der sich Bewusstseinsinhalte = Kognitionen nicht widersprechen. Treten Widersprüche in der Wahrnehmungswelt auf, so empfinden Menschen dies als spannungsgeladenen, unangenehmen Zustand, den sie zu vermeiden trachten.Es verringert nämlich Kosten, wenn Konflikt geleugnet wird (Reduktionsalternativen) durch Ausblenden oder Abwertung dissonanter Informationen ((Infragestellen der Kompetenz der Quelle) oder aktive Suche nach Informationen, die bisheriges Denken unterstützen. Aber: Die Theorie von der Vermeidung kognitiver Dissonanz erklärt auch gut, warum in akuten Krisenphasen schließlich doch Wandel erfolgt oder zumindest die Einsicht in dessen Notwendigkeit. Übersteigt nämlich die Menge an dissonanten Informationen ein Maß, bei dem es psychisch „billiger“ ist, die bisherigen Positionen aufzugeben, als durch Vermeidung oder Verleugnung der Realität an ihnen festzuhalten, so erfolgt die radikale Umkehr im Denken.  Kognitive Verzerrungen (siehe Skript)  Satisficing -Verhalten: Satisficing bezeichnet eine Verhaltensweise aus dem Bereich der beschränkten Rationalität. Als beschränkt rational gilt ein Verhalten dabei dann, wenn es zwar durch den Versuch rationalen Handelns gekennzeichnet ist, diese Rationalität aber durch Beschränkungen der Denk- und Wahrnehmungsfähigkeit des menschlichen Gehirns eingeengt wird. Basis der Überlegungen ist der Umstand, dass das menschliche Gehirn nur in der Lage ist, fünf bis neun Sinneinheiten simultan zu verarbeiten, sonst psychischer Stress >> komplexes Denken wird eher vermieden 3.3 Erläutern Sie Kollektive Ursachen für Wandelhemmnisse: formale Organisationskriterien und starke Unternehmenskultur!  Wandelhemmnisse durch formale Organisationskriterien, z.B. hohes Maß an Zentralisation („Elfenbeinturm“) und hochgradig formalisierte Prozesse oder Status und Einkommensunter- schiede in der Hierarchie oder hohes Prod.volumen (Massenproduktion) und Effizienzziel oder  Gehemmter Wandel durch starke Unternehmenskulturen, siehe 7-S-Modell von Peters und Waterman mit 7 Erfolgsfaktoren (z.B. Shared Value), wobei Stärke der Kultur von drei Faktoren abhängt: Prägnanz einer Kultur (Normen, Werte, Begeisterungskraft durch Fehler und Sparkultur), Verbreitungsgrad der Kultur (gleiche Werte- und Normenmuster), Verankerungstiefe (Internalisierung ohne bewusstes Nachdenken), aber neg. Nebenwirkungen sind zu beachten (nur eine Meinung, Betriebsblindheit), aber Wandel/Infragestellen des Bisherigen muss Teil der Kultur sein >> Adhocracy-Kultur nötig 3.4 Beschreiben Sie mögliche Wirtschaftliche Ursachen für Wandelhemmnisse!  Wandel selbst verursacht zahlreiche Kosten (nach Art verbrauchter Produktionsfaktoren oder nach Art betrieblicher Funktion): Sachinvestitionen, die Einführung neuer Geschäftsprozesse, erforderliche Schulungen der Mitarbeiter oder auch Rekrutierungs- und ggf. Freisetzungskosten und Opportunitätskosten des Unterlassens werden ausgeblendet, folglich Vergleich von Szenarien – mit und ohne Wandel – im Sinne einer Investitionsrechnung erforderlich = one-off costs  Durch Wandel drohen bisherige Investitionen obsolet zu werden: bisherige Investitionen = sunk costs, aber: Ein Festhalten an der bisherigen Produktpolitik führt langfristig notwen- digerweise in die existenzbedrohende Krise und ein Umschwenken muss nicht bedeuten, dass bisherige Investitionen von heute auf morgen wertlos sind (Positiver cashflow) 3.5 Diskutieren Sie kritisch den Faktor Komplexität als Wandelhemmnis!  Komplexität bezeichnet eine Eigenschaft von Systemen, die eine genaue Prognose, was nach einer Veränderung an einem solchen System geschieht, erschwert. Um genauer zu verstehen, was damit gemeint ist, bietet es sich an, Unternehmen samt der sie umgebenden Unternehmensumwelt als Systeme aufzufassen (vgl. Abb. 3.5)  Systeme bestehen aus Elementen und deren Verbindungen. Im Falle von Unternehmen sind Systemelemente etwa die Personen des Unternehmens als auch die eingesetzten Techno- logien. Verbindungen stellen z.B. die Geschäftsprozesse, aber auch die in der UN-Kultur geteilten Normen und Werte dar. UN sind keine isolierten Systeme, sondern betreiben einen Austausch mit ihrer Umwelt. Sie generieren Input aus Arbeits- und Beschaffungsmärkten, sie setzen Produkte und Dienstleistungen auf Absatzmärkten ab und stehen im Austausch mit Kapitalmärkten zwecks der Bereitstellung der benötigten finanziellen Mittel. Diese verschiede- nen Märkte, in denen UN eingebunden sind, agieren ihrerseits wiederum nicht isoliert von der ihr eigenen Umwelt. Exemplarisch dafür sei der Arbeitsmarkt analysiert. Gleiches gilt in ähnlichem Maße für all die anderen oben aufgeführten Märkte, in denen ein Unternehmen agiert. Klingt all dies für sich genommen schon recht komplex, so bestätigt sich diese Vermutung umso mehr, wenn man eine akademische Definition von Komplex sind Systeme demnach, je mehr sie sich durch die folgenden Komplexität zugrunde legt. drei Eigenschaften auszeichnen: Vernetztheit, Dynamik und Intransparenz (vergleiche VUCA) 3.6 Praxis-Check / Konstruieren Sie einen Fragebogen zur Abschätzung der Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens!  Vermeiden individueller Hemmnisse >> Pro- und Contraargumente sammeln zu einem Projekt eigene Wandlungsfreudigkeit versus Wandelträgheit, Gewichtung vornehmen, Vergleich mit UN-Zielen, Vergleich mit Wettbewerber  Abschätzen der Wandlungsfähigkeit des Unternehmens (Fragebogen) 4. Ursachen gescheiterten Unternehmenswandels  70% aller Veränderungsinitiativen scheitern, v.a. wegen Widerstand der Mitarbeiter (ausführend), aber auch im Mittel-Management (Realisierungskompetenz)  Häufig psychologische Abwehrreaktionen gegen Fremdes oder Freiheitsverlust oder Missverständnisse in der Kommunikation >> innere oder tatsächliche Kündigung >> Persönlichkeitsstruktur und Unternehmensstruktur beachten 4.1 Widerstände als Hauptproblem  Wichtigster Widerstand: Widerstand der Mitarbeiter  Daneben noch mangelhafte Prozesssteuerung, zu schnelles Veränderungstempo, unklare Zielsetzung  neben Mitarbeitern auch Middle-Management kritisch; Vorstand, Aufsichtsrat und Investoren hingegen positiv gestimmt 4.2 Beispiele  Widerstand gegen neues Management bei ebay  Widerstand der deutschen Belegschaft gegen walmart-Kultur 4.3 Widerstandsarten 4.3.1 Erklärungsbedürftige und nicht-erklärungsbedürftige Widerstände / Erläutern Sie psychologische Ursachen für erklärungsbedürftige Widerstände anhand von Beispielen!  Nicht erklärungsbedürftig (siehe Skript Seite 97): offensichtlich, zu erwarten, leicht prognostizierbar, klare Konsequenzen erkennbar, in Change Management Prozess inkludierbar  Erklärungsbedürftig wegen 1. generellen Ablehnen des zunächst Fremden (wegen Kulturunterschieden) und daraus resultierendem Effekt der Gruppenpolarisierung, z.B. bei externen Beratern) oder 2. Phänomen der Reaktanz (siehe Brehm) oder 3. kommunikative Missverständnisse (4-Seiten-Modell der Kommunikation von Schultz und Thun) wegen Übersetzungsfehlern zwischen Sender und Empfänger und störenden Einflüssen auf der Beziehungsebene (Eisberg) Arten von Widerständen (nach Rick Maurer):  I don’t get it (rational) Information, Erklärung nötig  I don’t like it (emotional) Verständnis nötig  I don’t like you (persönlich) Vertrauen, Verlässlichkeit nötig 4.3.2 Erscheinungsformen von Widerständen / Grenzen Sie verschiedene Erscheinungsformen (Art der Äußerung) von Widerständen voneinander ab!  Verbal (Reden) und aktiv (Angriff): Widerspruch durch Gegenargumentation und Vorwürfen, Drohungen  Nonverbal (Verhalten) und aktiv (Angriff): Aufregung i.d.F. der allgemeinen Aufregung oder Gerüchte (Atmosphäre)  Verbal (Reden) und passiv (Flucht): Ausweichen = alle Formen, Dinge ins Lächerliche zu ziehen oder zu bagatellisieren, Unwichtiges debattiert (nur indirekte Auswirkung auf Gegenstand des Streits)  Nonverbal (Verhalten) und passiv (Flucht): Lustlosigkeit = generelle Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, innere Emigration oder tatsächliches Fernbleiben vom Arbeitsplatz (am wenigsten sichtbarer Widerstand), vgl. aber Watzlowiack (Axiome), auch i.d.F. eines Burn-outs 4.3.3 Sach- und Machtwiderstände / Differenzieren Sie zwischen Sach- und Machtwiderständen!  Können begründet oder unbegründet sein  Können erklärungs- oder nicht-erklärungsbedürftig sein  Fachopponenten finden sich dabei eher auf der Mitarbeiter- und der unteren Führungsebene, wohingegen Machtopponenten eine Domäne des Mittel- und Top-Managements sind.  Ängste der Fachopponenten (siehe Skript) Skript Seite 107.  Befürchtungen der Machtopponenten (siehe Skript)  4.4 Nährboden für Widerstände (Umstände in der Wandlungsumgebung) 4.4.1 Erörtern Sie mit Blick auf potentielle Nährböden für Widerstände relevante Faktoren auf Unternehmensebene  Eine starke Unternehmenskultur (einheitlich, umfassend, freiwillige Verhaltensregeln)  Generelle Ablehnung von Externen (Externe, Berater oder Moderatoren)  Rein kurzfristige Erfolgsorientierung / Quartalsdenken (v.a. börsenorientierte UN) 4.4.2 Erörtern Sie mit Blick auf potentielle Nährböden für Widerstände relevante Faktoren auf Mitarbeiterebene  Spezifische Persönlichkeitseigenschaften: Fünf-Faktoren-Modell (Hauptdimensionen: Offenheit für Erfahrungen, Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus), vgl. Satisficing-Theorie (Dinge erst ändern, wenn Probleme gravierend sind)  Unwissen (Furcht vor Fremden gemäß Bildungsgrad)  Schlechte Erfahrungen mit Veränderungen  Soziale Dilemmata infolge von Nutzenmaximierung (Spieltheorie) Extravertierte werden so eher aktiven, verbalen Widerstand leisten, introvertierte eher passiv und nonverbal reagieren. 4.5 falscher Umgang mit Widerständen ( ) Widerstände sind nur Signale für Probleme, Bekämpfung mit disziplinarischen Maßnahmen ist nicht sinnvoll, außerdem Reaktanz beachten  4.6 Weitere Faktoren  Mangel an Orientierung  Unklare Zielsetzung 4.7 Praxis-Check (bei laufenden Change-Projekten oder geplanten Change-Projekten) Analyse von vorhandenen Widerständen Prognose von zu erwartenden Widerständen Gefährliche und ungefährliche Bremser berücksichtigen (mittels Soziogramm) 5. Erfolgsfaktorenmodell des Change Managements Klassiker im Change Management: Feldtheorie von Lewin >>Modell mit neun Erfolgsfaktoren: zunächst Orientierung über Ziele und Fortgang der Veränderungen erforderlich, ausreichende Motivation und Aufrechterhaltung der Motivation erforderlich (für nachhaltigen Erfolg) 5.1 Stellen Sie die Feldtheorie von Lewin in ihren Grundzügen vor!  Urvater der Sozialpsychologie  Basis für die meisten Veränderungsmodelle  Kräftefelder aus der Physik werden auf soziale Bereiche übertragen  Es gibt Kräfte, die auf Wandel drängen = akzelerierende Kräfte und Kräfte, die dem Wandel entgegenstehen = retardierende Kräfte (siehe Kapitel 4)   Zum Überleben muss ein Gleichgewicht hergestellt werden  i.d.R. zunächst ein Leistungsrückgang feststellbar (wegen Widerständen und Einsatz von Ressourcen für Neugestaltung sowie dafür erforderliche Zeitdauer, siehe Erfahrungskurventheorie,) dauerhaft höheres Leistungsniveau möglich, aber auch Ruhephase erforderlich (Kräftegleichgewicht) Erklären Sie das Drei-Phasen-Modell des Wandels! 1. Phase = Auftauen = unfreezing mittels Verstärkung der akzelerierenden Kräfte, Verminderung der retardierenden Kräfte und Umkehr der Richtung der Kräfte (Vom Saulus zum Paulus: Überzeugung eines Meinungsführers der Gegenseite) 2. Phase = Veränderungsarbeit = moving: durch das Auftauen wird eine aktive und konstruktive Beteiligung der Organisationsmitglieder gewährleistet 3. Phase = Veränderungsarbeit einfrieren = freezing: : wieder zu einem neuen Gleichgewicht von retardierenden und akzelerierenden Kräften zu kommen, welches die Nutzung des nun erhöhten Leistungspotenzials ermöglicht. (Erosionsphase vermeiden)  5.2 Grundbausteine  Daraus abgeleitet Ausgangssituation, Veränderungsprozess und Ziel 1.Bei Auftauen zunächst Hemmnisse (Trägheit) zu beachten, bei Durchringen zu Veränderungsprozess fehlende Orientierung und fehlende Ziele einbeziehen, daher Motivation erforderlich  Zunächst Startmotivation erforderlich (Grundimpuls für Wandlungsbereitschaft)  Rückschläge möglich, Ausdauer erforderlich  Veränderungsantrieb = Prozessmotivation  Zielmotivation = sich lohnendes Ziel, auf das man hinarbeitet (siehe auch David Gleicher: Zusammenhang von Erfolgskomponenten für gelungenen Wandel) Wie sich unschwer ableiten lässt, führt ein hohes Ausmaß an Unzufriedenheit mit dem StatusQuo zu einer erhöhten Startmotivation, die Klarheit über die ersten Schritte befördert. Prozessmotivation sowie Orientierung, und schließlich wird die Zielmotivation durch die Klarheit der Vision gestützt. Interessant an der Formel ist die multiplikative Verknüpfung der Komponenten. Diese bedeutet, dass das Fehlen auch nur einer der Motivationsarten zum Scheitern des gesamten Wandels führt. Anders ausgedrückt: Kennt man die nächsten Schritte und ist mit dem Status Quo unzufrieden, weiß aber nicht wohin die Reise geht, so ist ein Aufbruch Richtung Wandel unwahrscheinlich. Gleiches gilt, wenn Unzufriedenheit herrscht und zugleich eine klare Vision über einen besseren Zustand vorhanden ist, die konkreten ersten Schritte auf diesem Weg aber nicht bekannt sind. Demnach gilt: (Formel von Gleicher, verfeinert von Kathie Dannemiller): Fehlen einer der Motivationsarten führt zum Scheitern des gesamten Wandels Dabei bezeichnen: p (E) = U · V · K > W p(E) = Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Wandel U = Unzufriedenheit mit dem Status Quo V = Klarheit der Vision, auf die der Wandel zielt K = Klarheit der ersten Schritte zur Umsetzung des Wandels W = Ausmaß des Widerstands. 5.3 Stellen Sie den Erfolgsbaustein Orientierung vor!  Struktur erforderlich (neuronale Vernetzung)  Information erforderlich (Ziele, Ergebnisse)  Hierfür Projektorganisation und Prozessberater sowie Kommunikation erforderlich (siehe Kapitel 12 und 13 und Kapitel 8) 5.4 Stellen Sie den Erfolgsbaustein Startmotivation vor! (nach Decy/Ryan)  Zauberformel für persönliche Veränderungsprozesse = A + K = E  A = Akzeptanz, K = Konflikt, E = Entwicklung (= Wandel)  Setzen wir Entwicklung mit Wandel gleich, wird Wandel nur ausgelöst,wenn Konflikt nicht gescheut wird, aber so viel Akzeptanz zwischen Konflikt-parteien herrscht, dass kooperatives und vor allem konstruktives Miteinander weiterhin möglich wird  2 Erfolgsfaktoren: Leadership und Unternehmenskultur (Zulassen von Subkulturen, siehe Evolution)  9-Stufen-Treppe beachten  5.5 Stellen Sie den Erfolgsbaustein Prozessmotivation inklusive der Komponenten intrinsische Motivation vor !  Mit Prozessmotivation soll ein Antrieb bezeichnet werden, der es Personen dauerhaft ermöglicht, Energie für den Prozess des Wandels aufzubringen. Da die Motivation von längerer Dauer sein muss und auch Rückschläge und Widerstände zu verdauen sind, muss sie von besonders intensiver Natur sein. Ein lohnendes Ziel allein reicht hier möglicherweise nicht aus, vielmehr müssen der Prozess und seine Gestaltung selbst Befriedigung verschaffen. Psychologen sprechen in diesem Fall von intrinsischer Motivation. Sie ergibt sich aus der Aufgabe selbst und bedarf keiner äußeren Anstöße.  Geschieht ein Handeln hingegen nur in instrumenteller Absicht, vor allem zur Erlangung materieller Vorteile, so spricht man von extrinsischer Motivation. Intrinsisch: Kompetenz, Autonomie und soziale Eingebundenheit (wenn man nicht nur formell, sondern auch informell einer Gruppe angehört, in ihre Kommunikationsprozesse einbezogen wird, Unterstützung erfährt und Feedback, vor allem positives, erhält). wesentliche Bedingungen Weitere Erfolgsfaktoren: Re-Edukation (PE-Maßnahmen für Ausbau von Kompetenzen) + Partizipation (zur Herstellung und Erhöhung von Autonomie) + Integration (weder Ausgrenzung noch Konflikte) 5.6 Stellen Sie den Erfolgsbaustein Zielmotivation inklusive der VIE- Theorie (nach VROOM) vor!  das Erreichen eines lohnenswerten Ziels (egal ob materielle oder immaterielle Ziele) ist auch ein wichtiger motivationaler Baustein, der sowohl die Startträgheit überwinden hilft, als auch Ausdauer im Veränderungsprozess fördert.  Muss für die überwiegende Anzahl der Beteiligten erstrebenswert sein  Nach diesem klassischen Theorieansatz ergibt sich Motivation nur dann, wenn eine vollständige Kette von drei Bedingungen vorliegt, deren letztes Glied die Werthaltigkeit des Ziels selbst ist. Vroom zerlegt dazu den Prozess der Zielerreichung in drei Abschnitte: Handlung, Handlungsergebnis und Handlungsfolge (vgl. Abb. 5.7).  Ausgelöste Akquisitionsbemühungen = Handlung  Absatz weiterer Produkte = Handlungsergebnis  Erhalt der Prämie = Handlungsfolge Eine (hier eher extrinsische) Motivation entsteht nach Vroom nur dann, wenn der Mitarbeiter auch die berechtigte Erwartung (das „E“ im Namen der Theorie) hegt, dass zusätzliche Akquisitionsbemü- hungen auch zu dem erforderlichen Mehrumsatz führen. Liegt etwa ein gesättigter Markt vor oder handelt es sich um ein nahezu unverkäufliches Produkt, so wird die Kette schon an dieser Stelle unterbrochen und Motivation kann sich nicht entfalten. Hält der Vertriebsmitarbeiter aber die Million Zusatzumsatz für ein von ihm erreichbares Ziel, so kommt es nun darauf an, ob er auch davon ausgehen kann, dass er nach Zielerreichung tatsächlich die 10.000 EUR erhält. Vielleicht hat er in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass es schwierig war, direkt festzustellen, ob der Zusatzumsatz durch ihn veranlasst wurde. Etwa weil Kunden direkt beim Innendienst bestellt haben. Oder Versprechen wurden mit Verweis Sollten solche Erfahrungen vorliegen, so mangelt es unter auf eine angespannte Finanzlage nicht eingehalten. Umständen an der erforderlichen Instrumentalität (dem „I“ der VIE-Theorie), also der unbedingten Verknüpfung zwischen dem Erzielen des erforderlichen Handlungsergebnisses und der Handlungs- folge in Form der Prämie. Aber selbst wenn die Instrumentalität gegeben ist, muss schließlich danach gefragt werden, ob die Belohnung ausreichend werthaltig ist, oder in der Sprache Vrooms, ausreichende Valenz (= „V“) besitzt. Hat der Vertriebsmitarbeiter in diesem Jahr schon exorbitant viel verdient, fühlt sich aber überarbeitet, so wäre ihm womöglich ein Sonderurlaub wichtiger als zusätzliche 10.000 EUR. Auch in diesem Fall würde, trotz Vorliegens von Erwartung und Instrumentalität, die Kette unterbrochen und Motivation somit nicht gegeben sein. Um nun aber diese Zielmotivation in Prozessen des Change Managements zur Entfaltung zu bringen, sind in Anlehnung an die geschilderte VIE-Theorie zwei Erfolgsfaktoren maßgeblich. Ganz grundlegend muss ein Ziel vorliegen, welches für die überwiegende Mehrheit der Beteiligten erstrebenswert ist (dies sorgt für Valenz). In der Sprache des Change Managements spricht man hier von einer Vision. Sie ist ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor und ein schwieriger zugleich, denn ihre Formulierung muss motivierende Kraft erzeugen. Wie dies gelingen kann, wird in Kap. 7 behandelt werden. Damit die Motivationskette der VIE-Theorie nicht schon im Bereich des Faktors „Erwartung“ unterbrochen wird, erweist sich erneut die Vermittlung von ausreichend Kompetenzen der Akteure als entscheidend. Nur wenn diese auch das Gefühl haben, die anstehenden Aufgaben zur Erreichung der Vision erfolgreich zu meistern, werden sie auf diesem Wege mitgehen. Der in Kap. 11 zu behandelnde Erfolgsfaktor Re-Edukation spielt also auch hier wiederum eine wichtige Rolle. Dies gilt auch erneut für den Faktor Person, denn das gerechtfertigte Vertrauen in die Leader des Wandels ist wesentlich, um sicher zu sein, dass man bei Erreichen der Vision auch persönlichen Nutzen hat. Dies ist leider in vielen Unternehmen in der Vergangenheit keine Selbstverständlichkeit gewesen 5.7 Stellen Sie das Erfolgsfaktoren-Modell des Change Managements in seinen Grundzügen dar! Am Beginn des Change-Prozesses steht so in aller Regel eine Person (Kap. 6), die Wandel initiieren möchte. Diese Person muss nicht notwendigerweise aus dem Vorstand oder der Geschäftsführung einer Unternehmung entstammen, wird aber eher im Top-Management zu finden sein. Wichtig ist, dass diese Person einen auf Wandel gerichteten Führungsstil pflegt und in diesem Zusammenhang eine klare Vision (Kap. 7) bezüglich der Zukunft des Unternehmens entwickelt. Diese Vision gilt es anschließend den Beteiligten und Betroffenen des Wandels durch geeignete Kommunikation (Kap. 8) nahezubringen. Dabei werden die Mitglieder des Unternehmens direkt in die weitere Ausformung und Konkretisierung der Vision einbezogen. Das ist Partizipation (Kap. 9). Da dies oftmals der profes- sionellen und neutralen Moderation bedarf, empfiehlt es sich an dieser Stelle, auf einen externen Prozessberater zurückzugreifen (Konsultation,Kap. 13). Dieser kann durch seine Neutralität und die gleichzeitigen Methodenkenntnisse bei der Moderation von Entwicklungsprozessen auch im Hinblick auf die Integration von bisher unverbundenen Gruppen im Unternehmen behilflich sein (Kap.10). Parallel werden zudem Kompetenz- und Einstellungsdefizite durch Personalentwicklungsmaßnahmen abgebaut (Re-Edukation, Kap. 11). Damit während all dieser Phasen ein ausreichendes Maß an Orientierung vorhanden ist, muss der gesamte Prozess durch eine geeignete Projektorganisation begleitet werden (Kap. 12). Nährboden für das gute Gelingen des laufenden und aller künftigen Change-Prozesse ist eine änderungsoffene Unternehmensorganisation, die möglichst selbstständig und permanent lernt. Welche Faktoren dazugehören, wird schließlich unter dem Stichwort Evolution (Kap. 14) dargestellt werden Einschub: ADKAR Praxis Einschub: Kotter 8-Stufen Modell  CHANGE MODELLE:. Teil II: Erfolgsfaktoren 6. Erfolgsfaktor Person :Richtige Führung im Wandel / Unter- scheiden Sie transaktionale und transformatorische Führung!  Führungseigenschaften = transaktionaler und transformatorischer Führungsstil erfdl.  Transformatorisch = Leadership (Motivation & Inspiration): Visionär, Coach, authentisches Vorbild, Erfolg um der Sache willen + Zielgerichtetheit, Willenskraft und emot. Intelligenz  Transaktional = Aufrechterhaltung Ordnung und Beständigkeit (Planung und Steuerung v. Wandel) 6.1 Begriff und Erfolgsbeitrag 6.1.1 Begriff  Beschreibung von Persönlichkeitsprofilen mittels Führungsstilen (Leadership)  Entspricht Transformatorische Führung 6.1.2 Bestimmen Sie den Erfolgsbeitrag einer den Wandel initiierenden und steuernden Person! Auslösen von Startmotivation, oft durch obere Führungsebene  Wandlungsbereitschaft erzeugt wird  Ausreichend Orientierung während des Wandlungsprozesses vermittelt wird:  Die Motivation im fortlaufenden Wandlungsprozess aufrechterhalten bleibt:  Der Wandlungsprozess selbst effizient gesteuert wird: Punkt 1 bis 3 häufig nicht vereinbar mit Punkt 4 6.2 transaktionale und transformatorische Führung  laut J.P.Kotter Unterscheidung in Leadership und Management  transaktionale Führung (siehe Lebenszyklusmodelle)  um die richtigen Dinge dann zu tun sind Managementtechniken erforderlich (siehe Abb. 6.1) 6.3 Beschreiben Sie die optimale Mischung der Führungsstile aus visionärer Führung und effizientem Management im Verlauf eines Unternehmenswandels!  vgl. Abb. 6.2  Organisation darf nicht überfordert werden  Transformatorische Führung v.a. bei Wachstumschancen  Begleitet von transaktionaler Führung  Bei ebay und google  Nach erfolgtem Wachstum oder Krise wieder transaktionale Führung  Sonst Burn-Out-Symptomatik möglich: übermäßiger Wandel aus Übermut bisherigen Erfolgs Demnach ist zu Beginn von Change-Prozessen ein hohes Maß an visionärer oder mit anderen Worten transformatorischer Führung gefragt, um den Wandel zu initiieren und auch konzeptionell die Richtung anzugeben. In diesem Stadium ist der Wandlungsbedarf durch Krise oder Chance groß, die Wandlungsbereitschaft bei den Beteiligten mit Ausnahme der visionären Führungskraft aber noch gering ausgeprägt. Dies gilt auch für die Fähigkeit, das Neue zu etablieren. Im Verlaufe des Wandlungsprozesses nimmt nun zunächst die Wandlungsbereitschaft zu. Hierfür ist vor allem die transformatorische Führung verantwortlich, die es schafft, die Beteiligten zu motivieren und zu inspirieren. Ist dieses Stadium erfolgreich durchlaufen, muss die Organisation durch Fähigkeitsaufbau nachziehen. Dies wird im vorliegenden Buch unter dem Stichwort „Re-Edukation“ in Kap. 11 behandelt. Wesentlicher für den hier betrachteten Erfolgsfaktor ist nun, dass bei gelungener Initiierung des Wandels die Fähigkeit, diesen effizient zu managen, Schritt für Schritt in den Vordergrund rückt. Damit benötigt man in erster Linie Personen, die zur transaktionalen Führung befähigt sind. Ein gleichzeitiges Talent zur transformatorischen und transaktionalen Führung ist in der Regel nicht in einer Person vereint (siehe Abb. 6.4) 6.4 Bestandteile transformatorischer Führung 6.4.1 Bestandteile im Überblick (House of Leadership)  4 Rollen als wesentliche Bestandteile transformatorischer Führung  Diese sind: Rollenbilder Visionär, Problemlöser, Coach und Authentisches Vorbild  Zudem spielen Persönlichkeitsmerkmale eine entscheidende Rolle wie Zielgerichtetheit und Willenskraft (treten nicht immer in Kombination auf) neben emotionaler Intelligenz, da Motivation, Kommunikation und Inspiration von Mitarbeitern eine wichtige Rolle spielen 6.4.2 Beschreiben Sie die Rolle des Visionärs!  Visionäre sind motivierende Realisten (gehen konsequent gegen Widerstände) und keine Utopisten!  ein machbares, aber herausforderndes Zukunftsbild 1. Der Vermittlung von Sinn für das Unternehmen und die Mitarbeiter. (Selbstverantwortung) 2. Die überzeugende Kommunikation der Vision. (Sprache der Zielgruppe, Verwendung bildhafter Analogien) 6.4.3 Beschreiben Sie die Rolle des Coachs (Hilfe zur Selbsthilfe geben, z.B. Selbsterkenntnis) Regeln:  Im Zweifel eher mehr positive als negative Kritik üben  Feedback sollte möglichst zeitnah zu den betreffenden Geschehnissen gegeben werden. (Auch Nichtkommunikation ist Kommunikation siehe Watzlawiack)  Der konstruktive Aspekt des Feedbacks ergibt sich aus der Sachbezogenheit der Argumentation.  Die ausführliche Begründung des Feedbacks, im positiven wie im negativen, hilft dem Coachee, das Gesagte besser zu verstehen und zu akzeptieren  Feedback sollte zwar regelmäßig, aber auch nicht inflationär gegeben werden.  Aus der situativen Führungstheorie ist bekannt, dass man die Wahl und Ausgestaltung von Führungsmaßnahmen auch von der Person des Geführten abhängig machen sollte.  Egal, ob Lob oder Kritik, es ist von Vorteil, Feedback eher unter vier Augen als in Anwesenheit anderer zu äußern.  Sollte dem Coach ein Tadel unterlaufen sein, der sich im Gespräch oder aus anderem Grunde als ungerechtfertigt herausstellt, so ist anzuraten, diesen Fehler gegenüber dem Betroffenen offen zuzugeben. Eigenschaften der Rolle des Coaches: 1. Der Coach muss seine Mitarbeiter wertschätzen. 2. Der Coach verfügt über eine breite Allgemeinbildung. 3. Der Coach besitzt Erfolgs- und Misserfolgserfahrung. 6.4.4 Beschreiben Sie die Rolle des authentischen Vorbilds!  ein unermüdlicher Einsatz für die Sache selbst.  Engagement für die Sache, das Unternehmen  Glaubwürdigkeit der Führungskräfte, weil man sich bewusst nicht zu stark von seinen Mitarbeitern abgrenzt und vorlebt, was man von ihnen erwartet.  Entscheidend ist dabei aber, dass diese Prinzipien tagtäglich gelebt werden und keine PR-Aktionen sind.  Verzicht auf Alibis oder Ausreden  Stete Lernbereitschaft 6.4.5 Beschreiben Sie die Rolle des Wohltäters!  Kein Interesse an persönlicher Bereicherung  Reichtum nur als Gradmesser der eigenen Leistung  die Sache, in Form der Realisierung der Vision, konsequent über die Interessen der eigenen Person gestellt (bescheidenes Auftreten), hoher Grad der Glaubwürdigkeit  die größten Talente im Führungszirkel integrieren  Schaffung von Wohlstand für alle Stakeholder  Aber: auch keine Scheu vor Treffen harter Entscheidungen 6.4.6 Erläutern Sie die folgenden Persönlichkeitsmerkmale transformatorischer Führungskräfte: Zielgerichtetheit und Willenskraft inklusive der Energie-Fokus-Matrix von Managerverhalten  Bei Zielgerichtetheit steht Fokus und Energie im Vordergrund  Bei Willenskraft steht die Entschlossenheit, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, sondern auch das Festhalten an diesem Ziel, selbst bei widrigen Umständen, im Blickpunkt Offensichtlich würde die ideale Führungskraft beide Eigenschaften zugleich auf sich vereinen und als zielgerichteter Manager (entspricht transformatorische Führung) agieren. Dies tut in der Empirie aber nur eine Minderheit von ca. 10 %. Der häufigste Typus ist hingegen der des Business-Managers, der zwar unermüdlich arbeitet und auch seine Mitarbeiter antreibt, dabei aber viel Energie vergeudet, weil er sich nicht auf die wesentlichen Dinge konzentriert. 6.4.7 Erläutern Sie emotionale Intelligenz!  Siehe Daniel Goleman: the ability to monitor one’s own and others’emotions, to discriminate among them, and to use the information to guide one’s thinking and actions  1. Selbstreflexion  2. Selbstkontrolle (Basis der Offenheit gegenüber Neuem)   3. Motivation  4. Empathie  5. Soziale Kompetenz (Voraussetzung für Führung im Wandel) 6.5 Praxis-Check Persönlichkeitstest (Fragebogen mit Punktevergabe), 365-Tage-Masterplan 7. Erfolgsfaktor Vision – Motivierende Ziele setzen 7.1 Begriff und Erfolgsbeitrag 7.1.1 Begriff  die Vision alles andere als ein unrealistisches Zukunftsbild  vor allem eine interne Zielrichtung. Sie soll dem Personal verdeutlichen, was die langfristigen UN-Ziele sind und gleichzeitig die Belegschaft motivieren, diese Ziele mit Energie zu verfolgen  abzugrenzen von Mission: Sie gibt an, wie ein Unternehmen nach außen hin, oftmals vor allem von seinen Kunden, gesehen werden will.  Abzugrenzen von Unternehmensleitbild: Unternehmensleitbilder weniger zukunftsbezogen, nicht konkret angeben, wohin sich ein Unternehmen künftig bewegen will, sondern gemeinsame Wahrung der Interessen der Stakeholder, oft austauschbar 7.1.2 Beispiel: PUMA 7.1.3 Erläutern Sie den Erfolgsbeitrag einer Vision für einen gelingenden Wandel!  Das Angeben einer klaren Richtung für die Veränderung: aufgrund der „Gefahr“ der Automatisierung und der „Forderung“ nach Partizipation  Die Motivation der Mitarbeiter: extrinisch und intrinsisch 7.2 Erläutern Sie zentrale Voraussetzungen für wirksame Visionen  Prägnanz und Individualität in Bezug auf das jeweilige Unternehmen: keine Austauschbarkeit  Motivationale Wirkung auf die Mitarbeiter: wünschenswerte Vision: klassische Motive = Leistungs-, Macht- und Anschlussmotiv, konkrete und wünschenswerte Bilder  Ethische Korrektheit (Nachteile für Einzelne?, what, if not, wünschenswerte Bewertung)  Klare, verständliche Formulierung (siehe Kotter), elevator pitch  Operationalisierbarkeit bei gleichzeitiger Flexibilität: wie einbringen?, es ist erreichbar, man kann mitwirken(eindeutige Ziele und Maßnahmen) 7.3 Erläutern Sie Methoden zur praktischen Erarbeitung und Umsetzung von Visionen Ausgewählte Methoden  Visionsarbeit: Kreation einer Vision nach Schulze (eintägiger Workshop für eine größere Gruppe mit einem Moderator)  Visions-Review: Überprüfung der Vision (Visions-Review Stolzenberg und Heberle)  7.4 Praxis-Check Prüfung der Voraussetzungen (siehe Folie 190 des Skripts) 8. Erfolgsfaktor Kommunikation – Widerstände vermeiden und überwinden  Entscheidender Erfolgsfaktor  Meist auch in anderen Erfolgsfaktoren enthalten  Für Transparenz und Orientierung und Beilegung von Konflikten und Widerständen  Persönliche Kommunikation wichtig, sollte auch zielgruppengerecht erfolgen  Abhängig von Phase des Unternehmenswandels 8.1 Begriff und Erfolgsbeitrag 8.1.1 Begriff / Was sind die zentralen Merkmale von Kommunikation anhand folgender Gegensatzpaare? alle Formen der interpersonellen Übermittlung von Informationen bzw. von Botschaften im Rahmen von Change-Prozessen (nähere Erläuterung siehe Lauer) Formen der interpersonellen Übermittlung von Information:  formell oder informell (Mikropolitik = Einflussprozess im Kleinen und Verborgenen)  symmetrisch und asymmetrisch (oft asymmetrische Kommunikation und symmetrischer Dialog)  persönlich und medial  digital und analog (non-verbal)  8.1.2 Erklären Sie den Erfolgsbeitrag von Kommunikation für einen gelingenden Wandel!  Schaffung von informatorischer Transparenz: what / why  Erkennen und Abschwächen von Widerständen:  Verstärkung des Prozesses im Sinne positiver Rückkopplung (quick wins)  Förderung der sozialen Integration: 8.2 Voraussetzungen einer wirksamen Kommunikation / Erörtern Sie die zentralen Aspekte einer wirksamen Kommunikation  Kommunikation sollte zielgruppenorientiert sein (Inhalt / Sprachstil)  Der wichtigste Kommunikationskanal ist das persönliche Gespräch (non verbal / analog): Vorbeugen von Missverständnissen, Wertschätzung zeigen  Die Informationen sollten zeitnah & für alle Betroffenen (möglichst) zeitgleich übermittelt werden: mit offenen Karten spielen, sonst „Gerüchte“  Kommunikation sollte möglichst hochrangig erfolgen: Wertschätzung (ggf. kaskadenförmig)  Erfolge sollten möglichst schnell kommuniziert werden: KPI, Quick wins (aufzeigen, dass sich die Mühe lohnt) 8.3 Kommunikation in den einzelnen Phasen des Wandels 8.3.1 Kommunikation in der Startphase / Erläutern Sie die relevanten Inhalte und Maßnahmen der Kommunikation in dieser Phase des WandelsInhalte: Create Readiness for Change, ADKAR: Aware- ness & Desire (Start-und Zielmotivation) Info durch geplanten Wandel durch hochrangigste Einheit  die Hintergründe für den erforderlichen Wandel,  die Gründe für eine besondere Dringlichkeit,  Visionen, Ziele und Strategien und warum diese in der Situation die richtigen sind,  erwartete Veränderungen und Schwierigkeiten,  Auswirkungen für die Betroffenen,  die vorhandenen Fähigkeiten den Wandel erfolgreich zu bestreiten sowie  vorhandenen Support durch das Top-Management. Maßnahmen: persönlich/medial, Betriebsveranstaltung, Video/Townhall, Moderierter Chat  Strategieklausurtagungen  Dialogveranstaltungen  Kick-off-Meeting 8.3.1 Kommunikation in der Durchführungsphase / Erläutern Sie die relevanten Inhalte und Maßnahmen der Kommunikation in dieser Phase des WandelsInhalte: Betroffene zu Beteiligten machen (Aufrechterhaltung der Veränderungsmotivation)  Erzielte Projektfortschritte gemäß Projektplanung  Quick Wins (das heißt schnelle Erfolge)  Erfolge gemäß der definierten Key Performance Indicators  Das Erkennen und Überwinden von Widerständen  Die Verankerung neuer Ansätze in der Unternehmenskultur Maßnahmen: (auch z.B. World-Cafe)  Projekt-Informationsveranstaltungen: z.B. Informationsmarkt   Newsletter, Seiten im Intranet, Aushänge etc.: mediale Kommunikation  Begegnungsräume: informelle Kommunikation (z.B. Kaffee-Ecke)  Abschlussveranstaltung: Einführung von Geplantem  Mitarbeitergespräche: zum Erkennen von Widerständen (zu Beginn des Wandels) mit Basisregeln, die zu beachten sind inkl. Partizipation  Betriebsbesuche: Ohr an der Basis beim laufenden Wandel  Social Intranet:oder Enterprise Social Network (unter Beteiligung des Betriebsrats) 8.3.3 Kommunikationsplanung und Stakeholder-Analyse (siehe Skript) / Erstellen Sie einen Kommunikationsplan für ein beispielhaftes Change-Management-Projekt Siehe auch Lauer, Seite 139 (Muster) Zu den internen Gruppen zählen alle Managementebenen und Funktionsbereiche sowie die betroffenen Mitarbeiter. Externe Stakeholder sind vor allem Kunden und Lieferanten, aber auch Behörden, Politiker, Gewerkschaften oder Umweltschutzverbände.  8.4 Kommun. Überwindung von Widerständen / Bestimmen und erläutern Sie die zentralen Merkmale einer richtigen Gesprächshaltung 8.4.1 die richtige Grundhaltung Die richtige Gesprächshaltung Empfangsbereit sein: Sich in anderen hineinversetzen bei sich selbst Sendebereit sein: Eigene Bedürfnisse senden Empfangsbereitschaft erzeugen: bei anderen Vorwurfsfreie Ich-Botschaften senden Sendebereitschaft erzeugen: Annahmebereitschaft signalisieren 8.4.2 die richtige Gesprächsführung (siehe Lauer Seit 145 ) 9 Stufen der wirksamen Kommunikation / 7 goldene Regeln der Kommunikation Empfangsbereit sein (Empathie), sendebereit sein (Vorwürfe vermeiden, Wünsche äußern), Empfangsbereitschaft erzeugen, Sendebereitschaft erzeugen (aktives Zuhören), verständnisvolle Verneigung etc. 8.5 Praxistipps 8.5.1 Methode World Café (siehe Lauer) / Skizzieren Sie die Kommunikationsmethode im Rahmen eines CM-Projekts das Kennenlernen der Teilnehmer und die strategische Impulssetzung gleichermaßen Wichtige Aufgabe hierbei ist vor allem, zu gewährleisten, dass nicht von dem Thema der gerade zu bearbeitenden Frage abgewichen wird und dass die Fragen der Reihe nach abgearbeitet werden. Daneben sind Vielredner zu bremsen und Scheue zur Mitarbeit anzuregen. Eine Art Vernissage nach Tischwechsel und Festhalten der Ergebnisse 8.5.2 Projektinformationsmarkt (siehe Lauer) / Skizzieren Sie die Kommunikationsmethode im Rahmen eines CM-Projekts Auch integrative Funktion Abholen über Projektstatus Aufgabe außerhalb des Projekttagesgeschäfts Stände als Grunddesign oder Freistellung der Gestaltung der Stände 9 Erfolgsfaktor Partizipation – Betroffene beteiligen 9.1 Begriff und Ursprung 9.1.1 Begriff 9.1.2 Erfolgsbeitrag / Analysieren Sie den Erfolgsbeitrag von Partizipation für einen gelungenen Wandel  Die Erhöhung der Motivation der Beteiligten: Veränderungsmotivation (Intrinsisch)  Die Verringerung von Widerständen: (Reaktanz)  Die Herstellung einer gleichen Wissensbasis: man ist involviert  Die Nutzung des dezentralen Wissens: Orga wird leistungsfähig (Evolution) 9.2 Voraussetzungen für wirksame Partizipation / Stellen Sie die zentralen Aspekte einer wirksamen Partizipation vor  Ernsthafte und nachhaltige Einbeziehung: Offenheit (Gärtner-Ansatz)  Möglichst alle werden einbezogen: nicht nur Vorstand oder GF (z.B. Befragung oder Open- Space-Methode)  Zielgruppengerechte Einbeziehung: persönliche Info etc.  Einbeziehung vorab planen: kaskadenförmig  Professionelle Unterstützung in Anspruch nehmen: Hilfe zur Selbsthilfe + Externe 9.3 ausgewählte Methoden der Partizipation 9.3.1 Gruppenmoderation / Beschreiben Sie die zentralen Merkmale professionellen Moderationsverhaltens und benennen und erläutern Sie die typischen Phasen des Moderationszyklus Siehe Lauer Seite 159 ff. Verhalten:  Das Herstellen von Kontakt:  Das Herstellen von Ausgleich:  Die Sorge für Übersicht:  Das Meistern kritischer Situationen: Typische Phasen:  Einsteigen:  Sammeln:  Auswählen:  Bearbeiten mittels Ursache-Wirkungs-Diagramm oder Mind-Map  Planen:  Abschließen: Review der Erwartungsabfrage und Feedback  9.3.2 Erklären Sie die relevanten Prozessschritte von Folgeaktivitäten hinsichtlich Mitarbeiterbefragungen Professionell gestalteter Folgeprozess einer Mitarbeiterbefragung  Differenzierte Ergebnisrückmeldung:  Feedback an die Führungskräfte:  Ergebnisdiskussion und Identifikation der Problembereiche:  Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen: Maßnahmenplan  Integration in übergreifende Kennzahlensysteme: KPIs und Balanced Scorecard  Monitoring und Controlling:  Evaluation der Maßnahmen: Prozess – und Ergebnisvaluation  9.3.3 Open Space / Bestimmen Sie die Grundprinzipien und die Vorgehensweise im Rahmen der Partizipationsmethode Open Space Grundprinzipien: (bottom-up-Führungsstil) inhaltliche Freiräume, Zeitdruck Vorgehensweise: Ohne Tagesordnung treffen sich 50 bis 2000 Teilnehmer, Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens oder sogar Externe in einem Konferenzraum, wobei ab 50 Teilnehmern die Stühle in konzentrischen Kreisen um eine Mitte angeordnet werden. In der ersten Stunde hat jeder Teilnehmer die Möglichkeit, Themen zu benennen, die er gern bearbeiten möchte. Dies können je nach der Phase, in der sich ein Veränderungsvorhaben befindet, mögliche Ziele des Wandels sein (bei Einsatz in der Startphase) oder aber Probleme des bisherigen Change-Projekts sowie Aspekte, die mit der operativen Umsetzung befasst sind (beides bei Einsatz im Verlauf des Projekts). Die so gesammelten Themen werden zunächst unkommentiert an einer Dokumentationswand festgehalten. Im dritten Schritt ordnen sich die Teilnehmer selbstständig den Themen und damit Arbeitsgruppen zu, die zu den Themen gebildet werden. Diese Gruppen können dabei beliebig viele Teilnehmer aufweisen. Asymmetrien von 2 bis 50 Teilnehmern sind keine Seltenheit und eher üblich. Die Abstimmung „mit den Füßen“ ist zugleich eine erste Prioritätensetzung auf demokratischer Basis, ohne dass Minderheiten oder vermeintliche Randthemen ausgeschlossen werden. Die Arbeitsgruppen bekommen nun einen fest definierten Zeitraum genannt, in dem sie das jeweilige Thema bearbeiten können. Dabei wird zur Auflage gemacht, die Ergebnisse für alle Teilnehmer des Open Space zu dokumentieren, etwa auf Flipchart oder in elektronischer Form. Die Teilnehmer sind nicht gezwungen, in einer Gruppe zu verbleiben und können frei im Verlauf der Veranstaltung die Gruppen wechseln. Am Ende der Veranstaltung bekommen alle Teilnehmer ein Dokument mit den gesammelten Arbeitsergebnissen der Gruppen. Dieses kann Grundlage für eine anschließende Priorisierung der Themen und das Beschließen von Maßnahmen sein. Hierfür können Methoden verwendet werden, wie sie im Kapitel über Moderationstechniken (vgl. Abschn. 9.3.1, Schritte 3. bis 5.) präsentiert wurden. 9.4 Praxistipp und Praxis-Check 9.4.1 Partizipationsplan / Erstellen Sie einen Partizipationsplan für ein bsp.haftes Change- Management-Projekt aus Ergebnissen der Stakeholder-Analyse 10 Erfolgsfaktor Integration – Unterschiede überwinden 10.1 Begriff und Erfolgsbeitrag 10.1.1 Begriff / Erklären Sie den Begriff Integration und die Bedeutung verschiedener Gruppen 10.1.2 Beschreiben Sie den Erfolgsbeitrag von Integration für einen gelungenen Wandel 10.2 Voraussetzungen wirksamer Integration / Stellen Sie die zentralen Voraussetzungen wirksamer Integration vor  Grundsätzliche Offenheit und kooperativer Wille:  Nichtdominanz einer Gruppe:  Nichtparteilichkeit der Gruppenleitung:  Schaffung neuer Gruppenregeln:  Einbeziehung externer Experten in schwierigen Fällen: 10.3 Ausgewählte Methoden der Integration 10.3.1 Integration on the job / Bestimmen Sie den Kontext der folgenden Varianten zur Integration on the job und diesbezügliche Handlungsempfehlungen  Organisatorisch-kulturelle Integration: Integration auf der Arbeitsebene und auf Leitungsebene  Virtuelle Integration: Zuverlässigkeit, physische Treffen, Nutzung von Echtzeitmedien, Virtueller Small Talk  10.3.2 Integration off the job / Erläutern Sie die folgenden Methoden im Rahmen einer Integration off the job  Teambuilding: Methoden zum Erreichen einer kooperativen Einstellung, Methoden zur Erhöhung der Effizienz und Effektivität der Zusammenarbeit, Best practise  Überwindung kultureller Differenzen: Intergruppen-Intervention (BLAKE) Praxischeck: Teamselbstanalyse 11 Erfolgsfaktor Re-Edukation – Personal gezielt entwickeln 11.1 Begriff und Erfolgsbeitrag 11.1.1 Begriff / Erklären Sie den Begriff Re-Edukation und differenzieren Sie zwischen zentralen Bereichen individueller Kompetenz Begriff: Hinter Re-Edukation verbergen sich allgemein alle Maßnahmen der Personalentwicklung, die möglichst proaktiv im Rahmen eines geplanten Unternehmenswandels durchgeführt werden. Dabei wird je nach Art des Wandels den Mitarbeitern neues Wissen, zusätzliches Können, aber auch eine veränderte Einstellung vermittelt. Das Ziel der Re- Edukation ist folglich, eine bessere Vorbereitung auf die zusätzlichen Anforderungen, die durch Wandel entstehen, zu erreichen. Zumeist wirkt Re-Edukation in Form von Weiterbildung aber zugleich motivierend. Methodisch stehen Verfahren on und off the job zur Verfügung. Eine geeignete Mischung sorgt dabei für eine größere Nachhaltigkeit der Schulungen, sodass Erlerntes im Alltag auch wirklich angewendet werden kann. WOLLEN und KÖNNEN  Kompetenzen:  Fachkompetenz  Methodenkompetenz  Sozialkompetenz  Persönliche Kompetenz / Soft Skills / Emotionale Intelligenz 11.1.2 Erfolgsbeitrag / Erläutern Sie die wesentlichen Erfolgsbeiträge von Re-Edukation für einen gelingenden Wandel  Unterstützung des notwendigen kulturellen Wandels, Teambuilding, Führung  Abbau von Qualifikationsdefiziten:  Erhöhung der Motivation der Beteiligten: 11.2 Voraussetzungen wirksamer Re-Edukation / Erklären Sie die zentralen Aspekte einer wirksamen Re-Edukation  Proaktivität im CM Prozess  Nachhaltigkeit der Maßnahmen: Vermeidung Transferlücke  Individualität: sorgfältige Anbieterauswahl, Erfolgscontrolling (Lehrevaluation und Erfolgsevaluation)  11.3 Ausgewählte Methoden der Re-Edukation / Stellen Sie vor und reflektieren Sie kritisch folgende Methoden der Personalentwicklung im Rahmen von CM-projekten (siehe Lauer Seite 192 ff.) 11.3.1 Methodenüberblick  Job Rotation  Multiple Management als Beispiel begrenzter Verantwortung  Mentoring / Coaching (neu: Reverse Mentoring), Tandem Lernen (Sprachen lernen), Shadowing On the job  Triple-T / teach the trainer / train the trainer  Seminare / Schulungen  E-Learning O the job  Blended Learning 11.3.2 Seminargestütztes Coaching / Erklären Sie den Vorteil und den Ablauf eines seminargestützten Coachings Vorteil:Es ist sinnvoll, das eher kostengünstige Seminar mit dem nachhaltigen, aber aufwendigeren Coaching so zu kombinieren, dass eine effektive und nachhaltige, aber zugleich preiswerte Form der Re-Edukation entsteht (siehe dazu auch das Beispiel DHL in Abschn. 11.2). Dabei werden zunächst Grundlagen im Seminar vermittelt und diese dann gezielt durch punktuelles Coaching im Berufsalltag verfestigt. Ablauf:Phase 1 = Diagnose:Phase 2 = GruppenarbeitPhase 3 = EinzelsitzungPhase 4 = Erfolgskontrolle Praxischeck: Erstellen Sie einen Re-Edukationsplan für ein beispielhaftes Change-Management- Projekt 12 Erfolgsfaktor Projektorganisation – Komplexität richtig steuern 12.1 Begriff und Erfolgsbeitrag 12.1.1 Begriff  12.1.2 Erfolgsbeitrag: Erläutern Sie die zentralen Erfolgsbeiträge für einen gelungenen Wandel! 12.2 Voraussetzungen wirksamer Projektorganisation: Stellen Sie die relevanten Aspekte wirksamer Projektorganisation vor! 12.3 Ausgewählte Methoden 12.3.1 Erklären Sie eine typische Projekt-Aufbauorganisation eines unternehmensweiten Change-Management-Projekts Im Falle des Unternehmenswandels hat man es selten mit einem Projekt zu tun, sondern in der Regel mit einer Vielzahl an Projekten, die in Summe zu einer Veränderung der ganzen Organisation oder größerer Teilbereiche führen. Entsprechend ist eine Steuerung nicht nur auf Projektebene, sondern auch auf übergeordneter Unternehmensebene erforderlich. Abb. 12.1 zeigt auf, wie unternehmens- oder bereichsweites Change Management als Metaprojekt organisiert werden kann. Als übergeordnetes Steuerungsgremium, das die einzelnen Projekte nicht nur überwacht, sondern auch genehmigt oder initiiert, fungiert ein sogenanntes Steering Board, auf deutsch auch als Steuerungskomitee bezeichnet. Im Steering Board sitzen in der Regel ausgewählte Mitglieder des Top- oder Upper-Managements, die als eine Art Schnittstelle zwischen der Projektleitung und der Unternehmensführung agieren. Ihre Aufgabe besteht darin, die Projekte, die für den Wandel erforderlich sind, zu definieren oder zu genehmigen, die strategische Konsistenz des Zusammenwirkens der Projekte im Hinblick auf den geplanten Gesamtwandel zu gewährleisten und deren Fortschritt zu überwachen. Auf der Ebene der einzelnen Projekte kann in Projektleitung und Projektteam unterschieden werden. Beim Projektteam sollte darauf geachtet werden, dass möglichst alle betroffenen Gruppen im Unternehmen, die sogenannten Stakeholder, vertreten sind (siehe dazu auch Abschn. 8.3.3).6 Größere Projekte werden zumeist nochmals in Teilprojekte zerlegt, um dem Gedanken der selbstverantwortlichen und dezentralen Steuerung Genüge zu tun. Hier kann es dann neben dem Gesamtprojektleiter auch ein Projektleitungsgremium unter Einbeziehung der Teilprojektleiter geben. Der Gesamtprojektleiter ist wiederum Schnittstelle zum Steering Board und diesem gegenüber berichtspflichtig. Gerade für Projekte im Rahmen von Unternehmenswandel bietet es sich an, sogenannte Projektchampions sorgfältig auszusuchen. Projektchampions sind die Organisationseinheiten oder Führungskräfte, die die geplanten und designten Veränderungen als Erstes pilothaft umsetzen. Damit sind sie auch für die Akzeptanz des Wandels und das Vermeiden von Widerständen von Bedeutung. Idealerweise verfügen sie demnach über eine große grundsätzliche Akzeptanz bei weiten Teilen der Organisation und besitzen zugleich den Willen, den Prozess des Wandels auch aktiv zu unterstützen. Mehr und mehr Unternehmen ergänzen groß angelegte Projekte mit unternehmensweiter Bedeutung durch sogenannte Projektmanagement-Offices. Hierbei handelt es sich um ein Team von Experten für Projektmanagement, die den Spezialisten für die Inhalte, die in der Regel projektleitende Funktionen innehaben, unterstützend zur Seite stehen. Projektmanagement-Offices können sich aus internen Beratungseinheiten oder externen Beratern mit Projektmanagementerfahrung speisen. Ihnen obliegt vor allem die Unterstützung von Projektplanung und -monitoring, aber auch die Bereitstellung entsprechender IT-Tools bis hin zum Coaching (vgl. Abschn. 11.3.2) von Projektleitern, vor allem wenn diese noch neu auf dieser Position sind. Die Beratungsleistung ist hier vor allem im Bereich der Prozess- und nicht der Inhaltsberatung zu sehen. Diese Unterscheidung wird in Kap. 13 zum Thema Konsultation noch ausführlich thematisiert werden. 12.3.2 Stellen Sie eine strategische Projektauswahl unter Anwendung von Portfoliotechniken vor! Dem Steering Board obliegt es zu entscheiden, welche Projektideen in tatsächliche Projekte münden und welche nicht. Um eine solche Entscheidung transparent zu treffen, bietet sich die Anwendung von Projektportfoliotechniken an. Im Falle von Unternehmenswandel muss dabei nicht nur auf inhaltliche Relevanz, sondern auch auf eine gewisse Ausgewogenheit in Bezug auf den Realisierungszeitraum geachtet werden. Ziel ist es dabei einerseits, mit schnellen Erfolgen eine positive Eigendynamik zu entfachen und andererseits das zu tun, was nachhaltig den Unternehmenserfolg befördert. Abb. 12.2 zeigt ein Basisportfolio, mit dem eine solche Ausgewogenheit analytisch untersucht werden kann. Die Vier-Felder-Tafel wird aus zwei Dimensionen gebildet, Projektnutzen und Umsetzungsdauer. Der Projektnutzen kann dabei selten genau monetär abgeschätzt werden. Zur Skalierung bietet sich hier eher ein Scoring-Verfahren an, bei dem unterschiedliche Nutzenkriterien definiert werden (z. B. Bei- trag zum Cashflow, Beitrag zum Unternehmenswert, Beitrag zur nachhaltigen Unternehmensexistenz, Beitrag zum Betriebsklima) und diese gewichtet und mit im Gremium abgestimmten Punktwerten (z. B. von 1 bis 10) versehen werden. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, pragmatisch zu sein und zugleich Transparenz zu erzeugen, denn die Bewertungen sollen ja einer offenen Diskussion im Steering Board, ggf. unter Hinzuziehung der jeweiligen designierten Projektleiter oder -initiatoren, entstammen. Alternativ kann man bei einem Projektantrag zur Auflage machen, diese Punkte zunächst durch die Initiatoren unter Nennung der entsprechenden Argumente oder Berechnungen selbst bewerten zu lassen. Das Board muss dann eine kritische Überprüfung der Selbstbewertung vornehmen. Die Projektdauer, also der Zeitpunkt, ab welchem eine operative Änderung aus dem Projekt erfolgt, ist leichter abzuschätzen und sollte bei Vorlage eines Projektantrags durch einen Projektgrobplan erfolgen. Ist die Einteilung entsprechend dieser beiden Dimensionen erfolgt, so werden die Projekte einem der vier resultierenden Felder zugeordnet. 1. No Wins“: Das sind Projekte mit relativ geringem Nutzen und langer Realisierungsdauer, sie sollten zunächst nicht oder gar nicht in Angriff genommen werden. 2. „Strategic Wins“: Diese Projekte sind die entscheidenden für den mittel- und langfristigen Wandel des Unternehmens und deshalb unbedingt zu realisieren. Leider ist zu erwarten, dass eine relativ lange Zeit bis zur Realisierung vergeht. 3. „Quick Wins“: Sie spielen eine ebenso wichtige Rolle wie die „Strategic Wins“. Sie haben aber den Vorteil, dass sie schnelle Erfolge ermöglichen. Dies verringert Widerstände oder entfacht sogar eine positive Spirale an Unterstützung für den gesamten Prozess des Wandels. Sie sind also nicht nur im Ergebnis für das Unternehmen wichtig, sondern auch für den reibungslosen Ablauf des Wandels als solchem. 4. „Potential Quick Wins“: Nicht immer ist der glückliche Umstand gegeben, dass man echte „Quick Wins“ zur Verfügung hat, also solche, die auch im Ergebnis einen hohen Nutzenbeitrag aufweisen. Deshalb bietet es sich im Ersatzfall an, auf die „Potential Quick Wins“ zurückzugreifen. Der Umstand des nicht so hohen Nutzenbeitrags ist hier weniger tragisch als bei Punkt 1, da man nur wenig Zeit und Ressourcen aufwenden muss, um die Erfolge zu erzielen. Dafür hat man aber schnell Ergebnisse vorzuweisen, die zumindest dem Prozess des Wandels selbst dienlich sind. Alternativ zur oben beschriebenen Vorgehensweise kann die Dimension „Umsetzungsdauer“ zur Dimension „Umsetzungsaufwand“ erweitert werden. Diese entsteht dann aus dem Produkt von Projektdauer und durchschnittlichem Projektaufwand pro Zeiteinheit. 12.3.3 Projektteambildung Geben Sie einen Überblick bezüglich der relevanten Phasen der Projektteamentwicklung! Die Konstitution der Projektgruppe ist die vielleicht kritischste Phase im gesamten Projektverlauf. Im Gegensatz zu Abteilungen, die in aller Regel eine längere Historie besitzen und meistens Schritt für Schritt verändert werden (auch bei scheinbar radikalen Wechseln gibt es hier oft eine erstaunliche Konstanz), sind Projektteams wegen ihres funktionsübergreifenden Charakters in aller Regel inhomogener und weisen gleichzeitig Mitglieder unterschiedlicher Funktionsbereiche (z. B. Marketing und IT) auf, die eventuell noch durch externe Kräfte (z. B. Berater) angereichert werden. All diese Teammitglieder entstammen dabei ganz eigenen Subkulturen. Dies birgt zunächst potenziell die Gefahr von Konflikten und Missverständnissen in sich. Zudem haben die Gruppen möglicherweise ganz unterschiedliche Ziele: Die IT-Abteilung etwa ist überlastet und will weitere Arbeit und Risiken vermeiden, der Marketingbereich möchte mit einem neuen Produkt schnell an den Markt und die Berater möchten das Top-Management begeistern und dabei möglichst viele Manntage fakturieren. Diese potenziell konfliktäre Ausgangssituation spiegelt sich auch im bekannten Teamentwicklungs- modell von Bruce Tuckman wider, demgemäß die Entwicklungsgeschichte von Gruppen und damit auch Projektteams in fünf Phasen aufgeteilt werden kann. der Entwicklungsprozess beginnt mit der sogenannten Forming-Phase. Die Teammitglieder sind hier zunächst noch zurückhaltend und versuchen sich mit dem Projekt und dem Team vertraut zu machen. Dies führt zunächst zu einem eher freundlichen Miteinander, bei dem jeder versucht, sich selbst möglichst positiv darzustellen. Die Aufgabe von Projektleitern besteht hier vor allem darin, in einem Team-Kick-off nicht nur Hintergrund, Ziele und Sachinhalte des Projekts zu verdeutlichen, sondern auch das gegenseitige Kennenlernen durch eine ausführliche Vorstellung der Teammitglieder zu fördern. Hierzu können die Techniken zum Einsatz kommen, die unter dem Punkt Gruppenmoderation (s. Abschn. 9.3.1) an entsprechender Stelle vorgestellt wurden. Die kritischste Entwicklungsphase, in welcher die Mitarbeiter ihr „Visier fallen lassen“ und ihre oben geschilderten eigenen Interessen, aber auch ihre Persönlichkeitsmerkmale offenlegen, wird als Storming-Phase bezeichnet. Diese Phase führt zunächst zu Produktivitätseinbußen, wie sie auch für Change-Management-Vorhaben generell typisch sind (vgl. dazu Abschn. 5.1). Das Storming ist aber Basis der folgenden Norming-Phase, denn durch das konfrontative Abstecken der Rollen wird die Basis für die Herausbildung von Gruppenregeln und Verhaltensnormen gelegt, die für die eigentlich produktive Performing- Phase maßgeblich sind. Projektleiter sollten in der Storming- Phase die konstruktiv- analytische Haltung eines Change-Managers einnehmen, so wie sie im Um- gang mit Widerständen in Abschn. 8.4 ausführlich erläutert wurde. Wichtig dabei ist eine explizite Gleichbehandlung der Teammitglieder und ein eher moderierendes Herausarbeiten der verbindenden und trennenden Standpunkte.9 Der Projektleiter weicht damit den Konflikten nicht aus, sondern zeigt anhand eines Rollenvorbilds, wie die gesamte Projektgruppe künftig produktiv mit Konflikten umgehen kann. Gelingt dies, so wird der Teamentwicklungsprozess beschleunigt und die Arbeitsfähigkeit des Projekts schneller und auf einem höheren Level realisiert. Die wichtigsten der sich herausbildenden Gruppenregeln sollten explizit, etwa durch ein Plakat oder Flipchart, allen kenntlich gemacht werden und sind geeigneterweise in Räumen, in denen das Team regelmäßig zusammenkommt, präsent. Damit wird in der Performing-Phase eine möglichst reibungslose Arbeit gewährleistet. Der Projektleiter kann sich so vor allem auf die Vertretung des Teams nach außen hin konzentrieren und hier auf- kommende Konflikte, etwa bezüglich der verfügbaren Ressourcen, im Sinne des Teams bearbeiten. Intern bietet sich aber in regelmäßigen Abständen eine Teamreflexion an, die durchaus auch von neutraler Seite aus moderiert werden kann. Zudem kann die Integration neu hinzukommender Projektmitglieder jeweils neue kleine Storming-Phasen auslösen, sodass der Projektleiter hier als Integrator erneut gefragt ist. Die abschließende Adjouring-Phase, in der sich das Team auflöst, schließt den Entwicklungsprozess ab. Die Auflösung des Projektteams sollte dabei bewusst in Form eines Teamevents geschehen, bei dem einerseits Rückschau gehalten wird, um auch für künftige Projekte zu lernen, andererseits rituell ein Ende zu setzen ist, welches die „Trauerarbeit“ des Abschieds beschleunigt und offen für neue Erfahrungen macht. Wie eine generell konstruktiv-analytische Haltung im Rahmen der Storming- Phase aussehen kann, zeigt sich an zwei wesentlichen Ansatzpunkten für Projektleiter, trotz der vorhandenen Unterschiede der Projektmitglieder erfolgreich ein Team zu entwickeln. Und zwar gilt es einerseits Zielkonflikte aufzudecken und wenn möglich zu lösen, andererseits ist entscheidend, vorhandene Kulturunterschiede geeignet abzumildern. Beschreiben Sie Maßnahmen zum Motivationserhalt während eines Change-Management-Projekts! Stellen Sie die Grundsätze bezüglich der Methode des agilen Projektmanagements vor! Vergleiche auch Agilität in a nutshell (Skript Seite 294) Erläutern Sie Ablauf und Elemente der Agilen Projektmanagementmethode Scrum Am Anfang des Projekts steht eine Vision. Diese wird vom sogenannten Product-Owner gemeinsam mit den Kunden oder den internen Auftraggebern eines Projekts, repräsentiert etwa durch Vertreter des Steering Boards (vgl. Abschn. 12.3.1), entwickelt. Eine Vision ist dabei, ganz wie in Kap. 7 ausgeführt, ein machbares, aber herausforderndes Zukunftsbild, das noch nicht weiter konkretisiert wurde. Der Product-Owner als Visionshüter ist kein klassischer Projektleiter, er hat keine organisatorischen Weisungsbefugnisse gegenüber dem Projektteam, sondern konzentriert sich darauf, dass dieses sich selbst organisierende Team die entwickelte Vision mit Leben füllt. Dazu steht er in ständigem Austausch mit dem Projektteam, insbesondere kommt es zur gemein- samen Entwicklung eines sogenannten Product-Backlogs. Dieses Product-Backlog enthält die aus der Vision gemeinsam entwickelten detaillierten Anforderungen bzw. Maßnahmenbündel zur Umsetzung. Herzstück von Scrum sind nun die sich an die Entwicklung des Product-Backlogs anschließenden Sprints. Sprints sind dabei iterative Phasen, in denen Teile des Product- Backlogs, als Sprint- Taskboard bezeichnet, umgesetzt werden, und zwar so, dass sie für sich genommen selbstständige und nutzenstiftende Ergebnisse darstellen, die an Kunden bzw. Auftraggeber ausgeliefert und durch diese getestet werden können. Der Begriff Sprint bringt dabei zum Ausdruck, dass diese Entwick- lungsperioden verhältnismäßig kurz sind, z. B. eine Woche, und dass am Ende ein konkretes Ziel erreicht wird. Dadurch wird der Forderung nach Quick Wins, die dem Motivationserhalt dienen (vgl. Abschn. 12.3.2), automatisch Rechnung getragen. Aus den Tests der umgesetzten Projekt- bestandteile erwächst eine neue Reflexionsphase mit dem Kunden, aus der dann verändert Anforderungen resultieren können, die wiederum ins Product-Backlog Aufnahme finden. Die Forderung nach Flexibilität aus dem Agilen Manifest wird hierdurch gewährleistet. An den Abschluss eines Sprints schließt sich nun jeweils ein neuer Sprint an, bis die Vision schrittweise zur Gänze umgesetzt wurde. Das Einhalten der Grundsätze des Agilen Projektmanagements ist im Alltag nicht immer einfach, da es eine veränderte Denkhaltung aller Beteiligter erfordert. Um die Teams bei diesem Unterfangen zu unterstützen, wird die Rolle des Scrum-Masters eingerichtet. Dieser ist eine mit der Methode vertraute Person, die als Coach agiert und mit dem Team in einem dem Sprint angeschlossenen Meeting, der sogenannten Sprint-Retrospektive, gemeinsam mögliche interne und externe Hindernisse bei der Regelbefolgung aufdeckt und diese konstruktiv zu überwinden versucht. Eine solche Reflexion kann zudem auch täglich beim sogenannten Daily Scrum erfolgen. Scrum bzw. Agile Methoden im Allgemeinen verkörpern die Erfolgsfaktoren des Change Managements in ganz besonderer Weise. Von daher bietet es sich an, diese nicht nur für Software- oder Produktentwicklungsprojekte zu nutzen, sondern auch für groß angelegte Veränderungsvorhaben, die ebenso eine Vision zur Basis haben und die flexible, schrittweise (Quick Wins!) sowie partizipative Umsetzung erfordern. Dabei müssen agile Methoden wie etwa Scrum nicht in Reinform zur Anwendung kommen. Wichtig ist, dass man generell eine iterative Vorgehensweise wählt, also auf Basis einer Vision Schritt für Schritt voranschreitet und sich so ausreichend Flexibilität bewahrt zu entscheiden, was wann genau realisiert wird. 12.4 Praxischeck: Fragen zur Projektorganisation / Projektmanagementtools 13. Erfolgsfaktor Konsultation – Professionelle Berater einsetzen 13.1. Begriff, Trends und Erfolgsbeitrag 13.1.1 Erläutern Sie den Begriff Konsultation und grenzen unterschiedliche Gruppen von Beratungsunternehmen voneinander ab 13.1.2 Trends 13.1.3 Erfolgsbeitrag: Bestimmen Sie die potentiellen Erfolgsbeiträge von Konsultation für einen gelingenden Wandel 13.2 Voraussetzungen wirksamer Konsultation: Beschreiben Sie die zentralen Voraussetzungen wirksamer Konsultation – auf Klientenseite und auf Beraterseite - ! 13.3 Ausgewählte Methoden Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile der folgenden Beratungsmethoden kritisch: 14 Erfolgsfaktor Evolution – Permanenten Wandel initiieren 14.1 Begriff und Erfolgsbeitrag 14.1.1 Begriff: Erklären Sie den Begriff Evolution (und die 3 Ebenen organisationalen Lernens) 14.1.2 Erfolgsbeitrag der Evolution 14.2 Voraussetzungen wirksamer Evolution: Erörtern Sie die Bedeutung des Erfolgsbeitrags Evolution für möglichen Unternehmenswandel! 14.2.1 Lernen von der Natur 14.2.2 Diskutieren Sie über Gestaltungsempfehlungen zur Steigerung der Lern- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen  14.3 Ausgewählte Methoden zur Schaffung einer evolutionsoffenen Unternehmenswelt 14.3.1 Sensor-Teams ( Sensor-Teams sind ein ungewöhnliches und noch kaum verbreitetes Instrument, eine Kultur der offenen Kommunikation in Unternehmen zu etablieren.19 Das Sensor-Team ist eine Gruppe von Unternehmensangehörigen, die eine Art „Hofnarrenfunktion“ ausübt. Aufgabe des Teams ist es, sämtliche Aspekte des Unternehmens, etwa Strategien, Technologien oder das Betriebsklima, kritisch zu hinterfragen. Schwachstellen, auch in Bezug auf das Top-Management, werden dabei ohne Rücksicht auf Tabus aufgedeckt. Die kritischen Teammitglieder, die sich aus anerkannten, intelligenten und kommunikationsstarken Mitgliedern der Organisation rekrutieren sollten, sind dabei ausdrücklich von jeder persönlichen Benachteiligung aufgrund ihrer Funktion ausgenommen. Dies ist wichtig, weil bekanntlich der Überbringer der schlechten Botschaft oftmals „gehenkt“ wird. Sensor-Teams können in großen Unternehmen als Vollzeitabteilung eingerichtet werden, aber auch die Ausfüllung der Funktion als Teilzeitaufgabe ist ggf. vollkommen ausreichend. Neben der kritischen internen Funktion können die Mitglieder auch ein systematisches Scanning der Unternehmensumwelt nach neuen relevanten Informationen vornehmen. Dadurch wird eine sogenannte Frühwarnfunktion ausgefüllt, die verhindern soll, dass Hemmnisse, wie etwa starke Unternehmenskulturen (s. Kap. 3), dazu führen, notwendige Anpassungen des Unternehmens zu unterlassen. 14.3.2 Ideenolympiade Die Ideenolympiade ist eine Methode, die beim Unternehmen Toyota zur Anwendung kommt. Sie verbindet das Prinzip der Partizipation (vgl. Kap. 9) mit der Ermutigung zum Ausprobieren von Neuem, ohne zu starke und frühe Filterung durch Kriterien auf der Kosten- und Nutzenseite. Die Ideenolympiade ist dabei so etwas wie ein unternehmensweites betriebliches Vorschlagswesen, das sich von diesem verbreiteten Instrument aber durch seine spielerische und wettbewerbliche Natur unterscheidet. Ziel ist es, die Mitarbeiter zu ermutigen, kreative und fantasiereiche Produktideen zu entwickeln, die nicht notwendigerweise mit dem Automobil in Zusammenhang stehen müssen. Diese Ideen werden dann als Prototypen realisiert und in einer finalen Wettbewerbsrunde die Sieger gekürt. Maßgeblich dabei ist im Gegensatz zum betrieblichen Vorschlagswesen weniger die unmittelbare Umsetzbarkeit und Erfolgswirkung der Vorschläge, als vielmehr deren Kreativität. Die folgende Abbildung eines Gewinnerbeispiels aus dem Jahr 2002 mag dies unterstreichen. Der Wert dieses Wettbewerbs liegt weniger in der konkreten Verbesserung von Prozessen oder Produkten, vielmehr ist er kultureller Natur. Das wettbewerbliche Spiel fördert Motivation, Identifikation und Zusammenhalt und damit wesentliche Komponenten einer Adhocracy-Culture. Die Aufforderung, sich auch scheinbar verrückte Vorschläge auszudenken, ist ebenfalls ein guter Weg das Postulat nach Risikoorientierung und Fehlertoleranz kulturell zu verankern. 14.3.3 Internes Crowdsourcing Ideenwettbewerbe lassen sich heutigentags auch sehr gut mit Hilfe von Social Media als Crowdsourcing realisieren. Dies ermöglicht der Masse der Mitarbeiter (engl. Crowd) als Quelle (engl. Source) für neue Ideen zu dienen. Crowdsourcing entstammt dem Innovationsmanagement und versucht über öffentlichen Aufruf zum Einbringen von Produktideen im Internet Kunden als Quelle und auch Beurteiler von Produktinnovationen zu nutzen. Kunden, deren Ideen ausgewählt und umgesetzt werden, erhalten im Gegenzug dafür in aller Regel eine Prämie. Die Auswahl der Ideen erfolgt dabei häufig ebenfalls über die „Crowd“. Das heißt, dass Kunden und potenzielle Kunden darüber abstimmen, welche Ideen besonders erfolgsversprechend sind. Vor allem bei Produkten, die für die Masse der Kunden konzipiert sind, kann diese Einschätzung valider sein als die einzelner Experten. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Schwarmintelligenz.20 Genauso wie Kunden aufgrund der Nutzungserfahrung Ideen für Produktverbesserungen hervorbringen können, gilt dies auch für Mitarbeiter eines Unternehmens. Wobei hier nicht nur Produktverbesserungen, sondern auch Prozessinnovationen kreiert werden können. Zur Realisierung von internen Crowdsourcing-Kampagnen kann vor allem das Social Intranet (Abschn. 8.3.2) eingesetzt werden. Es kann dabei gezielt nach Lösungsvorschlägen für ein Problem gesucht werden oder aber es erfolgt ein Aufruf im Sinne einer Ideenolympiade, neue Produktideen einzubringen. Ob die Auswahl der Ideen ebenfalls über die Mitarbeiter erfolgt, sollte anhand der Fragestellung entschieden werden. Dort, wo eine spezifische, z. B. technische Lösung gesucht wird, macht es weniger Sinn. Im Falle von Produktideen, die z. B. für den Massenmarkt der Endverbraucher gedacht sind, kann dies hingegen erfolgsversprechend sein. Vor allem auch Mitarbeiter mit Kundenkontakt, zum Beispiel aus dem Vertrieb, können hier hilfreich sein.21 Beispiele bei Großunternehmen wie IBM, hier galt es die Company Values neu zu definieren, oder BASF, hier wurden Ideen für Kosteneinsparungen gesucht und in erheblichem Ausmaß gefunden, zeigen auf, dass Crowdsourcing über interne Social Media gut funktionieren Kann. 14.3.4 Intrapreneurship-Programme Die (staatliche) Förderung von Entrepreneurship, also Unternehmertum, ist ein wichtiger Bestandteil moderner Wirtschaftspolitik vor dem Hintergrund zunehmend dynamischer Umwelten. Genauso hat in Praxis und Wissenschaft das interne Pendant,Intrapreneurship (auch Corporate Entrepreneurship genannt), in den vergangenen Jahrenan Bedeutung gewonnen.24 Intrapreneure sind Mitarbeiter in bereits existierenden Unternehmen, die aktiv an der Identifikation und Realisierung von Geschäftsideen,Verbesserungsinnovationen oder sonstigen Änderungen teilhaben oder diese sogar initiieren. 25 Aus Intrapreneurship können also Verbesserungs- und Produktinnovationenhervorgehen, die in manchen Fällen sogar bis zur Gründung einer eigenen Geschäftseinheit führen. Unternehmen, die ein hohes Maß solcher Intrapreneure aufweisen, profitieren in vielerlei Hinsicht. Sie haben eine höhere Überlebensrate in dynamischen Umwelten, da das vielfältige und dezentrale Suchen nach neuen Ideen und Verbesserungen zu einer fortwährenden Anpassung an die Umwelt beiträgt (vgl. Abschn. 14.2.2). Zudem weisensie eine höhere Kundenzufriedenheit und dementsprechend auch überlegene Finanzkennzahlen, wie etwa einen höheren Shareholder Value, auf.26 Außerdem wird durch Förderung von Intrapreneurship die Realisierung von Ideen im Unternehmen gewährleistet. Empirischen Untersuchung zufolge haben ca. 70 % der erfolgreichen Unternehmensgründer ihre Geschäftsidee im Rahmen des ursprünglichen Beschäftsigungsverhältnisses entwickelt, konnten diese dort aber nicht realisieren und gründeten schließlich eigene Unternehmen. Unternehmen können Intrapreneurship durch entsprechende Programme aktiv fördern. Wichtige Bestandteile eines solchen Programms sind: Eine flexible Unternehmenskultur: Eine Intraprenuer-freundliche Unternehmenskultur zeichnet sich im Wesentlichen durch die Eigenschaften aus, wie sie weiter oben bereits im Rahmen der Adhocracy-Culture beschrieben wurden (vgl. Abschn. 14.2.2). Dabei sind vor allem die Aspekte der Fehlertoleranz und der offenen Kommunikation wichtig. Fehlertoleranz ermutigt Einzelne, Dinge auszuprobieren ohne bei Scheitern der Initiativen gleich negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Offene Kommunikation ist wichtig, um gute Ideen an Verantwortliche weiterzugeben ohne Ideenklau zu erleiden oder für neue Ideen verachtet zu werden. Zudem benötigen die Realisierer von Ideen die tatkräftige Unterstützung anderer im Unternehmen, vor allem auch in Form der Preisgabe von Wissen. Identifikation und Training von Intrapreneuren: Auch die Personalabteilung kann Intrapreneurship aktiv fördern. Dies betrifft zunächst die Personalauswahl und die Identifizierung von Intrapreneuren aus den Reihen der bestehenden Belegschaft. Intrapreneure zeichnen sich dabei vor allem durch folgende Eigenschaften aus:28 – Sie hinterfragen Bestehendes, entwickeln Visionen, haben aber zugleich ein hohes Committment gegenüber dem Unternehmen und stellen den Erfolg des Unternehmens über ihren eigenen oder dem des eigenen Unternehmensbereichs, – sie sind in der Lage, ihre Ideen erfolgreich in der Organisation durchzusetzen, weil sie diplomatisch und gut vernetzt sind, geschickt verhandeln und verkaufen können, – sie nehmen moderate Risiken in Kauf, – sie besitzen ein hohes Maß der Persönlichkeitseigenschaft „Selbstwirksamkeit“. Das heißt sie haben Vertrauen darin, selbst etwas bewirken zu können. Darüber hinaus kann man Intrapreneurship auch durch Trainings im Hinblick auf entsprechend talentierte Mitarbeiter gezielt fördern. Ausreichend Management-Support: Der Managementsupport bezieht sich auf bereitgestelltes Geld und Arbeitszeit, umfasst aber auch die dem Intrapreneur entgegengebrachte Anerkennung. Bezüglich der Ressource Zeit ist es wichtig, dass nicht nur Zeit bereitgestellt wird, wenn bereits eine gute Idee zur Umsatzung genehmigt wurde, auch für die Phase der Ideengenerierung ist ein ausreichendes Zeitbudget wichtig, etwa wie in der oben angeführten Fallstudie zu Googles Adhocracy-Culture geschildert (siehe Abschn. 14.2.2). Anerkennung kann sich in Form monetärer Anreizsysteme äußern, wobei hier vor allem auf eine variable Erfolgsbeteiligung geachtet werden sollte, da diese als gerechter Ausgleich für den erzielten Erfolg empfunden wird. Wichtiger ist aber oft die immaterielle Anerkennung von Seiten des Top-Managements, denn Intrapreneure handeln eher aus intrinsischem Antrieb heraus (siehe Abschn. 5.5) und erfreuen sich vor allem an der autonomen Realisierung ihrer Ideen. Wichtig dabei ist, dass die Auswahl der geförderten Ideen im Sinne der offenen Kommunikation transparent und kriteriengeleitet stattfindet und für den Ideengeber nachvollziehbar ist.  14.3.5 Kulturmanagement Stellen Sie drei Ebenen der Unternehmenskultur (nach Schein) vor Beschreiben Sie die zentralen Einflussfaktoren der Entwicklung von Unternehmenskultur: Bestimmen Sie die relevanten Ansatzpunkte für Kulturmanagement Praxis-Chekc Soll-Ist-Analyse Zusatzthema: Change-Controlling: What gets measured gets done