Arbeits- und Organisationspsychologie I PDF

Arbeits- und Organisationspsychologie I V1 Gegenstand und Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie Historisch gesehen ist Arbeit als eine eher Negative Sache betrachtete → Reformierte (Luther) haben eine neue und positiver Sicht gebracht Definition der Arbeit heutzutage → Zielgerichte T...

Arbeits- und Organisationspsychologie I V1 Gegenstand und Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie Historisch gesehen ist Arbeit als eine eher Negative Sache betrachtete → Reformierte (Luther) haben eine neue und positiver Sicht gebracht Definition der Arbeit heutzutage → Zielgerichte Tätigkeit (bestimmte Endpunkt) zur Transformation und Aneignung der Umwelt (man verändern bestimmte Grundelemente in eine fertige Produkt; z.B. Zutaten bei Backen) im Rahmen von Aufgaben (ober-/unterziele hierarchisch eingeordnet) mit Bewertung (externe wie di Note aber auch Selbstbewertung) zur Realisierung und Weiterentwicklung von Bedürfnissen, Ansprüchen und Kompetenzen (Arbeit verändert uns mit der Zeit und gibt uns neue Strategien und Tools um besser zu schaffen, z.B. schneller englische Texte lesen) Auf der Liste der Wichtigkeit von Arbeitsmerkmale ist heutzutage nicht mehr die Bezahlung am wichtigste sondern die Tatsache das die Arbeit Interessant ist, und nur dann kommen die Bezahlung, die Beziehung usw. → das kann man erklären mit dem Post-Materialistische Wende und mit dem Fokus der heutige Personen auf die soziale Aspekte und die eigenen Interessen an Arbeit Eine Aktivität gilt als Arbeit wenn bestimmte Komponente gelten: o Geld kriegen → die Retribution ändert die Wahrnehmung des Arbeit selbst (Ansehen [=prestigio] steigt); heutzutage hat die Lohn eher mit der Status zu tun und weniger mit den Existenzsicherung o Verantwortung → es liegt eine gewisse Selbständigkeit darin (eigene Aufgaben) o Man kriegt das Gefühl von Akzeptanz o Arbeitsplatz o Arbeit vergrössert den Wert einer Sache Arbeit hat auch viele positive Faktoren: o Aktivität und Kompetenzerfahrungen → Man lernt viel während der Arbeit o Zeitstrukturierung → Arbeit gibt ein Takt an Tagen und organisiert/strukturiert den Zeit o Kooperation und Kontakte → man kennen neue Personen/Freunde und sogar auch Liebespartner o Soziale Anerkennung [= riconoscimento] → gesellschaftlich und soziale Anerkennung o Identität → entwickelt man sich mit dem Arbeit und bildet man eine Identität Diese Faktoren sind auf eine erste Blick nicht einfach erkennbar aber die werden viel deutlicher wenn man den Arbeit verloren wird (die vorgenannte Vorteilen werden selber die Schwächung) Kriterien zur Bewertung der Arbeit: Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie (AOP): Scientific Management (Taylor u.a.) → mit der Entwicklung des Wissenschaft wo die immer kleinere Partikel erforsch und gesucht werden, Taylor wollte das auch mit dem Arbeit Bereich machen (einzelne und kleinste Teil des Arbeit analysieren) Separation zwischen Hand-arbeit und Kopf-arbeit → Personen die ausführen und Personen die überwachen (1 zu 1, einen planen, die anderen führen aus). Das hätte nach Taylor ein Sprung in der Produktion gebracht, aber vielleicht hat es geklappt, nur weil die Situation vorher war deutlich schlechter o Alles sehr präzis geplant, auch die Pausen o Probleme mit diesem System → immer das gleiche Tätigkeit führt zu Langweile und eine zu spezifische Fokus auf wenig einzelne Schritte der Arbeit bringt zu eine Distanzierung zu der fertige Resultat (an diese Stelle können Menschen gut durch Maschinen ersetzt werden ). Dazu sind auch physische und psychische Probleme damit verbunden Psychotechnik o Mit der Hilfe von Wissenschaftliche Wissen sind Testverfahren entwickelt werden, die den Passung des Arbeit zu den Person testet (z.B. keine Schwäche mit Grün/Rot Unterscheidung für Busfahrer) o Passung der Mensch an der Arbeit (Subjektpsychologie) und Passung der Arbeit an der Mensch (Objektpsychologie) o Entwickelt nach der Krieg damit allen ein Okkupation hatten (auch nur mit einem Bein oder Arm) Human Relation o Soziale Aspekte sind entscheiden in den Arbeitswelt o Hawthorne Effekt → die Anwesenheit ein Beobachter ändert die Leistungen der Mitarbeiter o Diese Effekt ist mit den Wahrnehmung von Normen (z.B. Tempo der Tätigkeit) verbunden und stärken die Befunde das Mensch als soziale Lebewesen stark von diese Faktor abhängt Human Faktors → was können/ nicht können wir tatsächlich machen? o Hier die Kriege haben Beispiele gezeigt, z.B. wie lang kann man wirklich vor ein Radar zu sitzen oder wie lang kann ein Pilot fliegen? (Vigilanz) o Historisch gesehen zuerst hat man die Arbeitsstunden erhöht (bis zu 10-12 Stunden) um die Produktion zu erhöhen, aber dann sind die Umfälle stark steigt und dazu auch die Produktivität; dann haben die Arbeitsstunden wieder abgenommen o Dies geht heute unter den Namen: Human Factors, Ergonomie, Ingenieurspsychologie Erforschung der psychische Struktur von Arbeitstätigkeiten → Handlungsregulationstheorie Entwicklung der Organisationspsychologie/Wirtschaftstheorie Historische Entwicklungen der AOP hat eine Einfluss auch auf die Menschenbilder gehabt (Reihenfolge): o Zuerst Homo Ökonomikus (arbeiten weil man Geld braucht), o dann Social Man (soziale Seite der Menschen), o danach Self-Actualising-Man (Menschen sich selbst aktualisieren und verbessern können und wollen), o schlussendlich Complex Man (Arbeit- und Private Leben in Balance stehen müssen mit gegenseitige Förderung) o Arbeits- und Organisationspsychologie: AOP beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten des Menschen bei der Arbeit in Abhängigkeit von Arbeitsbedingungen, Arbeitsaufgaben und der personalen Voraussetzungen des Meschen Was wird analysiert bei AOP? o Arbeitshandelns (kognitive, emotionale, motivationale Prozesse der Handlungsregulation) → welche Arbeitsbedingung führen zur beste Ereignis (z.B. zur Reduktion der Umfälle)? o Personalen Voraussetzungen → Fähigkeiten, Kenntnisse, Eigenschaften o Arbeitsaufgaben (Abwechslung [= variazione/alternanza], Komplexität) → wie viele Abwechslung sein muss oder wie viele von eine bestimmte Tätigkeit sind akzeptable? o Arbeitsplatzes → Zweckmässigkeit von Arbeitsmitteln o Zeitliche Bedingungen → Nachtarbeit, Dauer der Arbeitszeit, Ermüdung o Sozialen und organisatorischen Bedingungen (Führung, Team, Kommunikation, Klima) → sind gute Teamaufgaben und welche Tätigkeiten sollten besser allein ausgeführt werden Bereiche der AOP: o o o Arbeitspsychologie → Aufgabe im Fokus (z.B. Arbeitsbedingung, Arbeitsaufträge, Arbeitsplatz) Personalpsychologie → Personal im Fokus (z.B. Personal Voraussetzung, Selektion, Ausbildung) Organisationspsychologie → Soziale und Organisationale Einflüsse um Kommunikation mit Ziele gemeinsam haben Kurzgesagt: Eine Tätigkeit wird als Arbeit definiert, wenn man Geld verdient, die Verantwortung für die ausgeführte Aufgabe trägt (Selbständigkeit), ein Gefühl der Akzeptanz bei der Ausführung von Aufgaben hat, an einem Arbeitsplatz arbeitet und vergrössert den Wert der Sache Positive Faktoren der Arbeit sind die Möglichkeit, Erfahrungen mit Aktivität und Fähigkeiten zu sammeln; die Tatsache, dass sie den Tagesrhythmus damit gegeben wird; die Tatsache, dass sie den Aufbau sozialer Beziehungen ermöglicht; die Möglichkeit, soziale Anerkennung zu erhalten und die eigene Identität zu entwickeln Im Laufe der Geschichte hat sich das Konzept der Arbeit durch Scientific Management (eine denkt, der andere macht); Psychotechnik (die richtige/passende Arbeit basiert auf der Person); Human Relation (der soziale Aspekt verändert die Einstellung/Performance zur Arbeit) und Human Faktor (mehr Arbeit = mehr Unfälle = weniger Produktivität) entwickelt AOP beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten des Menschen bei der Arbeit in Abhängigkeit von Arbeitsbedingungen, Arbeitsaufgaben und der personalen Voraussetzungen des Meschen Historische Entwicklungen der AOP = Homo Ökonomikus (Geld) → Social Man (+ Soziale Aspekte)→ SelfActualising-Man (+ Selbstentwicklung) → Complex Man (+ Balance zwischen Arbeit und Private Leben) V2 Regulation von Arbeitshandlungen I Arbeitstätigkeit ist nicht nur die Summe der externen Aktionen, sondern ist es zu verstehen durch das Verständnis der inneren Prozesse (psychische Prozesse und interne Repräsentationen) → gibt einen Unterschied zwischen was ein Bäckermeister macht und was der Student versteht (verschiedenen interne Repräsentation; lautdenken kann helfen) o Interne Repräsentation und Kenntnis → Brot schon früher ausbacken, weil man sieht das es schon bereit ist o Innerer Repräsentation der Arbeitstätigkeit ist das Operative Abbildsystem (OAS) → gute OAS heisst Experte zu sein Raju Experiment → Hand still, Schalter von off zu on, Schalter auf 3 stellen o Vergleich zwischen Bdg. 1 und Bdg. 2 in der Geschwindigkeit von A nach C o Selber Vergleich am ersten Trials und nach viele Trials o Resultate: ▪ Am Anfang Bdg. 2 ist langsamer bei der «Schalter auf 3»-Übung aufgrund der Genauigkeit der Task (man verwendet ein bisschen mehr Zeit, um den Task genau zu lösen) ▪ Nach viele Vorgänge über mehrere Wochen, sind B und C etwas langsamer bei Bdg.2 → das kann erklärt werden durch eine Vorbereitung/Planung bevor (Ziel) den «Präzision»Task («Schalter auf 3») + eine Kontrolle/Nachprüfung nach (Feedback) den «Präzision»Task, um zu kucken das der Task richtig gelöst wird ▪ Allgemein sind beide Gruppen schneller als am Anfang o Fazit der Studie: ▪ Antizipation (Ziel) + Kontrolle (Feedback) von Handlungen sind kognitive Basisprozesse → passieren automatisch damit man Zeit sparen könnten ▪ Dieselbe Tätigkeit kann mit einer völlig andere Handlungssteuer [= controllo dell’azione] ▪ Durch Training verändern sich Handlungssteuerung, die weniger Ressourcen brauchen, automatisierten und schnellere werden → Wiederholungskurse folgen diese Prinzipien ▪ Für Experte ist Arbeit weniger streng da man die Aufmerksamkeit anders steuern und kognitiv effizientere Strategien eingesetzt werden Sequenzielle Regulation: o Die Personen, die formiert sind, schaffen mit einer optimierten Vorbereitung, Ausführung und Kontrolle ▪ Art der Kontrolle kann optimiert auch durch einfachen Ton/Klange die das Feedback geben, das etwas geklappt hat (ohne eine besondere Kontrolle zu machen) ▪ Experten haben eine bessere/feinere Wahrnehmung über die Tätigkeit und können besser/effizienter arbeiten (z.B. Experte Metzger die kann ohne Waage eine fast perfekte Menge an Prosciutto schneiden) o Eine Automatisierung des Prozesses ist zwar gut, weil es weniger Ressourcen benötigt, aber bringt mit sich auch anderen Gefahren → mit unterschiedlicher Handlungssteuerung man macht unterschiedliche Fehler ▪ Ein Expert kann mehr Mühe haben die Aufgabe zu erklären (z.B. an eine nicht expert) und das kann zu eine Kommunikationsproblem führen und zu eine falsche Redefinition der Aufgaben und schlussendlich zu Unfällen o Wenn ein Prozess automatisiert ist, ist es auch schwierig es zu verändern (z.B. wenn die Umwelt sich verändert hat) Operative Abbild System (OAS): o OAS ist gut wenn mit objektiven Kriterien übereinstimmen o Eine Leistungsstärkere Arbeitskräfte hat eine bessere subjektive Einschätzung (z.B. Grund wieso ein Gerät nicht funktioniert stimmen eher mit den tatsächlichen Gründen überein) → diese Arbeitskräfte zeigen eine bessere OAS o Merkmale der Operative Abbilder: ▪ Mentale Modelle sind nicht fotographisch sondern schematisch und vereinfacht (nur wichtigsten Infos) ▪ Nicht nur verbal, sondern auch bei Gerüchen/Geräusche usw. (Signalen) ▪ Handlungsrelevant → unterscheidet wichtige und unwichtiges; ist präsent und verfügbar (kein stillstandesWissen) und steht in Verbindung mit den realen Tätigkeiten durch Signalen o Inhalte der Operative Abbilder: ▪ Die Aufgaben werden redefiniert → durch die Redefinition werden die Ziele (oder Teilzielen) offensichtlich gestellt ▪ Ressourcen werden bereitgestellt und man fragt sich wie kann man sie einsetzen, um die Ziele zu erreichen Experten Eigenschaften: o Experten arbeiten nicht unbedingt schneller, sondern verbrauchen mehr Zeit in den Vorbereitungsphase, da sie länger Planen und bereiten anders vor (präventiv) o Sind weniger müde da ihre Ressourcen besser einsetzen können o Finden schneller Fehler und machen viel mehr, um diese zu verhindern (präventiv), dazu wissen besser wie häufig Fehler sind und wie lang braucht man, um ein solches Fehler zu reparieren o Haben eine proaktive Vorbereitung der Pausen (z.B. Antizipieren die Wechsel von mehreren Spulen vor der Pausen damit diesen nicht leer sind danach) Prinzip der begrenzte Rationalität: o Es ist für uns schwierig zu schätzen, wie müde wir tatsächlich sind o Wenn etwas von unsere Routine/Automatismus abweicht, dann sind wir plötzlich langsamer o Multitasking braucht viel mehr Ressourcen als Sequenzielle Arbeiten ▪ SMS bei Fahren ist machbar, aber dann fehlen die Ressource-Reserve für die plötzliche unerwartete Ereignisse Prinzip der Sparsamkeit: o Sparsamkeit wird durch Automatisierungsprozesse umgesetzt → Ressourcen zu konservieren für oberste Regelebene o Automatisierung heisst dann dass man kann Handlung noch ausführen wenn man keine Ressourcen mehr gibt (z.B. man kommt auch betrunken zu Hause) o Automatisierung wird aber gefährlich wenn die Umgebung/Umwelt verändert, aber man führt trotzdem den gleichen Schema (Automatismen) → z.B. man tritt in den eigenen Gebäude aber von den Keller und nicht von den Hauptgang, dann man steigt 2 Stöcke und man denkt das man zu haus sind (aber im Tatsache sind ein Stock nach unten) o Kontrolliertes Handel vs. Automatisches Handel: ▪ Kontrolliertes Handel → bewusst, langsam, sequenziell, man kann gut im Lauf der Handlung dieses steuern, benötigt mehr Ressourcen ▪ Automatisches Handel → unbewusst, schnell, parallel, man kann schlecht ändern im Lauf, benötigt weniger Ressourcen Zeitbedarf für unterschiedlich regulierte Handlungen o o o Intellektuelle Regulation → Je mehr Variation (z.B. Kreuzworträtsel variieren in Schwierigkeit) dann ist es vermutlich eine intellektuelle Regulation. Unregelmässige Wiederkehr der Handlung verbunden mit Unterschiedliche Situationseinbindung. Unterschiedliche Teilhandlungen und sehr grosse Variabilität im Zeitbedarf Perzeptiv-begriffliche Regulation → zeitlich unregelmässige Wiederkehr der Handlung, Grössere Variabilität des Zeitbedarfs. Sensomotorische Regulation → Geringer Zeitbedarf da regelmässige Wiederkehr der Handlung, hohe Wiederholungsrate und geringe Variabilität des Zeitbedarfs. Manchmal nicht Bewusstseinsfähig. Kurzgesagt: Die Studie von Raju zeigt, dass mit der Schulung die benötigte Zeit abnimmt und die Phasen der Antizipation (Ziel) und der Kontrolle (Feedback) zunehmen; dies spart Zeit und Ressourcen Die Automatisierung bringt Vorteile in Bezug auf den Zeit- und Ressourcenaufwand, erschwert aber die Umstellung auf eine andere Umgebung und erhöht die Unfallgefahr Operative Abbilder sind schematisch und vereinfacht (nur wichtige Informationen) und werden von Signalen (z. B. Geräuschen oder Gerüchen) begleitet, die ein Feedback geben; außerdem sollte der Schwerpunkt auf der Ausführung der Handlung liegen (Präsent) Die Aufgabe wird (in der Operativen Abbildung) neu definiert (Ziele und Teilziele) und diese werden mit den verfügbaren Ressourcen und Strategien verglichen Zwei Arten des Handelns sind das kontrollierte Handeln (bewusst, langsam, gerichtet, sequentiell, usw.) und das automatische Handeln (unbewusst, schnell, ungerichtet, parallel, usw.) V3 Regulation von Arbeitshandlungen II Es ist wichtig den psychischer Regulation des Handlungstätigkeit zu verstehen, um Arbeitsprozesse zu verbessern, Fehler zu vermeiden, gute Laune zu stellen und Maschine-Automatisierung zu entwickle Hacker hat gezeigt, wie wenn man von aussen betrachten, kann man nicht auf die psychische Regulation schliessen da man die unterste Arbeitseinheiten (Arbeitsteilung) eine nicht bewusste Teil des mentales Modell sind und laufen völlig automatisch an Hierarchische und Sequentielle Struktur: Hierarchische Struktur der Aufgabenkodierung: o Bei eine Hierarchische Struktur man reduziert das ganze Schema auf seine abstrakte logische Struktur der Aufgaben o Hier sind die oberste Aufgaben immer noch bewusst und die untere laufen hingegen unbewusst o Bei diese Struktur man kann die Rückkopplungsmechanismen verwenden, indem man ein Schritt zurück in den hierarchische Schema gehe, um nachzulesen wenn man Infos vergessen/überprüfen will o Eine gute Hierarchische Vollständigkeit nutzt alle drei Ebenen der psychische Regulation → Intellektuelle Regulation, wissensbasierte Regulation und den automatisierte/sensomotorische Regulation ▪ Man werde die Kontrolliertes Handeln und den Automatisiertes Handel je nach Tätigkeit verwendet (je nach Ressourcen bedarf) Sequentielle Struktur der Aufgabenkodierung: o Wenn man diese Struktur von aussen betrachtet, man sieht nur eine Folge von Operationen → bessere wissen über die Arbeit der Person und ihre bewussten Zielen, um vertiefter zu verstehen was die Person macht o Diese Struktur ist viel weniger Starr/Fest und ändert in Abhängigkeit des Erfahrungsgrad der Person (anders bei Experten und Novizen) o Die Abfolge ist Sequentiell (von oben nach unten für jede Punkt) und kann man auch in diesen Fall ein Rückkopplungsmechanismen verwenden, um ein Schritt zurückzugehen o Wenn man hat eine gute und vollständige Aufgabe erledigt hat (mit allen die nachfolgende Schritte) haben wir ein Gefühl von Stolzes, die noch verstärkt werden, kann durch die eigen Verantwortung des Aufgaben o Beispiel eine Sequentielle Struktur des Handlung: Richten Zielbildung: Vorwegnahme, Vornahme Orientieren Aufgabe, Ausführungsmöglichkeiten, Handlungsbedingungen Entwerfen Ergebnis-/Tätigkeitsmodell (Aktionsprogramm) Entscheiden Kontrollieren Rückkoppelndes Vergleichen mit Ergebnis- & Tätigkeitsmodell, Reafferenz X holt sich Praktikumsberichte. Überlegt sich, ob er heute alle oder nur Hälfte durchgeht/ abarbeitet. Wie dick sind Berichte? Habe ich alle? Sind sie vollständig? Habe ich genug Zeit ? Man beginnt zu lesen, meist nicht von a bis z, sondern man schaut sicher den Titel an, schaut, wer das Praktikum betreut hat, liest dann zuerst die ZF, dann schaut er sich Wahrscheinlichkeit die Ergebnistabellen an, dann den Methodenteil und am Schluss die Diskussion. Bestanden/nicht bestanden oder einzelne Benotungen. Eventuell weiss er schon während des Lesens, dass die Arbeit bestanden ist → Es ist nicht in Stein gemeisselt mit der sequentiellen Struktur → es kann Veränderungen geben Rückkoppelndes Vergleichen mit Ergebnis- & Tätigkeitsmodell, Reafferenz Automatisierung von Prozessen: Schon seit Jahren man versucht die repetitive und langweilige Arbeiten zu automatisieren → Roboter/Automaten die Daten elaborieren wie Strassverkehr, Wettermeldungen, Flugverspätungen usw. Man kann dann sich die Frage stellen, inwieweit könne Jobs automatisiert werden und welche können tatsächlich automatisiert werden (mit welche Wahrscheinlichkeit) Um an die Frage der Automationswahrscheinlichkeit zu antworte, man hat eine Standardisierung der Berufsbild gebraucht → man hat den O*NET erfunden (Occupational Information Network): o O*NET ist ein Versuch eine Standardisierung/Unifikation je nach Berufsbild o Enthalt verschiedenen Infos des Jobs wie Lohn, Hauptaufgaben, tätigkeitsspezifische Anforderungen, Länge der Ausbildung, usw. o Mit diesen Tools haben die Experten die Automatisierungs/Computerisierungswahrscheinlichkeit des Jobs in den Zukunft geschätzt Mit Hilfe diese Tool hat man Wahrscheinlichkeiten berechnet und hat man Kategorien und Elementen identifizierte die entscheiden für eine mögliche Automatisierung sind → z.B. Berufe die eine höhe Anforderung an Soziale Intelligenz, Kreativität und Feinmotorik/-empfindlichkeit sind kaum/sehr schlecht automatisierbar o Transport, Produktion und Unterstützung von administrativen Tätigkeit haben eine hoch Potential an Automatisierung in den Zukunft o Management, Business, Finanzbereich, Unterricht, und Kunst hingegen haben eine sehr tiefe Potential an Automatisierung Vorteile von Automatisierung: Produktivitätssteigerung → Maschinen können ständig arbeiten ohne Pausen und sind eher schneller und präziser als Menschen Sicherheit → Menschen sind eher Fehlerauffällig als Maschinen, also mit weniger Fehler passieren auch weniger Unfälle Qualität → Automatisierte Maschinen garantieren eine konstante Qualitätsstandard in vergleich mit Menschen Nachteile von Automatisierung: Obwohl man viel Automatisiert ist, man braucht immer noch Personen, die den Maschinen überwachen und in der Fall ein Fehler/kritische Situationen die Stelle übernehme [= subentrare] → um das zu machen braucht aber diese Person eine sehr gute Kenntnis des Modell/Aufgabe, um optimal zu wissen was zu tun bei den Fehlfunktion des Maschine…das stellt aber einige Probleme: o Zuverlässigkeitsüberforderung [= sovraccarico di affidabilità]: ▪ Es tönt widersprüchlich wie erst hat man die Menschen eliminiert weil diese unzuverlässig/Fehlerauffällig sind aber dann stellen wir nochmals Menschen um überwachen (ständig aufmerksam bleiben) um in kritischen Situationen Schell und Experten-Entscheidungen zu treffen ▪ Das heisst wiederum dass diese Personen müssen das ganze Prozess und die Technik des Prozess die sie überwachen gut und tief kennen sondern können die Maschinen Stellen nicht übernehmen (z.B. Piloten müssen das Flug kennen und selber fliegen können oder im Not sind diese Menschen nutzlos) ▪ Bessere Möglichkeit wäre das Prinzip des Aktiven Operateur → Automatisierung ist nicht vollständig, sondern Menschen haben noch die Oberhand o Kausalitätsfehlannahme [=ipotesi di errore causale]: ▪ Die Operatoren werden als Schuldig betroffen wenn die Maschine ein Fehlhandlung hat → dass ist unfair weil werden nicht auch die Entwickler oder die Planer des System als Schuldig betroffen (obwohl sie auch den Maschine aufgebaut und programmiert haben) ▪ Zwischen die Maschinen und die Menschen bei ein Fehlhandlung des Maschine, wird normalerweis den Mensch als schuldig getroffen o Motivationsüberforderung [=sovraccarico motivazionale]: ▪ Man erwartet eine hochmotivierte Handel bei den Personen die den automatisierte Prozess überwachen, obwohl die menschliche Motivation ist eben dass das Maschine sicherer ist und man hat weniger zu tun Handlungsspielraum: Man sieht, wie wenn man eine Person (so viel wie möglich) mehr Handlungsspielraum hat diese eine bessere Kontrolle über die Organisation des Aufgaben und dazu hat eine bessere mentales Modell → dazu kann man sagen dass die Person eine bessere/gute Hierarchische und Sequentielle Struktur der Aufgaben hat und dazu arbeitet auch besser Arbeit ist ganzheitlicher, sowohl in sequenzieller als auch in hierarchischer Hinsicht → Ganzheitliche Tätigkeit Vorschlagen: o Wenn man ganzheitliche Tätigkeiten machen (hohe Handlungsspielraum + bessere mentales Modell) man macht auch mehr Vorschläge für die Unternehmen → Positive Zusammenhang zwischen Innovation und Handlungsspielraum o Es gibt eine umgekehrte Zusammenhang zwischen Vorschläge machen (Innovation) und emotionale Erschöpfung → wenn man emotional erschöpft sind, dann konzentriert man sich auf die Kernaufgaben (Primären Arbeiten) und Vorschläge machen ist eine typischer sekundäre Tätigkeit Multitasking: o Schlechte Aufmerksamkeitslenkung bei Multitasker o Gruppen von Multitasker und nicht-Multitasker, wenn nicht gestört/abgelenkt, können gleich gut den Aufgabe erledigen o Die Multitasker können schlechter zwischen Aufgaben hin und her wechseln → ein Teil ihrer Aufmerksamkeit bleibt jedes Mal an der alter Aufgabe gehängt Kurzgesagt: Um zu verstehen, wie sie auf der mentalen Ebene der Arbeitnehmer vertreten sind, die Aufgaben, die sie in ihrer Arbeit durchführen, können Sie die Codierung der Aufgabe hierarchisch und sequentiell Struktur verwenden Die Automatisierung der Arbeit wird durch das O*NET geschätzt, das anhand verschiedener Parameter (wie Lohn, Hauptaufgaben, tätigkeitsspezifische Anforderungen, Länge der Ausbildung usw.) den Grad der Automatisierung der Arbeit selbst bestimmt Die Vorteile der Automatisierung sind höhere Produktivität, höhere Sicherheit und gleichbleibende Produktqualität Die Probleme im Zusammenhang mit der Automatisierung sind → Zuverlässigkeitsüberforderung (der überwachende Operator muss über tiefe Kenntnisse des Prozesses und ein solides mentales Konzept verfügen, um die Maschine bei Bedarf übernehmen zu können); Kausalitätsfehlannahme (Die Schuld für Unfälle / Fehler wird hauptsächlich dem Operator gegeben und nicht der Maschine oder demjenigen, der die Maschine hergestellt / programmiert hat) und Motivationsüberforderung (hohe Motivation zur Überwacher wird erwartet, was nicht immer der Fall ist; Langeweile) Handlungsspielraum ist sehr wichtig und positiv korreliert mit Innovationen V4 Arbeitsanalyse und -Gestaltung Arbeitsorganisatorische Problemen gehören zu den häufigsten Aufgabenstressoren → um diese entgegenzugehen kommt die Arbeitsanalyse und Arbeitsgestaltung Analyse…: o Der Arbeitshandels → Kognitive, emotive und motivationale Prozesse der Handlung (z.B. wie geht man zur Arbeit) o Der personalen Voraussetzung → Fähigkeiten, Kenntnisse, Eigenschaften o Der Arbeitsaufgaben → Abwechselung [= varietà], Komplexität o Der Arbeitsplatzes → Zweckmässigkeit von Arbeitsmittel/Ergonomie (z.B. welche Software wird benutzt, ist die Tischhöhe richtig, usw.) o Der zeitliche Bedingungen → Nachtarbeit, Dauer der Arbeitszeit, Ermüdung (z.B. wie sehen die Schichten aus, wann ist Anfang und wann ist Schichtende, usw.) o Der soziale und organisatorischen Bedingungen → Führung, Team, Kommunikation, Klima, usw. (z.B. gibt es gegenseitige Wertschätzung, oder bestehen Konflikte, usw.) Gestaltung: o Arbeitsgestaltung → Arbeit ist bei die Aufgaben, Arbeitsplatz, Arbeitszeit gemacht und es geht, um die Arbeit zu verbessern o Personale Voraussetzung → es geht darum, Personen für die Arbeit besser vorzubereiten (Ausbildung und Weiterbildung) ▪ Durch eine Analyse man kann auch bessere/geeignetste Kandidaten auswählen, wenn man weiss genau was die Person dann machen muss ▪ Dazu gehören Eignungsdiagnostik, Selektion, Training, Ausbildung, Beratung, Coaching, usw. o Organisationsgestaltung → es geht darum zu wissen wie eine bestimmte Aufgabe gemacht wird (Prozess) damit kann man sich besser anpassen in der Fall des Veränderungen ▪ Organisationsentwicklung, Führungsschulung, Konfliktmanagement, usw. → Konfliktmanagement weil die meisten Konflikte anfänglich Ressourcenkonflikte sind, d.h. Personen "streiten" sich anfänglich um Ressourcen ISTA (Instrument zur Stressbezogenen Tätigkeits-Analyse): Entwickelt auf der Basis des Stresstheorien und Handlungs-Regulationstheorie Ist ein Tools, um eine Situationsdiagnostik zu machen, d.h. keine Diagnose der Personen die arbeiten, sondern eine Diagnose der Merkmale der Arbeitssituation → Fokus auf die Arbeitsaufgabe Ist ein bedingungsbezogene Verfahren: o Items/Fragen sind neutral beschreibend ▪ Bspl. Es gibt eine Aufgaben erledigen, für die man nicht ausgebildet sind → eine gute Formulierung wäre «Person A hat bei dieser Tätigkeit sehr viel Zeitdruck und kann keine Pausen machen, ist das bei Ihnen auch so?" anstatt «Ist der Zeitdruck manchmal so hoch, dass du es nicht aushalten kannst?» o Formulierungen vermeiden, die die Stressreaktion der Person vorwegnehmen [= anticipare] → «Ich fühle mich überfördert, Arbeit stress mich» (die Bewertung nicht antizipieren, Fokus auf was wird gemacht) o Ratingversion → Parallele Einschätzung durch eine Beobachter (Multimethoden-Ansatz) Ziel des Verfahren: o Stressrelevante Aufgabenmerkmale messen → es gibt das Problem, das bei Messungen immer Messfehler vorhanden sind, aber den Vorteil ist dass diese Messfehler korrelieren sie nicht, d.h. man kann Methoden kombinieren, um wahren Wert näher zu kommen o Abschätzung von chronischen Belastung, Entlastungsfaktoren und Anforderungen o Forschung → Welche Aufgabenmerkmale sind relevante für die Gesundheit, Wohlbefinden und betriebliche Kennzahlen (wie Krankenstand, Fluktuationen, usw.) o Praxis → Hinweise auf notwendige Arbeitsgestaltungmassnahmen/-änderungen im Sinnes von Prävention und Intervention (wie den Abbau von Zeitdruck) Anwendungsbereich: o Ursprünglich → Produktionstätigkeit (z.B. Stahlindustrie) o Heutzutage → alle Arten von Tätigkeiten (z.B. Bürotätigkeit, Unterrichtstätigkeit, Emotionsarbeit, usw.) Aufbau des Verfahren → zwei Versionen: o Fragebogenversion → es gibt eine Langversion (45-60 min) oder eine Kurzversion (20-30 min) o Beobachtungsinterview → Ratingversion (1h Beobachtung) und Interviewleitfaden als Ergänzung für die Elementen, die während die einstündige Beobachtung, nicht beobachten könnte (dauert c. 45 min) Beispiel von Fragen bei ISTA: o Handlungsspielraum → «Wenn Sie Ihre Tätigkeit insgesamt betrachten, inwieweit können Sie die Reihenfolge der Arbeitsschritte selbst festlegen?» (auf eine Skala von 1 «sehr wenig» bis 5 «sehr viel») o Unsicherheit (Rollenkonflikt) → «Wie oft erhalten Sie unklare Anweisungen?» (auf eine Skala von 1 «nie» bis 5 «sehr oft») Auswertung bei ISTA → man bekommt ein Stressprofil, wo die Werten die von den Fragen bekommen hat, um eine direkte graphische Darstellung des Profils die mit anderen Firmen konfrontieren kann Fehlbeanspruchungsfolge → Mithilfe diese Fragebogen/Instrumenten können wir auch wissen am Schichtbeginn und am Schichtsende, wie den Person selbst sein eigenen Job/Tätigkeit berichtet. Man sieht sofort dass zwischen Anfang und Ende die berichtete Niveau ändern sich in Richtung der Beeinträchtigung Auf der Basis diese Berichtungen kann man Gestaltungsvorschlagen Stellen für die Verbesserung der Arbeitsgestaltung: o Kurzpausen → bei der Einsetzung von kurze Pausen die Ermüdung kann herunterreguliert werden, die Leistung bleibt hoch und die Anstrengung tritt später und schwächer im Spiel (sind erholsam und diese Effekt/Wirkung kommt sofort im Spiel) o Zykluswechsel → Entstehung von teilautonomen Zweiergruppen + mehr Abwechslung/Vielfältigkeit in der Arbeit (Job Enlargement) Formen der Arbeitsgestaltung: Arbeitserweiterung (Job Enlargement) → Qualitativ vergleichbare Elemente werden hinzugefügt (Horizontal) o Vorteil → Abwechslung steigt o Nachteil → Entscheidungen, Planung fehlen o Fallstrick [= tranello] → Einarbeitung nötig bis früheres Leistungsniveau erreicht Arbeitsberechtigung (Job Enrichment) → Entscheidungs- und Planungskompetenzen werden erweitert (z.B. Übernahme von Wartung und Reparatur) o Vorteil → Nicht nur mehr Abwechselung, sondern auch höhere Ansprüche an Denkprozesse und Planungsprozesse o Fallstrick → Manche Vorteile zeigen sich erst nach längerer Zeit Arbeits-Wechsel (Job Rotation) → Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen o Vorteil → Abwechslung und Anforderungen steigen o Nachteil → Unter Umständen neue Einarbeitung nötig, nicht immer beliebt manchmal viel aufwändiger o Fallstrick → Die vorher Privilegierten müssen im Zuge der Rotation auch weniger interessante Aufgaben erledigen Teilautonome Arbeitsgruppe → Erstellung eines kompletten Produkts/Dienstleistung durch die Gruppen, inklusiv Planung, Arbeitsverteilung, Qualitätskontrolle und Beschaffung [= acquisto] o Vorteil → Anforderung steigen (Aufgaben und Sozial); häufig positive Effekte auf Arbeitszufriedenheit, Produktivität und Absentismus o Fallstrick → Mehr Konfliktpotential (z.B. Verlust von Privilegien, Tendenz zur Wiederherstellung alter Arbeitsteilung) Gruppenarbeit, Schweiz Situation und JSI: Gruppenarbeit: o Teilautonome Arbeitsgruppen haben abgenommen und wir bewegen uns heute wieder in Richtung des Taylorismus (repetitive geteilte Arbeitstätigkeit) o Gesamtarbeitsaufgeben → verschiedenen Einzelarbeitsaufgaben die aber gemeinsam zu bewältigende Aufgabenteile der Arbeitenden in einer Fertigungsinsel o Polyvalenz → jeder kann alle Tätigkeit Schweiz Situation: o Positiv: ▪ 91% zufrieden oder sehr zufrieden mit Arbeit ▪ Autonomie sehr gut, da Schweiz ist unter der besten 6 Ländern ▪ Weiterbildung sehr gut, da Schweiz 3 bestens Land ▪ Work-Life-Balance → 88% bestätigen gute Vereinbarkeit [=compatibilità] o Negativ: ▪ 1/3 der Berufstätigen sieht ihre Gesundheit durch Arbeit beeinträchtigt ▪ Nur 21% Vorgesetzte sind Frauen Job-Stress-Index (JSI): o Verhältnis zwischen Arbeitsstressoren und Arbeitsressourcen → Stressorenwert – Ressourcenwert = JSI (0-100) o Lineare Zusammenhang zwischen die Beide Werten o Absentismus und Präsentismus sind deutlich erhöht, wenn der JSI mehr Stressoren als Ressourcen → Ökonomische Potenzial von Verbesserung des JSI o Erschöpfung 2014 vs. 2020: ▪ Nicht erschöpft: 59.9% → 55.8% (- 2.9%) ▪ Leichte erschöpfte: 16.1% → 15.5% (-0.6%) ▪ Ziemlich erschöpft: 17.9% → 21.3% (+3.4%) ▪ Sehr erschöpft: 6.1% → 7.4% (+1.3%) Der Anteil aller Erwerbstätigen, die in den Erschöpfungsrisikobereich sind haben in 6 Jahren zugenommen: 24% → 28.7% (+4.7%) o Muss immer mehr Arbeit von immer weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erledigt werden Kurzgesagt: Durch die Analyse der Arbeit und der Arbeitsgestaltung können die Elemente ermittelt werden, die sich negativ auf die Arbeit auswirken, und es kann festgestellt werden, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Arbeit und folglich auch die Leistung und die Ergebnisse zu verbessern Es werden Berechnungen, die Fähigkeiten der Arbeitnehmer, zeitliche Komponenten, das soziale und organisatorische Umfeld, kognitive, emotionale und motivierende Prozesse analysiert Mit Hilfe präziser Instrumente versucht ISTA, die Elemente der Arbeit zu finden, die die Arbeit beeinträchtigen, und Intervention und Prävention zu betreiben Durch Erweiterung (mehr/andere Tasks), Anreicherung (mehr/andere Verantwortung), Rotation und Teilautonomie kann die Arbeit modifiziert werden und Verbesserungen können eintreten V5 Arbeitszufriedenheit Es gibt viel e Unterschiedlichen Meinungen über was Zufriedenheit tatsächlich ist/heisst → arbeitspsychologen würden sagen das eine Einstellung ist die eine emotionale, evaluative und kognitive Verhaltenskomponente hat Arbeitszufriedenheit hat auch verschiedenen Komponenten und Eigenschaften in Abhängigkeit wie man es betrachtet (verschiedenen Möglichkeiten): o Enthält Wohlbefindens-, Einstellungs- und Wertbezug o Kann Globale (eher allgemeine Frage über die Zufriedenheit z.B. mit dem Studium insgesamt) oder Facette (eher spezifische Betrachtung z.B. Zufriedenheit mit eine spezifische Vorlesung) sein o Kann Stabil (reicht es wenn einmal frage, es bleibt so) oder dynamisch (man muss regelmässig fragen weil Zufriedenheit von verschiedenen Faktoren abhängt) sein o Kann vergangenheitsorientiert (bilden unsere Urteilen auf bisherigen Erfahrungen die bisher gemacht haben) oder zukunftsorientierte (Urteilen bilden sich auf die eigene freue auf das Zukunft) Es ist eindeutig wie die Arbeitszufriedenheit eine entscheidende Rolle spielt in den Leistung des Mitarbeiten (Zufriedene Mitarbeiter leisten mehr) und dass ha wiederum eine positive Wirkung auf die Zufriedenheit (gute Leistung/Erfolg macht zufrieden) Arbeitszufriedenheit und Motivation → höhere Motivation zu mehr Arbeitszufriedenheit o Es gibt einige Elementen die uns hinweisen können ob die Motivation (und dazu verknüpft auch die Zufriedenheit) hoch oder tief ist: ▪ Richtung → kommt man zu Arbeit? Meldet man sich für ein Projekt? Kommt man an den Vorlesungen? ▪ Intensität → Anstrengung, Konzentration, Sorgfalt [= accuratezza] (z.B. Folgt man die Vorlesung oder bleibt man ständig am Handy) ▪ Ausdauer → dranbleibe, Abschotten [=isolare] gegen Ablenkung, Weitermachen trotz Misserfolg (z.B. Nach der Pause Vorlesung weitermachen statt zu Hause gehen) o Inhaltstheorie (Bedürfnistheorien) → was motiviert uns? o Prozesstheorien → Welche Variablen gehen mit für ein Motivierte Verhalten (z.B. zur PräsenzVorlesung zu gehen statt zu Hause) zu entscheiden ▪ Entscheidung → Durchführung der Handlung → Volition und Selbstregulation Wertewandel: o Es gibt Zwei Werten über des Lebens: ▪ Arbeitstätigkeit als Lebensnotwendigkeit und als Pflicht um zu existieren, um die Gesellschaft leben zu lassen. Dazu müssen wir arbeiten → Materialistisch ▪ Es geht mehr um die eigenen Bedürfnissen, Arbeitstätigkeit hat nicht so viel damit zu tun → daher Postmaterialistisch o Im Lauf des zweites Hälfte der 20-jahrhundert hat eine Postmaterialistische Wende stattgefunden, die hat auch zu eine Veränderung des Überzeugungen und Einstellungen geführt (z.B. ob man zur Arbeit gehen soll, wenn man krank ist) o Werte verändern sich systematisch im lauf der Erfahrungen (z.B. Studium) o Sozialisation durch Arbeit ist ein Beispiel eine Veränderung der Werte einer Person durch Arbeitstätigkeit (z.B. vorher sieht man eher Karriereorientiert und jetzt eher Freizeitorientiert) Pittsburgh Studie: o Motivatoren sind Faktoren, die mit Zufriedenheit zusammenhängen → je mehr man hat desto Zufrieden o Es gibt Elementen, die eher mit Zufriedenheit assoziiert sind und andere die eher mit unzufriedenen Situation assoziiert sind ▪ Zufriedenheit → Anerkennung, Tätigkeit selber, Verantwortung tragen, Aufstiegsmöglichkeit ▪ Unzufriedenheit → Unternehmenspolitik, Vorgesetzter, Lohn macht eher unzufrieden, Arbeitsbedingungen Self-Determination Theorie (Deci und Ryan): Drei Grundmotive → Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit Wenn diese drei angeborene Grundmotive erfüllt sind, dann entsteht eine intrinsische Motivation: ▪ Extrinsische Motivation kann Intrinsisch werden durch Integration ▪ Intrinsische Motivation kann untergraben werden durch Belohnung, die kontrollierend und einengend wirkt Job-Characteristics-Modell (Hackman und Oldham): o In dieses Modell werden 3 Kern-Merkmale der Arbeit die Zentral sind für die Erhöhung intrinsische Arbeitsmotivation, aufgrund der Folge die diese auf die kritische Psychische Zustände haben ▪ Variabilität (Ganzheitlichkeit und Bedeutung) → führt zur erleben der Sinnhaftigkeit und dazu eine höhere Zufriedenheit ▪ Autonomie (Wahlfreiheit) → führt zur erleben des Verantwortlichkeit und dazu eine höher Zufriedenheit ▪ Feedback → dadurch kommt zur Kenntnis der Ergebnisse der eigene Aktivität und dazu eine höher Zufriedenheit o Kann man also die Motivationspotential durch die Multiplikation diese drei Elemente erhalten → wenn eine oder mehrere nicht vorhanden sind, so wird auch nicht viel Zufriedenheit hervorgehen o Metaanalyse zur dieses Modell haben gezeigt: ▪ Zusammenhänge stärker für psychologische Outcomes als für Leistung ▪ Die kritischen psychologischen Zustände könnte man auf zwei reduzieren (meaningfulness und responsability) → diese mediieren auch die Psychologische Outcomes aber nicht die Leistung ▪ Ungewichteter additiver Index bringt meist genauso viel wie multiplikative Formel High Performance Cycle o Die Setzung von Zielen löst viel aus → erhöht die Leistung, verändert das Verhalten, man suche nach neue Strategien und investiert man mehr Ressourcen (mehr Ausdauer und weniger Ablenkungen) weil man ist ganz auf Ziel ausgerichtet o Handlungsorientierte Theorie zielt genau an den Zielsetzung, um Handlung zu steuern o Nach den Zielerreichung findet eine Feedbackloop statt → Ziel erreicht dann Zufriedener; wenn Zufrieden sind setzt man höhere Ziele (wenn man selbst den Ziel setzt ist es besser) o Merkmalen leistungssteigernde Ziele: ▪ Spezifische Zielen sind viel Motivierender als Allgemeine («do your best») ▪ Höhe Ziele sind gut aber nicht unerreichbare/unrealistische (sondern Misserfolgsvermeidung Orientierung) ▪ Auf überschaubare Zeiträume bezogen (Setzung auch von Zwischenziele) ▪ Akzeptant ▪ Repräsentativ ▪ Nicht in Konflikt mit anderem Ziele (z.B. Ziele sind sowohl je mehr Kontrakte zu schliessen wie möglich als auch bessere Kontakte mit Klienten aufzustellen) ▪ Stimmen mit Belohnungssystem überein ▪ Mit bewertendem Feedback verbunden Einwände [= obezioni] an Arbeitszufriedenheit: o 1° Einwand → Unglaubwürdig hohe Zufriedenheitsquoten: ▪ Die meisten Personen sind aber tatsächlich zufrieden und fühlen sich wohl (ca. 75%) → also keine Verzerrung ▪ Aufgrund von der Angst an mangelnde Anonymität manche Personen tendieren an etwas mehr zufrieden zu erscheinen (z.B. «was werden die andere denken, wenn sie wissen das ich nicht zufrieden mit meinem Job bin») ▪ Manche Personen versuchen auch eine bisschen sich selbst zu eindrücken (Dissonanz Reduktion) ▪ Ritual in eine solche Art zu antworten o o ▪ o o Nicht Zufriedene Personen nicht anwesend während der Befragung oder nicht antworten ▪ Leuten haben ihre Ansprüche reduziert (Resignation) → sind nur zufrieden, weil sie ihre persönlichen Ansprüche an die Arbeit zurückstellen oder definitiv senken («was erwartest du sonst…») 2° Einwand → Zu schwache Beziehungen zu Kernvariablen (Leistung, Turnover, Gesundheit, Sicherheit): ▪ Beziehung von Arbeitszufriedenheit zu Leistung → heute berichtet man eine moderate Beziehung (Effektgrösse.30) ▪ Beziehung von Arbeitszufriedenheit zu Turnover → Risiko die Stelle zu Wechsel liegt bei 50% bei sehr unzufriedenen Arbeitern, die die zu den 25% geringste Arbeitszufriedenen gehören (für einen Arbeitgeber sehr relevant, denn es ist teuer, wenn Mitarbeiter ständig wechseln) ▪ Beziehung von Arbeitszufriedenheit zu Mortalität → eine Studie hat gezeigt, wie wenn 1 Patient mehr an Krankenschwestern gegeben wird erhöht dann auch das Risiko an Burnout (+23%), Arbeitsunzufriedenheit (+15%) und Mortalität der Patienten (+7%) 3° Einwand → Mehr von der Persönlichkeit beeinflusst als von den Arbeitsbedingungen: ▪ Zufriedene Personen werden auch im nächsten Jahr eher zufrieden sein ▪ Personen, die Stelle gewechselt haben, immer noch zufrieden → das kann erklärt werden weil man sucht meist ähnliche Stelle, wie den vorherige Arbeitsstelle (Arbeitsmerkmale bleiben also relativ stabil) ▪ Trait-Modell wird als überschätzt (weil bei Wechsel Arbeitsbedingungen unverändert bleiben) → trotz, Persönlichkeit spielt eine Rolle aber nicht so gross wie man oft denkt Kurzgesagt: Arbeitszufriedenheit eine entscheidende Rolle spielt in den Leistung des Mitarbeiten (Zufriedene Mitarbeiter leisten mehr) und dass ha wiederum eine positive Wirkung auf die Zufriedenheit (gute Leistung/Erfolg macht zufrieden) Eine höhere Motivation führt zu mehr Arbeitszufriedenheit Wertwandel von Materialistisch zu Postmaterialistisch und schlussendlich eine Veränderung von der Berufsorientierung zur Freizeitorientierung Job-Characteristics-Modell hat 3 Kern-Merkmale der Arbeit die Zentral sind für die Erhöhung intrinsische Arbeitsmotivation → Variabilität (Ganzheitlichkeit und Bedeutung); Autonomie (Wahlfreiheit) und Feedback Mehrere Merkmale führen zu einer höheren leistungssteigernde Ziele (Spezifische; nicht unerreichbare; überschaubare Zeiträume; Nicht in Konflikt mit anderem Ziele; Stimmen mit Belohnungssystem; Mit bewertendem Feedback) Einige Kritikpunkte an den Studien stellen die Zufriedenheitsquoten, die Auswirkungen der Zufriedenheit auf die Kernvariablen und das Gewicht der persönlichen Merkmale am Arbeit in Frage V6 Teamarbeit, Gruppen und soziale Beziehungen Es ist wichtig Gruppen zu verstehen, um eine bessere Chance den Organisationen zu verstehen (die bestehen aus Gruppenstrukturen) → man erwartet das die Gruppenperformance besser als Einzelleistung ist (das ist aber nicht immer der Fall) Gruppe-Arbeit bringt aber anderen Vorteile mit sich, wie eine grösser Robustheit gegen aussen, bessere Coping und flexiblere Reaktion als Team als bei Einzelne Definition von Gruppe (Rosenstiel) → Mehrzahl von Personen, die zeitlich überdauernd in direkte Interaktion stehen, durch Rollendifferenzierung und gemeinsame Normen, Werte und Ziele gekennzeichnet sind, verbunden bei ein Wir-Gefühl o Mitglieder müssen nicht zwingend kennen (wie bei den Pilot-Crew) o Können auch kurzzeitig oder nur für ein Projekt zusammenarbeiten Es gibt verschiedenen Gruppentypen: o Klassische Arbeitsgruppe → strenge Arbeitsteilung wo jede seine individuelle Aufgabe innerhalb der Gruppe hat o Projektgruppe → eher weniger Hierarchisch (es kann eine Sprecher sein aber kein direkte Führer) mit gleiche Berechtigung und Autonomie einzeln Mitglieder (Holacracy) o Fertigungsteam → Arbeitern, die für ein Teilprozess der Fertigung Produkt verantwortlich sind (z.B. Fliessband in Automobilindustrie); von jede erwartet man dass sie Qualitätsprüfungsarbeit übernehmen und Verbesserungsvorschläge machen o Teilautonome Arbeitsgruppe → Keinen Anführer wie bei klassischer Arbeitsgruppe Shared Mental Model → Reflexivität o Inwieweit sich ein Gruppe mit sich selbst und ihrem Mentales Modell beschäftigt, und dass sollte zu eine gutes gemeinsame geteiltes Mentales Modell führen o Reflexivität in Bezug auf die Aufgaben (Ziele, Prozedur, usw.) und auf die Soziale Aspekte (Zusammenarbeit, Klima, Fairness, Konflikte, usw.) o Reflektieren über: ▪ Gruppen Ziele → Angemessenheit, Klarheit, Wert, Gruppen Commitment, usw. ▪ Gruppen Strategie und Pläne → um Ziele zu erreichen (Detailliertheit, Klarheit, Wert, Zeitspanne, usw.) ▪ Gruppen Prozesse → Entscheidungsfindung, Kommunikation, Interaktionshäufigkeit, Monitoring, Feedback, Innovationsunterstützung, Effektivität ▪ Umfeld → Auswirkung von Technologie, Belohnungssystem, IntergruppenBeziehungen, ökologische Belange o Gruppen diskutieren regelmässig über ihre Ziele, Vorgehensweisen, Prozeduren, Erfolgskriterien, Art der Zusammenarbeit, usw. und nicht nur als Reaktion auf Problemen, die auftauchen können o Reflexivität in Teams: Diese Team hat sowohl die Soziale- als auch die AufgabenReflexivität (beste Kombo) → so ist das Team relativ robuster weil jede kennt die Stärke und Schwäche des anderen und die Aufgaben können besser verteilt und gemacht werden Hierbei konzentrieren sich die Mitglieder nur noch aufeinander und nicht mehr auf die Aufgaben → Lebensfähigkeit ist hier besonders bei schwierigen zu lösenden Aufgaben gering Zeitliche Dynamik → Teambuilding-Prozesses o Forming → Gruppen bilden (Reflexionsprozess) o Storming → Rollenzuweisung o Norming → Spielregeln o Performing o Zunehmende Beschäftigung mit sich selbst o Rotationsprinzip Das Wissen der Gruppe Kombinieren o Die Integrationsprozess des Wissens der Teammitgliedern ist nicht immer so einfach wie man denkt o Man kann denken dass die Gruppe-Leistung besser als die Einzelmitglieder weil man geht davon aus das eine solche Gruppe eben das gemeinsam geteilte Mentale Modell schon ausgebildet hat (jede weiss, wer welche Ressourcen/Wissen hat und den Arbeit ist effiziente Verteilt) → Studien zeigen wie die Gruppe-Leistung ist tatsächlich schlechter in vergleich mit den Einzel-Leistung der beste Gruppenmitglieder und häufig so gut wie die Lösung des zweitbesten Gruppenmitglieder ▪ Das kann passieren Aufgrund der Informationsverlust innerhalb der Gruppe → jemand hat die richtige/gute Idee aber sagt es nicht oder sind man einigt eine andere falsche Idee anzunehmen Information muss eigentlich zwei Dinge, die ganz wichtig sind → muss wahrgenommen werden und sie muss sich durchsetzen o Integration von Expertenwissen ▪ Nicht alle Argumente werden gesagt obwohl sie gedacht werden (Hidden Profile) ▪ Wenn alle Infos geteilt werden würden, so würde Entscheidung vielleicht ganz anders ausfallen → nur geteilte Info ist wirksam für Gruppenleistung daher manchmal Fehlentscheidungen (Anders entschieden, wenn alle Argumente von allen Mitgliedern gesagt worden wären) Gute Teams → teilen sich auch die versteckende Informationen und haben eine gutes Mentales Modell und haben bestimmte Charakteristiken: o Klare Ziel und Aufgaben → Einigkeit über die wichtigsten Aufgaben und Zielen, stellen Motivierende Aufgaben und nutzen nicht das Team für persönliche Zwecke o Sachenbezogene Strukturen → Klare Rollen und Verantwortlichkeit, Delegationen von Aufgaben und eine Klare und Strukturierende (nicht zu dominant) Leitung des ganze wo allen involviert sind und fair behandelt werden o Sachenbezogene Kooperation → schlaue Wahl der Gruppenleiter, also nicht einfach bei der Senioritätsprinzip wählen, sondern eine Person die besser für den Auftrag geeignet ist o Verankerung in der Organisation → Geringe Machtdistanz, Arbeit für die Organisation (Commitment), keine Abgrenzung nach aussen o Kooperatives Klima → Offenheit, Respekt, Identifikation mit den Team (aber Überidentifikation kann gefährlich sein, darum muss man eine gute Balance von Teamgeist und Distanz haben) Feedback der Gruppen und Individualaufgaben: o Intrinsisch motivierende Gruppenaufgaben o Individuum muss sich als anerkannt und für die Gruppe als wichtig empfinden o Intrinsisch motivierende Individuelle Aufgaben o Individuelle Beiträge: Unverzichtbar, sichtbar und evaluiert (Feedback) o Klare gruppenbezogene Ziele mit eingebautem Feedback Motivationsverluste: o Social Loafing → wenn man eine Person bringt and der Gruppe sehr wenig/gar nichts, um den Ziel zu erreichen, und geben sich weniger mühe als wann sie allein arbeiten müssen ▪ Muss man den individuelle Beitrag [= contributo] identifizieren und den Leistung messen damit diese Tendenz gefunden wird ▪ Manchmal unbewusst, wen man denkt dass die andere sicherlich besser/intelligenter/fähiger sind o o Free-Rider Effekt → Person, die profitiert von Ressourcen, Gütern, Dienstleistungen, Informationen, ohne einen Beitrag zu leisten, zu Lasten [= a carico] des Restes der Gruppe (z.B. eine Gruppe zu suchen, deren Mitglieder sehr motiviert, gut vorbereitet sind und sich voll “reinhängen”, um eine gute Note zu bekommen) Sucker-Effekt → wenn man hat das Gefühl, das ein Free-Rider gibt die anderen warten und schauen wie viel Mühe andere in die Gruppe investieren, bevor sie selbst etwas beitragen (um nicht den "Dummkopf" zu erscheinen) ▪ Wenn alle Mitglieder versuchen zu vermeiden, dass sie als "Dummkopf" dastehen, wird die Anstrengung aller deutlich geringer sein, als wenn alle so viel arbeiten würden, wie sie können Entscheidungen revidieren: Wenn man in den Gruppe eine Schlechte/Falsche Entscheidung getroffen wird entsteht das Risiko, das die Verantwortungsdruck ist verteilt und die Mitglieder spüren den Druck «Konform» mit den Gruppe zu sein müssen (sondern man wird als Verräter bezeichnet) → obwohl eine Entscheidung falsch ist man sagt nichts Ein weiteres Risiko ist, das man sagt dass kann man nicht von ein Projekt rückziehen, nur weil Probleme jetzt auftauchen (Kosten, Reputation, usw.) → folgt ein "stillen Einvernehmen" zwischen die Mitglieder, um weiter mit dem Projekt zu gehen Um diese Tendenzen entgegen kommen kann man eine Regelmässige Halt, um nochmal zu überprüfen ob ein Entscheidung richtig war oder diese (unter die aktuellen Wissen) immer noch gut ist oder ist es besser den Projekt zu revidieren oder zu abbrechen, um Kosten zu grenzen Entscheidungen revidieren: o An Fehlentscheidungen muss man festhalten (Misserfolgseskalation) o Projektabbruch und Kosten sind sehr hoch o Man identifiziert sich nicht nur mit dem Projekt, man wird auch damit identifiziert (Soziale Verpflichtung) Entscheidungen revidieren → Gegenmassnahmen: o Trennung von Startentscheidungen und Fortsetzungsentscheidungen → Startentscheidungen unter die Regelmässige Revision/Betrachtung o Trennung Beurteilung und Entscheid o Projektphase mit Rückzugsmöglichkeiten versehen → Team muss mit ihre eigene Entscheidung beschäftigen und regelmässig beachten ob immer noch gut ist o Rückzugskosten vorher kalkulieren o Routinemässige Zwischenevaluation vorsehen o Rechtfertigungsdruck abbauen o Gesichtswahrende Argumente bieten → Angst davor, das Gesicht zu verlieren bei Misserfolg, dies kann dann aber dazu führen, dass man an (falschen/ungünstigen) Entscheidungen viel länger festhält und sie dadurch noch viel schlimmer macht (Kulturelles Problem) o Fehlschläge nicht bestrafen, sondern Beachtung von Warnsignalen fordern und belohnen o Unterdrücken von Warnsignalen bestrafen Konflikte: Wenn Konflikten entstehen dann folgen Stress und wiederum folge auf die Leistungen Den primäre Ursache von Konflikten sind die Streit für Ressourcen → man versucht die Arbeitsbedingungen zu verbessern so dass Menschen weniger Stress haben, und dazu gibt es vermutlich weniger Konflikten Die Konflikte (wenn nicht gelöst) ausbreiten sich von den Inhaltliche zu den Personelle Ebene und dazu habe eine zeitliche Dynamik → Konflikteskalation: o Polarisierung und Vereinfachung → der eigene Standpunkte wird immer mehr und ohne Kompromiss verteidigt; unter Stress denkt man nicht langfristig und einfache Denkmuster schleichen sich ein (Argumente der Gegensatz werden immer weniger angenommen und besser/schlechter wird langsam gut/schlecht) Abwertung [=svalutazione] der Gegenseite → man macht Generalisierungen und böse Intentionen; die Nebenstanden müssen sich für eine der Parteien entscheiden o Konfliktauswertung → Sachlich (Streit über das beste Computersystem wird zu Streit über Firmenphilosophie) und Personell (Vom Streit zwischen Abteilungsleiter A und B wird zum Streit von Abteilung A und B) o Vermischung der Thematik → einzelnen Konfliktgegenstände werden zu einem Geflecht von miteinander verbundenen Aspekte; man springt von Thema zu Thema in der Argumentation o Zielverschiebung → man verliert die wichtige Ziele und wird dann den Hauptziel den anderen «besiegen» und Gegenseitige schaden Die Einschränkung der Kommunikation zeichnen der Konflikteskalation aus Konflikteskalation steuern: o Es ist wichtig das ganze zu analysieren, um an den Kern der Konflikt zu kommen o Darstellung der eigene Interessen o Aufrechterhaltung der Kommunikation o Gegenseitige anerkennen o Viel verhandeln [= negoziato] nötig o Problem lösen statt gewinnen (gegen di anderen Partei) o Kurzgesagt: Die Leistung einer Gruppe ist nicht unbedingt besser als die Leistung der einzelnen Komponenten Der Reflexionsprozess ist sehr wichtig, um eine geschlossene Gruppe mit klaren Zielen und Regeln zu bilden, die Arbeit sinnvoll zu verteilen und zu wissen, wie und wie die Gruppe vorgehen soll Reflexivität sowohl auf sozialer als auch aufgabenbezogener Ebene verbessert die Gruppe (Leistung, Klima und Langlebigkeit) Ein gutes Team muss ein klares und gemeinsames Ziel und gemeinsame Aufgaben haben; die Rollen sinnvoll/optimal aufteilen; kooperieren; mit der Organisation verbunden sein und ein förderliches/wertvolles und anregendes Klima haben Durch Social Loafing, Free-Rider-Effekt und Sauger-Effekt kann die Leistung und Motivation einer Gruppe sinken Konflikte können eskalieren, indem sie sich immer weiter von den ursprünglichen Motiven entfernen und die Beteiligten immer mehr von den wirklich wichtigen Zielen entfernen V7 Beanspruchung, Ermüdung, Arbeitszeit In verschiedenen Kontexte kann es sein das die Belastung dasselbe ist, aber die Beanspruch und das persönliches Erleben ist hingegen unterschiedlich und variable (z.B. währen den gleiche Arbeitstag mit den gleiche Aufträge eine ist nach eine halbe Tag schon am Grenze und den andere hat noch viel Energie) o Psychische Belastung (für alle gleich) → Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von aussen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken o Psychische Beanspruchung (sehr individuell) → Unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernde und augenblicklichen Voraussetzungen, einschliesslich der individuellen Bewältigungsstrategien Man assoziiert manchmal die Beanspruch nur zur negative folge (z.B. Fehlbeanspruchung), aber gibt es auch viele positive Folgen, wie z.B. nach den Sportsbeanspruch erlebt man gutes Gefühlen Capacity Model for Attention (Kahneman): o Kapazität an Sache zu machen, schwankt währende der Tag und Situation (z.B. wen man Müde sind schwankt unsere Leistung) o Man steuert die Energie/Ressourcen in Abhängigkeit des Wichtigkeit des Ziels → wenn es sehr wichtig ist, gibt man alles und aktiviert alles, um diese Ziel zu erreichen o Dauerhafte Dispositionen → Leistungsmotivation (z.B. man will verstehen was in Vorlesungen gesagt wird) o Situative Dispositionen → das momentane Interesse die man hat o Klare Hierarchie der Ressourcen da diese begrenzt sind und nicht allzu viel machen kann Structure of multiple resources (Wickens): o Mensch verfügt von verschiedenen Sinneskanäle und Handelskanäle um die verschiedenen Tasks zu erledigen → ist es dann sehr relevant zu unterscheiden welche von diese Kanäle benutzt wird o Mehr Ressourcen stehen zu Verfügung, wenn man unterschiedlichen Kanäle benutzt werden → wenn man den gleichen Kanäle benutzt werden entsteht eine Abschwächung der Ressourcen und kommt man zu Störungen (gegenseitige Interferenzen) o Je ähnlicher die Handlungen sind, desto weniger Ressourcen übrigbleiben (weil dies verwenden die gleiche Kanäle und dazu die gleiche Ressourcen) o Am bestens muss man verschiedenen Kanäle benutzen → Multitasking (mit alle die Risiken des Automatismen) ▪ Beste Variante wo man die Prioritäten folgen, man reserviert die Bearbeitungszeit für eine Aufgabe und man vermeidet die Unterbrechungen Dual Task Techniques for assessing resource-allocation: o Diese Prinzip geht davon aus das wenn man Ressourcen knapp sind kann man diese in den wichtigste Task investieren, aber sobald ein zweites Task kommt, diese wird nicht mehr gut durchgeführt o Bspl. Normaler Fahrer vs. Betrunkene Fahrer → wenn man besoffen sind kann man trotzdem gut fahren weil man investiert viel mehr Ressource um den «Normales-Niveau» zu erreichen (also keine Unterschied zwischen die zwei Gruppen); wenn aber eine zusätzliche Aufgaben gegen wird (z.B. Tafeln zählen) gibt es fast keine Ressourcen mehr zur Auflösung diese zweite Task (die deutlich schlechter durchgeführt ist) The Yerkes Dodson Law: o Zwischen der physiologischen Aktivierung (Arousal) und der Leistungsfähigkeit (Performance) besteht ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang o Bei einfachen Aufgaben ist eine hohe Aktivierung gut, bei komplexen ist nicht unbedingt der Fall ▪ Komplexe Aufgaben sollte man nicht dann machen, wenn ganz viel Arousal vorhanden ist → z.B. Wenn man Prüfung hat und aufgeregt ist, sollte man nicht noch schwere Aufgaben vorher lösen Arbeitszeit: o Es wurde gezeigt wie bei Fahrlehrer die mehr Prüfungen (also mit weniger Pausen) hatten weisen eine Überinvestition/Überstunden die sehr hohe Konsequenzen hat → Erholungsprozess lauft nicht optimal und dauert eher länger o Dazu hat man gesehen wie wichtig der Pausen sind Ermüdung und Leistung: o Die Belastung (Objektiv, für alle gleich) und die Person (mit alle die Prädispositionen und Fähigkeit in Bezug auf die Ressourcen) bilden die Beanspruchung (individuelle Wahrnehmung) → dazu kommt zu eine Ermüdung: ▪ Wir sind sehr schlecht unsere Ermüdung zu evaluieren/wahrnehmen (klassische Beispiel wenn man fährt und den Beifahrer sagt «Du sieht sehr müde aus» und man antwortet «Nein, nein, mir geht es gut») → wenn man sich müde fühlt sind man schon lang tatsächlich in Gebrauch von Ruhe/Schlaf o Nach die Entstehung von Ermüdung (Vermindere Leistungsfähigkeit und geringe Aktivierung) aktivieren sich Kompensationsstrategien (Coping) die zu eine Aufgabenwechsel um andere Systeme zu belasten, um Ressourcen zu sparen Kurzpause: o Es wurde gezeigt, wie man existiert eine exponentielle Zusammenhang zwischen den Arbeitszeit und die Ermüdungsgrad → mit ein höhen wert an Ermüdung sinkt dann aber die Produktivität/Effizienz und steigen die Risiken o Genauso gut ist aber auch den Erholungskurve wobei in kurze Zeit sinkt die Ermüdung → d.h. dass die Einsetzung von Kurzpause bringt grosse Vorteile o Geschlossenheit → meistens will man Arbeit beenden und dann Pause machen (ist aber nicht sehr sinnvoll) Schlaf und Schichtarbeit: o Unseres Aufmerksamkeit/Arbeitsleistung ist mit dem Circadian Rhythmus verbunden o Nach unseren internen biologischen Rhythmen sind wir nicht für Schichtarbeit gemacht → vollständige Anpassung ist nicht möglich, wenn soziale Zeitgeber im Wiederspruch stehen zum Schicht-System (z.B. wenn man den Schicht um 01:00 fertig ist fahren keine ÖV mehr) o Höheres Unfallrisiko in Nachtschichten → kumuliert sich je nach Häufigkeit der Nachtschichten ▪ Aus Sicherheitsaspekt her betrachtet sind 1-2 Nachtschichten hintereinander noch in Ordnung aber mehr ist gefährlich (ausser ob man es sich mit dem Rhythmus gewohnt sind) → erhöhte Risiko an Unfälle und (langfristig) Entstehung von Krankheiten Kurzgesagt: Die Belastung ist für alle gleich, aber persönliche Eigenschaften/Fähigkeiten bewirken, dass diese Belastung unterschiedlich wahrgenommen wird (und so eine Beanspruchung entsteht) Da die Ressourcen begrenzt sind, müssen sie optimal verwaltet und (nach Entscheidungskriterien) eher für Aktionen als für andere eingesetzt werden Studien haben einen Zusammenhang zwischen zunehmender Ermüdung und abnehmender Leistung gezeigt, aber durch den gezielten Einsatz von kurzen Pausen kann die Ermüdung (und auch die Beanspruchung) niedrig und gleichzeitig die Leistung hochgehalten werden Der zirkadiane Rhythmus und der Rhythmus des sozialen Lebens erschweren die Nachtschichtarbeit und sind (zu 100 %) unvereinbar V8 Fehlhandlungen und Unfälle I Wenn man Unfälle passieren, sollte man davon etwas lernen um die Kernpunkte des Fehler zu verstehen und damit diese lösen sodass zukünftige Unfälle verhindert werden Unfällertheorie besagt das gibt Personen, die quasi genetisch bedingt sind (Persönlichkeitsmerkmalen) an Unfälle anfällig zu sein → dazu mach Sinn sich zu fragen (wenn ein Unfall passiert) wer ist tatsächlich schuld o Hat sich gezeigt (mit den Autofahrer-Studie) das die Korrelation ist eher schwach und das andere Situative Faktoren ein wichtige Rolle spielen (z.B. dass man Anfänger anfälliger sind, wie bei den neue Artzassistenten Studie) o Es ist schlussendlich kaum möglich die Unfälle vorherzusagen auf der Basis eine Anfälligkeit („unfall-affiner“ Personen) bestimmter Menschen Wenn man einige Beispiel grosses Unfälle betrachtet sieht man dass auf der Basis dieses Unfallgeschehen gibt sogenannte latente Fehler, die sich aufsummieren o Bspl. Bhopal Unfall bei einem Chemiewerk wo eine Giftwolke trat aus hat viele Menschen im Schlaf getötet → latente Fehler: ▪ Schlechte Kommunikation bei Schichtwechsel ▪ Unvorsichtige Begutachtung der Anlage ▪ Viele Schwachpunkten in unterschiedlichen Bereiche (auch Technisch) ▪ Schwache Schnittstellen diverser Art Mit latenten Fehler kommt auch (in manche Situationen) eine negative Verstärkung, die eine schlechte Mentales Modell aufbaue o Bspl. Challenger ▪ Latenten Fehler → Verpasste Managertreffen; Nicht-berücksichtig von kritischen Anmerkungen seitens Produzenten; Vernachlässigung von schlechten Dichtungen ▪ Mentales Modell («nicht alles ist 100% sicher») + Erfahrung («wir haben schon viel Riskantes geschafft») = Handlung («wir fliegen trotz Risiko») Macht also viel mehr Sinn, statt eine Personenzentrierte Ansatz eine Systemzentrierte Ansatz zu anwenden: o Die Gründe der Unfall in der System zu suchen manch mehr Sinn → dazu sind Simulationen sehr hilfreich um aus Fehler lernen zu können und dafür vorbereitet zu sein o Arbeitsunfall typische Kennzeichnen: ▪ Störung des Normalablaufs → Abweichung vom Normalbetrieb unmittelbar mit der betrieblichen Organisation verbunden (unerwartet, ungewollt) ▪ Entstehung →Fehlerentstehung dank Zusammenwirken von soziale, physische, psychische und technische Faktoren ▪ Folgen → Körperschaden o Beispiel der LKW-Unfalls → kann man die Ursache der Unfall auf verschiedenen Ebenen zurückzuführen wie Umwelt, Person oder Maschine ▪ Was klar erscheint ist das Mitarbeiter wird als Schuldig getroffen in der Fall ein Unfall und gelobt wenn es geschafft hat den Situation zu lösen (wenig zeit, Ersatz LKV, usw.) → nicht auf Sicherheit orientiert, Vorgesetzt soll kein lob machen wenn so viele Risiken angenommen werden Das Schweizer Käse Modell: o Wie bei den Emmentaler die Streifen sind die Kompetenzen/Konditionen und die Löcher sind die Latenten Fehler → wenn diese nicht alle einander liegen kommt es nicht zum Unfall aber muss automatisch nicht sagen dass es sicher ist (es ist einfach «gut gegangen» und hatte man Glück) o Weil Ökonomische Ziele und schnellere Belohnung wichtiger erscheinen, Sicherheitsziele sind als weniger wichtig betrachtet und dazu latenten Fehler sind weniger erkannt und noch weniger weggeräumt und Unfälle passieren noch weiter Fehler, Irrtum und Routinehandlungen: o Fehler im engerem Sinne → Handlung nicht beabsichtigt war (oder nicht so wie es gewünscht) und die Ergebnis diese Handlung nicht vorhersagbar war und nicht genug bewusst kontrolliert wurde o Irrtum → Handlung und Ergebnis diese Handlung sind vorhersagbar/beabsichtigt, aber die Folge der Handlung waren nicht beabsichtigt (Handlung ist ausserdem bewusst kontrolliert) o Routinehandlung → Sie brauchen wenig bewusste Aufmerksamkeit und setzen geistige Kapazitäten frei (bedeutet man hat mehr Ressourcen) Fehlerarten und beeinflussende Faktor auf verschiedenen Kontrolleben: Kontrolleben Dominierende Fehlerart Fehlerauslösende Bedingungen Zeitliche Nähe und Häufigkeit in der vorherigen Nutzung (Gewohnheit, Stereotypisierung) Ungewollte Auslösung durch gemeinsame Merkmale Gewohnheitsebene Handlungsfehler (Assoziationsfehler) Vertauschungen oder Omissionen von Handlungskomponenten durch parallel Zielsetzungen (falsche/fehlende Auslösebedingungen) Einstellung → Schematische Sichtweise («Das haben wir schon immer gemacht») Verfügbarkeit → Ideen und Sachverhalten («Was zuerst kommt, wird Verwechslungs- oder Regelebene priorisiert behandelt» und «Aus den Augen, aus dem Sinn») Beschreibungsfehler Repräsentativität von Sachverhalten («Das hatten wir schon») Übervereinfachung → Reduktion auf wenige Merkmale und exzessive Selbstvertrauen («Ich bin sicher, ich habe recht») Selektivität in daten und Fakten Begrenzung des Arbeitsgedächtnisses Begrenzte Rationalität Unvollständige Entscheidungsregeln Begrenzte Rationalität beim Wissensebene und Irrtümer Problemlösen (Gebundenheit im Denken) Schwierigkeiten im Umgang mit zeitlichen Prozessen Falsches/unvollständiges Wissen Cognitive Failure: o Fast-Unfälle bei Pendeln: ▪ Zu wenige Ressourcen beim Pendeln (Handlungsregulation) ▪ Automatische Handeln gefährlich wenn der Umwelt verändert sich ▪ Negative Verstärkung (Signale nicht beachtet) ▪ Gefahrenunterschätzung o Auf der Arbeit: ▪ Alltägliche Handlungsregulation könnte Fehleranfälligkeit hinweisen → Es gibt 3 Subskalen von solchen Fragebögen dazu Gedächtnis → versagen wichtige und bekannte Arbeitsinfos zu erinnern Aufmerksamkeit → versagen, seine Aufmerksamkeit auf die Arbeit zu richten Handlung o Viel Zeitdruck: ▪ Hat Kognitive Konsequenzen (Ungeduld, schlecht im Zuhören, erstbeste Lösung wählen etc.) ▪ Weniger Pausen führen ausserdem zu stärkerer Erschöpfung und dann werden Ressourcen gespart ▪ Erhöhte Fehler- und Unfallwahrscheinlichkeit Wichtig wäre daher → Komplexere Arbeiten zu Beginn; autonome Zeiteinteilung; flexiblere Arbeitszeiten Kurzgesagt: Die Addition der verschiedenen latenten Fehler (unterschiedlicher Art) führt zu dem Punkt der Fehler oder Unfälle Durch Erfahrungen, bei denen "alles gut gelaufen" ist, kann sich ein falsches mentales Modell herausbilden (durch negative Verstärkung), das dazu führt, dass risikobehaftete Verhaltensweisen und Strategien angenommen werden (z.B. Challenger Unfall) Umwelt, Mitarbeiter und Maschinen spielen alle eine Rolle bei der Gestaltung von Situationen, die zu einem Unfall führen können Gefährliches und regelwidriges Verhalten sollte gemeldet und bestraft werden, aber im Allgemeinen wird es gelobt, wenn dieses Verhalten ohne Zwischenfälle zu einem positiven Ergebnis geführt hat Falsches Verhalten in Bezug auf Gewohnheit, Befolgung von Regeln und Wissen birgt Risiken und Unfälle V9 Fehlhandlungen und Unfälle II Gefahrenkognition: Aufgrund der Biologische Preparedness, Menschen nehmen Objekte/Sachen als Gefährlich wahr die tatsächlich nicht so Gefährlich sind (z.B. Spinnen, Schlangen, usw.) → hingegen sind tatsächliche gefährliche Sache (z.B. Steckdosen) als nicht gefährlich wahrgenommen Zentral ist die Schätzung des Risiko und den Klassifizierung dieses Gefahren die entscheidend sind o Bspl. Beim Rauchen weisst man das nicht gesund ist aber man denkt das so schlimme Sache nur zu anderen passieren o Persönliche Risikoeinschätzung sind oft geringer als Allgemeine (Illusion der Unverletzlichkeit) Für den Mensch gefährlich ist was unbekannt und nicht kontrollierbar ist und was grossen Personenschaden herbeiführen kann Also kann man sagen das die Gefahrkognition kommt aus der Resultat von: o Kognitive Abbildung des Gefahr und seine Gefährlichkeit o Die eigene Klassifizierung /Attribution Der kognitive Prozess, durch den dieses Bild entsteht (Entscheidend für die Lernerfahrung → Abschwächung vs. Negative Verstärkung) o Nach ein Unfall (bei eigene objektive Schuld/Regelwidrigkeit), am meistens findet eine Abschwächung diese Handlung statt (Lernerfahrung), wenn aber die Unfall nur nahe war kann in Abhängigkeit des Späteren Gedanken/Erfahrungen anders (z.B. Ich bin bei Rot über die Strasse gegangen und hätte fast ein Auto angefahren, aber so konnte ich den Zug früher erreichen und war 30 Minuten früher zu Hause) Prävention → Änderung der Gefahrenkognition: Kann man einige Massnahmen identifizieren, die den Gefahrenkognition ändern können: o Reanalyse der vorhandenen Unfalldaten auf Tätigkeiten-Ebene → wäre eine gute Idee wenn jede Unternehmen ein Register der Beinahe- und tatsächliche Unfälle mit wo die meisten Unfällen/Verletzungen passiert sind o Darstellung des Unfallgeschehens nach diesen Tätigkeiten o Erhebung der subjektiven Unfallschätzungen → Befragung zur Mitarbeiter (z.B. Gefahrwahrscheinlichkeit sich zu verletzen bei eine bestimmte Tätigkeit) o Vergleich der Einschätzungen mit dem objektiven Geschehen → Gegenüberstellung [=confronto] o Definition der «unterschätzten» und der «realistisch beurteilten» Tätigkeiten o Korrektur der Gefahrerkenntnis durch Information und eigenes Erleben/Erfahrung Beinaheunfall (z.B. bei Simulationen) oder stellvertretend (z.B. Filme/Dokus) → die echte Erfahrungen zu machen (unter Sicherheit) wie ein Zement-Sack auf den Fuss (mit Stahlspitzen) fallen zu lassen um die Gefühle wirklich zu erproben Typische Resultate aus eine Studie in diesen Bereich: o Gute Überschneidung von Unterschätzung und Überschätzung → zirka um 15% indem den 44% der Unfälle passieren o A&O Psychologen sollen Arbeiten sicherer zu machen, also sollten die Gefahrenkognitionen (Mentales Modell) verändern und nicht nur Informationsveranstaltung zu machen (es bringt nicht viel) → Simulationen und echtes Erlebnisse (in sichere Umgebung) machen (z.B. gepolstert Treppen-stufen runterfallen lassen, einfach um aufzuzeigen, wie das ist) o Die grösste Frage bleibt immer obwohl man weisst das Unfälle bei Stress und andere Situationen indem man wenig Zeit, Spielraum, schafft man den Handlung zu wechseln? (mit alle die Konsequenzen) Erwartung x Wert Modell: o Die gleiche Handlungen können zu unterschiedliche Resultate führen → Bspl. Wieder Kontrollieren: ▪ Positiv → Wenn man es nochmals prüft kann das dazu führen, dass Qualität besser wird, es geschehen weniger Fehler und daher ist Mitarbeiter stolz drauf und Vorgesetzte werden ihn dafür loben ▪ Negativ → Wenn man es nochmals prüft dann hat er mehr Aufwand und verliert Zeit und es kommt zu Hektik, Verzögerung und eventuell auch Kritik von Vorgesetzten o Evaluation alle Konsequenzen (positiven und negativen) um ein «Gesamtesscore» zu erhalten die eine bessere Darstellung der beste Variante gibt o Dazu kann man auch identifizieren neue oder versteckte Elemente, die diese Berechnungen stark ändern können (vor allem in Richtung positiv) → z.B. es kann sein das die Tatsache das man Lob am Ende bekommt stark dazu beeinflusst das sich für eine Sicherheitsorientiertes Verhalten entscheidet Stressverhalten (Beispiel) → bei vielen (Beinahe-)Unfällen beteiligt indem Verhalten ändert sich, wenn man Stress erlebt und Kurzfristige Konsequenzen werden bei Stress grösser gewichtet als Langfristige o Das zeigt sich bei: ▪ Sozialverhalten → Weniger Hilfe, Gereizte Reaktionen, mehr Konflikte, Schlechte Kommunikation, usw. ▪ Führung → Schlechte Delegierung ▪ Gesundheit → schnellere einfallen in Rauchen, Alkohol, usw. ▪ Entscheidung → das Nächstliegende, kurzfristige Perspektive ▪ Arbeitsstrategien → Routineverfahren, Weniger Kontrolle, Wartung, Pflege, Riskantes Verhalten o Bei stress sinkt auch Motivation, Innovation und Lernfähigkeit o Diagnosen sollten nicht unter Stress/Zeitdruck gemacht werden weil man liegt unter Kontexteffekt (Anchoring, Confirmation Bias, Search satisfying, usw.) o Unter Stress wird nur das wichtigste beachtet, Routine geht gut, komplexes Problemlösen geht schlechter Heuristiken, denen wir unterlegen sind: o Verfügbarkeitsheuristik: ▪ Mentale Abkürzung, die auf unmittelbaren Beispielen beruht, die einer bestimmten Person bei der Bewertung eines bestimmtes Thema/Konzept/Methode/Entscheidung in den Sinn Kommen ▪ Geht davon aus, dass etwas, an das man sich leicht erinnern kann, wichtig sein muss oder zumindest wichtiger als alternative Lösungen, an die man sich nicht so leicht erinnern kann o Mangelnde Berücksichtigung auf Basis rate → tatsächliche Wahrscheinlichkeiten eine Ereignissen (wie die Verfügbarkeit an ein Beruf) o Repräsentativitätsheuristik → die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen danach bewertet wird, wie genau sie bestimmten Prototypen entsprechen o Multiplikation oder Addition von Einzelwahrscheinlichkeit ▪ Multiplikativ ist immer unwahrscheinlicher als die einzeln Wahrscheinlichkeiten (Conjunction fallacy) ▪ Beim Additiven steigt die Wahrscheinlichkeit Training und Intervention: o Mentales Modell verbessern o Arbeitsgedächtnis entlasten hilft o Aufgabe einfach wie möglich zu machen, sich nicht durch Dualtasking Aufgabe erschweren → Handlungsspielraum erhöhen o Zeitdruck ausschalten → keine Diagnose unter Druck o Fehler/Unfälle ausprobieren bei Simulationen o Bias kennen o Metakognitive Ebene einnehmen Arbeitsdichte: o Arbeitsverdichtung birgt Risiken o Quantitative Arbeitsüberlastung o Immer weniger Arbeits- und Zeitspielraum o Vereinfachte Heuristiken o Arbeitsziele nur mit risikoreicher Handlung erreichbar o Unterschätzung von Schadenswahrscheinlichkeiten o Überschrittene Informationsaufnahmekapazität Kurzgesagt: Die Kognition der Gefahr wird durch das Bild, das man hat und das die Gefahr selbst darstellt, und die persönliche Klassifizierung, die man der Gefahr gibt, bestimmt Das Problem ist also in der Wahrnehmung/Kognition potenzieller Gefahren und potenzieller Risikosituationen Durch eine Intervention, die auf eine Veränderung der Gefahrenkenntnis abzielt (Neuanalyse von Risiken, Neudefinition von Über- und Unterschätzung und Korrektur durch Simulationen und direkte Erfahrung usw.), kann die Einstellung der Mitarbeiter zu Gefahrenvergleichen verbessert werden Verschiedene Einstellungen und Vorurteile (Heuristiken) verändern unsere Wahrnehmung von Situationen und setzen uns (ohne es zu wissen) gefährlichen Situationen aus V10 Arbeit und Gesundheit I (Ressourcen) Wichtige Begriffe: o Stressoren → Situationen/Ereignisse, die potentiell Stress auslösen o Ressourcen → Merkmale der Tätigkeit, der sozialen Umgebung oder der Person, die dem Stress entgegenwirken können o Coping → Versuch, Stressoren oder Stress zu vermeiden, zu minimieren oder damit umzugehen Stress → Ungleichgewicht zwischen Anforderung und Handlungsmöglichkeiten die persönlich bedeutsam und wird als unangenehm erlebt Ist deutlich wie den Stress (auch im Fälle wo überhaupt kein Problem ist oder wo man gut umgehen kann) die Gesundheitskosten beeinflusst: o Die nicht Gestressten (18%) → 5% der Kosten (633.-/Pers.) o Die die mit dem Stress gut umgehen können (70%) → 72% der Kosten (2341.-/Pers.) o Die die nicht mit Stress umgehen können (12%) → 23% der Kosten (4309.-/Pers.) Balance zwischen Anstrengung und Belohnung: o Dieses Modell basiert sich auf die Annahme dass ein Fair Balance erreichen soll zwischen die Anstrengung (Pflichtet Anforderungen, selbst Anforderung, Motivation/Engagement und allgemeine die Stressoren, usw.) und die Belohnung (Anerkennung, Einkommen, Wertschätzung, Sicherheit, usw.) o Eine Dysbalance zwischen diese zwei Faktoren führt zur erleben von Stress → die Langzeitige erleben diese Dysbalance ist mit eine erhöhte Eintritt von Kardiovaskuläre Erkrankungen (vor allem Männer) und andere Gesundheitliche Problemen verbunden o Es kann sein das manche Personen eine Dysbalance erleben aber die Akzeptanz und die Verbundenheit mit den Geschäfts so gross ist dass man will nicht den Job Wechsel (auch wenn bessere Möglichkeiten/Angeboten tatsächlich gibt) → Overcommitment Job-Demands-Controll Modell: o Auch in diesen Modell werden Ressourcen und Stressoren in Beziehung gesetzt → bestehen hier 2 zentralen Hypothesen: ▪ Active learning Hypothese → wenn man unter Bedingungen arbeitet wo man viel Entscheidungsspielräume hat und unter Bedingungen, unter denen man hohe Anforderungen hat dann befindet man sich im Aktiver Job (wo auch weiterentwickeln in Arbeit oder ausserhalb der Arbeit) ▪ Strain Hypothese → wenn man nur geringe Entscheidungsspielräume hast und hohe Anforderung hat (erlebe von Stress) Anforderungen Gering Hoch Gering Passiver Job Stress Job Kontrolle Hoch Ruhiger Job Aktiver Job Reorganisation und Subjektive Belastung Untersuchung o Wenn man die Arbeit reorganisiert werden muss, kann man den Stressoren Niveau messen mit wem die Arbeitende mitmachen → dies steigt währen der Reorganisation weil muss man den alte Aufträge weiterführen und den neue anfangen (höhere Aufwand) o Der Mass an Einbezug stellt auch eine unterschied in den Stress-Niveau nach der Reorganisation: ▪ Geringe Einbeziehung → passive Rolle bei Reorganisation (man hat nichts zu sagen) und erlebt man grössere Stress nachher ▪ Starke Einbeziehung → man ist mittel drin und erlebt man wieder weniger Stress nachher (Puffer-Effekt der Einbeziehung) o Unabhängig von Einbeziehung ist Belastung während sehr hoch → Zu erwarten, da Mehrbelastung Man kann die Ressourcen als Entlastungsfaktoren bezeichnen, aber dazu kann man unterscheiden zwischen Ressourcen der Situation und der Person: o o Ressourcen der Situation → Einflussmöglichkeit, Spielräume (Zeit, Methoden Kooperation und Partizipation) und Soziale Unterstützung Ressource der Person → Selbstwirksamkeit, gute Coping-Strategien, Qualifikationen und Erfahrung Ressourcen in der Arbeit: Arbeitsorganisation: Handlungsspielraum: o Zeitspielraum → es scheint eine leichte Tendenz zu geben, dass dieser Handlungsspielraum abnimmt in der Arbeit o Handlungsspielraum hat die Tendenz zu zunehmen aber nicht bei den Pflegekräfte, die weisen eine allgemeine Tiefere Niveau → Rückenschmerzen als Prognostische Faktor: ▪ Risikofaktoren sind Vorgeschichte von Rückenproblemen, Biomechanische Tätigkeiten (z.B. Patienten zu bewegen) und Psychosoziale Arbeitsfaktoren ▪ Zeitspielraum sagt voraus, dass sich Schmerzen verstärkt egal wie die Vorgeschichte war o Cinderella Hypothese → Muskelzellen mit geringe Aktivierung Niveau sind aktiv vom früh zu spät ohne eine geeignete Erholungsperiode, das kann zu metabolische Überlastung und nachfolgende Schmerzempfindung ▪ Langfristig kann diese Modell erklären der wieso Pflegepersonen sind ein Risikogruppen zur Rückenschmerze und die Wichtigkeit der Handlungsspielraum (in diesen Fall Zeitspielraum) ▪ Schmerzgruppe hat weniger Möglichkeit, etwas zu tun (Handlungsspielraum zu klein) Partizipation: o Die Partizipation in der Arbeitssituationen hat eine Einfluss auf : ▪ Ziele, Pläne, Umsetzungsstrategien ▪ Auswahl von Arbeitsmitteln/Materialen ▪ Zeiteinteilung ▪ Auswahl von Kollegen Soziale Unterstützung/Erfolg: o Man kann zuerst den Unterstützungsarte in drei Kategorien einteilen: ▪ Emotionale Unterstützung → Verständnis, Wertschätzung und Mitgefühl ▪ Instrumentelle Unterstützung → wie Problemlösen (wie gemeinsame Analyse, Infos und Ratschläge) ▪ Geselligkeit [=socievolezza] → sich aufgehoben fühlen in sozialen Aktivitäten, Ablenkung o Auch wichtig ist die Unterschied zwischen die gegebene/tatsächliche Unterstützung und die wahrgenommene Unterstützung → es kann also sein dass wenn man eine Person mit Instrumentell (Analyse, usw.) Unterstützung geholfen hat, die tatsächliche Hilfe (was an dem was man gemacht hat die hilfreich war) liegt in grössten teil in eine Emotionale Unterstützung (z.B. es war schon sehr hilfreich das jemand andere für den Problem sich interessiert hat, und nur danach sind auch die Vorschläge auch hilfreich gewesen) o Den Cortisol-Ausschüttungsstudie von Grebner hat gezeigt wie eine gute BelastungsErholungszyklus zeigt sich im niedriger Cortisolwert und hängt also mit mehr/bessere Ressourcen zusammen o Erfolg: ▪ Lässt sich in 4 Dimensionen unterteilen ▪ Führt dazu, dass man neue Ziele setzen (quasi wie ein Treibstoff) ▪ Positive Feedback ist oft zu wenig gegeben weil Vorgesetzter sind zu fokussiert auf die Verbesserungsfeedback und denken auch das zu viele Lob auch nicht gut ist (vielleicht Ressourcen reichen nicht für beides) Person: Können/Fertigkeiten Selbstwert/Selbstwirksamkeit o Viele Stressoren können den Selbstwert gefährden o Arbeitskomplexität gegen Ende der Lehrzeit sagt vorher, wie sich Selbstwirksamkeit entwickelt → Selbstwirksamkeit verändert sich durch Aufgabenkomplexität über Zeit hinweg, besonders wenn Entscheidungsspielraum hoch ist o Die Personen, die schwierige Aufgaben/Anforderungen hatten, aber auch viel Gestaltungsmöglichkeiten/ viel Freiraum hatten, um es zu bewältigen, zeigen eine anwachsende Selbstwirksamkeit o Ressourcen und Aufgaben in Kombination führen dazu, dass man mit hoher Wahrscheinlichkeit Erfolg hat, was persönliche Ressourcen wie z.B. Selbstwirksamkeit oder Offenheit für Erfahrungen stärkt Gesundheit/Fitness: o Aufgabe → Arbeit nicht weiter verdichten, Kurzpausen, Zeitspielraum, Partizipation erhöhen o Kopf → Verantwortung übertragen, Erfolge ermöglichen, positives Feedback, Überzeugungen stärken, dass man aktiv Beschwerden verhindern und reduzieren kann o Fitness/Beweglichkeit auch im Betrieb fördern Freunde/Partner/Familie Kurzgesagt: Stress wird durch ein Ungleichgewicht zwischen den Ressourcen/Möglichkeiten des Handelns und dem Bedarf an Energie/Zeit verursacht; dieses Ungleichgewicht wird negativ erlebt und ist von zentraler Bedeutung Der Handlungsspielraum stellt einen sehr großen Pool an Ressourcen dar, für den viele Ressourcen identifiziert und ins Spiel gebracht werden können Ressourcen können situationsbezogen (Spielraum, Soziale Unterstützung, etc.) oder personenbezogen (Coping, Selbstwirksamkeit, Erfahrung, etc.) sein Im Arbeitsumfeld gibt es verschiedene Ressourcen wie Handlungsspielraum, Partizipation/Engagement und soziale Unterstützung Andere Ressourcen hängen mit der Person selbst zusammen, z. B. mit ihren Fähigkeiten, ihrer Selbstwirksamkeit (beeinflusst durch den Freiraum und die Schwierigkeit der Aufgabe), ihrer Gesundheit und dem Reichtum des sozialen Umfelds (Familie, Freundschaften und Partner) V11 Arbeit und Gesundheit II (Stressoren) Es gibt unterschiedlichen Stressoren in der Arbeitswelt: o Arbeitsaufgaben: ▪ Uninteressanten Arbeit (Unterförderung) kann stressig sein weil man es ganz offensichtlich sinnlos wahrgenommen wird ▪ Zu komplexe Aufgaben (Überförderung) ▪ Emotionale Anforderungen → Dissonanz zwischen interne erlebte Gefühle/Emotionen und die aussen gezeigte (z.B. wenn man bezwungen sind Freundlich zu sein) ▪ Zwickmühlen → Konflikt zwischen sicherem und schnellerem Arbeiten ▪ Unklare Ziele und gefährliche Arbeit (Unfallgefahr) o Arbeitsorganisation: ▪ Intensität (Zeitdruck) ▪ Fehlende Arbeitsmaterialien ▪ Häufige Unterbrechungen ▪ Verantwortung für Gesundheit anderer o Physische Bedingungen: ▪ Umgebungsbedingungen (z.B. Fenster die man nicht offen kann, Klima, Räumlichkeit, usw.) ▪ Einseitige Körperhaltung (z.B. ständiges Stehen/Sitzen, usw.) Soziale Stressoren scheinen eine der meistens Stressoren sowohl in den Arbeitswelt als auch in den Privaten Bereich zu sein In der Schweiz wird regelmässig dein JSI erstellt um die Verhältnis zwischen Belastungen und Ressourcen zu kontrollieren o 29.8% zeigen mehr Ressourcen als Stressoren zu haben o 45.4% zeigen eine gute Balance zwischen die beide o 24.8% zeigen mehr Stressoren als Ressourcen zu haben Burnout → Emotionale Erschöpfung o Kommt nicht allein sondern bringt mit sich auch andere Stresssymptome, Zynismus und Unzufriedenheit, sowohl wie ein Gefühl von ungenügender Leistung und reduzierte Motivation o 24% Aller Arbeitstätigen sind ziemlich (17.9%) oder stark (6.1%) erschöpft o Burnout ist keine eigene Krankheit o Es kann zu der Situation kommen wo die Belastung-Erholungszyklen über eine langen Zeitraum/Periode nicht komplett sind (z.B. in der Fall von Schlafstörungen) → wenn man die Erschöpfung nicht mehr «Erholt» wird kommt man zu eine Störung des Zyklus und zu eine Belastungserhaltung (Allostatic Load) Schlaf: o Soziale Stressoren stören besonders stark den Schlaf → den Stress wird zu Hause mitgebracht und verbleibt im Kopf (kann man sie nicht Stoppen) und führt zu eine Schwierigkeit einzuschlafen (grübeln) o Gestörter Schlaf ist ein Früherkennungszeichen, dass Gesundheitsprobleme auftreten können o Messung der Schlafparameter ist heutzutage immer noch ein bisschen verzerrt weil die Personen in Laborsetting fühlen sich nicht 100% Wohl (und dass beeinflusst wiederum den Schlafqualität) o Eine Studie zur Schlaf und Erholung an Wochenende zeigt das: ▪ Abschalten am Wochenende geringer ist, wenn man viel soziale Stressoren hat weil man braucht mehr um einzuschlafen ▪ Diese soziale Stressoren führen auch zu mehrere Schlafunterbrechungen ▪ Die Distanzierung von Gedanken hilft nur in eine limitierte Mass Soziale Stressoren und Coping-Strategien: o Soziale Stressoren liegen bei 21.6% (Kooperationsproblem auch häufig aber schwierig von Sozial abzugrenzen) o Soziale Stressoren sind nicht belastender als Aufgabenstressoren o Wenn man unter soziale Stressoren leidet hat man weniger Einflussmöglichkeit o Aktives Coping resultiert nicht unmittelbar in eine bessere Befindlichkeit → Beruhigung-Coping etwas besser als aktives Coping Coping → man kann zwei Haupttypen von Coping: o Gefühlbezogen → Ablenken, Entspannen, Emotion Regulieren, Trinken/Rauchen/Essen, usw. o Problembezogen → Problemanalyse, Lernen, Ändern der Situation, Delegieren, usw. Soziale Unterstützung: o Sehr Zentral, vor allem wenn den Emotionale Komponente vorhanden ist → wenn es nicht gibt kann man zu Dysfunktionale soziale Unterstützung führen ▪ Hilfe wird geleistet aber dies mit Vorwürfen [= rimprovero] verbinden, ewige Dankbarkeit erwartet wird oder die Hilfe nicht auf eine selbstverständliche Art geben (verpflichtet fühlen [= essere in debito]) ▪ Hohe Dysfunktionale Unterstützung kann eine starke Stressor werden Allostatic Load (McEwen): o Normalerweise ist der System Homöostatisch indem man relative stabile Werte erhalten werden (Balance) und den System verhindern die Schwankungen, oder wenn diese Vorkommen dann reguliert es das ganze sodass wieder zur Balance kommt o Eine Allostatische System ist eine Adaptives System mit eine grösseren Wertbereich (Schwankungen sind Teil des System) o Reaktion auf eine Allostatic Load → keine Gewöhnung, keine Adaption, keine Erholung, keine Auslenkung an Stressoren Kurzgesagt: Stressoren in der Arbeitswelt können mit der jeweiligen Aufgabe, der Organisation der Tätigkeiten und den physischen Bedingungen der Arbeitsumgebung und Körperhaltung zusammenhängen Bei Burnout leidet man auch unter anderen Stresssymptomen (Unzufriedenheit, verminderte Motivation usw.) und läuft Gefahr, nicht mehr über einen adäquaten Belastungs-Erholungs-Zyklus zu verfügen, was zu einer latenten Anhäufung von Belastung (Allostatic Load) führt Der Schlaf spielt eine wichtige Rolle im Erholungs-/Regenerationsprozess Verschiedene Copingstrategien können helfen, Stress zu vermeiden/zu bewältigen, aber soziale Unterstützung kann selbst zu einem Stressor werden, wenn sie auf dysfunktionale Weise erfolgt V12 Führung Für die Führung spielen fast alle Elementen in den Arbeitsumgebung eine Rolle Je unzufrieden den Führungsklima, desto wahrscheinlicher ist das man freiwillig kündigt → meistens die den Beruf wechseln wollen eher den vorgesetzt ändern, statt ihrer Tätigkeit Wenn man versucht den Führung zu definieren sieht man das aus Führungskräfte erwarte man Sachen dass in der Realität nicht machen → tatsächlich erhebt man das: o Machen viele sehr kurze Aktivitäten pro Tag (oft ca. 2 Minuten, 50% mehr als 9 Minuten und nur 30% mehr als 1h) o Haben viele sehr verschiedenen Aktivitäten o Müssen vieles parallel machen o Machen Wichtiges und Triviale unmittelbar nebeneinander o Können weit weniger als vermutet planen und reflektieren (dazu folgen dann Unterbrechungen, Notfälle/Katastrophen, Administration und dringende Probleme) Allgemein kann man sagen das die Handlungen, die man beobachten kann, widerspiegeln ein Bild von eine Führungsperson ohne eine gutes mentales Modell (schlechte langfristige denken, Planung und handeln Es scheint also wichtig die Merkmale von gute Führungskräfte zu identifizieren → nicht nur Mentales Model, sondern auch persönliche Merkmale von Bedeutung sind, sowie auch die metakognitive Skills o Fähigkeit: ▪ Technisch (v.a. auf niedrige Ebenen) → auf die oberste Ebenen die Aufgaben des Führungskraft eine Elektro-firma sind ähnlich wie in eine andere Firma, aber je tiefer man ist, desto unterschiedlicher ist und desto mehr technisches/fachliche Kompetenzen nötig sind ▪ Konzeptionell (Intelligenz) → hat sehr viel mit der Führung zu tun und korreliert positiv damit (gutes mentales Modell) ▪ Interpersonell → das Handeln eine anderen Person gut versteht o Motive: ▪ Machtmotiv aber sozialisiert → Machtmotiv nicht reines Egomotiv, sondern für das Gutes allen ▪ Leistungsmotiv (mittleres Niveau) → für Unternehmer (nicht Manager) ist hohes Leistungsmotiv förderlich ▪ Affiliationsmotiv (mittleres bist tief Niveau) → Als Führungskraft kann man nicht mit allen gut haben und so machen alles was allen möchten sonst kommt man zu Probleme o Eigenschaften: ▪ Energie → geringes Schlafbedürfnis, hohe Robustheit und schnelle Erholung ▪ Selbstbewusstsein/interne Kontrollüberzeugung → Überzeugung das man etwas bewirken kann ▪ Emotionale Stabilität, nicht narzisstisch und nicht defensiv ▪ Anpackende (Handlungsorientiert) → nicht herum am nichts zu machen sondern sich sofort in Betrieb zu stellen ▪ Integrität → Zusammenpassung zwischen was man sagt und was man tatsächlich tun Kann man einige Führungsstile identifizieren: o Charismatische Führung: ▪ Präsent zu sein ▪ An den Vorstellung der andere zu Bestimmen ▪ Positive Ausstrahlung haben, welche ihnen von einer höher Macht verliehen wurde ▪ Vertrauen und Respekt (→ bis zu Idealisierung und Blinde Vertraut) ▪ Charakteristik eine Person (nicht auf den Führungsprozess Fokussiert) o Transformationale Führung → heutzutage als erfolgreichster angesehen: ▪ Im Gegensatz zu Transaktionale Führung → Austauschverhältnis zwischen einer Führungskraft und ihrem Mitarbeiter ▪ Hier die Führungskräfte versucht die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, z.B. mit attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen ▪ Bildung von Commitment für Veränderungen von Zielen und Strategien der Organisation Führungskraft sollte in Abhängigkeit der Situation entscheiden wenn eher für eine Aufgabenorientiert Orientierung nehmen (Ziel setzen, Problem strukturieren, Leistung und Qualität, usw.) oder für eine Mitarbeiterorientierung (Bedürfnis Erkennen, Gutes Klima, Kontakt, usw.) sich entscheiden Kontingenzmodell (Fiedler): o In diese Modell ist die Günstigkeit der Situation zentral → Günstigkeit der Beziehungen, Positionsmacht und Aufgabenstruktur (klares Aufgaben, man weisst was man will, gutes TeamKlima wo jede den Ziel kennt und niemand die Führungsposition interfragt) o Die Günstigkeit der Situation steht in Verbindung mit eine zentrale Faktor → Schätzung der Least Preferred Coworker (LPC) ▪ LPC wird anhand von zwei-Polen Skalen (je höher die Zahlen, desto positiver sind die Eigenschaften der Person) ▪ Hohe/niedrige Günstigkeit = geringe LPC ▪ Mittlere Günstigkeit = hoher LPC o Wenn eine hohe Korrelation zwischen Leistung und LPC gibt, hat mein eine günstiges Ergebnis ▪ Negative Korrelation = ungünstige Ergebnis ▪ Ergebnis hängt aber auch von anderen Faktoren ab (Grad der Aufgabenstruktur, Machtposition, Beziehung zwischen Führungskraft und Mitgliedern, usw.) o In Fall eine gute Ausgangsituation (gute Machtposition, strukturierte Aufgabe, gute Beziehungen, usw.) kann man eine Mitarbeiterorientierung leisten → je schlechter die Ausgangsituation ist desto eher in Richtung Aufgabeorientierung gehen muss o Gute Führung hängt davon ab, dass man in der richtige Situation das richtige tut (Orientierung verwendet) → nicht nur gut empathisch mit anderen zu sein, sondern auch die Situation zu analysieren und die beste Entscheidung zu treffen Entscheidungsfindungsmodell (Vroom & Yetton): o Diese Modell basiert auf eine Reihe von Evaluationen/Fragen, die dann sollen helfen zu entscheiden wie viel allen in den Entscheidungstreffe involviert sollten o Modell mit Ja/Nein-Fragen zu Eigenschaften der Situation Empirisch fundierter High Performance Cycle: Ziele → sollen möglichst: o Spezifisch sein, sonst bei sehr allgemeine Ziele (wie «gibt dein beste») jede versteht man etwas anders o Anspruchsvoll aber nicht unerreichbar (nicht wie Misserfolgsvermeidungsorientiere Personen, die zu Höhe Zielen setzen) o Überschaubare Zeitspanne (Zwischenziele) und nicht nur Ziele, die erst in Jahren erreichen kann o Nicht zu komplexe Ziele (zu gross, nochmals Zwischenziele kann gut sein) o Partizipativ o Keine Ziele, die sich untereinander widersprechen (z.B. Trainer die möchte eine weit aggressive Spielstil aber kein Tor kassieren) o Übereinstimmung innerhalb eines Belohnungssystems o Verknüpft mit bewertendem Feedback (nicht offensichtlich, und manchmal unangenehm) Feedback: o Feedback beinhaltet zwei wichtige Dimensionen → Einschätzung der Leistung (Sachaspekte) und Person (Persönliche Bedeutung) o Nach Baron ein Konstruktives Feedback beinhaltet: ▪ Spezifische Inhalt ▪ Nicht als Bedrohung für den Selbstwert ▪ Externale Attribution ermöglichen → Vorschalgen machen (z.B. «Es gibt Raum für Verbesserung») ▪ Angemessener zeitlicher Abstand → gute Wahl von Zeit/Ort, also am besten direkt nach der Aufgabenausführung (sobald die Emotionen nachgelassen haben) ▪ Angemessenes Setting → nicht vor alle die anderen aber in separate Kontext o Im Gegensatz zu Baron gibt aber den Overkill ▪ Hier sind zu viel Feedback gegeben und zu detailliert begründet ▪ Risiko nach Selbstwertverletzung durch Auflistung der Konsequenzen „nachdoppeln“ o Banalisieren: ▪ Durch Banalisierung gibt man den Eindruck das die Aufgabe einfach war aber die Person ha trotzdem nicht Geschäft es zu erledigen → Person wird implizit als blöd dargestellt ▪ Ablehnung des Feedback viel höher wen Banalisierung vorhanden ist Commitment: o Goal Commitment ist eine sehr wichtiges Element und verstärkt wenn ▪ Ein überzeigender Grund für ein Ziel vorhanden ist ▪ Die Mitarbeiter bei der Erreichung des Ziels sich ihrer eigene Rolle bewusst sind ▪ Die Führungskraft als legitim und kompetent angesehen wird ▪ Mitarbeitern nehmen aktive Teilnahme beim Prozess (fremd Ziele werden zu eigene) Hohe Selbstwirksamkeit → das kann erhöht werden wenn: o Verantwortung überträgt wird o Förderung der Weiterbildung o Die Handlungsspielraum erhöht/erweitert wird o Erfolge würdigt → man bekommt das Gefühl, das sie mit den Problem umgehen können Lob und Abschluss: Lobhinderliche Kognitionen sind Teil einer kognitive Stressreaktion Stressoren gehen nicht mit einer geringeren Aufmerksamkeit für gute Leistung einher, sondern sagen das Einsparen von gerechtfertigtem Lob voraus Kurzgesagt: Eine gute Führungskraft muss über ein gutes mentales Modell, entsprechende Persönlichkeitsmerkmale und metakognitive Fähigkeiten verfügen, die sich in Fähigkeiten (Fachkompetenz, Intelligenz und zwischenmenschliche Fähigkeiten); Motive (Sozial-, Leistungs- und Zugehörigkeitsmotive) und Eigenschaften (Energie, Selbstbewusstsein, emotionale Stabilität, Handlungsorientierung und Integrität) unterscheiden Fiedler → Beziehungsorientierte Personen sind in Situationen mit mäßiger Neigung effektivere Führungskräfte. In einer extrem günstigen oder ungünstigen Situation ist eine aufgabenorientierte Person die beste Führungskraft für den Job Vroom & Yetton → Anhand einer Reihe von Fragen zu den Auswirkungen einer Entscheidung auf verschiedene Arbeitsaspekte und Mitarbeiter wird die beste Entscheidungsstrategie ermittelt High Performance Cycle: Es wird ein Ziel gesetzt und auf der Grundlage von Faktoren, die mit der Aufgabe zusammenhängen (Mediatoren) und Faktoren der Person und der Umgebung (Moderatoren) wird eine bestimmte Leistung erreicht → dies führt zur Erlangung von Belohnungen, die auf der Grundlage von Leistung vergeben werden, und (zusammen mit anderen Belohnungen, die nicht mit Leistung zusammenhängen) erhält man Zufriedenheit → Dies führt zu größerem Engagement, was wiederum zu Motivation und Engagement führt und dazu, dass man sich neue Ziele setzt V13 Eignung, Training und Ausbildung Eignung: Es gibt einige Faktoren die wichtig sind zu betrachten ob man eine Eignungsdiagnostik gut ist: o Ergebnisse → hat die Person in ihrem Lebe etwas ähnliches (wie den Erwerbes Beruf) gemacht? Wie hat sie dabei angeschnitten? Wurden bisherige Anforderungen erfüllt und besteht Erfahrung oder Expertise? (z.B. Zeugnisse, Referenz, Erfahrung, Expertise, Biografie, usw.) o Verhalten → Anforderungen simulieren (z.B. durch Assesment Center) o Eigenschaften → Standardisierte psychometrisch validierte Testverfahren, die beste Anforderungen erfasst Erfolgreicher Personalchef: o Häufigste Auswahlverfahren ist das Gespräch (z.B. Interview) weil dort hat man Int