Handlungsfelder A und O Psychologie PDF

# 1. Einführung Handlungsfelder A und O Psychologie - Arbeit - Individuum - Interaktion zwischen den verschd. Beteiligten - Organisation # Vergangenheit und Zukunft Entwicklung der Menschenbilder der AO-Psychologie | | 1900 | 1930 | 1960 | 1990 | 2010 | |---|---|---|---|---|---| | **Economic Man*...

# 1. Einführung Handlungsfelder A und O Psychologie - Arbeit - Individuum - Interaktion zwischen den verschd. Beteiligten - Organisation # Vergangenheit und Zukunft Entwicklung der Menschenbilder der AO-Psychologie | | 1900 | 1930 | 1960 | 1990 | 2010 | |---|---|---|---|---|---| | **Economic Man** | + | | | | | | **Social Man** | | + | | | | | **Self-actualizing Man** | | | + | | | | **Complex Man** | | | | + | | | **Virtual Man** | | | | | + | ## 1. Economic Man - Betrieb als technisches System - Unterschied zwischen Kopf- & Handarbeit - Arbeit wurde in kleinste Elemente unterteilt (Partialisierung) - Mitarbeiter Motivation nur über individuelle Anreizsysteme ### Re-Taylorisierung durch partizipativen Taylorismus Rückkehr tayloristischen Prinzipien in modernen Arbeitswelt (also keine Trennung ausführender &planender Tätigkeit) ### Fordismus - Übertragung Taylorismus auf industrielle Massenproduktion - Merkmale: Fließbandfertigung, Spezialisierung, Mechanisierung, Arbeitsteilung. ## 2. Sozial Man - von sozialen Motiven geleitet - soziale Bzhg definieren seine Identität & Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation - Materielle Be- & Entlohnung spielen untergeordnete Rolle ## 3. Self-Actulizing man - selbstbestimmende Mensch - strebt nach Selbstverwirklichung durch autonomes eigenverantwortliches & situationsangepasstes Handeln - sein Ziel ist es, seine Potenziale & Fähigkeiten sinnvoll nutzen zu können ## 4. Complex man - hat inter- und intraindividuelle Bedürfnisse, die von Situation & Entwicklungsstand abhängen - zeichnet sich aus durch: Flexibilität & Lernfähigkeit ### Complex Man Ansatz: - Integriert verschd. Aspekte vorheriger Menschenbilder - individuelle Bedürfnisse im Vordergrund: Bedürfnisse der Arbeitskräfte werden individuell & situationsabhängig betrachtet - Keine allgemeingültige Strategie: Führungs- & Managementansätze erfordern eine differenzierte Analyse individueller Bedürfnisse & Situation ## 5. Virtual Man - Leben, Arbeiten & Kommunizieren durch Informations- & Kommunikationstechnologien geprägt - Flexibilität & Anpassungsfähigkeit: Passt sich mühelos neuen Technologien an & zeigt Neigung zu Kooperation & Aktivität in Netzwerken ### Virtual Man Ansatz: - Integriert Wandel der Arbeit durch neue Informations- & Kommunikationstechnologien - Kennzeichen des Wandels: Enttraditionalisierung, Optionierung, Individualisierung & Netzwerkbildung. # 8. Teams und ihre Entwicklung Teams können in 4 Dimensionen klassifiziert werden - Spezialisierung: Wie spezialisiert sind die Teammitglieder? - Hierarchie: Wie ist die Macht im Team verteilt? - Beständigkeit: Wie stabil ist die Mitgliedschaft im Team? - Integration: Wie ist das Team in die Organisation eingebunden? ## Schritte im Teamentwicklungsprozess ### Kontaktphase In der anfänglichen Kontaktphase sind die Erwartungen, die Ziele der Teamentwicklung, das methodische Vorgehen, die organisatorischen Rahmenbedingungen und der Zeitrahmen für die Teamentwicklung mit Führungskraft und Team zu klären und vertraglich festzuhalten. Die, die das Team entwickeln sollten vorab ihre Unabhängigkeit von anderen Personen klären und sich mit Führungskraft und Teilnehmenden zu ihrer Rolle der Teamentwicklung abstimmen. ### Diagnosephase Bevor eine starten soll, sollten sich die, die das Team entwickeln bzw. die Beratenden ein genaues Bild über den Ist-Zustand des Teams und die aktuellen Teamprozesse machen, um geeignete Maßnahmen abzuleiten. Gleichzeitig kann die Diagnosephase helfen, die Teammitglieder für die Probleme im Team zu sensibilisieren, Betroffenheit herzustellen und möglicherweise erste neue Einsichten über Zusammenhänge im Teamgeschehen zu erreichen. ### Planungsphase Bei der Planung einer Teamentwicklung werden zum einen die konkreten Inhalte festgelegt. Zum anderen sollte das Training auf den Erkenntnissen aus der Diagnosephase aufbauen und individuell auf das jeweilige Team zugeschnitten werden. Das Ergebnis dieser Phase sollte weniger ein starres Konzept sein, sondern vielmehr trotz klarer Zielsetzung flexibel angepasst werden können. ### Durchführungsphase Jede Teamentwicklung sollte mit einer Maßnahmenplanung und mit Selbstverpflichtungen der Teilnehmenden abschließen, diese Maßnahmen umzusetzen. Dadurch wird der Transfer der Ergebnisse aus der Teamentwicklung in den Arbeitsalltag gespeichert. ### Evaluation Etwa ein bis drei Monate nach der Teamentwicklung sollte eine Bewertung vorgenommen werden. Der Zeitpunkt dieser Bewertung richtet sich dabei auch nach der zeitlichen Perspektive der Maßnahmen, die das jeweilige Team vereinbart hat: Zwischen der Teamentwicklung und der Erfolgskontrolle sollte ein ausreichender Zeitraum liegen, in denen Maßnahmen umgesetzt und etabliert werden können. # 9. Arbeitszufriedenheit ## Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Studie: fragte Mitarbeiter nach Situationen, mit denen sie besonders zufrieden/ unzufrieden 2 Arten v. Faktoren - Motivatoren: (beeinflussen Zufriedenheit) Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt, übertragene Verantwortung - Hygienefaktoren: ( beeinflussen Unzufriedenheit) Gehalt, Statuszuweisungen, Beziehungen am Arbeitsplatz, Führung, Sicherheit ## Theorien der Arbeitsmotivation ### Inhaltstheorien: Fokus auf,,was motiviert?" - betrachtet Inhalte & Quellen Motivation zB. Bedürfnishierarchie Maslow ### Prozesstheorien: - Fokus auf,, Wie motiviert?" psychologische Prozesse, die Motivation erklären zB. Job Characteristic Modell # Ablaufmodell des Trainingsprozesses! - Stufe 1 - Stufe 2 - Stufe 3a - Stufe 3b - Stufe 3c - Stufe 4 - Stufe 5 ## Systematische Bedarfsanalyse - hilft Frustration - Unzufriedenheit - unnötige finanzielle Verluste zu vermeiden ### 3 Ebenen Bedarfsanalyse **Organisationsanalyse** -> Organisationskontext für Training **Aufgabenanalyse **-> Feststellung Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Kompetenzen für bestimmte Tätigkeit **Personenanalyse** -> Feststellung welche Arbeitskräfte Training benötigen - Hierbei auch demographische Analyse mgl. -> Betrachtung Trainingsbedarf unterschdl. demographischer Gruppen ### Funktion der Trainingsziele - Information, Fokussierung (Info über Erwartungen; hilft, dich auf wesentliches zu konzentrieren) - Motivation (Klare Ziele erhöhen Motivation, wissen worauf hingearbeitet) - Evaluation: Ziele als Bewertungskriterien d. Trainings - Leistungssteigerung: Feedbacks zu Ergebnissen kann Leistung verbessern, Teilnahme an weiteren Trainings motivieren # 6. Personalauswahl ## schematische Darstellung Personalauswahlprozess - **Personalmarketing**: Gewinnung potenzieller Bewerber/Bewerberinnen - **Anforderungsanalyse**: Feststellung der erforderlichen beruflichen Anforderungen - **Personalauswahlverfahren**: Konzeption/Adaption eines spezifischen Selektionsinstruments auf Basis der Anforderungsanalyse - **Auswahl und Einstellung des Bewerbers/der Bewerberin**: - **Evaluation**: Bestimmung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses ## unterschiedliche Arten der Passung - **Person-Job Fit**: Passung zw. Fähigkeiten, wissen einer Person & Anforderungen d. Jobs - **Person-Organisation Fit**: Passung Person, Orga. -> ob werte, Ziele d. Person mit denen des Unternehmens übereinstimmen - **Person-Group Fit**: Passung Person Gruppe -> wichtig, da viele Aufgaben im Team erledigt - **Person-Supervisor Fit**: Passung Person, Führungskraft -> wichtig für Zufriedenheit am Arbeitsplatz # 7. Personalentwicklung ## Definition Personalentwicklung - alle geplanten Maßnahmen, die darauf abzielen, individuelle berufliche Handlungskompetenz der Mitarbeitenden zu fördern & langfristig zu erhalten ## Ziel der Personalentwicklung - Leistungs-& Wettbewerbsfähigkeit erhöhen - Flexibilität Belegschaft erhöhen - Motivation & Integration Mitarbeitenden erhöhen - Mitarbeitende ans Unternehmen binden - Erhöhung Arbeitgeberattraktivität ## Definition Akteure Personalentwicklung Personen & Gruppen, die an Entwicklung Mitarbeitenden beteiligt sind ### berufliche Handlungskompetenzen! - **Fachkompetenz**: alle Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, die sich auf Organisation, Aufgaben, Prozesse sowie eigenen Arbeitsplatz beziehen - **Methodenkompetenz**: Techniken, Methoden, Vorgehensweisen zur Strukturierung der eigenen oder v. Gruppenaktivitäten - **Sozialkompetenz**: Fähigkeit, sich im sozialen Umgang situationsspezifisch, angemessen (Kommunikations- Einfühlungsvermögen, Kooperationsfähigkeiten) zu verhalten - **Selbstkompetenz**: wie Individuen mit sich bei Arbeit gehen ( Bereitschaft zur Entwicklung, Selbstreflexion, Leistungsbereitschaft, Belastbarkeit) # Humankriterien der Arbeitsgestaltung (in Anlehnung an Hacker u. Richter, 1980) | Bewertungsebene | Zentrale Frage | Mögliche Kriterien (Beispiele) | |---|---|---| | **Ausführbarkeit** | Sind die Voraussetzungen für ein zuverlässiges, forderungsgerechtes, langfristiges Ausführen gegeben? | Anthropometrische Normen Sinnespsychophysiologische Normwerte Klare Anweisungen Geeignete Arbeitsmittel Vermeidung von Gasen, Lärm, Strahlung Unfälle | | **Schädigungs-losigkeit** | Sind körperliche und psychische Gesundheitsschäden ausgeschlossen? | | | **Beeinträchtigungs-freiheit** | Sind geringe und kurzfristige Fehlbeanspruchungen ohne Auswirkungen auf die Gesundheit? (z. B. Befindlichkeitsbeeinträchtigungen, Leistungsminderung) | Negative Veränderungen psycho-physiolo-gischer Kennwerte (EKG, EEG) Beeinträchtigungen des Befindens | | **Persönlichkeits-förderlichkeit** | Wird die Persönlichkeitsentwicklung gefördert? | Zeitanteil für selbstständige oder schöpfe-rische Verrichtungen Erforderliche Lernaktivitäten | ## Arten der Arbeitsgestaltung | Strategie der Arbeitsgestaltung | Zweck | Beispiel | |---|---|---| | **Korrektiv**| Korrektur erkannter Mängel | Anbringen von Filtern zur Vermeidung von Spiegelungen auf dem Bildschirm oder Beschaffung von ergonomisch best-möglich geeignetem Bürostuhl, nachdem Rückenprobleme aufgetreten sind | | **Präventiv** | Vorwegnehmende Vermeidung gesundheitlicher Schädigungen und psychosozialer Beeinträchtigungen | Beschaffung von geeignetem Mobiliar bereits vor der Einfüh-rung von Bildschirmarbeitsplätzen; Arbeitsorganisation, die einen Wechsel zwischen Tätigkeiten am Bildschirm und solchen ohne vorsieht | | **Prospektiv** | Schaffung von Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung | Angebot verschiedener Dialog- und Funktionsformen, zwischen denen Nutzende auswählen können; konfigurier-bare Unterstützungsmöglichkeiten für unterschiedliche Organisationsformen; Anpassungsmöglichkeiten durch die Nutzenden (End User Development) | | **Differenziell** | Förderung des gleichzeitigen An-gebotes von verschiedenen Arbeitsstrukturen, zwischen denen Beschäftigte wählen können | Neugestaltung einer Produktionsstruktur bei Massen-fertigung, so dass die Wahl zwischen fixen und variablen Tätigkeitsinhalten sowie Einzel- und Gruppenarbeitsplätzen besteht | | **Dynamisch** | Möglichkeit der Erweiterung be-stehender bzw. Schaffung neuer Arbeitsstrukturen, die Lernfortschrit-ten und Prozessen der Persönlich-keitsentwicklung Rechnung tragen | Mitarbeitende bekommen die Möglichkeit nach längerer beruflicher Erfahrung in ihrem Tätigkeitsbereich, Aufgaben mit einem höheren Kompetenzniveau zu übernehmen | # Führungsstile: ## 1. Klassische Führungsstile: - **Autoritärer Stil**: Führungskraft trifft Entscheidungen allein und kontrolliert strikt. - **Demokratischer Stil**: Mitarbeitende werden einbezogen, Fairness steht im Vordergrund. - **Laissez-faire-Stil**: Führungskraft greift kaum ein, Entscheidungen bleiben den Mitarbeitenden überlassen. ## 2. Weitere Führungsstile: - **Mitarbeiterorientierung**: Fokus auf Wertschätzung und individuelle Unterstützung. - **Aufgabenorientierung**: Strukturierung und Organisation der Aufgaben stehen im Mittelpunkt. ## 3. Moderne Ansätze: - **Transformationale Führung**: Visionen und Inspiration motivieren Mitarbeitende. - **Transaktionale Führung**: Austausch von Leistungen und Belohnungen. - **Shared Leadership**: Geteilte Führungsrollen innerhalb eines Teams. # Grundideen der theoretischen Ansätze: ## 1. Eigenschaftsorientierte Ansätze: - Führungserfolg hängt von stabilen Persönlichkeitsmerkmalen ab (z. B. Extraversion, Intelligenz). - "Dunkle Triade" (Machiavellismus, Narzissmus, Psychopathie) als potenziell problematische Eigenschaften. ## 2. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze: - Erfolg durch bestimmtes Führungsverhalten, unabhängig von der Situation. - Klassifikation in Führungsstile (z. B. autoritär, demokratisch). ## 3. Situationstheoretische Ansätze: - Erfolg hängt von der Passung des Verhaltens auf die jeweilige Situation ab. - Beispiele: Kontingenztheorie (Fiedler), Reifegrad-Modell (Hersey & Blanchard). ## 4. Interaktionistische Ansätze: - betrachtet Interaktion Mitarbeiter& führungskraft - **Leader-Member-Exchange (LMX)**: Individuelle Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden beeinflussen den Erfolg. - Unterschied zwischen Ingroup (starke Unterstützung) und Outgroup. ## 5. Implizite Ansätze: - Führungserfolg wird durch übereinstimmende Erwartungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden beeinflusst. # Drei Ebenen der Organisationskultur - Artefakt - Werte - Grundlegende Annahmen ## Definition Organisationsklima (/Unternehmensklima) - Bezieht sich auf Tägliche Wahrnehmung eines Unternehmens durch die eigenen Mitarbeiter # Prozess der Teamreflexivität - **Teamreflektion**: Erörterung arbeitsrelevanter Fragen - Relevantes Verhalten: hinterfragen, planen, exploratives Lernen, analysieren - **Planung**: Ermöglicht die Umsetzung der Reflexionen in Verhalten - Umfasst die vier Dimensionen Detailplanung, Berücksichtigung potenzieller Probleme, Hierarchie der Pläne und Zeitperspektive - **Aktion/Adaption**: Verhalten, um die in der Reflexionsphase festgelegten Änderungen bezüglich der Ziele, Strategien oder Prozesse umzusetzen ## es werden prozess- und strukturanalytische Verfahren zur Teamdiagnose unterschieden ### Prozessanalytische Verfahren: - basieren auf Beobachtungen & analysieren Abläufe im Team ### Strukturanalytische Verfahren: - basieren auf Fragebogendaten & sind deshalb in Praxis einfach anwendbar ## Vor und Nachtteile davon | | Prozessanalytische Verfahren | Strukturanalytische Verfahren | |---|---|---| | **Fokus** | Objektive Realität | Subjektive Wahrnehmung der Gruppenmitglieder | | **Methodischer Zugang** | Verhaltensbeobachtung | Fragebogen | | **Vorteile** | Hoher Informationswert, Detailgenauigkeit, adäquate Abbildung komplexer Phänomene, keine bzw. geringe Reaktivität, Erfassung von Gruppenstrukturen über Daten-aggregation| Hohe Standardisierung, geringer Zeitaufwand, geringer Bedarf an Ressourcen, einfacher Einsatz bei Langzeituntersuchungen, subjektive Einschätzung (z. B. Ärger) | | **Nachteile** | Geringe Standardisierung, hoher Zeitaufwand, hoher Bedarf an Ressourcen, Kodiertraining erforderlich, (Ärger wird z. B. nicht angesprochen) | Grobes Bild, hohe Reaktivität bei wiederholtem Einsatz, Erinnerungseffekte - besonders bei kurzen Abständen zwischen den Einsätzen, keine Information über Mikroprozesse | # Anforderung an Personalauswahlverfahren (3 Hauptkriterien) - **Objektivität**: Ergebnisse unabhängig von Person, die Test durchführt - **Reliabilität**: Merkmal, dass gemessen, wird genau gemessen - **Validität**: Test misst, was er vorgibt zu messen # Anforderung an Personalauswahlverfahren (Nebenkriterien) - **Ökonomie**: Nutzen d. Verfahrens sollte Aufwand rechtfertigen - **Fairness**: Verfahren sollte keine Bewerber diskriminieren - **soziale Validität**: Bewerber sollten Verfahren als fair & angemessen empfinden # Wichtigkeit/ Nutzen Personalazswahlverfahren - kann durch monetäre Kennzahlen ausgedrückt - Leistungsstärkste Arbeitskraft doppelt so hohe Leistung wie schwächste ## Taylor-Russell-Modell: - zeigt, wie erfolgreich ein Verfahren (abhängig 3 Faktoren) - Validitätskoeffizienz: Wie gut misst verfahren Eignung - Basisquote: Anteil geeigneter Bewerber unter allen - Selektionsquote: Anteil eingestellter unter allen ## Brogden-Cronbach-Gleser-Modell: - Berücksichtigt finanziellen Nutzen v. Personalauswahlverfahren - Nutzenzuwachs gemessen in Geld # 4. Organisationsentwicklung ## Definition Organisationsentwicklung (OE) - systemisches & geplantes Veränderungsbemühen - Erkenntnisse aus Verhaltenswissenschaften -> Steigerung Effektivität & Problemlösefähigkeit - Ziel: Anpassung an wechselnde Umweltbedingungen ## Anforderung für Organisationen - Anpassungs- & Lernfähigkeit müssen kontinuierlich verbessert werden, um mit der zunehmend schnelleren Umweltveränderung Schritt zu halten ## Veränderungsstadien nach transtheoretischen Modell - Geht von 5 Stadien aus | Veränderungsstadium | Prototypische Aussage der Veränderungsrezipienten | |---|---| | Absichtslosigkeit | >>>Nichts muss verändert werden.<<< | | Absichtsbildung | >>Ich denke über eine Veränderung nach.<<< | | Vorbereitung | >>Ich versuche herauszufinden, wie ich eine Veränderung umsetzen kann.<<< | | Aktion | >>Wir arbeiten bereits daran die Veränderungen umzusetzen.<<< | | Aufrechterhaltung | >>>Wir haben schon Veränderungen umgesetzt. Jetzt möchten wir diese aufrechterhalten.<<< | * Das Transtheoretische Modell geht von fünf Stadien aus, die bei einer Veränderung durchlaufen werden. # 5 Bedürfnissklassen (Maslow) - physiologisches Bedürfnis - Sicherheitsbedürfnis - soziale Bedürfnisse - Individualbedürfnisse - Wachstumsbedürfnis | Bedürfnis | Was können Unternehmen tun damit diese Erfüllt sind? | |---|---| | Physiologische Bedürfnisse | | | Sicherheitsbedürfnisse | | | Soziale Bedürfnisse | | | Individualbedürfnisse | | | Selbstverwirklichung | | - erste 4 = Defizit- bzw. Mangelbedürfnisse - Selbstverwirklichung = Wachstumsbedürfnis # 10. Arbeitsanalyse ## 8 Schritte der Arbeitsanalyse 1. Festlegung der Untersuchungsziele 2. Auswahl & Anpassung der Erhebungsinstrumente 3. Durchführung der Arbeitsanalyse 4. Auswertung der gewonnenen Daten 5. Rückmeldung der Ergebnisse an die Organisation 6. Ableitung von Gestaltungsmaßnahmen für die Organisation 7. Einführung & Umsetzung der Gestaltungsmaßnahmen in die Organisation 8. Evaluation der Gestaltungsmaßnahmen ## fünf Typen der Arbeitsanalysenmethoden 1. Befragung: Mitarbeiter werden mündlich oder schriftlich befragt 2. Beobachtung: Die Arbeit wird direkt beobachtet 3. Physiologische Messungen: körperl. Reaktionen werden gemessen 4. Physikalisch-chemische Messverfahren: Umweltbedingungen werden gemessen 5. Laborforschung: Experimente werden unter kontrollierten Bedingungen durchgeführt # 3. Organisation ## Definition Stakeholder einer Organisation Menschen, die einen Beitrag leisten, ein Interesse oder einen Anspruch – das »Stake« an der Organisation haben | Typ des Stakeholders | Art des Beitrags | Gründe | |---|---|---| | Intern | | | | Mitarbeiter/-in | Fachwissen, Fähigkeiten | Lohn, Sonderzahlungen, Zukunftsperspektive | | Manager/-in | Fachwissen, Fähigkeiten | | | Aktionär/-in | Finanzielle Mittel | Gehalt, Boni, Macht, Prestige | | Extern | | | | Kunde/Kundin | Einnahmen durch Warenkonsum, Nutzen von Dienstleistungen | | | Lieferant/-in | Materialien | Wert und Güte der Ware | | Regierung | Regulierung von Wirtschaftsrichtlinien | | | Gewerkschaft | Freier Handel | Erträge sinnvoll und gerecht aufteilen | | Kommune | Soziale, wirtschaftliche Randbedingungen, Infrastruktur | Einnahmen, Steuern, Arbeitsplätze | | Öffentlichkeit | Loyale Kundinnen und Kunden | Patriotismus, Stolz | ## Merkmale Organisationsstruktur (Aufgabenanalyse-Aufgabensynthese) ! ### Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese - Die Aufgabenanalyse zerlegt eine Gesamtaufgabe in kleinere Teilaufgaben, um die Struktur der Arbeit zu verstehen (z. B. nach Verrichtung, Objekt oder Phase). - Die Aufgabensynthese fasst diese Teilaufgaben sinnvoll zusammen, um Stellen, Abteilungen oder Prozesse zu bilden. Ziel: Effiziente Organisation und klare Verantwortlichkeiten. Aufbau-organisation ### Aufgabenanalyse - Gesamtaufgabe in Teilaufgabe zerlegt, um komplexe Aufgabe in spezifische Arbeitsschritt zu unterteilen ### Aufgabensynthese - Teilaufg. werden sinnvoll zsmgefasst & Stellen zugeordnet - Mehrer Stellen werden in Abteilungen zsmgefasst, die ähnliche oder zusammenhängende Aufgabenbereiche umfassen # Typen von Gruppenarbeit - **Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG)**: Kleine Gruppen, die eigenverantwortlich ein Produkt oder eine Dienstleistung erstellen. Sie planen, führen aus, steuern und kontrollieren ihre Aufgaben selbstständig - **Fertigungsteams**: Gruppen von Fließbandarbeitern, die mehrere spezifische Tätigkeiten ausführen (Multi-Skilling). Sie arbeiten nach dem Just-in-time-Prinzip - **KVP-Gruppen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)**: Temporäre Gruppen, die Arbeitsprozesse in kleinen Schritten optimieren - **Projektgruppen**: Zeitlich befristete Gruppen von Experten aus verschiedenen Bereichen, die komplexe Probleme lösen - **Qualitätszirkel**: Kleine, moderierte Gruppen von Mitarbeitenden, die sich freiwillig treffen, um Probleme aus ihrem Arbeitsbereich zu lösen # (moderne)Arbeitsstrukturierung - **Job Rotation**: Arbeitskraft führt zeitlich begrenzt unterschiedliche Tätigkeiten aus - **Job Enlargement**: Erweiterung der Aufgaben eines Arbeitsplatzes auf zusätzliche Tätigkeitsbereiche - **Job Enrichment**: Bereicherung d. Arbeitsfeldes der Arbeitskraft durch Zuwachs v. inhaltlich anderen Aufgabenfeldern - **Job Crafting**: Mitarbeiter gestalten arbeit aktiv selbst, indem sie Aufgaben, kognitive, emotionale, soziale Aspekte d. Arbeit verändern # Trainingsformen Trainingsformen: Trainings können je nach Nähe zum Arbeitsplatz unterschdl gestaltet werden: - **Training off-the-job**: Findet außerhalb des Arbeitsplatzes statt - **Trainings on-the-job**: Erfolgen direkt am Arbeitsplatz - **Trainings near-the-job**: Maßnahmen wie Workshops oder Projektgruppen, die nahe am Arbeitsplatz stattfinden # Trainingszeitpunkte Trainingszeitpunkte im Lebenszyklus der Mitarbeitenden: Je nach Zeitpunkt im Arbeitsleben gibt es verschiedene Trainingsformen: - **Training into-the-job**: Vorbereitung auf den Job - **Training along-the-job**: Begleitendes Training während der Laufbahn - **Training into-the-next-job**: Vorbereitung auf den nächsten Karriereschritt - **Training out-of-the-job**: Vorbereitung auf den Ausstieg aus dem Job # Macht - Fähigkeit Ergebnisse in Organisation zu bewirken oder zu beeinflussen ## 1. Formen von Macht: - **Formale Macht**: Beruht auf Position und Autorität innerhalb der Hierarchie. - **Informelle Macht**: Entsteht durch Beziehungen und Netzwerke. ## 2. Machtgrundlagen (nach French & Raven): - Belohnungsmacht: Fähigkeit, Belohnungen zu vergeben. - Bestrafungsmacht: Fähigkeit, Strafen zu verhängen. - Expertenmacht: Wissen und Kompetenz als Quelle von Einfluss. - Legitimierte Macht: Autorität durch Position. - Identifikationsmacht: Persönliche Anziehungskraft und Bewunderung. ## 3. Reaktionen auf Macht: - Commitment: Überzeugung und Engagement. - Compliance: Befolgung ohne Begeisterung. - Widerstand: Ablehnung und Gegenwehr. # klassische Organisationsformen - funktionale Organisation: gleiche Aufgaben in einem Verantwortungsbereich zusammengefasst - Objektorganisation: Aufgaben dezentral & objektbezogen durchgeführt - Matrix-Organisation: Funktionen & Produktsparten vernetzt; Geschäftsbereiche teilen Funktionsabteilungen (Projektorganisation= Sonderform Matrixorganisation) ## Paradoxien des Organisierens ### Ambidextrie: - (Beidhändigkeit) Organisation muss sich um gegenwärtiges & zukünftiges Überleben gleichzeitig kümmern - **Exploitation **-> Ausnutzen von bestehendem (führt zu kurzfristigem erfolg) - **Exploration **- Erkunden von Neuem ( führt zu Wachstum, Erfolg nachhaltig sichern) ## Definition Organisationskultur (/Unternehmenskultur) - System von Werten & Normen, das von Mitgliedern einer Organisation geteilt wird & sie von Nicht-Mitgliedern unterscheidet - je größer Organisation, desto stärker sind Werte & Normen formalisiert(festgelegt)