UT3. La Coordinación de los Flujos de Información en RRHH a través de la Organización PDF

Marina González Perea. RRHH y RSC UT3. LA COORDINACIÓN DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN ÍNDICE 1. LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA......................................................... 2 1.1. La o...

Marina González Perea. RRHH y RSC UT3. LA COORDINACIÓN DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN ÍNDICE 1. LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA......................................................... 2 1.1. La organización de las empresas....................................................................... 2 1.1.1. La organización formal e informal.............................................................. 2 1.1.2. Partes de una organización........................................................................ 4 1.1.3. Organización de las empresas de gran dimensión: ORGANIGRAMAS....... 6 1.2. Funciones y estructura del departamento de recursos humanos..................... 7 1.2.1. Funciones del departamento de recursos humanos.................................. 7 1.2.2. El departamento de recursos humanos según el tamaño de la empresa 10 1.2.3. La externalización en el área de recursos humanos................................ 10 1.3. Modelos de gestión de recursos humanos...................................................... 11 1.3.1. Evolución de la función de los recursos humanos................................... 11 1.3.2. Los recursos humanos como ventaja competitiva................................... 12 1.3.3. Nuevos modelos de gestión de los recursos humanos............................ 13 2. PARTICIPACIÓN y MOTIVACIÓN....................................................................... 16 2.1. La motivación laboral....................................................................................... 16 2.1.1. Teoría de Maslow: jerarquía de las necesidades humanas...................... 16 2.1.2. Teoría de Clayton Alderfer (ERC).............................................................. 17 2.1.3. Teoría de Douglas McGregor: teoría X y teoría Y..................................... 18 2.1.4. Teoría bifactorial de Herzberg.................................................................. 19 2.1.5. Teoría de la equidad o justicia laboral de Stacy Adams........................... 20 2.2. Medios para diagnosticar y evaluar la motivación.......................................... 20 2.3. Técnicas motivacionales.................................................................................. 22 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO............................................................................... 23 3.1. Grupos y equipos de trabajo............................................................................ 23 3.2. Los roles en los equipos de trabajo................................................................. 24 3.3. El liderazgo....................................................................................................... 27 3.4. Clases de equipos de trabajo........................................................................... 29 3.5. Ejemplos de equipos de trabajo en la empresa.............................................. 31 3.6. Técnicas para trabajar en equipo.................................................................... 31 1  Marina González Perea. RRHH y RSC Para realizar sus funciones, las empresas necesitan elementos que en economía se denominan factores de producción. Los factores de producción pueden ser materias primas, maquinaria, energía, tecnología, personas, etc. Las personas (recursos humanos) son el recurso más importante de la empresa, puesto que son clave para lograr los objetivos empresariales. 1. LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA 1.1. LA ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS Todas las organizaciones tienen una estructura diseñada y planificada de forma consciente por la dirección, en función de los objetivos que se quieren conseguir y de los medios disponibles. Esta organización se denomina organización formal. 1.1.1. La organización formal e informal Definición: La organización formal es la que diseña y planifica la dirección en función de los objetivos programados. La organización formal indica la posición de cada trabajador en la empresa y su situación respecto al resto de la plantilla, sus tareas, con quién se comunica, quiénes supervisan su trabajo y quiénes son las personas a las que debe coordinar. Una forma de organización formal consiste en estructurar la empresa en áreas establecidas en función de las actividades que realicen; esto se denomina departamentalización. Las áreas funcionales más importantes en las que se estructura la empresa dan lugar a los siguientes departamentos: financiero, comercial, técnico de producción o de recursos humanos y administrativo. La estructura que surge por la división en departamentos se representa mediante organigramas. Paralelamente a la organización formal, existe una organización informal que surge como consecuencia de las relaciones personales entre la plantilla (a causa de la amistad, el antagonismo, los intereses, las aficiones comunes, las simpatías personales, etc.). Un ejemplo de organización informal son las relaciones que existen entre el personal de una empresa que se reúne los fines de semana para practicar deporte. La unión de la organización formal y la informal conforma la estructura organizativa real de una empresa. 2  Marina González Perea. RRHH y RSC La organización informal influye en la organización formal: en muchas ocasiones, al establecerse la organización formal, se ha de conocer el funcionamiento de la estructura informal, ya que esto puede mejorar el funcionamiento de la formal. Por ejemplo, la dirección de las empresas debe procurar conocer la organización informal para conseguir que la información circule de forma más rápida. - Características de los dos tipos de organización: ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL La establece la dirección. Surge espontáneamente. Las relaciones las marca la Las relaciones se establecen por amistad, posición jerárquica. afinidad, enemistad, etc. Las actividades las marca la dirección. Las actividades se realizan voluntariamente. Persigue fines empresariales. No tiene por qué perseguir los fines de la empresa. La comunicación sigue cauces La comunicación se establece por jerárquicos. conversaciones espontáneas, rumores, contactos en los descansos, etc. Los grupos de trabajo se forman por Los grupos se forman espontáneamente. departamentos. La autoridad la ejercen los directivos. Las personas con capacidad de liderazgo pueden ser consideradas por el resto como una autoridad. 3  Marina González Perea. RRHH y RSC CASO PRÁCTICO Utilización de la organización formal e informal La directora de recursos humanos de la empresa en la que trabajas os ha convocado porque desea conocer el grado de aceptación entre la plantilla de una medida que están planteando implantar: prolongar la jornada laboral media hora más cada día para poder trabajar en verano solo por las mañanas. ¿Cómo utilizarías la organización formal e informal de la empresa para observar y evaluar la reacción del personal ante la posible medida? Solución: Se puede utilizar la organización formal realizando reuniones (focus group), lanzando la propuesta mediante anuncios, solicitando las opiniones de los jefes de departamento, mediante buzones de sugerencias, encuestas on-line, etc. Se puede utilizar la organización informal de diferentes maneras; por ejemplo, la directora de recursos humanos podría hablar de forma «casual» con personas de su departamento o de otros departamentos, comentado las medidas; la noticia podría extenderse a través de la organización informal de la empresa. La dirección, a partir de la información extraída tanto de la organización formal como de la informal, evaluará cuál ha sido la reacción de la plantilla y actuará en consecuencia. 1.1.2. PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN 4  Marina González Perea. RRHH y RSC o ÁPICE ESTRATÉGICO O ALTA DIRECCIÓN: incluye a todas las personas que tienen una responsabilidad general sobre la organización y a quienes les asisten directa y personalmente. Tareas: - Desarrollo de la estrategia de la organización - Asignar recursos - Gestionar anomalías - Seguimiento de la marcha general de la organización - Difusión de la información - Liderazgo - Establecer relaciones con el entorno o LÍNEA MEDIA O DIRECCIÓN INTERMEDIA: incluye la cadena de directivos que une el ápice estratégico con el núcleo operativo. Tareas: - Recopilar información de “feed-back” sobre el rendimiento de su unidad - Influir en el flujo de decisiones - Administrar algunos recursos - Efectuar algunas relaciones con el entorno - Formular estrategias a su nivel o NÚCLEO OPERATIVO: incluye a todos los que participan directamente en el desarrollo de la actividad principal. Tareas: - Asegurar la captación de los factores necesarios - Transformar los factores en el producto o servicio final - Distribuir y vender los productos/servicios - Proporcionar el apoyo necesario para el correcto desempeño de las funciones anteriores o TECNOESTRUCTURA: incluye a los técnicos y analistas que estando fuera de la corriente de trabajo operacional influyen en ella. Tareas: - Diseñan, planifican, cambian, adaptan o preparan y entrenan a los trabajadores que forman parte de la estructura de la empresa - Utilizan técnicas analíticas para facilitar el trabajo de otros o STAFF DE APOYO: son unidades especializadas que suministran apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo operacional. 5  Marina González Perea. RRHH y RSC 1.1.3. Organización de las empresas de gran dimensión: ORGANIGRAMAS Cuando las empresas alcanzan una determinada dimensión, la organización se va haciendo cada vez más compleja y surgen diferentes estructuras organizativas; éstas son las más frecuentes de encontrar: - JERÁRQUICA: es la estructura más antigua, también conocida como lineal o piramidal. Se caracteriza por tener un superior en la cúspide que delega a los mandos inferiores. Uno de los inconvenientes de esta estructura es que puede dar lugar a un exceso de autoridad. El aspecto de este tipo es el siguiente: - MATRICIAL: normalmente las organizaciones que se distribuyen de forma matricial trabajan por proyectos. En este caso, una vez terminado el proyecto, el equipo de disuelve. Una de las ventajas es la alta productividad gracias a la especialización de sus trabajadores. Su aspecto sería: - HORIZONTAL: se caracteriza por la eliminación de la gran mayoría de los mandos medios de la empresa, lo que supone un contacto y relación más directa del superior de la compañía con el resto de empleados. Uno de sus beneficios es la velocidad de respuesta ante las decisiones tomadas. Su organigrama sería: 6  Marina González Perea. RRHH y RSC - EN LÍNEA O STAFF: el “staff” está formado por personas o departamentos que realizan funciones de asesoramiento y no ordenan directamente a los empleados, sino que asesoran a la dirección a tomar decisiones correctas. Su aspecto en el organigrama de la empresa es el siguiente: 1.2. FUNCIONES Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos es un órgano próximo a la dirección de la empresa, con funciones más estratégicas que administrativas. 1.2.1. Funciones del departamento de recursos humanos En el departamento de recursos humanos, las actividades de naturaleza similar se agrupan en funciones; cada empresa integra las funciones de acuerdo con sus necesidades y posibilidades.  PLANIFICACIÓN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Tiene como objetivo proporcionar a la empresa el personal necesario en cada momento. Esta función comprende actividades como las siguientes: 7  Marina González Perea. RRHH y RSC - Estudios del mercado laboral. - Planificación de las plantillas. - Realización de los perfiles profesionales de los puestos de trabajo. - Reclutamiento y selección de nuevos trabajadores. - Acogida e inserción de las personas recién contratadas. - Relaciones con las empresas de trabajo temporal. - Acciones tendentes a la recolocación (outplacement).  ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Se ocupa de los trámites administrativos que surgen desde que una persona se incorpora a una empresa hasta que deja de formar parte de esta. Cabe destacar las actividades siguientes: - Realización, firma y registro de los contratos de trabajo. - Gestión del expediente personal de los trabajadores. - Elaboración de recibos de salarios. - Gestión de los documentos de cotización a la Seguridad Social y retenciones a cuenta del IRPF. - Gestión de la incapacidad temporal. - Gestión de las incidencias: absentismo, permisos, vacaciones, horas extraordinarias, excedencias, etc.  RELACIONES LABORALES Es la función responsable de garantizar las correctas relaciones entre las empresas y los trabajadores. Dentro de esta función se encuadran actividades como: - Negociación de los convenios colectivos. - Relaciones con los representantes de los trabajadores. - Gestión de la disciplina, quejas y reclamaciones de las personas empleadas. - Negociación y tramitación de los paros y las huelgas. - Representación de la empresa ante los tribunales laborales. - Tratamiento de los despidos.  SEGURIDAD Y SALUD LABORAL La seguridad agrupa las medidas técnicas, formativas, médicas y psicológicas para prevenir accidentes laborales. La salud hace referencia al diagnóstico y prevención de las enfermedades laborales. Esta función comprende las siguientes actividades: - Revisiones médicas periódicas. - Asistencia en caso de enfermedad y accidente durante la jornada laboral. - Establecimiento de medidas de prevención de accidentes laborales y enfermedades profesionales. 8  Marina González Perea. RRHH y RSC - Puesta en marcha de campañas de sensibilización para prevenir los accidentes y enfermedades laborales.  COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS SOCIALES Dentro de esta función se encuadrarían las siguientes actividades: - Realización de estudios salariales. - Establecimiento de sistemas retributivos. - Elaboración de sistemas de medición de resultados individuales y grupales. - Elaboración de un sistema de incentivos, primas, bonos, etc. En muchas empresas, la función de compensación es concebida desde un punto de vista más amplio, pues entienden como compensación los beneficios sociales. En este caso se denomina compensación y beneficios e incluiría los beneficios sociales o servicios a las personas contratadas con medidas para mejorar su calidad de vida como las siguientes: - Mejora de las prestaciones de la Seguridad Social, en caso de accidente y enfermedad. - Seguros colectivos de vida. - Fondos de pensiones a cargo de la empresa. - Becas de estudios para el personal y sus hijas e hijos. - Guarderías y cuidado de niños y niñas. - Facilidades para cuidar a personas mayores y a los hijos e hijas. - Flexibilidad horaria. - Préstamos y anticipos. - Comedores de empresa. - Residencias de vacaciones y viajes. - Actividades sociales y recreativas.  DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Se refiere a la necesidad de que los empleados estén motivados para trabajar más y mejor con el fin de desempeñar puestos de trabajo de mayor responsabilidad, lo que permite aumentar su productividad. El desarrollo abarca actividades como: - Estudio de la motivación laboral e implantación de métodos de motivación. - Detección de las necesidades de formación de la plantilla. - Diseño de planes formativos generales o específicos. - Puesta en marcha de planes de formación, con el objeto de que el personal mejore las competencias laborales. - Diseño y establecimiento de planes de carrera profesional. - Diseño e implantación de sistemas de evaluación del desempeño de las personas contratadas. 9  Marina González Perea. RRHH y RSC  RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA La responsabilidad social se considera una de las políticas estratégicas de las empresas. Mediante esta política, las empresas adquieren compromisos con sus empleados y con su entorno social, más allá del beneficio inmediato, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido. A la responsabilidad social le corresponde generar confianza y credibilidad en el entorno: consumidores, instituciones y sociedad en general. Habitualmente, en la responsabilidad se integran valores sociales y medioambientales. La responsabilidad cabe entenderse no como un coste, sino como una inversión de la que se obtendrán beneficios a medio y largo plazo. 1.2.2. El departamento de recursos humanos según el tamaño de la empresa La estructura del departamento de recursos humanos no es la misma en todas las empresas. Esta estructura dependerá, entre otros factores, del tamaño de la empresa, por lo que se pueden presentar diferentes situaciones. En las pequeñas empresas, las funciones de gestión de personal las lleva a cabo la dirección, subcontratándose muchas de ellas PEQUEÑAS Y con consultorías, asesorías o gestorías. A medida que crece la MEDIANAS dimensión de la empresa, surge la necesidad de crear puestos de EMPRESAS trabajo específicos para las tareas administrativas de personal. Suelen ser puestos multifunción que también se encargan de tareas de contabilidad y fiscalidad. Se crea un departamento exclusivo de dirección de personas para que realice funciones como administración, compensación, GRANDES relaciones laborales, etc. No obstante, se suelen apoyar en EMPRESAS empresas especializadas (consultoras de RR. HH.) en actividades como selección, formación y prevención de riesgos laborales. En el departamento de recursos humanos de cada centro de EMPRESAS CON trabajo se realizan tareas administrativas y de dirección de VARIOS CENTROS personal, pero dependerá de la dirección general de la empresa, DE TRABAJO que conserva las funciones estratégicas. Existirán departamentos de recursos humanos en cada país para EMPRESAS gestionar las diferencias culturales y legislativas de carácter local, MULTINACIONALES pero siempre dentro de la estrategia general de la empresa. 1.2.3. La externalización en el área de recursos humanos La externalización, u outsourcing, consiste en la contratación externa de algunas funciones propias de la empresa, para que sean realizadas por empresas especializadas. 10  Marina González Perea. RRHH y RSC Por ejemplo, una empresa transformadora de productos agrarios tiene como actividad central la elaboración de conservas, pero de la realización de las nóminas se encarga una gestoría externa. La decisión de externalizar dependerá de: 1- Si el coste de la actividad que se externaliza es mayor si lo realiza la propia empresa que si lo realiza una empresa externa especializada. 2- La falta de continuidad de las actividades; es decir, no se sabe si van a permanecer en el tiempo y no es conveniente aumentar el tamaño de la empresa para prestarlas. 3- Que el área o servicio que se externaliza permanezca inactivo durante largos periodos de tiempo y los costes fijos que se ahorran con su supresión (salarios, seguros sociales, etc.) superen el coste de la empresa que se contrate. 1.3. MODELOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS La Revolución Industrial se considera el punto de partida de la gestión de las funciones de personal en las empresas. En las primeras etapas, la gestión de los recursos humanos estaba orientada hacia el control y la disciplina, y se consideraba a los trabajadores como un coste que se debía minimizar. La consideración de los recursos humanos ha evolucionado enormemente hasta que, en los últimos tiempos, se ha tomado conciencia de la importancia que tienen para el desarrollo de las empresas, especialmente cuando ya se ha relacionado la motivación de la plantilla con los incrementos en la productividad y en la competitividad. 1.3.1. Evolución de la función de los recursos humanos El denominado departamento de recursos humanos comenzó teniendo unas funciones muy limitadas, tales como contratación, confección de nóminas y otras tareas de carácter administrativo; estas funciones se han ido ampliando hasta el momento actual, en el que han pasado a formar parte de la estrategia de las empresas. Algunas empresas van dejando paso a nuevas denominaciones, como dirección de personas; personas y valores, o capital humano. Hay empresas que toman la decisión de cambiar la denominación de sus departamentos de gestión de personal para subrayar un cambio de orientación. En cambio, otras le han cambiado el nombre por dar una imagen de modernidad, pero sin modificar el contenido. Las funciones de personal en las empresas han pasado por diferentes etapas, que aparecen resumidas en la siguiente tabla: 11  Marina González Perea. RRHH y RSC ETAPA DENOMINACIÓN CARACTERÍSTICAS La dirección de personal se orienta hacia el control, los estímulos retributivos y la disciplina. La administración de personal tenía menor importancia Finales del Dirección de respecto a otras áreas; las tareas que desempeñaban siglo XIX, administración de eran fundamentalmente administrativas y la persona principios del personal responsable del área se consideraba una directiva de siglo XX segundo orden. En esta época se consideraba a los empleados como un coste que se debía minimizar. Las empresas comienzan a implantar las ideas de la Escuela de Relaciones Humanas y se empiezan a valorar cuestiones de orden social y psicológico para mejorar el Dirección de rendimiento de los trabajadores (motivación, facilidades Hasta los años relaciones para la conciliación con la vida personal, etc.). 60 del siglo XX laborales o industriales En esta etapa se comienza a considerar a los trabajadores como un recurso que se puede potenciar, más que como un coste. En esta etapa se reconoce que el papel de la dirección de recursos humanos es clave para conseguir los objetivos empresariales. Dirección de Décadas de recursos 1970 y 1980 Se toma conciencia de la importancia que tienen humanos las personas para el desarrollo de las empresas; estas comienzan a ser relacionadas con la competitividad y consideradas un recurso que se debe optimizar. La función de recursos humanos pasa a calificarse de estratégica, a tener presencia en los órganos de dirección de la organización y a colaborar en la definición Finales de la Dirección de los objetivos y los planes de la empresa. década de estratégica de 1990, recursos Los recursos humanos se consideran el recurso principios del humanos competitivo más importante: la empresa debe motivar siglo XXI a sus empleados porque aporta efectos positivos sobre la producción y, por lo tanto, debe realizar inversiones que fomenten este aspecto. 1.3.2. Los recursos humanos como ventaja competitiva Los actuales modelos de gestión tienen como fin común ser competitivos, y los recursos humanos actualmente se consideran uno de los factores competitivos más importantes: el papel de recursos humanos es clave para la motivación de la plantilla. La empresa debe invertir recursos para fomentar esta motivación. 12  Marina González Perea. RRHH y RSC En este contexto, la función de recursos humanos se califica de estratégica y, por ello, debe tener presencia en los órganos de dirección de la organización, para colaborar en la definición de los objetivos y los planes de la empresa. En los nuevos modelos de gestión de los recursos humanos, se reconoce que estos son un recurso estratégico que constituye una ventaja competitiva para la empresa, y establecen que existe una clara relación entre la competitividad de las empresas y las políticas que consideran los recursos humanos como un factor clave para el éxito empresarial. En la actualidad, la plantilla es algo más que recursos al servicio de la empresa. Hoy, una compañía necesita contar con las ideas y la imaginación de todos sus miembros, ya que de su inteligencia colectiva depende en gran medida su capacidad de innovación, la adaptación al entorno y su competitividad. La dirección de recursos humanos debe contribuir al desarrollo de esta ventaja competitiva mediante sus políticas; por ejemplo, implantando planes de formación, permitiendo la compatibilización de la vida personal y familiar, definiendo las carreras profesionales o estableciendo políticas de igualdad. Si los trabajadores crecen personal y profesionalmente, incrementan su compromiso y su aportación a la empresa, y esta será más competitiva. 1.3.3. Nuevos modelos de gestión de los recursos humanos Partiendo de la consideración de que las actividades y funciones del departamento de recursos humanos son estratégicas para conseguir los fines de las empresas, se han desarrollado diferentes modelos de gestión de personal; a continuación se describen dos de los más utilizados en la actualidad. A. Modelo de Idalberto Chiavenato Este autor considera la gestión de recursos humanos como un proceso constituido por subsistemas interdependientes integrados como sigue: 13  Marina González Perea. RRHH y RSC Este modelo considera al personal como el capital más valioso, destacando las relaciones humanas como eje y punto de partida de una administración innovadora. B. Modelo de gestión por competencias Las competencias son el conjunto integrado de conocimientos, destrezas, habilidades, aptitudes, actitudes, rasgos de personalidad y motivaciones que posee una persona y que le predisponen para desempeñar con éxito los requisitos y exigencias de un puesto de trabajo. Los procesos más habituales en que se aplica el modelo son: Nuevas formas de organización La implantación de nuevos modelos de gestión de los recursos humanos ha dado lugar a la aparición de nuevos modelos organizativos que aportan mayor flexibilidad a las estructuras clásicas. Algunos de estos modelos se exponen en la Tabla 1.5. 14  Marina González Perea. RRHH y RSC ORGANIZACIÓN Parte de la idea de que la clientela representa un elemento EN PIRÁMIDE fundamental de la empresa. INVERTIDA Los pilares fundamentales de esta forma de organización los constituyen la atención a los clientes y la incentivación del personal del área de ventas. En la cima de la pirámide invertida aparece la clientela, seguida del personal en contacto con esta, por debajo la dirección de los departamentos y, finalmente, en la base, la dirección general. ORGANIZACIÓN Las estructuras en red surgen fundamentalmente por EN RED O VIRTUAL la subcontratación. La organización virtual la constituye un pequeño grupo ejecutivo encargado de contratar al exterior la mayoría o la totalidad de sus actividades, tanto productivas como comerciales, así como de I+D+i. Un ejemplo lo encontramos en la construcción y todas las empresas auxiliares que se encargan de los encofrados, la cimentación, las instalaciones eléctricas, la fontanería, etc. En muchas ocasiones estas estructuras se crean para realizar un proyecto concreto y, cuando este finaliza, se disuelven. ORGANIZACIÓN La estructura organizativa en trébol está formada por tres grandes EN TRÉBOL áreas (hojas): - Núcleo. Está integrado por el personal mejor cualificado cuyas funciones son esenciales para la empresa. - Subcontratación. Lo constituye todo el trabajo no esencial para la empresa, que se subcontrata con empresas o profesionales independientes, especialistas en estas tareas. - Trabajo flexible. Lo constituyen la plantilla que tiene contratos temporales o a tiempo parcial que son contratados en función de las necesidades de la producción. En algunos tipos de empresas, o de actividades, hay que añadir una cuarta área u hoja: el trabajo que realiza la clientela, que no supone ningún coste para la empresa; por ejemplo, el trabajo que tenemos que hacer la clientela en autoservicio, en restaurantes, cafés, gasolineras o centros de lavado de coches. 15  Marina González Perea. RRHH y RSC 2. PARTICIPACIÓN Y MOTIVACIÓN 2.1. LA MOTIVACIÓN LABORAL En el departamento de recursos humanos, se realizan estudios para conocer el estado de motivación de la plantilla y se implantan actuaciones para mejorarlo, ya que contar con personal capacitado, motivado y leal representa un factor clave para el éxito de la actividad empresarial. La motivación laboral es el móvil, la necesidad o el deseo que dinamiza e impulsa a la plantilla a desempeñar su trabajo de manera excelente. La gran variedad de circunstancias personales y sociales ha dado lugar a diferentes teorías explicativas de la motivación, algunas de las cuales se exponen a continuación. 2.1.1. Teoría de Maslow: jerarquía de las necesidades humanas En 1943, el psicólogo Abraham Maslow, en su obra Motivación y personalidad, afirmó que la motivación parte de una situación de necesidades jerarquizadas, donde una necesidad tiene mayor importancia que otra dependiendo del momento. Maslow estableció una jerarquía de necesidades que las personas deben alcanzar para su satisfacción o autorrealización. 1. Necesidades fisiológicas. Son necesidades básicas como los alimentos, el descanso, el vestido, el calor, etc. 2. Necesidades de protección y seguridad. Surgen cuando están cubiertas las necesi- dades fisiológicas. Por ejemplo: estabilidad en el empleo, protección social, protección contra daños materiales y personales, visión de futuro, etc. 3. Necesidades afectivas o de pertenencia a grupos. Cubiertas las necesidades básicas, surgen otras que responden a las relaciones con el entorno y que propician que las personas se sientan aceptadas. Por ejemplo: dar y recibir afecto, ser aceptado por los demás, etc. 4. Necesidades de valoración o estima. Comprenden tanto la estima por los demás como la propia (autoestima y autoconfianza). Por ejemplo: ganarse el reconocimiento y el respeto de los demás en el entorno laboral o familiar. 5. Necesidades de autorrealización. Es la necesidad de realización de valores personales y el desarrollo del potencial propio para llegar a aquello que se es capaz de ser. 16  Marina González Perea. RRHH y RSC 2.1.2. Teoría de Clayton Alderfer (ERC) Clayton Alderfer, en 1968, revisa la teoría de las necesidades de Maslow, llegando a las siguientes conclusiones: - El primer aspecto es cubrir las necesidades básicas, pero luego no siguen un orden jerárquico, sino que dependen de las motivaciones personales. Por ejemplo: una mujer licenciada acepta un puesto de becaria para aprender. - Si la persona no logra satisfacer una necesidad de orden superior, aparece una necesidad de orden inferior. Por ejemplo: un mal clima laboral puede generar reivindicaciones salariales. - Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Por ejemplo: en el empleo y la estima de las personas del equipo. - Puede variar el orden de las necesidades por factores como la familia y la cultura. Por ejemplo: en la cultura japonesa, se anteponen las necesidades sociales a las individuales. 17  Marina González Perea. RRHH y RSC 2.1.3. Teoría de Douglas McGregor: teoría X y teoría Y En su obra El lado humano de las organizaciones, McGregor (1960) describió dos estilos de dirección para motivar a la plantilla, a la vez que son dos formas de percibir el com- portamiento humano, a los que denominó teoría X y teoría Y. Ambos estilos aparecen explicados en la tabla. Según McGregor, el comportamiento de la plantilla no es consecuencia de la naturaleza del ser humano, sino de la naturaleza de las organizaciones industriales, de sus políticas y de su gestión. McGregor achaca a los órganos de dirección que eligen la teoría X ser nefastos para el crecimiento y el desarrollo de la empresa, porque ese estilo de dirección desprecia el trabajo realizado por el personal, a la vez que anula su creatividad y responsabilidad. Teoría X: estilo autoritario Teoría Y: estilo democrático y participativo La dirección dicta las normas a La dirección motiva a la plantilla, dándole seguir, señalando confianza a cada cual lo que debe hacer, cómo hacerlo y formación, y facilitando su participación y en cuánto tiempo. en la toma de decisiones. El ser humano, por naturaleza, no desea El ser humano no siente una aversión natural por trabajar y, cuando puede, lo evita. el trabajo. La única motivación del personal es el La plantilla se compromete a conseguir los dinero. objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro: la mejor recompensa es Para lograr sus objetivos, las empresas la satisfacción del ego. deben someter al personal a un control estricto: obligando, dirigiendo, premiando Las personas prefieren ser controladas y dirigidas y sancionando. por sí mismas en relación con los objetivos que acepten. La dirección somete al personal a una constante presión, tratando de que hagan Las personas, por naturaleza, tienden a aceptar y los esfuerzos necesarios para evitar a buscar la responsabilidad. sanciones. La mayoría de las personas poseen imaginación, Los trabajadores y trabajadoras no desean creatividad e ingenio, habilidades que pueden asumir responsabilidades en el trabajo y ser desarrolladas para solucionar problemas. prefieren que se les dirija. 18  Marina González Perea. RRHH y RSC CASO PRÁCTICO Teoría de Maslow desde la perspectiva laboral Si trabajas en un departamento de recursos humanos, debes conocer cuáles son las motivaciones que podrían tener los trabajadores y trabajadoras según sea su circunstancia laboral. ¿Cómo se pueden trasladar las necesidades de la jerarquía de Maslow a un entorno laboral o profesional? Describe algunos ejemplos en cada uno de los niveles. Solución Existen necesidades básicas relacionadas con la supervivencia en la organización, como la estabilidad o la seguridad laboral. A partir de ahí, según el empleado o empleada vaya alcanzando cierta estabilidad, se irá motivando para alcanzar niveles superiores dirigidos al éxito laboral. 2.1.4. Teoría bifactorial de Herzberg Frederick Herzberg publicó su obra Una vez más: ¿cómo motiva usted a sus trabaja- dores? En ella desarrolló su teoría bifactorial en 1976, partiendo de la idea de que los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfacción y la insatisfacción frente al trabajo. Este autor considera que, en lo referente a la motivación laboral, existen dos grupos de factores: los higiénicos y los motivacionales. 19  Marina González Perea. RRHH y RSC Factores motivacionales Factores higiénicos Ayudan a trabajar más y mejor, ya que están Su existencia no produce satisfacción laboral, relacionados con el contenido de la tarea y la pero su carencia genera insatisfacción. responsabilidad que se asume, favoreciendo la satisfacción y la motivación. Buenas condiciones del entorno físico del Poder aplicar los conocimientos que se poseen. puesto de trabajo. Ser valorado por responsables y compañeros. Protección contra accidentes y enfermedades profesionales. Reconocimiento del trabajo bien hecho. Salario adecuado. Poder desarrollar una carrera profesional. Estabilidad en el empleo. Realizar las tareas con autonomía. Buenas relaciones con los compañeros y Desarrollar la creatividad. compañeras. Asumir responsabilidades. Correctas relaciones con los mandos. Establecer objetivos realistas y que se puedan Normas de trabajo justas. alcanzar. 2.1.5. Teoría de la equidad o justicia laboral de Stacy Adams Esta teoría sostiene que las personas hacen comparaciones entre las contribuciones que realizan, las retribuciones que obtienen de la empresa y las de sus compañeras y compañeros de trabajo. Las personas tendemos a comparar los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos con los esfuerzos y los resultados de los demás, según la teoría de Stacy Adams. Según esta teoría, las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando existe un equilibrio entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa recibida, y cuando no haya una diferencia significativa respecto a lo que perciben otros trabajadores y trabajadoras con la misma ocupación. En este contexto, motivan las situaciones de equidad, donde se recompensa a todo el mundo en proporción al valor de sus aportaciones, sin que existan situaciones de favoritismo injustificado. Además, han de creer que su capacidad para influir en la productividad va a ser recompensada. 2.2. MEDIOS PARA DIAGNOSTICAR Y EVALUAR LA MOTIVACIÓN Existen diferentes medios para diagnosticar y evaluar la motivación del personal: 20  Marina González Perea. RRHH y RSC - Encuestas de clima laboral. Son la herramienta más utilizada para evaluar el ambiente que existe en la empresa. En las encuestas, el personal se expresa, de manera anónima, sobre distintos aspectos de la vida de la empresa (satisfacción, motivación, compromiso, entorno laboral) y así se detecta qué condiciones laborales obstaculizan el bienestar y la productividad. Una vez tabulados los cuestionarios, se ponen en marcha medidas para mejorar los indicadores más débiles. Para que las medidas surtan el efecto deseado en la motivación del personal, se debe dejar pasar un tiempo (unos dos años); pasado este tiempo, se vuelve a realizar la encuesta y se actualizan los indicadores de clima. - Focus group. Las encuestas de clima se complementan, para ser más eficaces, con focus groups o reuniones focalizadas, en las que una muestra representativa del personal de las distintas áreas de la empresa participa en la elaboración del cuestionario y en el diseño de los planes de acción para mejorar el clima laboral. - Entrevistas. Se realizan a personas concretas, o a representantes sindicales para detectar los factores que generan insatisfacción. - Encuestas y entrevistas de salida. Se hacen cuando una persona se va voluntariamente de la empresa. - Observación y valoración de las actitudes del personal. La observación, siempre que se realice en unas condiciones que garanticen la fiabilidad, puede detectar si los trabajadores y trabajadoras manifiestan una actitud positiva o negativa en el puesto de trabajo. - Análisis de las condiciones de trabajo. Se estudia la motivación analizando directamente las condiciones de trabajo. Se analizará todo lo que afecta a la salud del personal, al medio físico (temperatura, luz, ruidos…), a la carga mental y a las condiciones ergonómicas del puesto. También se analizará lo referente al empobrecimiento creativo, de reflexión y de comunicación. - Planes de sugerencias. El personal puede hacer las sugerencias que estime convenientes para mejorar algún aspecto del trabajo. Se deben agradecer todas las sugerencias y expresar las razones por las que van a ser puestas, o no, en práctica. Las empresas suelen premiar a las empleadas y empleados por las sugerencias puestas en práctica. - Buzones de reclamaciones y quejas. El personal debe estar concienciado de que su opinión es necesaria para mejorar la calidad del clima laboral; las reclamaciones y quejas deben ser tenidas en cuenta y contestadas en un breve periodo de tiempo. 21  Marina González Perea. RRHH y RSC - Análisis del desempeño laboral. El desempeño del personal puede mostrar el estado anímico de la plantilla; los datos de ventas, las quejas y las reclamaciones de la clientela, el absentismo, las bajas o la reducción de la productividad, son indicadores del nivel de motivación. La información sobre el desempeño debe ser contrastada con otros medios de diagnóstico del clima. 2.3. TÉCNICAS MOTIVACIONALES Existen diferentes instrumentos que pueden mejorar la motivación del personal: La selección del personal idóneo para desempeñar de manera óptima las tareas Adecuación de los puestos de trabajo hará que esté motivado. Una persona inadecuada para de la persona el puesto que va a ocupar se desmotivará por aburrimiento, si sus capacidades al puesto de trabajo son mayores, o por estrés, si son inferiores. Están formadas por medidas para conciliar la vida personal, laboral y familiar. Por Políticas ejemplo: horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permisos de maternidad y de conciliación paternidad superiores a los legales, jornada reducida a cambio de reducción salarial, servicios de guardería, permisos y excedencias, etc. Mejora de Incluye mejoras en el salario, en las condiciones físicas del entorno (iluminación, las condiciones temperatura, decoración) o en los equipos de trabajo. laborales Consiste en modificar la forma en que se realiza el trabajo para que resulte menos Enriquecimiento rutinario. Esto se puede conseguir dando autonomía a las personas para que del trabajo participen en las decisiones que afecten a su trabajo o rotando puestos, de modo que conozcan y dominen diferentes tareas o funciones de una empresa. Se fundamenta en reconocer y elogiar al personal por el trabajo bien hecho o cuando ha mejorado su rendimiento. El reconocimiento puede consistir en lo que Reconocimiento se conoce como «salario emocional»: unas palabras de agradecimiento, una del trabajo felicitación por correo electrónico, una carta, un informe favorable para el mando superior o una propuesta de ascenso, premios, regalos, cestas de Navidad, viajes de empresa, etc. Formación Se fundamenta en la formación para mejorar el desempeño en el puesto de y desarrollo trabajo actual y tener perspectivas para desarrollar una carrera profesional dentro profesionales de la empresa mediante promociones y ascensos. Dirección Consiste en negociar los objetivos a conseguir en un determinado periodo de participativa tiempo (trimestre, semestre, año). Han de existir evaluaciones periódicas para por objetivos analizar el grado de cumplimiento de los objetivos. Para que estos sean 22  Marina González Perea. RRHH y RSC motivadores, han de ser realistas (se han de poder alcanzar), desafiantes (han de exigir esfuerzo para alcanzarse), medibles (se ha de poder comprobar si se han alcanzado). Es un proceso continuo de identificación, medición y desarrollo del desempeño Gestión de la plantilla. Para ello, será necesario cotejar las características del puesto y sus del desempeño requerimientos con la formación académica y profesional, así como el grado de actualización de las competencias profesionales. 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO Los equipos se forman para que los objetivos propuestos puedan ser conseguidos poniendo en juego los conocimientos, las capacidades, las habilidades, la información, etc., de las distintas personas que los integran. Un equipo es un conjunto de personas que trabajan juntas de manera coordinada para lograr unas metas comunes. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común es conocido como sinergia. La sinergia supone que el resultado final obtenido por un equipo es mayor que la suma de los resultados individuales de cada uno de sus miembros. Se suele expresar numéricamente como: 2 + 2 = 5 o más. La sinergia no puede implantarse mediante una orden: aparece cuando, al interés por conseguir los objetivos del equipo, se suman la confianza y el apoyo mutuo de los miembros. 3.1. GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO Los conceptos de grupo o equipo de trabajo se utilizan indistintamente para referirnos a la misma idea: conjunto de personas que se agrupan, pero ambos conceptos tienen matices diferentes, como vemos en la siguiente tabla. 23  Marina González Perea. RRHH y RSC Grupo de trabajo Ejemplo Conjunto de personas que realizan una El comité de dirección de una empresa, formado labor similar en la misma empresa u por los jefes y jefas de departamento, es un organización y suelen tener un mismo grupo de trabajo coordinado por la dirección jefe o jefa. general. Quienes coordinan cada departamento responden por su trabajo, que no depende del Los miembros son autónomos: cada uno resto de personal directivo. Un mando puede realiza su trabajo y responde realizar un trabajo extraordinario en su individualmente por este. departamento, mientras que los resultados de la gestión general de la empresa pueden ser Las personas que integran los grupos mediocres. desean alcanzar un objetivo similar, pero individual para cada una de ellas. Equipo de trabajo Ejemplo Conjunto de personas que tienen un En una empresa de telecomunicaciones, existe objetivo común que pretenden alcanzar un equi- cooperando y ayudándose mutuamente. po de desarrollo de aplicaciones web, formado por especialistas (matemáticos/as, físicos/as, Cada miembro del equipo suele dominar artistas, diseñadores/as, ingenieros/as, etc.). una faceta concreta y realiza una parte Cada miembro del equipo tiene un cometido del proyecto (los miembros son específico, pero el objetivo común de cada cual complementarios). es que las aplicaciones desarrolladas en el departamento tengan éxito. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y, solo si todos ellos cumplen su función, será posible alcanzar los objetivos. El equipo responde por el resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. 3.2. LOS ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO Una de las aportaciones más importantes realizadas en las últimas décadas en el estudio del funcionamiento de los equipos ha sido el descubrimiento de los roles que cumplen, de manera espontánea, los miembros de un equipo. El rol es un comportamiento característico de la forma en que cada integrante de un equipo interactúa con el resto para facilitar el logro de los objetivos del equipo. El trabajo más relevante en este ámbito es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin. Como resultado de las investigaciones llevadas a cabo en Inglaterra, 24  Marina González Perea. RRHH y RSC Belbin identificó los roles de los miembros de un equipo y desarrolló una metodología para identificar los roles que cada miembro asume en un equipo de trabajo. La teoría de los roles en los equipos explica por qué equipos formados por excelentes especialistas en sus materias (rol funcional) pueden fracasar. La existencia de personas que cumplan los roles de equipo es algo tan importante como los conocimientos técnicos y las experiencias de los miembros del equipo, y hará que dichos equipos alcancen los objetivos marcados. A. Los nueve roles de Belbin En las investigaciones, Belbin identificó que en los equipos con éxito se pueden observar nueve roles operando a la vez, y que es deseable que las personas que forman parte de un equipo puedan ejercer estos nueve roles. La presencia de los nueve roles en un equipo no exige que este esté compuesto por nueve personas; pueden ser menos. Exige que, sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados, puesto que una persona puede representar más de un rol. En ocasiones, el punto fuerte de un rol se consigue a costa de lo que podemos considerar como debilidad. Esta debilidad supone el precio a pagar por sus puntos fuertes y, en este sentido, se considera una debilidad permitida. Rol dentro Fortalezas/contribuciones Debilidades permitidas del equipo Es una persona llena de ideas, creativa, imaginativa, fuente de Se le atribuye el «estar en las Cerebro propuestas y sugerencias. nubes» y una tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de Resuelve problemas difíciles. diseño y de ejecución. Su contribución es mayor en las Ignora la realidad del día a día. fases iniciales de un proyecto. Investigador/a de recursos Es quien explora los recursos del Pierde el interés una vez que el exterior, establece contactos y entusiasmo inicial ha busca nuevas oportunidades desaparecido. 25  Marina González Perea. RRHH y RSC que pueden ser útiles para el equipo. En un trabajo solitario, puede aburrirse y volverse ineficaz. Es optimista y sabe comunicar tanto dentro como fuera del equipo. Coordina los esfuerzos de todos Puede tener un carácter para alcanzar metas, aunque no manipulador. ocupe el cargo de dirección. Cuando está bajo una fuerte Coordinador/a Cumple también la función de presión, su comportamiento tiende transmitir seguridad al equipo. a endurecerse, a mostrar rigidez y Se expresa con facilidad y sabe obstinación, y puede incluso llegar escuchar. a dejar de reconocer las aportaciones de los otros Dirige bien y sabe delegar. miembros del equipo. Persona con alta motivación que «empuja» a los demás para Tiende a frustrarse e irritarse. avanzar en el trabajo. Impulsor/a Con tendencia a generar conflictos Con dinamismo, reta a las y discusiones con otros miembros personas y trabaja bien bajo del equipo, aunque normalmente presión. las supera con facilidad sin guardar rencor. Tiene empuje y coraje para superar los obstáculos. Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas Carece de iniciativa, imaginación, como externas, y evalúa su Monitor/a- espontaneidad y habilidad para viabilidad y su adecuación a los evaluador/a inspirar a los demás. objetivos del equipo. Puede herir la sensibilidad del Seriedad, perspicacia, equipo al mostrar una actitud estrategia. excesivamente crítica. Juzga con exactitud. Es la persona más sensible hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo. Fácilmente influenciable. Cohesionador/a Fomenta la unidad y las Manifiesta una cierta indecisión en relaciones armoniosas. momentos importantes. Suele gozar de amplia aceptación. 26  Marina González Perea. RRHH y RSC Es la persona práctica que En ocasiones, puede ser inflexible y transforma las decisiones y tarda en responder a nuevas Realizador/a estrategias en tareas definidas y posibilidades. realizables. Manifiesta falta de comprensión Transforma las ideas en hacia los roles más informales y acciones. creativos del equipo. Realiza un seguimiento Es reacio o reacia a delegar. Finalizador/a continuo de las tareas del equipo, buscando el Tiende a preocuparse cumplimiento de los plazos y los excesivamente por los detalles. mayores niveles de perfección. Aporta el saber especializado Aporta ideas solo cuando se trata sobre el que se basa el servicio de un área muy determinada que Especialista o el producto del equipo. conoce bien. Cumple con sus obligaciones y Se desinteresa con facilidad del contribuye solamente cuando trabajo de los demás miembros del conoce el asunto. equipo. 3.3. EL LIDERAZGO El liderazgo deriva de valores personales como la energía, la constancia, la responsabilidad o los conocimientos profesionales por los que la persona es admirada y respetada. Líder es una persona que tiene capacidad para influir en un colectivo, guiándolo hacia objetivos comunes y creando un ambiente en el que los miembros del equipo se sientan activamente involucrados en el trabajo. Diferencia entre líder y jefe o jefa La diferencia básica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad. - Jefa o jefe es quien recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa. La empresa lo ha colocado al frente del equipo, pero puede que no sea capaz de motivarlo y obtener su máximo rendimiento. Ordena, está a la cabeza, dirige, imparte órdenes, organiza el trabajo y toma las decisiones. - Líder es quien recibe la autoridad del propio equipo, por factores de su personalidad (carisma, entrega, energía, responsabilidad, etc.) o bien por sus conocimientos profesionales. Guía y busca el bienestar del equipo; exige, pero a través del ejemplo. 27  Marina González Perea. RRHH y RSC A. Estilos de liderazgo según Kurt Lewin El psicosociólogo estadounidense de origen alemán Kurt Lewin, junto a un equipo científico de la Universidad de Iowa, realizó un estudio en el cual se buscaba observar cómo niñas y niños de diez años respondían ante tres estilos de liderazgo distintos. Basándose en sus experimentos, Lewin identificó tres tipos de liderazgo, que se exponen en la siguiente tabla. Autocrático Liberal Democrático La dirección autocrática Conocido como laisser- La dirección democrática sitúa al se caracteriza porque el o la faire (dejar hacer), deja a los líder como quien coordina el líder da continuas ór-denes al trabajadores libertad, casi equipo. Aporta ideas, reparte equipo sin dejar espacios para plena, para hacer lo que tareas y hace un seguimiento del que los miembros aporten consideren conveniente en trabajo, dejando espacios para ideas o sugerencias. Los y las cada situación. Este tipo intercambiar información con el líderes autocráticos suelen de líder casi no da órdenes. equipo y facilitando la creación utilizar premios y castigos. en equipo. B. Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento líder para adaptarse a las fases de desarrollo del equipo: comportamiento directivo y comportamiento de apoyo. C. Estilos de liderazgo situacional Este modelo define la existencia de cuatro estilos de liderazgo, que indican el nivel de control que ejerce la persona que lidera sobre los subordinados y subordinadas: 28  Marina González Perea. RRHH y RSC Según la teoría del liderazgo situacional, ninguno de los estilos es óptimo para cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la situación así lo requieran. Quien lidera puede tener preferencia por un cierto estilo de dirección, pero su efectividad vendrá dada por la flexibilidad para adaptar su conducta a cada situación, en especial a la madurez de los miembros del equipo, y tendrá que ir cambiando su estilo constantemente. Este modelo tiene la limitación de que no diferencia entre liderazgo y dirección, pues el liderazgo no se refiere únicamente a la toma de decisiones, sino a la capacidad de motivar a los miembros del equipo; es decir, puede suceder que un director carezca de carisma y no sea reconocido como líder por el equipo. 3.4. CLASES DE EQUIPOS DE TRABAJO Algunas de las formas habituales de clasificar los equipos de trabajo son las que se muestran en la tabla. Son equipos integrados por personas de la misma área o departamento de la empresa y diferente nivel jerárquico que llevan a cabo trabajos Equipos muy específicos. de la misma área Por ejemplo: en el departamento de recursos humanos, pueden existir diferentes equipos de trabajo para realizar actividades como análisis y 29  Marina González Perea. RRHH y RSC descripción de puestos de trabajo, realización de los perfiles profesionales de los puestos de trabajo, valoración de puestos de trabajo, reclutamiento y selección. Son equipos integrados por personal de diferentes áreas de la empresa, pero del mismo nivel jerárquico, que se reúnen para llevar a cabo un trabajo concreto. Los equipos interdisciplinares permiten a las empresas poner en Equipos marcha proyectos que, sin la colaboración de personas de distintas interdisciplinares secciones, no serían posibles. Por ejemplo: en una empresa textil, los mandos intermedios de las áreas de aprovisionamiento, fabricación y comercial forman un equipo para planificar la producción de las prendas de vestir de la próxima temporada. Su objetivo es identificar, analizar y buscar soluciones a problemas concretos que afectan a distintas áreas o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel, y los participantes Equipos de se seleccionan por sus conocimientos y su experiencia. progreso Por ejemplo: en una empresa dedicada al procesado de productos También se cárnicos, se crea un equipo para estudiar las razones y proponer denominan equipos soluciones ante los fallos que se vienen produciendo en el proceso de de suministro de materias primas en las diferentes fases del proceso de mejora o equipos producción. Estos fallos originan que, en ocasiones, el personal de desarrollo permanezca inactivo por carecer de materias primas y, en otras ocasiones, el exceso de materias primas almacenadas produce deterioros. Al mismo tiempo, en el almacén de productos terminados puede haber exceso de stock. Los equipos de este tipo se centran en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o cambiarlo totalmente para hacerlo más eficiente. Sus miembros son dirigidos por una persona que está muy relacionada Equipos con el proceso en cuestión. de procesos Por ejemplo: en la empresa en la que se producen los desajustes en la cadena de producción, se ha creado un equipo para rediseñar todo el proceso de suministro de materias primas; este equipo nace como consecuencia de las conclusiones obtenidas por el equipo de progreso, 30  Marina González Perea. RRHH y RSC que estudió los fallos de aprovisionamiento y, por tanto, se deberá coordinar con él. 3.5. EJEMPLOS DE EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA Dos ejemplos clásicos de equipos de trabajo en las empresas son los círculos de calidad y los equipos autogestionados o autodirigidos. 3.6. TÉCNICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO Algunas de las técnicas de trabajo más habituales son: TÉCNICA CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES Tormenta de ideas a. Al comenzar la sesión, quien modera expone el problema y las o brainstorming reglas. b. Los miembros del equipo expresan, entre cinco y quince Se utiliza para: minutos y de la manera más libre posible, todas las ideas que se les ocurran. Desarrollar la c. Se apuntan en una pizarra todas las ideas para discutirlas y creatividad. analizarlas posteriormente. No se evaluará ni criticará ninguna idea hasta el final de la sesión. Buscar soluciones d. Unas ideas estimularán otras; incluso las sugerencias más novedosas, originales inverosímiles alientan a quienes participan a pensar lo insólito e insólitas. en vez de criticar las ideas de los demás. 31  Marina González Perea. RRHH y RSC e. Cuando a nadie se le ocurran más ideas, se procederá a realizar la crítica y la evaluación de todas las ideas anotadas. Puede realizarse también un brainstorming escrito: cada participante escribe en una hoja de papel en blanco al menos cuatro ideas, sugerencias, soluciones, etc., sobre el problema planteado. A continuación, esa hoja se pasa a otra persona que, después de leer las ideas de los demás, escribe las suyas. El proceso continúa hasta que a nadie se le ocurre nada más. Técnica del grupo Quien coordina formula un problema y se procede de la siguiente nominal forma: Se utiliza para: a. Los participantes se reúnen en grupo, pero, antes de iniciar la discusión, cada cual escribe por su cuenta sus ideas. Dar oportunidades b. Cada participante expone al equipo una sola idea. para que los c. Cuando todas las ideas han sido expuestas, el grupo las discute miembros sugieran y evalúa. soluciones. d. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio, de manera individual. Tomar decisiones e. La decisión final se toma a partir de la idea que logre la democráticas. clasificación global más alta. a. Se divide al equipo en subgrupos de seis personas para que, durante seis minutos, discutan y cambien impresiones sobre un Phillips 66 tema o un problema expuesto por quien modera. b. Cada subgrupo se reúne en una sala diferente y designa a Se utiliza para: alguien que coordine. Cada integrante expone su opinión durante un minuto. Recoger muchas c. Una persona designada por el grupo anota las conclusiones y al opiniones en poco final se realiza un resumen con estas. tiempo. d. Se reúnen todos los subgrupos en la sala común y alguien que actúe como portavoz de cada grupo expone los resultados. Promover la e. Se anota en una pizarra una síntesis de las ideas expresadas y participación de todos se realiza un resumen general. los individuos. f. Si queda algún punto por tratar, se vuelve a realizar el proceso hasta que se han tratado todos los aspectos. Dramatización A partir de un guion sobre un problema concreto, se elige a los o role-playing participantes, que interpretarán un papel durante cierto tiempo, de cinco a quince minutos. Habrá un director o directora que coordine la Se utiliza para: acción y la cortará cuando crea que ya hay suficientes datos para la discusión. Hacer que los miembros del equipo Después de la representación, las personas que interpretaron cada se pongan en el lugar papel comentarán lo que sintieron al interpretarlo. Posteriormente, el de quien vive una grupo comenta sus impresiones y sugiere distintas reacciones y situación real. enfoques. La etapa de la discusión es la más importante, puesto que 32  Marina González Perea. RRHH y RSC la representación solo es un medio para motivar e introducir al equipo en una situación real. Quien coordina planteará un tema o problema sobre el cual realizará Diálogos simultáneos una pregunta muy concisa. Cada participante dialogará en voz baja o cuchicheo con la persona que tenga a su lado durante dos o tres minutos. Uno de los miembros de la pareja trasladará la conclusión a quien Se utiliza para: coordina. Obtener la opinión de Tomando como base el análisis de las respuestas de todas las parejas, todos los miembros. se extraerá la conclusión y se tomará la decisión final. 33