Managementul Operational PDF

Managementul operaţional este activitatea de gestionare a resurselor, care sunt destinate producţiei de bunuri şi furnizării de servicii. Managementul operaţional este acea parte a managementului unei organizaţii responsabilă de realizarea produselor şi/sau serviciilor. Natura puternic concurenţială...

Managementul operaţional este activitatea de gestionare a resurselor, care sunt destinate producţiei de bunuri şi furnizării de servicii. Managementul operaţional este acea parte a managementului unei organizaţii responsabilă de realizarea produselor şi/sau serviciilor. Natura puternic concurenţială a pieţei din ultimii 20 – 25 de ani face ca rolul cheie al operaţiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea şi profitabilitatea organizaţiilor să reînvie. Livrarea rapidă şi la timp, furnizarea optimă de produse şi servicii din prima încercare, capacitatea de a răspunde creării unor produse/servicii tot mai variate precum şi nevoia de a reduce costurile sunt factori tot mai importanţi în toate domeniile (pe toate pieţele). Pentru a menţine sau îmbunătăţi prosperitatea unei companii este necesar să se atingă nivelul de eficienţă necesar pentru a concura cu succes pe pieţele ţintă. Pentru acest lucru activităţile responsabile cu furnizarea de produse şi servicii trebuie să fie bine manageriate. Managementul operaţiunilor presupune (implică): asigurarea concordanţei obiectivelor operaţionale cu cele generale; identificarea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni şi externi); obţinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor; monitorizarea şi îmbunătăţirea performanţei; utilizarea optimă a resurselor. Este important ca managerii operaţionali să se asigure că operaţiunile pentru care sunt responsabili sunt: eficace – vin în întâmpinarea nevoilor (cerinţelor) consumatorilor la timp, de fiecare dată; eficiente – costurile şi intrările sunt menţinute la un nivel minim; flexibile – adaptate schimbărilor din mediul extern şi ale concurenţei precum şi cerinţelor clienţilor. Funcţiunea operaţiuni este una din funcţiunile de bază ale oricărei organizaţii deoarece răspunde de producerea de bunuri şi servicii ceea ce reprezintă motivul existenţei acestora. O organizaţie are trei funcţiuni de bază: 1. funcţiunea cercetare – dezvoltare – responsabilă de crearea (modificarea) de noi produse/servicii cu scopul de a genera în viitor cererea acestora; 2. funcţiunea operaţiuni - responsabilă cu producerea de bunuri şi/sau servicii în conformitate cu cerinţele clienţilor; 3. funcţiunea marketing - răspunde de evaluarea dorinţelor şi nevoilor consumatorilor şi de activităţile de vânzare şi promovare a produselor sau serviciilor. Pe lângă acestea în cadrul organizaţiilor există şi aşa-numitele funcţiuni suport, care sprijină funcţiunile de bază să-şi desfăşoare eficient activităţile: 1. funcţiunea financiar – contabilă care are rolul de a asigura resursele financiare la preţuri favorabile şi de a aloca aceste resurse peste tot în organizaţie, precum şi de a stabili bugetele, de a analiza propunerile de investiţii şi de a asigura fondurile necesare producţiei de bunuri şi/sau prestării serviciilor. 2. funcţiunea personal (resurse umane) – responsabilă cu recrutarea şi dezvoltarea capacităţilor şi aptitudinilor personalului precum şi cu asigurarea bunăstării acestora. Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale managementului operaţional o reprezintă interacţiunea (lucrul) eficientă cu celelalte părţi (funcţiuni) ale organizaţiei. Este o trăsătură fundamentală a managementului ca graniţele funcţionale să nu afecteze eficienţa proceselor interne. Managementul operaţional reprezintă managementul sistemelor sau proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor. Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrărilor în ieşiri. Intrările care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaţiilor sunt utilizate pentru crearea bunurilor sau serviciilor prin intermediul unuia sau mai multor procese de transformare (de ex. depozitare, transport, tăiere). Pentru a fi siguri că sunt obţinute ieşirile dorite, sunt făcute măsurători (care asigură feedback-ul) în diferite faze ale procesului de transformare care se compară apoi cu standarde stabilite anterior pentru a stabili dacă sunt necesare măsuri corective (control). Figura 1.2. descrie procesul de transformare a intrărilor în ieşiri. Toate operaţiunile produc produse şi servicii prin transformarea intrărilor în ieşiri. Acest lucru se realizează prin intermediul proceselor de tip „ intrări-transformare-ieşiri”. Pe scurt operaţiunile sunt procese care utilizează un set de resurse de intrare care sunt transformate ele însele sau transformă „ceva” în ieşiri, sub formă de produse sau servicii. Cu toate că toate operaţiunile respectă acest model general „ intrări-transformare-ieşiri” se disting unele de altele prin natura intrărilor şi ieşirilor specifice. O categorie de intrări pentru orice procese operaţionale o constituie resursele transformate . Acestea sunt tratate, transformate sau convertite în timpul proceselor. Ele sunt de obicei o combinaţie de: - resurse materiale - operaţiunile care procesează resurse materiale ar putea face acest lucru pentru a le transforma proprietăţile fizice (forma, compoziţia), pentru a schimba locaţia lor (companiile curierat), pentru a schimba posesia resurselor materiale sau pentru a stoca resursele materiale. - informaţiile - operaţiunile care procesează informaţiile ar putea face acest lucru pentru a le transforma proprietăţile informaţionale (scopul sau forma informaţiilor), pentru a schimba posesia unor informaţii, pentru a le stoca sau pentru a le schimba locaţia. - clienţii - operaţiunile care procesează clienţi ar putea schimba proprietăţile lor fizice; unele adăpostesc (sau mai politicos găzduiesc) clienţii, altele schimbă locaţia clienţilor lor, altele transformă starea lor fiziologică sau psihologică. Cealaltă categorie de intrări sunt resursele care transformă. Acestea acţionează asupra resurselor transformate. Sunt două tipuri de astfel de resurse: facilităţile – clădirile, echipamentele, instalaţiile, procesele tehnologice; personalul – oamenii care operează, întreţin şi administrează operaţiunile. Tipul facilităţilor şi al personalului diferă în funcţie de natura operaţiunilor. Rolul principal al operaţiunilor este de a adăuga valoare în timpul proceselor de transformare. Valoarea adăugată este termenul utilizat pentru a descrie diferenţa dintre costul intrărilor şi preţul ieşirilor. În organizaţiile economice valoarea ieşirilor este măsurată prin intermediul preţurilor pe care clienţii sunt dispuşi să le plătească pentru produsele şi serviciile respective. Firmele utilizează sumele de bani generate de valoarea adăugată pentru activităţile de cercetare-dezvoltare, investiţii, salarii şi profit. În consecinţă, cu cât este mai mare valoarea adăugată cu atât sunt mai mari sumele disponibile pentru aceste scopuri. Producerea de bunuri versus prestarea de servicii Cu toate că producţia de bunuri şi prestarea de servicii merg de multe ori mână în mână, există câteva diferenţe de bază între cele două procese, diferenţe care delimitează managementul produselor de managementul serviciilor. 11 Producţia de bunuri are rezultate tangibile (ex. automobile, ochelari,mingi de fotbal, frigidere etc.), lucruri pe care le putem atinge. Producţia poate avea loc în fabrici dar şi în alte locuri (agricultura de ex.). Pe de altă parte, livrarea serviciului presupune, în general o acţiune: examinarea unui doctor, reparaţiile auto şi TV, proiectarea unui film într-un cinematograf etc. Organizaţiile producătoare de bunuri şi cele prestatoare de servicii diferă în principal deoarece producţia este orientată spre bunuri, iar prestarea de servicii spre acţiune. Diferenţele presupun următoarele: 1. Măsura în care există contact cu clienţii – deseori, prin natura lor serviciile implică un grad mai ridicat al contactului cu clienţii decât producţia de bunuri. 2. Uniformitatea intrărilor – serviciile presupun o varietate mai mare a intrărilor decât operaţiunile de producţie tipice. În activităţile de producţie se poate exercita un control asupra variabilităţii intrărilor rezultând o variabilitate mică a ieşirilor (rezultatelor). 3. Conţinutul de muncă al sarcinilor – multe servicii presupun un conţinut mai mare de muncă decât operaţiunile de producţie. 4. Uniformitatea ieşirilor – gradul ridicat de mecanizare duce la rezultate cu un grad mic de variabilitate, producţia apărând ca o activitate omogenă şi eficientă; activităţile de prestare a serviciilor par să fie încete şi încurcate, rezultatele având un grad mai mare de variabilitate (excepţie fac serviciile automatizate). 5. Măsurarea productivităţii – productivitatea se poate măsura mai uşor în cazul activităţii de producţie datorită gradului ridicat de uniformitate al majorităţii rezultatelor obţinute. În cazul serviciilor productivitatea este mai greu de măsurat datorită variaţiei intensităţii cererii şi a cerinţelor pentru ocuparea posturilor. 6. Producerea şi livrarea – în cele mai multe cazuri clienţii primesc serviciul în acelaşi moment în care acestea sunt prestate (ex serviciile de frizerie / coafură, serviciile medicale). 7. Asigurarea calităţii – această activitate reprezintă o provocare mai mare în cazul prestării serviciilor când activitatea de livrare a serviciului şi cea de consum au loc în acelaşi moment. Mai mult decât atât, gradul mare de variabilitate a intrărilor poate crea mai multe probleme în ceea ce priveşte calitatea rezultatelor care ar putea avea de suferit dacă nu există un management adecvat al asigurării calităţii. Calitatea este mult mai necesară în momentul creării, în cazul serviciilor, comparativ cu producţia unde erorile pot fi corectate înainte ca rezultatul să ajungă la consumator. 8. Cantitatea stocată – prin natura lor, procesele de producţie presupun existenţa unei cantităţi mai mari de stocuri (de materii prime, semifabricate sau produse finite) decât procesele de prestare a serviciilor. Tabelul nr. 1.3 oferă o recapitulare a caracteristicile activităţii de producţie vis-a –vis de activitatea de prestare de servicii. Trebuie să reţinem însă că majoritatea sistemelor sunt o îmbinare de bunuri şi servicii. 1.3.1. Ieşirile din proces Unele operaţiuni produc doar produse iar altele doar servicii, dar majoritatea operaţiunilor produc un mix de produse şi servicii. Producătorii de petrol sunt implicaţi aproape exclusiv în a produce ceea ce se extrage din puţurile de ţiţei. La fel sunt şi topitoriile de aluminiu însă acestea pot furniza şi anumite servicii ca de exemplu consultanţa tehnică. Serviciile furnizate în astfel de condiţii sunt numite servicii facilitatoare. Într-o măsură şi mai mare producătorii de maşini-unelte furnizează servicii facilitatoare cum ar fi consultanţă tehnică, servicii de training. Serviciile oferite de un restaurant sunt o parte esenţială a produsului pentru care clientul plăteşte. Este atât un proces de fabricaţie care produce mâncarea precum cât şi un proces de prestare de servicii care constă în recomandări, ambianţă şi servirea mâncării. Un furnizor de sisteme informatice poate realiza produse software dar în primul rând prestează servicii către clienţii săi cu ajutorul produselor facilitatoare. Evident, o firmă de consultanţă în management cu toate că produce rapoarte şi documente este totuşi un furnizor de servicii care utilizează produse facilitatoare. În sfârşit, unele servicii „pure” nu produc deloc bunuri: o clinică de psihoterapie, de exemplu, oferă tratament terapeutic pentru clienţii săi fără să utilizeze produse facilitatoare. Din ce în ce mai mult distincţia între servicii şi produse este dificil de definit şi nu este neapărat utilă. Unele autorităţi consideră că scopul esenţial al oricărei afaceri şi deci al tuturor proceselor operaţionale este de a „fi în serviciul clientului”. De aceea susţin ei, toate operaţiunile sunt furnizoare de servicii putând produce bunuri ca un mijloc de a-şi servi clienţii. Procese care trebuie administrate nu au loc doar în cadrul funcţiunii de operaţiuni. Toate funcţiunile implică managementul unor procese. De exemplu, funcţiunea de marketing va avea procese care produc previziuni ale cererii, procese care produc campanii publicitare sau procese care produc planuri de marketing. Şi procesele din cadrul celorlalte funcţiuni trebuie manageriate pe baza unor principii similare cu cele utilizate în managementul proceselor din cadrul funcţiunii de operaţiuni. Întrucât toţi managerii au unele responsabilităţi în managementul proceselor, sunt, într-o oarecare măsură, manageri de operaţiuni. Toţi trebuie să-şi dorească să furnizeze clienţilor lor (de multe ori interni) servicii corespunzătoare într-o manieră eficientă. Deci, managementul operaţional este important (relevant) pentru toate funcţiunile din cadrul unei organizaţii şi toţi managerii au ceva de învăţat din principiile, conceptele, abordările şi tehnicile utilizate în managementul operaţional. De asemenea, trebuie să distingem între două semnificaţii ale operaţiunilor: operaţiunile ca funcţiune - reprezintă acea parte a organizaţiei care produce bunuri şi servicii pentru clienţii externi ai organizaţiei; operaţiunile ca activitate - înţelese ca managementul proceselor din cadrul tuturor funcţiunilor dintr-o organizaţie. 1.4. Scopul Managementului operaţional Funcţiunea operaţiuni include o serie de activităţi legate între ele cum ar fi: previziuni, planificarea capacităţii, programarea activităţilor, managementul stocurilor, asigurarea calităţii, motivarea angajaţilor, luarea deciziilor asupra amplasamentului structurilor de producţie etc. Această funcţiune este formată din ansamblul activităţilor legate direct de producerea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea există atât în cazul operaţiilor de producţie şi asamblare care sunt activităţi orientate spre producerea de bunuri, cât şi în domenii cum sunt serviciile de sănătate, transporturi, manipulare şi vânzare - activităţi 13 orientate în principal spre prestarea de servicii. Tabelul nr. 1.4 oferă exemple de tipuri de operaţii. O sarcină principală a managerului de operaţiuni este de a ghida sistemul printr-o serie de decizii în privinţa proiectării sistemului pe de parte, şi în privinţa funcţionării sistemului pe de altă parte. Proiectarea sistemului presupune decizii care se referă la capacitatea sistemului, localizarea structurilor de producţie, desfăşurarea departamentelor, amplasarea echipamentelor în cadrul clădirilor, planificarea serviciilor şi a produselor, achiziţia echipamentelor. Funcţionarea sistemului necesită decizii în ceea ce priveşte personalul, planificarea şi controlul stocurilor, programare, managementul proiectelor şi asigurarea calităţii. În cele mai multe cazuri managerul de producţie este implicat în deciziile de zi cu zi privind activitatea curentă şi mai puţin în decizii referitoare la proiectarea sistemului. Chiar dacă nu este foarte mult implicat în luarea deciziilor privind designul sistemului, managerul de producţie poate oferi o serie de informaţii deosebit de importante în această privinţă. În funcţiunea operaţiuni mai sunt incluse şi alte activităţi: aprovizionare, distribuţie, întreţinere, tehnologie industrială. Activităţile de aprovizionare asigură procurarea materiilor prime, materialelor, consumabilelor şi echipamentelor. Este necesar un contact strâns cu producţia pentru asigurarea cantităţilor corecte şi atunci când ele sunt necesare. Departamentul de aprovizionare evaluează furnizorii sub aspectul calităţii, seriozităţii, serviciilor, preţului şi abilităţii de a se adapta la schimbarea cererii. De asemenea aprovizionarea presupune şi recepţia şi controlul bunurilor aprovizionate. Tehnologia industrială se ocupă cu programarea, stabilirea standardelor de performanţă, metodelor de muncă, controlul calităţii şi manipularea materialelor. Distribuţia presupune livrarea bunurilor către depozite, magazine sau clienţii finali. Întreţinerea răspunde de menţinerea la stadiul de funcţionare şi reparaţia echipamentelor, clădirilor şi terenului, înlăturarea deşeurilor toxice, parcări şi chiar securitate. Importanţa managementului operaţional pentru organizaţii şi pentru societate este evidentă. Consumul de bunuri şi servicii este parte integrantă a societăţii noastre. Managementul operaţional răspunde de crearea acestor bunuri şi servicii. Scopul principal al organizaţiilor este crearea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea de operaţiuni reprezintă esenţa (funcţiunea esenţială) unei organizaţii. Dacă această funcţiune nu ar exista, nu ar mai fi necesare celelalte funcţiuni – organizaţia nu ar mai avea vreun scop. De ce sunt importante operaţiunile? Toate activităţile managementului operaţional pot avea o influenţă semnificativă asupra succesului oricărei organizaţii prin utilizarea eficientă a resurselor pentru a produce bunuri şi servicii într-o manieră care să îi satisfacă pe clienţii săi. Pentru aceasta trebuie să fie creativ, inovativ şi energic în acţiunile de îmbunătăţire a proceselor, produselor şi serviciilor. Operaţiunile eficiente pot oferi unei afaceri patru tipuri de avantaje: pot determina reducerea costurilor de producţie a bunurilor şi serviciilor prin asigurarea unei activităţi eficiente; pot determina creşterea veniturilor ca urmare a creşterii satisfacţiei clienţilor printr-o ofertă de calitate şi prin servicii; pot contribui la reducerea volumului de investiţii necesar producerii cantităţii şi tipului de produse şi servicii solicitate de clienţi prin creşterea capacităţii efective de producţie şi prin modalităţi inovative de utilizare a resurselor fizice; pot oferi un fundament pentru capacităţile viitoare de inovare prin dezvoltarea unei baze solide de abilităţi şi cunoştinţe operaţionale. 1.5. Direcţii în managementul operaţional 1.5.1. Îmbunătăţirea productivităţii Productivitatea este un instrument de bază pentru măsurarea performanţei economiilor, industriilor, firmelor şi chiar proceselor. Productivitatea este valoarea rezultatelor (serviciilor şi produselor) produse raportată la valoarea intrărilor (salarii, costul echipamentelor etc.) utilizate pentru obţinerea rezultatelor respective. Productivitate= Intrari Iesiri Măsurarea productivităţii. Există mai multe modalităţi de măsurare a productivităţii. Rezultatele pot fi măsurate valoric, cu ajutorul preţului plătit de clienţi sau poate fi exprimat cantitativ, ca număr de unităţi produse sau ca număr de clienţi serviţi. Valoarea intrărilor poate fi exprimată cu ajutorul costurilor sau al numărului de ore de muncă. Productivitatea poate fi exprimată în funcţie de factorii globali sau în funcţie de factorii parţiali. Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate (produse) şi totalul intrărilor (muncă, capital, materiale, energie). Produsele raportate la unul, două sau trei din intrări reprezintă măsuri parţiale ale productivităţii. 1.5.2. Concurenţa globală Companiile trebuie să accepte faptul că pentru a prospera trebuie să-şi privească clienţii, furnizorii, locaţiile posibile ale afacerii şi concurenţii în termeni globali. Există cinci factori care au făcut necesară o viziune globală: (1) îmbunătăţirea tehnologiilor de transport şi comunicaţii a dus la dispariţia barierelor de timp şi spaţiu dintre ţări. (2) reducerea restricţiilor impuse de instituţiile financiare a făcut ca sistemul financiar la nivel global să fie mai deschis, facilitând localizarea firmelor acolo unde capitalul, furnizorii şi resursele sunt mai ieftine. (3) cererea tot mai mare pentru produse şi servicii importate. Reducerea barierelor politice pe piaţa internaţională a făcut posibilă localizarea firmelor în ţări străine pentru că astfel vor avea o prezenţă locală şi se va reduce aversiunea clienţilor faţă de produsele străine. (4) reducerea impozitelor pentru importuri şi a altor bariere din comerţul internaţional, - acordurile comerciale cum sunt Uniunea Europeană, Zona Comerţului Liber din America de Nord, Acordul general asupra tarifelor şi comerţului uşurează relaţile comerciale dintre ţări. În ultimul timp, Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC), creată în 1995, facilitează comerţul liber. OMC reprezintă un acord la care participă în prezent 149 state însumând peste 90% din comerţul mondial. Obiectivul său este comerţul liber între statele membre prin reglarea şi reducerea tarifelor în comerţul cu bunuri şi prin furnizarea unui mecanism comun de rezolvare a conflictelor industriale. (5) avantajele de cost – salariile pentru aptitudini şi competenţe similare variază substanţial de la o ţară la alta. China (producţie) şi India (servicii) sunt surse recunoscute în lume pentru forţă de muncă ieftină şi calificată. Dacă ne referim la Europa, ţările din Estul şi Centrul Europei sunt surse pentru forţă de muncă ieftină. 1.5.3. Agilitatea Agilitatea se referă la abilitatea unei organizaţii de a răspunde rapid la cererea şi oportunităţile pe care le oferă piaţa. Este o strategie care implică existenţa unui sistem flexibil care poate răspunde rapid schimbărilor atât ale volumului cererii cât şi ale ofertei de 17 bunuri/servicii. Acesta e este un aspect important întrucât organizaţiile se luptă să rămână competitive, să facă faţă ciclurilor de viaţă ale produselor tot mai scurte şi să obţină produse şi servicii noi sau îmbunătăţite într-un timp cât mai scurt. 1.5.4. Schimbările tehnologice Schimbările tehnologice rapide afectează atât crearea noilor servicii sau produse cât şi procesele ce au loc în cadrul organizaţiilor. Progresele înregistrate în domeniul tehnologiei informaţiei aduc noi oportunităţi de afaceri. Comerţul electronic îşi pune amprenta asupra proceselor de vânzare şi de aprovizionare. Internetul oferă un instrument vital firmelor pentru crearea legăturilor interne şi externe cu clienţii, partenerii strategici şi furnizorii importanţi. Explozia oportunităţilor pe care le oferă tehnologia aduce un potenţial enorm dar şi numeroase provocări. Introducerea noilor tehnologii implică riscuri, iar atitudinea angajaţilor vis-a-vis de acestea depinde de managementul schimbărilor. Alegerile corecte şi managementul eficient al tehnologiei poate oferi firmelor un avantaj concurenţial substanţial.