UNIDAD 2 - Lanzamiento de Productos y Servicios - Escuela Internacional de Protocolo

UNIDAD 2 Análisis del mercado y generación de ideas MÓDULO: Lanzamiento de productos y servicios Daniel Gutiérrez García ÍNDICE 2.1. Análisis interno y externo. Análisis DAFO. 2.2. Fases del proceso de creación de nuevos productos. Generación de ideas. Fu...

UNIDAD 2 Análisis del mercado y generación de ideas MÓDULO: Lanzamiento de productos y servicios Daniel Gutiérrez García ÍNDICE 2.1. Análisis interno y externo. Análisis DAFO. 2.2. Fases del proceso de creación de nuevos productos. Generación de ideas. Fuentes de información para ideas sobre nuevos productos. 2.3. Diseño de la estrategia de marketing y análisis económico del nuevo producto o servicio. 2.1. Análisis interno y externo. Análisis DAFO. Uno de los instrumentos principales para analizar y evaluar el conjunto de variables controlables y no controlables que componen el entorno de la empresa es el análisis DAFO. El análisis DAFO es una matriz que permite el análisis del entorno de la empresa, tanto el entorno interno conociendo las debilidades y fortalezas que presenta la empresa, como el entorno externo analizando las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a una empresa. Entorno interno de la empresa (MICROENTORNO) = DEBILIDADES y FORTALEZAS. Entorno externo de la empresa (MACROENTORNO) = AMENAZAS y OPORTUNIDADES. 2.1.1. Utilidad y limitaciones DAFO. El análisis DAFO permite realizar a la persona emprendedora: La identificación y el análisis de las variables internas referidas a la empresa (fortalezas y debilidades). La identificación y análisis de las variables externas a la empresa y que están relacionadas con la misma (oportunidades y amenazas). La identificación y análisis de los elementos negativos para actividad económica de la empresa (debilidades y amenazas). La identificación y análisis de los elementos positivos para la actividad económica de la empresa (fortalezas y oportunidades). 2.1.1. Utilidad y limitaciones DAFO. VENTAJAS LIMITACIONES Fácil aplicar en todo tipo de Las limitaciones del DAFO derivan empresas, actividades, personas, de su propia naturaleza pues solo mercados o situaciones que permite obtener una imagen más o interactúen en cualquier mercado. menos precisa de la realidad actual. Permite efectuar una radiografía de No ofrece una perspectiva la situación presente de la realidad estratégica de la situación futura de que se está analizando, aportando la empresa y de los mercados en los los principales matices de cada una que va a operar. de las variables que afectan a las empresas o personas objeto de Nula visión respecto a las análisis. preferencias comerciales de un cliente frente a un determinado Su efectividad se incrementa producto o servicio. cuando se lleva a cabo de forma periódica para determinar si los Es un modelo básicamente objetivos que se están diseñando se cualitativo que muestra aspectos están cumpliendo. subjetivos. 2.1.1. Utilidad y limitaciones DAFO. El análisis DAFO al tratarse de una herramienta cualitativa basada en aspectos subjetivos, se derivan cuatro consecuencias: 1. Baja autocrítica: al concretar las fortalezas y debilidades se sobreestiman las fortalezas y se disminuyen las debilidades. 2. Fortalezas imprecisas: pues estas las presentan otras empresas. Sería más preciso incluir aquellas fortalezas que son específicas y exclusivas de nuestra empresa. 3. Falta de ponderación: pues no se incluye la importancia de cada una de las variables o factores. Deberían determinarse los factores críticos del éxito, así como los del fracaso y puntuarse. 4. Análisis limitado del entorno: generalmente basándonos en aspectos económicos del mismo, obviando casos como cambios políticos tecnológicos legislativos y sociales. 2.1.2. Análisis PESTEL. Para analizar el entorno externo de la empresa se puede acudir al análisis PESTEL, abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales. Su correcta realización permite la empresa y realizar una planificación a largo plazo la cual será beneficiosa para la evolución económica de la misma. Político-legal Sociales legislación Económico Tecnológicos estilos de vida, mercantil, actividad desarrollo tendencias de legislación económica, tecnológico, consumo, nivel fiscal, laboral, nivel impositivo, inversión en de educación legislación inflación, tasa innovación y evolución medioambiental de desempleo, desarrollo demográfica, autorizaciones tipo de interés, (I+D), uso de estructuras administrativas, nivel de las nuevas familiares, aranceles, actividad tecnologías, cuestiones subvenciones, industrial, brecha digital, sobre el medio distancias, etcétera. etc. ambiente. etcétera. 2.1.2. Análisis PESTEL. El análisis PESTEL se considera una herramienta acertada para comprender el crecimiento del cliente de un mercado en conjunto de necesidades a satisfacer y, en consecuencia, la posición, el potencial y la dirección de un negocio o cualquier tipo de entidad. De acuerdo con los resultados que se llama obtenido en el análisis PESTEL, cabe destacar la asistencia de cuatro entornos diferentes: 1. Integrados o diversificados: en función de la cantidad de variables que están presentes en el entorno en el que actúa la empresa. 2. Estables o dinámicos: en función de si los factores son estables o variables a lo largo del tiempo y la forma en que las variaciones se pueden producir. 3. Favorables u hostiles: determinado por la facilidad o no con la que la empresa se adapta a los cambios producidos en su entorno. 4. Simples o complejos: en función de la forma de adaptación de la empresa a las alteraciones que se producen en su entorno. 2.1.3. Análisis 5 Fuerzas de Porter. El entorno interno se determina en función de una serie de variables, las cuales quedan recogidas a través a través del análisis de las 5 Fuerzas de Porter. 1. Poder negociador de los clientes o compradores: la existencia de pocos clientes hará que estos cuenten con mucho más poder. Si la información es simétrica el cliente conocerá toda la oferta presente en el mercado. Factores determinantes: Concentraciones del comprador a la relación de concentración firme. Grado de dependencia de los canales de distribución existentes. Apalancamiento de negociación, sobre todo en industrias con altos costes fijos. Costes de cambio del cliente. Disponibilidad de información para el cliente. Disponibilidad de productos sustitutos existentes. Sensibilidad al precio por parte del cliente. Ventaja diferencial (singularidad) de productos de la industria. Rentabilidad del cliente. 2.1.3. Análisis 5 Fuerzas de Porter. 2. Poder negociador del proveedor: la manera de influir de los proveedores sobre las empresas es diversa a través del precio, disponibilidad formas de pago, etc. La influencia viene condicionada por el mayor o menor número de proveedores, por la existencia o no de productos sustitutivos a los que puede acceder el cliente, el coste del cambio de proveedor, etc. Factores determinantes: Importancia del sector para los proveedores. Número de proveedores importantes en la industria. Poder de decisión en el precio por parte del proveedor. Nivel de organización de los proveedores. Nivel de poder adquisitivo. 2.1.3. Análisis 5 Fuerzas de Porter. 3. Amenaza de nuevos competidores entrantes: se debe analizar el volumen de las empresas rivales, la existencia o no de barreras de salida y la intensidad de estas. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. Esta fuerza hace referencia a la facilidad o dificultad en qué un nuevo competidor puede experimentar su entrada operativa en la industria. Factores determinantes: Economías de escala. Diferenciación del producto. Inversiones de capital. Desventaja en costes independientemente de la escala. Acceso a los canales de distribución. Protección respecto a las políticas gubernamentales. Integración vertical para favorecer la competitividad de sus productos. 2.1.3. Análisis 5 Fuerzas de Porter. 4. Amenaza de productos sustitutivos: esta fuerza permite evaluar el riesgo que las empresas corren cuando el cliente o comprador decide adquirir un producto o servicio de carácter sustitutivo de la empresa rival en vez del producto o servicio que ofrece la empresa en cuestión. Factores determinantes: Rentabilidad y agresividad de los productores y del producto o servicio. Nivel de diferenciación que se ha percibido del producto o servicio. Similitud de precios entre los productos sustitutivos. Disponibilidad de productos sustitutivos. Tendencia del comprador a sustituir. Costo o facilidad del comprador. Suficientes proveedores. 2.1.3. Análisis 5 Fuerzas de Porter. 5. Rivalidad entre los competidores existentes: esta fuerza es el resultado de las cuatro anteriores, por lo cual, proporciona a la empresa la información suficiente y necesaria para que esta pueda establecer un conjunto de decisiones estratégicas de cara al posicionamiento en el mercado de dicha empresa. La rivalidad aumentará si hay un gran número de competidores en el mercado, o si están bien posicionados, o en función de los costes fijos que presentan. Factores determinantes: Gran número de competidores. Diversidad de competidores. Capacidad de diferenciación del producto. Competidores diversos. Costes fijos. Barreras de salida y crecimiento del sector. Importancia para la empresa. 2.1.4. Análisis estructural del sector. EJEMPLO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL Análisis estructural del sector Esta metodología permite detallar cada eslabón y su aporte a la competitividad del sector, identificando las amenazas de nuevos competidores, así como la de los productos sustitutos y, claro está, resaltar los poderes de negociación de los clientes y proveedores. 2.1.5. Benchmarking y posicionamiento multivariable. El BENCHMARKING (punto de referencia) consiste en un análisis estratégico y en profundidad sobre los competidores de una empresa en función de la actividad y mercado en el que opere, con el objetivo de entender las diferentes estrategias y prácticas utilizadas por las empresas rivales. El BENCHMARK es un estándar predeterminado. El BENCHMARKING es el proceso de establecer esos estándares. Tipologías de Bechmarking: 1. Benchmarking competitivo: permite conocer el posicionamiento de la empresa respecto a sus competidores directos. Se determina y profundiza sobre los procesos, estrategias y técnicas que se van a utilizar para alcanzar los objetivos comerciales mediante el uso de pruebas de comparación y análisis de las ventajas-desventajas del trabajo de los competidores directos. Para ello, algunas formas de recopilar información son: Directas: utilizan información de antiguos empleados, proveedores y clientes. Indirectas: fuentes secundarias como internet, publicaciones, catálogos, etc. Cooperativa: intercambio de información entre empresas competidoras. 2.1.5. Benchmarking y posicionamiento multivariable. Tipologías de Bechmarking: 2. Benchmarking interno: El trabajo de benchmarking interno se basa en comparar procesos similares dentro de una misma organización para mejorar el rendimiento interno de la empresa. Puede ser entre diferentes departamentos de la empresa o comparando diversas filiales o sedes. EJEMPLO: Franquicia de automóviles selecciona su tienda más rentable como punto de referencia para los demás. 3. Benchmarking funcional: Comparación entre procesos similares o idénticos, pero en diferentes sectores identificando prácticas útiles en áreas funcionales de cualquier sector, pero al no tratarse de competidores directos de la empresa, es más fácil obtener la información. 4. Benchmarking genérico: este subtipo es similar al funcional, la diferencia radica en que este innova y obtene información sobre procesos genéricos, en lugar de analizar prácticas comerciales de una empresa en particular. 2.1.5. Benchmarking y posicionamiento multivariable. Pasos para la realización del estudio de Benchmarking: 1. Realizar un análisis de la competencia para concretar quienes son nuestros competidores directos y los productos sustitutivos a los nuestros. (5 Fuerzas de Porter) 2. Seleccionar y escoger las variables que se van a estudiar y comparar respecto a nuestros competidores directos (precio, oferta de productos/servicios, calidad, innovación, tecnología, sostenibilidad, valoraciones, diseño de la interfaz UX/UI, etc.) 3. Una vez se hayan seleccionado y escogido, se deberán de detallar y explicar cada una de ellas para lograr comprender la magnitud del análisis que se está llevando a cabo. 4. Concretar y realizar el cuadro comparativo, este debe de ser lo más visual posible. En él, se deberá realizar la ponderación de cada una de las variables a analizar de las empresas competidoras. 5. Posteriormente se realizar la representación gráfica del posicionamiento multivariable. 2.1.5. Benchmarking y posicionamiento multivariable. EJEMPLOS DE BENCHMARKING EJEMPLO 1 EJEMPLO 2 2.1.5. Benchmarking y posicionamiento multivariable. El POSICIONAMIENTO MULTIVARIABLE o RADAR DE VALOR supone una representación gráfica y visual del conjunto de variables que se han analizado en el estudio de benchmarking realizado sobre los competidores directos de una organización. La finalidad de esta representación es conocer y concretar el factor o variable que marca la diferencia entre las empresas competidoras. Pasos para la realización el posicionamiento multivariable: 1. Realizado el cuadro comparativo y determinado las ponderaciones de cada una de las variables a analizar de las empresas competidoras, el siguiente paso es representarla visualmente. 2. Se deben volcar los datos obtenidos en la tabla de ponderación del Benchmarking en una herramienta de cálculo. Excel es una herramienta que nos permite adjuntar dichos datos y crear representaciones gráficas y visuales. 3. Una vez estén los datos incorporados en la herramienta de cálculo, se deberán seleccionar aquellos que se quieren representar gráficamente, y se procederá a insertar gráfico. 2.1.5. Benchmarking y posicionamiento multivariable. EJEMPLOS DE POSICIONAMIENTO MULTIVARIABLE EJEMPLO 1 2.1.5. Benchmarking y posicionamiento multivariable. EJEMPLOS DE POSICIONAMIENTO MULTIVARIABLE EJEMPLO 2  2.2. Fases del proceso de creación de nuevos productos. Generación de ideas. Fuentes de información para ideas sobre nuevos productos. La curiosidad es un elemento básico de generación de ideas Por ello las personas que deciden emprender es necesario que lleven a cabo este proceso. Existen multitud de herramientas para la generación de nuevas ideas como por ejemplo la consulta de manuales, conocer las tendencias sociales y tecnológicas, basarse tradiciones y folklore propias de una región o nación, etcétera. Otra fuente en la que basarse a la hora de crear nuevas ideas es la utilización de diferentes páginas web sobre diferentes actividades económicas, y de fomento empresarial. 2.2.1. Técnicas de creatividad en la generación de ideas. Las técnicas de creatividad para generar ideas se dividen en dos grupos: Individuales se Grupales, las cuales, se desarrollan por la futura llevan a cabo mediante persona emprendedora en trabajos en conjunto por solitario, sin la parte de un grupo de colaboración de otras personas creativas. personas. La creatividad tiene por objetivo encontrar alternativas a la situación que exista dentro del mercado y definir soluciones que sirvan para resolver los problemas que puedan llegar a ocurrir en algún futuro. Existen diferentes técnicas de creatividad o creativas, las cuales son: Brainstorming, Brainwriting, SCAMPER, PNI, Técnica de los 6 sombreros y Técnica del Pensamiento Irradiante. 2.2.1. Técnicas de creatividad en la generación de ideas. La técnica de brainstorming o tormenta de ideas consiste en escribir en un listado ordenado un conjunto de ideas o conceptos que aparecen de forma espontánea por un grupo de personas. Estas ideas, posteriormente, se debatirán sobre ellas para mejorar las relaciones internas de los miembros del equipo empresarial. Además, está diseñada para resolver cualquier tipo de dificultad que requiera la aparición de un gran grado de ideas. El proceso de desarrollo es el siguiente: 1. Convocatoria de personas proactivas que generen ideas y deseen ponerlas en común. 2. Determinar el motivo de la reunión y exponer las ideas en un tiempo he terminado independientemente del carácter irrelevante o improcedente de estas. 3. Anotación de las ideas de modo ordenado en base a algún tipo de factor relevante u objeto de estudio. 4. Las ideas sean seleccionadas posteriormente en función de las conclusiones de los participantes. 5. Calendarización y comunicación de la aplicación práctica de las ideas. 2.2.1. Técnicas de creatividad en la generación de ideas. La técnica de brainwriting consiste en una técnica de creación de ideas a través del empleo de una serie de hojas de papel, en cuyo encabezado se ha indicado el tema de objeto de análisis y posteriormente se van pasando a todos los participantes para que realicen anotaciones en ellas. 2.2.1. Técnicas de creatividad en la generación de ideas. 2.2.1. Técnicas de creatividad en la generación de ideas. La técnica de PNI tiene por objetivo evaluar las ideas, para posteriormente, ser evaluadas en orden a su efectividad puesta en funcionamiento a través de la valoración de 3 aspectos diferentes. P – Positivos N – Negativos I – Interesantes El proceso de desarrollo es el siguiente: En la columna positiva, se indicarán los motivos, fortalezas y razones que hacen adecuada la idea y favorezcan su éxito. En la columna negativa aparecerán los aspectos que convierten la idea en una opción a no considerar, aportando las debilidades y los riesgos que conlleva. En la columna interesante se harán constar los elementos que, sin ser positivos o negativos, pueden tener algún grado de significación para la empresa. 2.2.1. Técnicas de creatividad en la generación de ideas.  2.3. Diseño de las estrategias de marketing y análisis económico del nuevo producto o servicio. Fases para el establecimiento y práctica de una campaña de comunicación: 1. Determinar el público objetivo al que se va a dirigir. 2. Establecer los objetivos de la comunicación exponiendo las características de los bienes o servicios y destacando la ventaja competitiva qué ofrecemos respecto al resto de productos. 3. Llevar al potencial cliente a realizar de forma efectiva la compra del bien, exponiendo las ventajas y beneficios para el cliente. 4. Transformar a los compradores ocasionales en clientes habituales. 5. Concretar el mensaje, haciendo que éste sea efectivo mediante las siguientes características: Provocar la ATENCIÓN del público al que se dirige. Hacer que el público sienta INTERÉS por el producto o servicio. Conseguir que surja el DESEO de adquirir el producto o servicio. Conseguir mover al público objetivo a la ACCIÓN que como empresa anhelas.  2.3. Diseño de las estrategias de marketing y análisis económico del nuevo producto o servicio. Fases para el establecimiento y práctica de una campaña de comunicación: 6. Determinando el modo con el que hacer llegar el mensaje al cliente tratando de que la idea se reciba con nitidez en el público objetivo. 7. Elegir los canales de comunicación mediante la selección de aquellos canales que posea la empresa y que sean más eficaces para transmitir su mensaje a los clientes. 8. Determinación del presupuesto de las acciones de comunicación. Los principales criterios para determinar el presupuesto publicitario son los siguientes: Cálculo en función de las unidades comercializadas. Porcentaje en función de la facturación total de la empresa. Inversión al nivel de las empresas de la competencia. Cuantía histórica. (su precio de adquisición o coste de producción)