تلخيص إدارة المشاريع PDF

‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺷروع إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﻏﯾر اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻟﮭﺎ ﺑداﯾﺎت وﻧﮭﺎﯾﺎت ﻣﺣددة وﺗﻧﻔذ‬ ‫ﺑواﺳطﺔ اﺷﺧﺎص او ﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق اھداف ﻣﺣددة وﻓق ﺗﻛﻠﻔﺔ وزﻣن وﺟودة ﻣﺳﺑق ﺗﺣدﯾدھﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺷروع ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ ‪ : PMI‬ﺳﻌﻲ...

‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺷروع إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﻏﯾر اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻟﮭﺎ ﺑداﯾﺎت وﻧﮭﺎﯾﺎت ﻣﺣددة وﺗﻧﻔذ‬ ‫ﺑواﺳطﺔ اﺷﺧﺎص او ﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق اھداف ﻣﺣددة وﻓق ﺗﻛﻠﻔﺔ وزﻣن وﺟودة ﻣﺳﺑق ﺗﺣدﯾدھﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺷروع ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ ‪ : PMI‬ﺳﻌﻲ ﻣؤﻗت ﻹﯾﺟﺎد ﻣﻧﺗﺞ او ﺧدﻣﺔ او ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻓرﯾدة‪.‬‬ ‫ﻣﻛﺎﺗب إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ‪ PMO‬ﺗﻠﺟﺄ اﻟﻰ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر إﺿﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻻ ﺗﻘل ﺳﺎﻋﺎت ﻋﻣل اﻧﺟﺎز اﻟﻣﺷروع ﻋن ‪ ٨٠‬ﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﯾود اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻷي ﻣﺷروع‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻟوﻗت‬ ‫‪.2‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬ ‫‪.3‬اﻟﻧطﺎق‬ ‫إذا أﺧل ﺑواﺣد ﻣﻧﮭﺎ ﻓﺈن اﻟﻣﺷروع ﯾﻌﺗﺑر ﻓﺎﺷل اﻣﺎ إذا اﺧل ﺑﻛل اﻟﻘﯾود ﻓﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺷروع ﻓﺎﺷل اﺟﻣﺎﻻ‪.‬‬ ‫ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪ :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ واﻟﺑراﻣﺞ واﻻﻋﻣﺎل اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟﺗورﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدار ﻛﻣﺟﻣوﻋﺔ واﺣدة‬ ‫ﺑﮭدف ﺗﺣﻘﯾق اھداف اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺣددة ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬ ‫اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‪ :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻋﻣﺎل اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ او اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﮭﺎ اﻟﺑﻌض واﻟﺗﻲ ﺗدار ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل‬ ‫وذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد‪.‬‬ ‫*اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﺣﻔظﺔ*‬ ‫إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻣن اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﮭﺎرات واﻷدوات واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺗطﻠﺑﺎت واھداف أي ﻣﺷروع‪*.‬ﺣﻔظ*‬ ‫ﻣﻛﺗب إدارة ﻣﺷﺎرﯾﻊ ‪ :PMO‬ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺣدة إدارﯾﺔ ﺿﻣن ﻧطﺎق اﻟﻣﻧﺷﺄة ﯾﻣﻛن ان ﺗﻛون ﻣن ﺧﺎرﺟﮭﺎ ﺗﻘوم ﺑﺗﺳﮭﯾل ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻟﻣوارد واﻷدوات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ دﻋﻣﮭﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺧﻼل اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬ ‫دور ﻣﻛﺗب إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻣﺎ ان ﯾﻛون داﻋﻣﺎ ‪* support‬ارﺷﺎد ﻓﻘط*‪ :‬دورھﺎ دﻋم ﻣدﯾري‪).‬اﻗل ﺻﻼﺣﯾﺔ(‬ ‫‪.2‬او ﻣﺗﺣﻛﻣﺎ ‪* control‬دﻟﯾل ارﺷﺎدي واﺷراف*‪ :‬ﺗﻘوم ﺑﺗﻘدﯾم اﻷدﻟﺔ ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ وﺗدرﯾب اﻟﻛوادر‬ ‫ووﺿﻊ اﻻﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ذﻟك إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻧﮭﺎ ﺗﺗﺄﻛد ﻣن ﻣطﺎﺑﻘﺔ وﻣواﻓﻘﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪).‬ﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ(‬ ‫‪.3‬او إدارة ﻣﺑﺎﺷرة ‪* direct‬زﻣﺎم اﻷﻣور*‪ :‬ﺗﻘوم ﺑدﻋم إدارات اﻻﻋﻣﺎل ﺑﻣدﯾري اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ وﺗﻛون ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺗﻠك‬ ‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪).‬ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ(‬ ‫ﻣن اھم اﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ان ﯾﻠﻌﺑﮭﺎ ﻣﻛﺗب إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪:‬‬ ‫ھو ﺗوﺣﯾد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم واﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﺧﺎص‪.‬وﯾﻣﻛن ان ﺗﻛون اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‬ ‫اﻟﻣدﻋوﻣﺔ واﻟﻣﻧﻔذة ﺑواﺳطﺔ ﻣﻛﺗب إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻟﯾﺳت ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺑﻌض وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون ﻟﻣﻛﺗب إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺻﻔﺔ ﺗﺟﻌﻠﮫ‬ ‫ﯾﻣﺛل أﺣد اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن اﻷﺳﺎﺳﯾﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷروع )‪ (stakeholder‬ﻓﯾﻛون ﻟﮫ اﻟﺻﺎﻟﺣﯾﺔ ﻓﻲ اﺻدار اﻟﺗوﺻﯾﺎت او إﻧﮭﺎء اﻟﻣﺷروع‬ ‫ﺣﺳب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪.‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ان ﯾﻛون ﻟﻠﻣﻛﺗب أدوار أﺧرى‪.‬وﻗد ﯾﺗﺣول اﻟﻣﻛﺗب اﻟﻰ ﻋبء ﯾﺗﺳﺑب ﺑﻔﺷل اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺑﺳﺑب ﻋدم‬ ‫وﺿوح دوره ﺳواء ﻓﻲ ﺣﺟز اﻟﻣوارد او ﺗﺣدﯾد أوﻟوﯾﺎت اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ او ﺣﺗﻰ إدارة اﻟﻔرﯾق اﻹداري ﻟﻠﻣﺷروع ﻋدا اﻟﻔرق اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬  ‫ﻣدﯾر ﻣﻛﺗب اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﯾﺟب ان ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﺗﺄھﯾل ﻣﻌﺗرف ﻓﯾﮫ وﺧﺑرة ادارﯾﺔ ﺟﯾدة ودرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﮭﺎرات اﻻﺗﺻﺎل وان‬ ‫ﯾﺗﺣﻠﻰ ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟرﻗﻲ ﻓﻲ اﻻﺧﻼق اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ھﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن اﻻﺷراف واﻻدارة واﻟﺗﺣﻛم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟدورﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل ﻟﺗﺿﻣن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻋﻣل‬ ‫اﻟﻣﻧﺷﺄة اﻣﺎ ادرة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻓﮭﻲ رﻏم طﺑﯾﻌﺔ أﻧﺷطﺗﮭﺎ اﻟﻣؤﻗﺗﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬ ‫اذن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟدورﯾﺔ ﺗﺗم ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪.‬‬ ‫اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻣﺷروع‪:‬‬ ‫اﻟﻣﺷروع ‪project‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪operations‬‬ ‫ﻣؤﻗت‬ ‫ﻣﺳﺗﻣرة‬ ‫ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد ﻏﯾر ﻣﻛرر‬ ‫ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﻊ ﺗﻛرار اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻓﻲ ﺗطوﯾر‬ ‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻓﻲ اﺳﺗﻣرار‬ ‫اﻋﻣﺎﻟﮭﺎ‬ ‫ﺣﯾﺎﺗﮭﺎ‬ ‫ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع‪ :‬ھو اﻟﺷﺧص اﻟذي ﺗم اﺧﺗﯾﺎره ﻹدارة اﻟﻔرﯾق اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﺗﺣﻘﯾق اھداف اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫دور وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣدﯾر‪:‬‬ ‫وﺿﻊ اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ‬ ‫‪.1‬‬ ‫اﻟﻌﻣل ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن‬ ‫‪.2‬‬ ‫ﺿﺑط اﻟﺟودة‬ ‫‪.3‬‬ ‫ﺗوﺛﯾق ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺷروع‬ ‫‪.4‬‬ ‫ﻗﯾﺎدة ﻓرﯾق اﻟﻣﺷروع‬ ‫‪.5‬‬ ‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطر‬ ‫‪.6‬‬ ‫ﻣﮭﺎم ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ھﻲ إدارﯾﺔ ﺑﺣت وﻻ ﯾﻧﺻﺢ ان ﯾﺗدﺧل ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟدﻗﯾﻘﺔ‪.‬‬ ‫*ﯾﻣﻛن ان ﺗﺗﺟﺎوز أدوار ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع اﻗل او أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣذﻛور*‬  ‫ﻋﻠﻰ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن وھو أﯾﺿﺎ ﯾﻣﺛل اﻟراﺑط ﺑﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺷروع‬ ‫واﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺗﺗطﻠب ﻣﺳﺗوى ﻣرﺗﻔﻊ ﻓﻲ‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‬ ‫‪.2‬اﻷداء واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫‪.3‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬ ‫ﯾﻘوم ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷروع ﻣن ﺧﻼل ﻓرﯾق وﯾﻌﺗﺑر ھذا اﻟﻔرﯾق ﺟزءا ﻣن ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷروع ﻓﯾﻛون ﻣن‬ ‫اﻟﺿروري ان ﯾوازن ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﺑﯾن ﻣﮭﺎراﺗﮫ وﺧﺻﺎﺋﺻﮫ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬ ‫ﻣن اھم اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ان ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﮭﺎ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻟﻘﯾﺎدة‬ ‫‪.2‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل‬ ‫‪.3‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻔﯾز واﻟﺗواﺻل اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ أي ﻣﻧﺷﺄة وھﯾﻛﻠﮭﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ طرﯾﻘﺔ ﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﻟﻠﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻛﻣﺎ ان ﻣﺳﺗوى ﻧﺿوج إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻓﯾﮭﺎ‬ ‫ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ أﯾﺿﺎ طرﯾﻘﺔ اﻹدارة وﻧﻣطﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ :Projectized organization‬ﯾﻛون ﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺷﺂت ﺻﻼﺣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺣﺟز اﻟﻣوارد وﯾﻛون ﻓرﯾق‬ ‫اﻟﻌﻣل ﻣﺧﺻﺻﺎ وﻣﻔرﻏﺎ ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﮭذا اﻟﻣﺷروع وﯾﺗواﺻل ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻣﻊ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع وذﻟك ﻟﺗﻘﻠﯾل ﻓرص ﺣدوث أي اﺧﺗﻼف‬ ‫او ﻋدم وﺿوح ﻟﺗوﺟﮭﺎت ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻛﻣﺎ ﯾﻘﻠل ﻣن اﻟوﻗت اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﺗﻲ ﯾﻛون أﺳﻠوب ادارﺗﮭﺎ ﻣرﻛزﯾﺎ ﯾﺻﻌب اﻋﺗﻣﺎد اﻟﮭﯾﻛل اﻟﻣﺷﺎرﯾﻌﻲ ﻓﯾﮭﺎ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﺧﺗﻠف ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺂت ذات اﻟطﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣوزع ﻟﻠﺻﻼﺣﯾﺎت‪.‬‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ أي ﻣﻧﺷﺄة ﺗﺗﺷﻛل ﺑواﺳطﺔ اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن ﻣﻧﺳوﺑﯾﮭﺎ‪).‬اﻛﺗﺳﺎب ﻣن ﺧﺑرات اﻟﻣوظﻔﯾن(‬ ‫وﻣن ھذه اﻟﺧﺑرات‪:‬‬ ‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟرؤﯾﺔ‪ ،‬واﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻘﺎد‪ ،‬واﻟﺗوﻗﻌﺎت‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫درﺟﺔ ﻗﺑول اﻟﻣﺧﺎطر‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫اﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل وﺑﯾﺋﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات واﻟﺗﺣﻔﯾز وﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫رؤﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة وﺗراﺗﺑﯾﺔ اﻟﻣﻧﺻب وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫ﻧﺟﺎح إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻓﻲ أي ﻣﻧﺷﺄة ﯾﻌﺗﻣد ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وطرﯾﻘﺔ اﻟﺗواﺻل ﻓﯾﮭﺎ‪).‬اﻟﻌﺎﻣود اﻟﻔﻘري‪ /‬ﺧﺑرات وﺗﺳﮭﯾل(‬  ‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ھو ﻋﺎﻣل ﻣﮭم وﻣؤﺛر ﻓﻲ ﺗواﻓر اﻟﻣوارد وإدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ وﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ان ﯾﻔﮭم طﺑﯾﻌﺔ ھﯾﻛل‬ ‫اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻟﻛﻲ ﯾﺗﻣﻛن ﻣن ﻣواءﻣﺔ ﺧططﮫ واﻋﻣﺎﻟﮫ وﻗراراﺗﮫ وﻓﻘﺎ ﻟﮭﺎ‪.‬‬ ‫ﯾﺟب ان ﯾﻔﮭم اﻧﮫ ﻻ ﯾوﺟد ھﯾﻛل ﻣﺛﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘق ﻓﯾﮫ اﻟﻣﻧﺷﺂت أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻓﺎﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺷﺄة وطﺑﯾﻌﺔ أﻧﺷطﺗﮭﺎ وطرﯾﻘﺔ ادارﺗﮭﺎ ﻷﻋﻣﺎﻟﮭﺎ‪.‬‬ ‫)ﺻﺢ وﺧطﺄ(‪ :‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ان ﯾﻌرف ﻣﺳﺗوى اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻠﻛﮭﺎ ﻗﺑل ان ﯾﺑدأ ﻓﻲ أي ﻣﺷروع‪.‬‬ ‫اﻟﮭﯾﻛل اﻻﺟراﺋﻲ‪ :‬ھذا اﻟﮭﯾﻛل ﯾﻘﺳم اﻟﻣﻧﺷﺄة اﻟﻰ اﻗﺳﺎم إﺟراﺋﯾﺔ )ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ( وﻻ ﯾﺧﺻص ﻣن ھذه اﻷﻗﺳﺎم أي وﺣدة ﻟﻠﻣﺷﺎرﯾﻊ‪،‬‬ ‫دور ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ ھذه اﻟﻣﻧﺷﺂت ﯾﻛون ﺗﻧﺳﯾﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻛل وﺣدة إﺟراﺋﯾﺔ‪.‬ﻻ ﯾﻣﻠك أي ﺻﻼﺣﯾﺔ او ﻗوة إدارﯾﺔ‪.‬ﯾﻣﻛن‬ ‫ان ﻧﺳﻣﯾﮫ ﻣﻧﺳق ﻣﺷروع ‪) project coordinator‬ﯾﺻﯾر ﺑس ﻣﻧﺳق ﻣﺎ ﯾدﯾر ﺷﻲ( وﺗﻛون ﻣرﺟﻌﯾﺗﮫ اﻟﻰ ﻣدﯾر اﻟوﺣدة‬ ‫اﻹﺟراﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﻣﻲ اﻟﯾﮭﺎ )ﯾرﺟﻊ ﻟﻣدﯾر ﻛل إدارة ﻣو اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي(‪.‬‬ ‫ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع )‪.(project manager‬‬ ‫ ‬ ‫ﻣﻧﺳق اﻟﻣﺷروع )‪ :(project coordinator‬ﻟدﯾﮫ ﻗدر ﻣن اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﮫ ﻣن اﺻدار ﺑﻌض اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ‬ ‫ ‬ ‫ﯾﻣﻠﻛﮭﺎ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع وﯾﻣﻛن ﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ان ﯾﻌﯾن ﺿﻣن ﻓرﯾﻘﮫ ھﺎﺗﯾن اﻟوظﯾﻔﺗﯾن‪.‬‬ ‫ﻣﺳﺎﻋد ﻓرﯾق اﻟﻣﺷروع )‪ :(project expeditor‬ﻋﻣﻠﮫ ھو ﻣﺳﺎﻋدة ﻓرﯾق اﻟﻣﺷروع وﺗﻧﺳﯾق اﺗﺻﺎﻻﺗﮫ وﻻ ﯾﻣﻠك أي‬ ‫ ‬ ‫ﺻﻼﺣﯾﺔ او ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺗﯾﺢ ﻟﮫ اﺗﺧﺎذ أي ﻗرار ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ اﻟﺿﻌﯾف‪ :‬ﺗﻘﺳم اﻟﻣﻧﺷﺄة اﻟﻰ اﻗﺳﺎم ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ او إﺟراﺋﯾﺔ وﻻ ﯾﺧص ﻣن ھذه اﻷﻗﺳﺎم أي وﺣدة ﻟﻠﻣﺷﺎرﯾﻊ‪،‬‬ ‫دور ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ ھذه اﻟﻣﻧﺷﺂت ﺗﻧﺳﯾﻘﻲ‪ ،‬وﻟﻛن ﻟﯾس ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى رﺋﯾس ﻛل وﺣدة إﺟراﺋﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﯾﻛون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻓرق‬ ‫ﻋﻣل ﻣﺧﺻﺻﺔ ﺟزﺋﯾﺎ ﻓﻲ ﻛل وﺣدة إدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ اﻟﻣﺗوازن‪ :‬ﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣدﯾر اﻋﻠﻰ ﻣن ﻣﻧﺳق اﻟﻣﺷروع ﻟﻛن ﻗوﺗﮫ اﻹدارﯾﺔ اﻗل ﻣن اﻟﻣطﻠوب ﺑﺳﺑب ﺗوزع‬ ‫ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﻛﺛر ﻣن إدارة إﺟراﺋﯾﺔ‪.‬‬ ‫)ﻣﻼﺣظﺔ(‪ :‬اﻟﮭﯾﻛل اﻻﺟراﺋﻲ واﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ اﻟﺿﻌﯾف واﻟﻣﺗوازن ﺗﻛون ﻣرﺟﻌﯾﺔ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع اﻟﻰ ﻣدﯾر وﺣدة إدارﯾﺔ ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎرﯾﻊ )ﯾرﺟﻊ ﻟﻣدﯾر ﻣﺎ ﻋﻧده ﺣرﯾﺔ ﻗرار(‪.‬‬ ‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ اﻟﻘوي‪ :‬ﯾﺧﺻص وﺣدة إدارﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﯾﻣﻛن ان ﺗﻛون ﻣﻛﺗب إدارة ﻣﺷﺎرﯾﻊ ‪ PMO‬دورھﺎ دﻋم وإدارة‬ ‫ﻣدﯾري اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ وﺗﺧﺗﻠف ﺻﻼﺣﯾﺔ ھذه اﻟوﺣدة وﻓق ﻣﺎ ﺗرى إدارة اﻟﻣﻧﺷﺄة‪).‬أﺻﺑﺢ ﻗوي ﺑﺳﺑب ‪ PMO‬ﻣﻛﺗب إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ(‬ ‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﻣﺷﺎرﯾﻌﻲ‪ :‬ھو اﻟﮭﯾﻛل اﻟﻣﻔﺿل ﻟدى اﻏﻠب ﻣدﯾري اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪ ،‬ﯾﺗم ﺗﺧﺻﯾص وﺣدة إدارﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﻛﺎﻓﺔ ﻣﮭﺎﻣﮭﺎ‬ ‫اﻹﺟراﺋﯾﺔ ﺳواء اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ او اﻟﺗورﯾدات او إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻛل ﻣﺷروع ﻓﯾﻛون ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻟﮫ اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ اﻟﻣطﻠﻘﺔ‬ ‫وﻣرﺟﻌﺗﯾﮫ ﺗﻛون اﻟﻰ ﻣﻛﺗب إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ او إدارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ وﻓق اﻟدور اﻟﻣﺣدد ﻟﮭذه اﻹدارة او اﻟﻣﻛﺗب‪.‬‬ ‫ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﻛون ھذا اﻟﮭﯾﻛل ھو اﻟﻣﻔﺿل ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ان ﺣظوظ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذھﺎ اﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫)ﻋﻠﻠﻲ(‪ :‬ﻟﻣﺎذا ھو اﻟﻣﻔﺿل؟ ﺑﺳﺑب ﺗﺣرر ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻣن اﻟﻘﯾود او اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔرض ﻣن ﺧﺎرج اﻟﻣﺷروع ﻓﯾﺳﮭل‬ ‫ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣﺷروع‪.‬‬  ‫ﻣوﺟودات اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ :OPA‬ﺗﻣﺛل ﻋﺎدة ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﺧطط‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬اﻹﺟراءات وﻗواﻋد اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺷﺄة‪).‬ﻛﺎﻓﺔ اﻟوﺛﺎﺋق واﻟﻧﻣﺎذج واﻷدﻟﺔ اﻹﺟراﺋﯾﺔ واﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻻﻋﻣﺎل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة(‪.‬‬ ‫وھذه اﻟﻣوﺟودات ﺗﻌﺗﺑر ﻣن )اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺎت اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻣن ﻣرور اﻟزﻣن( *ﻣن ﺧﻼل ﺧﺑرﺗﮭﺎ*‪.‬‬ ‫وﺿﻌت ﻟﺗﺳﮭﯾل اﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﯾﻣﻠك اﻟﺣق ﻓﻲ اﻟﺗﻌدﯾل ﻋﻠﯾﮭﺎ واﻻﺿﺎﻓﺔ واﻟﺣذف وﻓق ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﮫ‪.‬‬ ‫ﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ‪:OPA‬‬ ‫ﻧﻣﺎذج ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺧﺎطر‪.‬‬ ‫ ‬ ‫دﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺧطط‪.‬‬ ‫ ‬ ‫‪ OPA‬ﻣدﺧل ﻣﮭم ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣﺷروع‪.‬‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ :EEF‬ﺗﺷﯾر اﻟﻰ اﻟﺷروط واﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻋن ﺗﺣﻛم وﺳﯾطرة ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع او ﻓرﯾﻘﮫ وﯾﻛون ﻟﮭﺎ‬ ‫ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ﯾﻣﻛن ان ﺗﻛون اﻟﻌواﻣل ﺳﻠﺑﯾﺔ او إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﺗﺗﯾﺢ ﺧﯾﺎرات إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺗﺷﻣل‪:‬‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة وھﯾﻛﻠﮭﺎ او اﻟﺿواﺑط اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﮭﺎ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ او اﻟﻣﺻﻧﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﮭﺎ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ اﻟذي ﯾﻌﻣل اﻟﻣﺷروع ﻓﯾﮫ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫‪ EEF‬ﻣدﺧل ﻣﮭم ﻓﻲ اﻏﻠب ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣﺷروع‪.‬‬ ‫اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻣوﺟودات اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪OPA‬واﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪:EEF‬‬ ‫‪ :OPA‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﺑﺗطوﯾر ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬ ‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌدﯾﻠﮭﺎ وﻓق ﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب اﻟﻣﻧﺷﺄة او اﻟﻣﺷروع ﻻن اﻟﮭدف ﻣﻧﮭﺎ ﺗﺳﮭﯾل اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫*داﺋﻣﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ﻟدﻋم ﻓرﯾق اﻟﻣﺷروع*‪.‬‬ ‫‪ :EEF‬ﻗﯾود ﯾﺟب ان ﺗﻠﺗزم ﺑﮭﺎ اﻟﻣﻧﺷﺄة وﻻ ﯾﻛون ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺷﺄة واﺳﺗﻣرار اﻋﻣﺎﻟﮭﺎ‪.‬‬ ‫ﯾﺻﻌب ﺗﻐﯾﯾرھﺎ واﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﮭﺎ وﯾﺟب ﺗﻛﯾﯾف اﻟﻣﺷروع واﻟﻣﻧﺷﺄة ﻋﻠﯾﮭﺎ‪.‬‬ ‫*ﯾﻣﻛن ان ﺗﻛون ﻛذﻟك وﯾﻣﻛن ان ﺗﻛون اﻟﻌﻛس*‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻌﻧﯾون ﺑﺎﻟﻣﺷروع ‪ :stakeholders‬ﻣﻔﮭوم ﯾﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ أﻋﺿﺎء ﻓرﯾق اﻟﻣﺷروع ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ أي ﺟﮭﺔ او ﺷﺧص ﯾﺗﺄﺛر‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺷروع ﺳواء ﻣن داﺧل اﻟﻣﻧﺷﺄة او ﻣن ﺧﺎرﺟﮭﺎ ﺳﻠﺑﯾﺎ او إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ‪.‬‬  ‫ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن‪:‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷروع ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﺳواء ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ او ﺳﻠﺑﻲ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺛﺎﻧوﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷروع ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﺷﻛل ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷروع اﻟرﺋﯾﺳﯾﯾن ﯾﻛون ﻟﮭم أﺛر ﺳﻠﺑﻲ او إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷروع وﻣؤﺛرون أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻛﻛل‬ ‫ ‬ ‫وﻗد ﺗﺗﻛرر أﺳﻣﺎؤھم ﻓﻲ أي ﻣن اﻟﻘﺎﺋﻣﺗﯾن‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ‪ :process‬ھﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺣداث واﻻﻧﺷطﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺑﻌض ﺗﻧﺷﺊ ﺑﻣﺟﻣﻠﮭﺎ ﻣﻧﺗﺟﺎ او ﺧدﻣﺔ او ﻧﺗﯾﺟﺔ‬ ‫ﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪:‬‬ ‫اﻻﺳﺗﮭﻼل ‪.initiation‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط‪planning.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪. execution‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺗﺣﻛم‪. monitoring and controlling‬‬ ‫ ‬ ‫اﻻﻏﻼق ‪.closing‬‬ ‫ ‬ ‫ﺗﻌﺗﺑر ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺟﯾدة اﻟﺗﻲ ﻟﮭﺎ ﻗﺑول ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق واﺳﻊ‪ ،‬ﻟﻛن ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺿرورة ان ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷدوات‬ ‫واﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣﺿﻣﻧﺔ ﻓﯾﮭﺎ ﯾﺗم ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﻓﻲ أي ﻣﺷروع‪.‬‬ ‫‪:Process group‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗﮭﻼل )ﻋددھﺎ ‪ :(٢‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﻣﺷروع دون ﺗﻔﺎﺻﯾل وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﮭﺎ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻐﺎﻟب ﺑﺗﻌرﯾف ﻣﺷروع‬ ‫ ‬ ‫ﺟدﯾد او ﻣرﺣﻠﺔ ﺟدﯾدة‪.‬اﻟﻣﺧرج اﻷھم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ ھذه اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ھو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧوﯾل اﻟرﺳﻣﻲ‬ ‫‪.charter‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط )ﻋددھﺎ ‪ :(٢٤‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺟﯾب ﻋﻠﻰ أي ﺳؤال ﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺷروع ﯾﺑدأ ﺑﻛﯾف او‬ ‫ ‬ ‫‪.how‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ )ﻋددھﺎ ‪ :(٨‬ﺗﺣﻘﯾق اھداف اﻟﻣﺷروع وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﺳﺗﻔﯾدي )واﻗﻌﻲ(‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺗﺣﻛم )ﻋددھﺎ ‪.(١١‬‬ ‫ ‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻏﻼق اﻟﻣﺷروع )ﻋددھﺎ ‪.(٢‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت‪:‬‬ ‫اﻻﺳﺗﮭﻼل‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر ﺧطﺔ إدارة اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وإدارة اﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺗﺣﻛم‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺗﺣﻛم ﺑﺄﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع ‪ +‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣوﺣد ﻟﻠﺗﻐﯾرات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫اﻻﻏﻼق‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻏﻼق اﻟﻣﺷروع او اﻟﻣرﺣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﺷروع ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣراﺣل ﯾﺄﺧذ طﺑﯾﻌﺔ ﺗﻛرارﯾﺔ‪.‬‬  ‫ﺗراﺑط اﻟﻣﺷروع ‪ integration management‬ﺟزء ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪knowledge area‬‬ ‫)ﺻﺢ وﺧطﺄ(‪:‬‬ ‫اھم أدوار ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ھو ﺗﺟﻣﯾﻊ ورﺑط ﻣﻛوﻧﺎﺗﮫ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﮭﺎ اﻟﺑﻌض ﻟﺗﺷﻛل وﺣدة ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﯾﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺔ ﺗوزع ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة ﺗراﺑط اﻟﻣﺷروع ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣراﺣل وذﻟك ﯾدﻋم ﺗﺣﻘﯾق ﺗراﺑط اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت ﯾﻛون ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ﺧﯾﺎر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ أﻛﺛر ﻣن ﻣﺷروع ﻓﺗﻘوم ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾﻧﮭم ﻣن ﺧﻼل ﺑﻌض اﻟﻧﻣﺎذج‪:‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﻧﻘﺎط اﻟﻣوزوﻧﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻧﻣوذج ﻓﺗرة اﻻﺳﺗرداد اﻟﺑﺳﯾطﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻧﻣوذج ﻓﺗرة اﻻﺳﺗرداد ﺑﺳﻌر اﻟﺧﺻم‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻧﻣوذج ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻧﻣوذج ﻣؤﺷر اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﻌﺎﺋد ﻣن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﮭﻼل )ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع(‪ :‬ﯾﺗم ﻓﻲ ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ إﻧﺷﺎء اﻟوﺛﯾﻘﺔ ﺑروﺟﻛت ﻛﺎرﺗر اﻟﺗﻲ ﺗرﺧص اﻟﺑدء‬ ‫ﻟﻣﺷروع ﻣﺣدد وﺗدﻋم ﻣدﯾره ﺑﺎﻟﺻﻼﺣﯾﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ﻣوارد اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻟﺻﺎﻟﺢ ھذا اﻟﻣﺷروع واﻟﻔﺎﺋدة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣن ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ھو‬ ‫ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﻌﺎﻟم اﻟﻣﺷروع ﺣدوده واﻧﺷﺎء ﺳﺟﻠﮫ واﻋﺗﻣﺎده رﺳﻣﯾﺎ ﻣن اﻹدارة‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻠﻲ‪ :‬ﻻ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع ﻋﻘدا؟ ﻻن اﻟﻌﻘود ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﺻﯾل ﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻧﯾﺎت وأدوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﮭﻼل‪:‬‬ ‫‪.1‬ﺣﻛم اﻟﺧﺑراء ‪ :expert judgment‬ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﻣل وھو اﺧذ اراء ﻣﺧﺗﺻﯾن او ﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫ﺗﻣﺗﻠك ﻣﮭﺎرات ﻣﺣددة او ﺗدرﯾب او ﺧﺑرة‪.‬‬ ‫‪.2‬ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﺳﮭﯾل واﻟﺗﺑﺳﯾط ‪) :facilitation techniques‬ﻟﻼﺟﺗﻣﺎﻋﺎت( ھﻲ أﺳﺎﻟﯾب ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﺳواء‬ ‫ﻣﻊ ﻓرﯾق اﻟﻣﺷروع او ﻣﻊ أي طرف ﻣﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫)ﺻﺢ وﺧطﺄ(‪ :‬اﻷﺻل ﻓﻲ اﻋداد ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع ان ﯾﻛون ﺑواﺳطﺔ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع وﻣن ﺛم ﯾﺗم اﻋﺗﻣﺎده ﻣن ﺻﺎﺣب اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ‪،‬‬ ‫وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﺗﻲ ﯾﺄﺧذ ﺗﺳﻠﺳﻠﮭﺎ اﻹداري طﺎﺑﻊ اﻟﮭرﻣﻲ ﺗﻘوم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﻌﻣل ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع واﻋﺗﻣﺎده‪.‬‬ ‫ﯾﺟب ان ﯾﺗﺿﻣن ﺑروﺟﻛت ﻛﺎرﺗر ﺗﺣدﯾد ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع وﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﮫ وﺻﻼﺣﯾﺎﺗﮫ وﻣﺳﺗوى ﺳﻠطﺎﺗﮫ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗوﯾﮭﺎ ﺑروﺟﻛت ﻛﺎرﺗر ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻏﯾر ﻧﮭﺎﺋﯾﺔ ﯾﻣﻛن ات ﺗﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﻣراﺣل اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻣن اﻟﻣﺷروع وﺗوﺻف‬ ‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع ﺑروﺟﻛت ﻛﺎرﺗر ﺑﺄﻧﮭﺎ ھﺎي ﻟﯾﻔل دﯾﺗﯾﻠز )ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ(‪.‬‬  ‫اھم اﻟوﺛﺎﺋق اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷروع او ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع‪:‬‬ ‫اﻟﮭدف اﻷﺳﺎس ﻣن اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﺗﻘدﯾرﯾﺔ أوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷروع وﻣدة ﺗﻘدﯾرﯾﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﺳم ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع وﺻﻼﺣﯾﺎﺗﮫ واﻷطراف اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷروع )‪.(stakeholders‬‬ ‫ ‬ ‫وﺻف اﻟﻣﺷروع واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮭﺎ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺑﻌض اﻷھداف اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس وﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﮭﺎ واﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ دﻋت اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫‪ ٪٦٠‬ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﻔﺷل ﻓﻲ ﻣواءﻣﺔ ﻣﺷﺎرﯾﻌﮭﺎ ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﮭﺎ؟ اﻟﺳﺑب ھو اﻟﺗﻌﻘﯾد وﻋدم وﺿوح ﻣواﺛﯾق اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪.‬‬ ‫ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﺷروع‪ :‬ھو ﺗﺧوﯾل رﺳﻣﻲ ﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﺑﺎﻟﺷروع ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﯾﮫ‪.‬‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط )ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر ﺧطﺔ إدارة اﻟﻣﺷروع(‪ :‬ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻌرﯾف وﺗﺟﮭﯾز وﺗﻧﺳﯾق ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺧطط اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‬ ‫وﺗوﺣﯾدھﺎ ﺗﺣت ﻣظﻠﺔ ﺧطﺔ ﻣﺷروع واﺣدة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗراﺑطﺔ ﯾﻌﻧﻲ ان اﻟﺗﺣدﯾث واﻟﺗﻌدﯾل ﻓﻲ ﺧطﺔ إدارة اﻟﻣﺷروع ﻣﺗواﺻﻠﺔ‬ ‫وﻻ ﺗﻛون اﻟﺧطﺔ ﻣﻛﺗﻣﻠﺔ اﻻ ﺑﻌد اﻛﺗﻣﺎل ﻛﺎﻓﺔ ﺧطط اﻟﻣﺷروع واﻟﻔﺎﺋدة اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﮭذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ھﻲ ﺗوﺛﯾق ﻣرﻛزي ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﻛوﻧﺎت‬ ‫اﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻷدوات‪:‬‬ ‫‪.1‬ﺣﻛم اﻟﺧﺑراء ‪expert judgment‬‬ ‫‪.2‬ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﺳﮭﯾل واﻟﺗﺑﺳﯾط ‪facilitation techniques‬‬ ‫ﻋﻠﻠﻲ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ھذه اﻟﺧطﺔ ﻣن اھم وﺛﺎﺋق اﻟﻣﺷروع؟ ﻹﻧﮫ ﯾﺗم اﻋدادھﺎ واﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻛدﻟﯾل ﯾوﺟﮫ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷروع وﻣراﻗﺑﺗﮫ‬ ‫واﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﮫ واﻏﻼﻗﮫ‪.‬وﻣن طﺑﯾﻌﺗﮭﺎ اﻧﮭﺎ ﺗﻛﺗﻣل ﺗدرﯾﺟﯾﺎ‬ ‫ﻋﻠﻠﻲ‪ :‬ﻟﻣﺎذا ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻣﺎد رﺳﻣﻲ ﻟﮭذه اﻟﺧطﺔ ﻣن ﻣﺎﻟك اﻟﻣﺷروع او اﻟﻣﺧول ﺑﻘﺑول‬ ‫ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﺷروع؟ ﻻن ﻋدم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ھذا اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻗد ﯾؤدي اﻟﻰ اﺧﺗﻼﻓﺎت او ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن‪.‬‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ )ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وإدارة اﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع(‪ :‬ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺎ ﺗم ﺗﺣدﯾده ﻓﻲ ﺧطط إدارة اﻟﻣﺷروع اﻟﻣﻌﺗﻣدة‬ ‫واﻟﻔﺎﺋدة اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻣن ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ھﻲ اﻟدﻋم اﻹداري اﻟﻌﺎم ﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻷدوات‪:‬‬ ‫‪.1‬ﺣﻛم اﻟﺧﺑراء‪.‬‬ ‫‪.2‬ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارة اﻟﻣﺷروع‪ :‬ھو ﺟزء ﻣن اﻟﻣوﺟودات ﯾﻣﺛل اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﯾدﻋم اﻟوﺻول اﻟﻰ أدوات اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻣﺛل‬ ‫أدوات اﻟﺟدوﻟﺔ او أﻧظﻣﺔ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت او أﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺟﮭﯾزات واﻟﯾﺎت ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬ ‫‪.3‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ :‬أﺣد اھم أدوات ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وإدارة اﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع واﻟﮭدف ﻣن أي اﺟﺗﻣﺎع ھو اﻣﺎ ان ﯾﻛون ﻟﺗﺑﺎدل‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻌﺻف اﻟذھﻧﻲ او ﺑﮭدف اﺗﺧﺎذ ﻗرار‪.‬‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺗﺣﻛم )ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺗﺣﻛم ﺑﺄﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع(‪ :‬ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣراﺟﻌﺔ واﻋداد اﻟﺗﻘﺎرﯾر ﻋن اﻟﺗﻘدم‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣﺧطط ﻟﮫ واﻟﻔﺎﺋدة اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﮭذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ھﻲ اﻧﮭﺎ ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻠﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷروع ﻓﮭم اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺷروع‬ ‫وﺣﺎﻟﺗﮫ واﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﺗم اﺗﺧﺎذھﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻣﺷروع وﺣﺎﻟﺔ ﺧططﮫ اﻟزﻣﻧﯾﺔ وﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻧطﺎق اﻟﻣﺷروع ﻣن‬ ‫ﺗوﻗﻌﺎت‪.‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺗﺣﻛم ﺑﺎﻟﻣﺷروع ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‪:‬‬ ‫ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم وﻣﻘﺎرﻧﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻷداء‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻘﯾﺎﺳﺎت‪.‬‬ ‫ ‬ ‫وداﺋﻣﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون ﻣن ﻣﺧرﺟﺎﺗﮭﺎ ھو )طﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺗﺷﯾﻧﺞ رﯾﻛوﯾﺳت( اﻣﺎ ان ﯾﻛون اﺟراﺋﻲ ﺗﺻﺣﯾﺣﻲ او وﻗﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻷدوات‪:‬‬ ‫ﺣﻛم اﻟﺧﺑراء‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺗﺳﮭﯾل واﻟﺗﺑﺳﯾط‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫ ‬ ‫دورة ﺣﯾﺎة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‪:‬‬ ‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﺗﻘرﯾر‬ ‫اداء اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫ﺟﮭد‬ ‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻷدوات‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ :‬ﺗﻣﻛن ﻣدﯾري اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻣن اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻌﻘدة ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع وﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار‪.‬‬ ‫ ‬ ‫طرق اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻌﺎدﻻت اﻟﻣﺗﻛﺎﻓﺋﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺗﺣﻛم‪) ٢‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣوﺣد ﻟﻠﺗﻐﯾرات(‪ :‬ﯾﺗم ﻓﻲ ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣراﺟﻌﺔ وﺗﻘﯾﯾم أي طﻠب ﺗﻐﯾﯾر ﺧﺎص‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺷروع ﺛم اﻋﺗﻣﺎده او رﻓﺿﮫ‪.‬واﻟﻔﺎﺋدة اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﺿﺑط ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗوﺛﯾق اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻣﻣﺎ ﯾﻘﻠل اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك‪.‬ﯾﻣﻛن ان‬ ‫ﯾﻘدم طﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر أي ﺷﺧص او ﺟﮭﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ﻣﺎھﻲ اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ ﺣﺎل طﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر؟ ﺑﺎﻟﺗرﺗﯾب )ﻗﺑل اﻟﺗﻧﻔﯾذ(‪:‬‬ ‫ﺗﺣﻠﯾل ﺟذري ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم أﺛر ھذا اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷروع ﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻧواﺣﻲ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻠس اﻟﺗﺣﻛم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬  ‫ﻣﺎھﻲ اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ ﺣﺎل طﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر؟ ﺑﺎﻟﺗرﺗﯾب )ﺑﻌد اﻟﺗﻧﻔﯾذ(‪:‬‬ ‫‪.1‬ﺗﻧﻔﯾذ طﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر ﯾوﺛق ﻓﻲ ﺣﺎل اﻻﻋﺗﻣﺎد وﯾؤرﺷف ﻓﻲ ﺣﺎل اﻟرﻓض‪.‬‬ ‫‪.2‬اﻟﺗواﺻل ﻣﻊ اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷروع واﺑﻼﻏﮭم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾرات‪.‬‬ ‫‪.3‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ إزاﻟﺔ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت وراء طﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ھو اﻣر طﺑﯾﻌﻲ ﻓﻲ أي ﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ﻣن أﻛﺛر اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ان ﯾﺄﺧذھﺎ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ھو اﻻ ﺗؤدي ﻛﺛرة اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻰ ﺣدوث اﺧﺗﻼف‬ ‫ﻛﺑﯾر ﯾﻛون ﻧﺎﺗﺞ ﻋن زﺣف اﻟﻧطﺎق ‪.scope creeping‬‬ ‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻷدوات‪:‬‬ ‫أدوات اﻟﺗﺣﻛم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾر‪ :‬ﯾﻣﻛن ان ﺗﻛون ﯾدوﯾﺔ وﯾﻣﻛن ان ﺗﻛون اﻟﯾﺔ او ﻣؤﺗﻣﺗﺔ وﺗﺳﺗﺧدم أﯾﺿﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﺗﺟﮭﯾزات‪.‬‬ ‫ ‬ ‫إدارة اﻟﺗﺟﮭﯾزات‪ :‬ھﻲ ﻧظﺎم ﻓرﻋﻲ ﻣن اﻟﻧظﺎم اﻟﻌﺎم ﻹدارة اﻟﻣﺷروع ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬ ‫ ‬ ‫اﻟﻣوﺛﻘﺔ ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻔﻧﻲ واﻹداري واﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻣن اﺟل ﺗﺣدﯾد وﺗوﺛﯾق اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ او ﻧﺗﯾﺟﺔ‬ ‫او ﺧدﻣﺔ واﻋداد ﺗﻘرﯾر ﻷي ﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ ھذه اﻟﺧﺻﺎﺋص إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﻟﯾﺗم ﻋﻣل ﺗدﻗﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧرﺟﺎت‬ ‫واﻟﺗﺣﻘق ﻣن اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣﺗطﻠﺑﺎت‪.‬‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻏﻼق ﻟﻠﻣﺷروع )ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻏﻼق اﻟﻣﺷروع او اﻟﻣرﺣﻠﺔ(‪ :‬ھﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﻔذ ﻓﯾﮭﺎ اﻻﻧﮭﺎء اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﻸﻧﺷطﺔ واﻟﻣﮭﺎم‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻔذ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬واﻟﻔﺎﺋدة ھﻲ ﺗﻌزﯾز وﺗوﺛﯾق اﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺷﺄة واﻻﻧﮭﺎء اﻟرﺳﻣﻲ‬ ‫ﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ﻣﺎھﻲ اﻻﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﻗب اﻻﻏﻼق؟‪:‬‬ ‫ﺟﻣﻊ وﺗوﺛﯾق ﻛﺎﻓﺔ ﻋﻘود اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻧﮭﺎء ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻋﻣﺎل اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺗوﺛﯾق اﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣﺷروع وارﺷﻔﺔ ﻛﺎﻓﺔ وﺛﺎﺋق وﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺗدﻗﯾق واﻧﮭﺎء ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻋﻣﺎل اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ ﻟﻌﻘد اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫أﺧﯾرا اﻻﺣﺗﻔﺎل ﺑﻧﺟﺎح اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻏﻼق اﻟﻣﺷروع ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدث ﻣره واﺣدة ﻓﻘط‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻏﻼق اﻟﺗورﯾد ﻗد ﺗﺗﻛرر ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻷدوات‪:‬‬ ‫ﺣﻛم اﻟﺧﺑراء‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫ ‬