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Tipos de Presupuestos: su Construcción y Análisis BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Comentarios previos Concepto de presupuesto El Presupuesto: ventajas y limitaciones Clasificación de los presupuestos Tipos de presupuestos Presupuestos flexibles Ejercicios Conclusión UNIDAD...

Tipos de Presupuestos: su Construcción y Análisis BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Comentarios previos Concepto de presupuesto El Presupuesto: ventajas y limitaciones Clasificación de los presupuestos Tipos de presupuestos Presupuestos flexibles Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Introducción Aspectos a considerar en la elaboración presupuestaria Sistema de presupuesto integrado Control presupuestario Ejercicios Conclusión C IER R E DEL C UR S O Evaluación Lección 1 de 17 Ideas fuerza 1 Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la administración para un período determinado y es, a su vez, una ayuda para coordinar aquello que deberá hacerse para implementar dicho plan. Incluye, por lo general, los aspectos tanto financieros como no financieros del plan y sirve como un plano que la organización deberá seguir en un período determinado. 2 Debe tenerse presente que existe una relación directa entre la estrategia, la planeación y los presupuestos. Es evidente que los planes estratégicos se expresan mediante presupuestos a largo plazo, mientras que los planes operativos se expresan mediante presupuestos a corto plazo. 3 Los presupuestos ayudan a los gerentes y, en general, a los tomadores de decisiones, a evaluar los riesgos y las oportunidades estratégicas, al brindarles una retroalimentación acerca de los efectos probables de sus estrategias y sus planes. Algunas veces, la retroalimentación indica a la gerencia que necesita revisar sus planes y quizá también sus estrategias. 4 Los presupuestos admiten muchas clasificaciones. Algunas de las clasificaciones más típicas los encasillan en fijos o flexibles (en cuanto a su flexibilidad); en largo plazo o de corto plazo (en cuanto al período que cubren); en operativos o económicos (en relación al campo de aplicación de los presupuestos), y en presupuestos del sector público o del sector privado. 5 Hay varios aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de elaborar un presupuesto, destacando por su importancia los siguientes elementos: unidad de medida, horizonte de planeación, período que cubrirá el presupuesto, valor del dinero en el tiempo, pérdida de valor adquisitivo, interrelación con el resto de la empresa, etc. 6 Cuando se desea implementar un presupuesto, se debe informar a todas las personas de la organización, creando así conciencia de los beneficios globales que se generarán con esa herramienta de gestión. Esta concientización debe darse tanto a nivel operativo como administrativo. 7 Cuando se desea utilizar el presupuesto como una herramienta de planificación y control, se deben considerar cinco etapas en su preparación, sea que se implemente por primera vez o esté ya implementado. Estas etapas son las siguientes: planeación, elaboración, ejecución, control y evaluación. 8 El control presupuestario corresponde a la vigilancia permanente que, por medio del presupuesto, ejerce la administración de una organización, poniendo principal atención a los aspectos y funciones de cada departamento en relación a las estimaciones realizadas previamente. CO N T IN U AR → Lección 2 de 17 Introducción Bienvenidos al siguiente aprendizaje... – El presupuesto es una herramienta ampliamente utilizada por grandes, medianas e incluso las pequeñas empresas que buscan mejores resultados y, al mismo tiempo, no sufrir con los imprevistos y vaivenes propios del mercado. Los orígenes de este concepto es posible encontrarlo muy al comienzo de la historia del hombre. Desde que la humanidad comenzó a organizarse tuvo la necesidad de almacenar los alimentos en el invierno, lo que representa una primera práctica de un presupuesto pues debía calcularse que estos alimentos alcanzaran para todos y para pasar esa estación. En este contexto, se presenta un acercamiento al concepto de presupuesto, revisando sus ventajas y limitaciones, algunas de sus clasificaciones más relevantes y los tipos de presupuestos más representativos de la gestión empresarial, con énfasis en el presupuesto maestro que expresa los planes operativos y financieros de la organización. Finalmente, se muestra cómo se desarrolla paso a paso un presupuesto operativo de una compañía manufacturera. CO N T IN U AR → Lección 3 de 17 Comentarios previos Con el propósito de entender los presupuestos es necesario tener una noción de este concepto, ya que, si bien es cierto el presupuesto está inserto en la vida diaria, es difícil definirlo con precisión. En lo relativo al mundo de los negocios, el presupuesto es uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo. Previo al estudio de algunos conceptos relacionados con el presupuesto, se revisará un caso de común ocurrencia que demuestra cómo esta herramienta se utiliza frecuentemente. Supóngase que un grupo de amigos desean salir de vacaciones juntos teniendo a Río de Janeiro como su destino ideal. Para organizar el viaje deciden juntarse periódicamente para analizar los aspectos relevantes. En estas reuniones empiezan a aparecer algunas interrogantes importantes para el éxito del proyecto ¿Cuántos participarán del viaje? ¿Qué empresa de transportes aéreo contratarán? ¿Cuál será el costo por persona del viaje en avión? ¿Cuánto dinero se requiere para los gastos de hotel y alimentación? ¿Cuántos días permanecerán en Río de Janeiro? Luego de acordar varios de estos detalles y de pedir cotizaciones varias (a líneas aéreas y hoteles) se ha llegado a los siguientes acuerdos: Viajarán 10 personas a Río de Janeiro. La línea aérea con la mejor relación precio-calidad fue LATAM Airlines. El viaje total será de 15 días y 14 noches. No se moverán de Río de Janeiro. Por consiguiente, los costos estimados del viaje serán: Transporte aéreo: $ 250.000 por persona (incluye impuestos y tasas de embarque). Hotel: $ 20.000 diarios por persona. Alimentación diaria por persona: $ 15.000 Recreación: $ 10.000 por persona. Otros: $ 500.000 (imprevistos) Luego, se puede resumir el costo estimado total del viaje en la siguiente tabla: Concepto Costo estimado Transporte aéreo ($250.000 x 10 personas) 2.500.000 Hotel ($20.000 x 10 personas x14 días) 2.800.000 Alimentación ($15.000 x 10 personas x 15 días) 2.250.000 Recreación ($10.000 x 10 personas x 15 días) 1.500.000 Otros (imprevistos) 500.000 Costo estimado total 9.550.000 Como faltaba bastante para el viaje, los amigos deciden comenzar a reunir el dinero en los siguientes meses, estableciendo que se reunirá un total de $ 10.000.000 (por si alguno tuviera problemas para reunir toda su parte) quedando por lo tanto una cuota individual de $ 1.000.000. En todos estos cálculos y acuerdos que llevaron a cabo los amigos que viajarán a Brasil, y que pareciera un proceso tan obvio, no se hizo otra cosa que utilizar como herramienta de organización “un presupuesto”. Este simple ejemplo muestra que el concepto de presupuesto no solo va dirigido a las personas que dirigen una organización, sino que a cualquier persona natural o jurídica que se vea enfrentada a diversas situaciones del día a día, en las cuales el uso de un presupuesto cumple una función clave para anticiparse a situaciones, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias a seguir. CO N T IN U AR → Lección 4 de 17 Concepto de presupuesto Existen distintas conceptualizaciones de este concepto, dependiendo entre otros factores del objetivo que se busca conseguir con la aplicación de tal herramienta. Algunas definiciones de este concepto son las siguientes: De acuerdo con Horngren (2012), un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la administración para un período determinado y, a su vez, una ayuda para coordinar aquello que deberá hacerse para implementar dicho plan. Un presupuesto incluye, por lo general, los aspectos tanto financieros como no financieros de un plan y sirve como un plano que la organización deberá seguir en un período determinado. Otra definición señala que presupuesto es la estimación programada en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un período determinado. (Cristóbal Del Río González). Una última definición, algo más extensa, señala que presupuesto es un método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. Específicamente comprende el desarrollo y aplicación de: 1 Objetivos generales y a largo plazo para la empresa. 2 La especificación de las metas de la empresa. 3 Un plan de utilidades a largo plazo, desarrollado en términos generales. 4 Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes al departamento, productos, proyectos. 5 Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas. 6 Procedimientos de seguimiento. Esta última definición relaciona temas estratégicos y de planeación con los presupuestos, de corto y largo plazo. Es una conceptualización que se enfoca más en el ámbito administrativo y de planificación como un elemento importante de control. Por dichas razones, en lo que sigue, se adoptará esta última definición como la que guía estos comentarios. En la imagen se muestra como los planes estratégicos se expresan mediante presupuestos a largo plazo, mientras que los planes operativos se expresan mediante presupuestos a corto plazo. Imagen 1 Relación entre estrategia, planeación y presupuestos Fuente: Horngren, 2012 En este diagrama, las flechas apuntan tanto hacia atrás como hacia adelante con un propósito muy definido. Las que apuntan hacia atrás, muestran gráficamente que los presupuestos pueden conducir a cambios en los planes y las estrategias. Los presupuestos ayudan a los gerentes a evaluar los riesgos y las oportunidades estratégicas, al brindarles una retroalimentación acerca de los efectos probables de sus estrategias y sus planes. Algunas veces, la retroalimentación indica a la gerencia que necesita revisar sus planes y quizá también sus estrategias. (Horngren, 2012) CO N T IN U AR → Lección 5 de 17 El Presupuesto: ventajas y limitaciones A continuación, se revisan tanto las ventajas como las limitaciones que caracterizan a los presupuestos. CO N T IN U AR → 3.1 Ventajas de los presupuestos Cada uno de los integrantes de una empresa trabajará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. La dirección de la empresa hace un estudio temprano de sus problemas, creando entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. En forma periódica, se hace un replanteamiento de políticas cuando al ser revisadas las iniciales y al ejecutar un autoexamen se concluye que no son el medio adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción y por consiguiente a buscar el rendimiento del capital. Se procura optimizar resultados a través del manejo adecuado de los recursos. Se crea en los integrantes la necesidad de idear medidas para utilizar eficazmente los limitados recursos de la empresa al tener el convencimiento de que éstos tienen su costo. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. Debe tenerse presente que los presupuestos son una característica importante de los sistemas de control administrativo. Cuando los presupuestos se administran en forma inteligente permiten: a) Potenciar la planeación, al incluir la puesta en práctica de los planes. b) Contar con criterios de desempeño. c) Fomentar la coordinación y la comunicación dentro de la organización. Es importante señalar que los presupuestos tienen que administrarse en forma cuidadosa e inteligente por parte de la administración. Veamos cómo se relacionan los presupuestos con algunas funciones administrativas propias de la empresa. E S T R AT E GI A S Y CO O R DIN A CIÓ N Y S O PO R T E A L A D I R E C C I Ó N Y PL A N E A C I Ó N COMUNICACIÓN A DM I N I STR A C I Ó N M O T I VA C I Ó N D E L O S GE R E N T E S Y D E O T R O S CO BER T LOS P E M PL E A D O S Es más útil preparar el presupuesto cuando se realiza como parte integral del análisis de la estrategia de una organización. La estrategia describe cómo la organización nivela sus propias capacidades con las oportunidades en el mercado para lograr sus objetivos globales. Incluye considerar interrogantes como las siguientes: 1) ¿Cuáles son los objetivos globales de la organización? 2) ¿Los mercados para sus productos son locales, regionales, nacionales o mundiales? 3) ¿Qué tendencias afectan sus mercados? 4) ¿Cómo se ve afectada la organización por la economía? 5) ¿Qué formas de organización y estructuras financieras sirven mejor a la organización? 6) ¿Cuáles son los riesgos de estrategias opcionales y cuáles son los planes de contingencia de la organización si su plan fracasa? E S T R AT E GI A S Y CO O R DIN A CIÓ N Y S O PO R T E A L A D I R E C C I Ó N Y PL A N E A C I Ó N COMUNICACIÓN A DM I N I STR A C I Ó N M O T I VA C I Ó N D E L O S GE R E N T E S Y D E O T R O S CO BER T E M PL E A D O S La coordinación es la mezcla y el equilibrio de todos los factores de la producción o servicios, junto con todos los departamentos y funciones de la empresa para que ésta pueda cumplir sus objetivos por parte de todos los empleados en los diversos departamentos y funciones. La comunicación, en tanto, es el hecho de asegurarse de que todos los empleados entiendan los objetivos que se persiguen. La coordinación obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones entre las operaciones individuales, los departamentos, la empresa en su conjunto y entre las demás empresas. LOS P E S T R AT E GI A S Y CO O R DIN A CIÓ N Y S O PO R T E A L A D I R E C C I Ó N Y PL A N E A C I Ó N COMUNICACIÓN A DM I N I STR A C I Ó N M O T I VA C I Ó N D E L O S GE R E N T E S Y D E O T R O S CO BER T LOS P E M PL E A D O S Si bien es cierto que los presupuestos auxilian a los gerentes, éstos necesitan ayuda. La alta dirección tiene la responsabilidad final de los presupuestos de la organización que administra. Sin embargo, en todos los niveles, la gerencia debe comprender y respaldar el presupuesto y todos los aspectos del sistema de control administrativo. Es importante señalar que los presupuestos no se deben administrar en forma rígida puesto que las condiciones cambiantes exigen modificaciones en los planes. Es posible que un gerente se comprometa con el presupuesto, pero podría presentarse una situación en la que algunas reparaciones o un programa de publicidad no planeados servirían mejor a los intereses de la organización. No es recomendable que el gerente difiera con las reparaciones, con el fin de cumplir con el presupuesto, si eso perjudica a la organización en el largo plazo. E S T R AT E GI A S Y CO O R DIN A CIÓ N Y S O PO R T E A L A D I R E C C I Ó N Y PL A N E A C I Ó N COMUNICACIÓN A DM I N I STR A C I Ó N M O T I VA C I Ó N D E L O S GE R E N T E S Y D E O T R O S CO BER T LOS P E M PL E A D O S De acuerdo con Horngren (2012), la investigación ha demostrado que los presupuestos desafiantes mejoran el desempeño de los empleados, porque los trabajadores conciben como un fracaso el hecho de alcanzar cifras inferiores a las presupuestadas. La mayoría de los empleados están motivados para trabajar de una forma más intensa con la intención de evitar el fracaso que con el propósito de lograr el éxito. A medida que los empleados se acercan a una meta, trabajan con mayor intensidad para alcanzarla. Por consiguiente, a muchos ejecutivos les gusta establecer metas exigentes pero alcanzables para sus gerentes y sub alternos. Pero la existencia de presupuestos demasiado ambiciosos e inalcanzables aumenta la ansiedad sin que haya motivación, pues los empleados ven escasas probabilidades de evitar el fracaso. E S T R AT E GI A S Y CO O R DIN A CIÓ N Y S O PO R T E A L A D I R E C C I Ó N Y PL A N E A C I Ó N COMUNICACIÓN A DM I N I STR A C I Ó N M O T I VA C I Ó N D E L O S GE R E N T E S Y D E O T R O S CO BER T E M PL E A D O S Generalmente, los presupuestos tienen un período específico (un mes, un trimestre, un año, etc.). Dicho período puede dividirse en subperíodos, por ejemplo: un presupuesto de efectivo de 12 meses se puede dividir en 12 períodos mensuales, con el propósito de coordinar los flujos de entrada y salida de efectivo. El período de presupuesto más frecuente es un año. Es común que el presupuesto anual se subdivida en meses para el primer trimestre y en trimestres para el resto del año. La información presupuestada para un año se revisa con frecuencia según transcurre el período. Por ejemplo, al final del primer trimestre, el presupuesto para los tres trimestres siguientes se cambia de acuerdo con la nueva información disponible. Otro período de presupuesto utilizado es el llamado presupuesto continuo o presupuesto móvil, el cual corresponde a aquel que siempre está disponible para un período futuro específico. Se confecciona añadiendo continuamente un mes, trimestre o año al período que acaba de terminar, eliminando por su parte el mes, trimestre o año que acaba de transcurrir. CO N T IN U AR → LOS P 3.2 Limitaciones de los presupuestos Entre las limitaciones que afectan a los presupuestos se encuentran: Sus datos son estimados y, como tales, estarán sujetos al juicio o experiencia de quienes fueron los encargados de plantearlos. Por lo que es esencial contar con el personal idóneo a la hora de elaborar el presupuesto. La colaboración de todo el personal es fundamental, pues el prescindir de algunos integrantes de la escala organizativa, se reflejará en los planes futuros de la empresa, con lo cual no se lograrán las metas preestablecidas. Lo anterior también repercutirá en el nivel de compromiso con el proceso que tendrá el personal no considerado. Es sólo una herramienta de la gerencia: “Un plan presupuestario será diseñado para que sirva de guía a la administración y no para que ocupe el puesto de ésta”. En algunas organizaciones la administración solo se preocupa de la elaboración del presupuesto creyendo que con esto ha terminado su labor, lo que finalmente tendrá como consecuencia que este presupuesto no se lleve a cabo o bien que no contribuya al cumplimiento de los objetivos de la organización. Finalmente, es importante señalar que su implantación y funcionamiento necesita tiempo. Además del tiempo de su elaboración, los de revisión y control del proceso presupuestario CO N T IN U AR → Lección 6 de 17 Clasificación de los presupuestos Debido a que son diversos los enfoques desde los cuales se pueden visualizar los presupuestos y teniendo en cuenta que la utilización de uno o de otro dependerá de las necesidades y de los requerimientos de quienes hagan uso de ellos, se muestra a continuación una clasificación de ellos, de acuerdo con los criterios que se indican: Imagen 2 Clasificación de los presupuestos. Fuente: Elaboración propia A continuación, se procederá a revisar brevemente cada uno de los presupuestos presentados previamente. PR E S U PU E S T O S E S TÁT I C O S , PR E S U PU E S T O S F L E XI B L E S PR E S U PU E S T O S D E C O R T O PR E S U PU E S T O S D E L A R GO F I J O S O A S I GN A D O S O VA R I A B L E S PL A ZO PL A ZO PR E S O PE R A C I Son aquellos presupuestos que se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez que se han alcanzado los objetivos de éste, no se permiten ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente. De esta manera se estará efectuando un control anticipado, dejando de lado el concepto de comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región en donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público. PR E S U PU E S T O S E S TÁT I C O S , PR E S U PU E S T O S F L E XI B L E S PR E S U PU E S T O S D E C O R T O PR E S U PU E S T O S D E L A R GO F I J O S O A S I GN A D O S O VA R I A B L E S PL A ZO PL A ZO PR E S O PE R A C I Estos presupuestos a diferencia de los estáticos se elaboran para diferentes niveles de la actividad y son capaces de adaptarse a los cambios que surjan en cualquier momento. En la actualidad tienen gran campo de aplicación en los presupuestos de gastos, ya sean administrativos o de ventas y en el presupuesto de los gastos indirectos de fabricación. Se caracterizan por ser elaborados teniendo presente múltiples variables, razón por la cual son difíciles de implementar y generalmente son muy costosos. PR E S U PU E S T O S E S TÁT I C O S , PR E S U PU E S T O S F L E XI B L E S PR E S U PU E S T O S D E C O R T O PR E S U PU E S T O S D E L A R GO F I J O S O A S I GN A D O S O VA R I A B L E S PL A ZO PL A ZO PR E S O PE R A C I Estos presupuestos se utilizan si la planificación se realiza para cumplir el ciclo de operaciones de un año. Este sistema generalmente se adapta a nuestra economía, la cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables en el nivel de precios (inflación). PR E S U PU E S T O S E S TÁT I C O S , PR E S U PU E S T O S F L E XI B L E S PR E S U PU E S T O S D E C O R T O PR E S U PU E S T O S D E L A R GO F I J O S O A S I GN A D O S O VA R I A B L E S PL A ZO PL A ZO PR E S O PE R A C I Las grandes empresas adoptan este tipo de presupuestos en lo relativo a la adquisición de activos fijos, ya que el desembolso que hacen las organizaciones por este concepto considera grandes cifras de dinero, por lo cual es necesario evaluar estos aspectos a largo plazo. PR E S U PU E S T O S E S TÁT I C O S , PR E S U PU E S T O S F L E XI B L E S PR E S U PU E S T O S D E C O R T O PR E S U PU E S T O S D E L A R GO F I J O S O A S I GN A D O S O VA R I A B L E S PL A ZO PL A ZO PR E S O PE R A C I Estos presupuestos incluyen todas las actividades para el período siguiente al cual se trabaja y cuyo contenido se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos se pueden mencionar: Presupuesto de ventas: generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos. Presupuesto de producción: comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de compras: es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercaderías que se harán durante determinado período. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de costo-producción: en algunas ocasiones se incluye esta información en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, se refleja si los márgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todos los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto maestro: este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el “presupuesto de presupuestos”. PR E S U PU E S T O S E S TÁT I C O S , PR E S U PU E S T O S F L E XI B L E S PR E S U PU E S T O S D E C O R T O PR E S U PU E S T O S D E L A R GO F I J O S O A S I GN A D O S O VA R I A B L E S PL A ZO PL A ZO PR E S O PE R A C I Este tipo de presupuestos incluye el cálculo de las partidas o rubros que inciden principalmente en el balance. Se destaca el presupuesto de caja o tesorería y el de capital. Presupuesto de tesorería: tienen en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos períodos, mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables: es el que controla básicamente todas las inversiones en activo fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. PR E S U PU E S T O S E S TÁT I C O S , PR E S U PU E S T O S F L E XI B L E S PR E S U PU E S T O S D E C O R T O PR E S U PU E S T O S D E L A R GO F I J O S O A S I GN A D O S O VA R I A B L E S PL A ZO PL A ZO PR E S O PE R A C I Son aquellos que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones. PR E S U PU E S T O S E S TÁT I C O S , PR E S U PU E S T O S F L E XI B L E S PR E S U PU E S T O S D E C O R T O PR E S U PU E S T O S D E L A R GO F I J O S O A S I GN A D O S O VA R I A B L E S PL A ZO PL A ZO PR E S O PE R A C I Es usado por las empresas particulares. También es conocido como “Presupuesto Empresarial”, en los cuales se intenta planificar las actividades de la empresa. CO N T IN U AR Lección 7 de 17 Tipos de presupuestos A continuación, se describirán brevemente algunos de los tipos de presupuestos más utilizados. a) Presupuesto base cero Este tipo de presupuesto se basa en el supuesto que la empresa realiza las actividades por primera vez, desconociendo la importancia de los hechos ocurridos en períodos anteriores, no con el fin de ignorarlos por su poca relevancia o porque los presupuestos basados en esos hechos no hayan sido eficaces, sino que simplemente corresponde a las características del modelo. Este tipo de presupuesto es bastante utilizado en el sector público. La elaboración de presupuestos base cero consta de dos pasos básicos que son: 1 Preparación de “paquetes de decisión”. Este paso implica el análisis y la descripción de todas las actividades, existentes o nuevas, que se incluyan en cada paquete de decisión. Para estos efectos, un paquete de decisión es un documento que identifica y describe una actividad específica de manera que la gerencia pueda: 1) evaluarla y clasificarla, de acuerdo con las demás actividades que compiten por obtener recursos, y 2) decidir si se aprueba o no. 2 Clasificación de cada “paquete de decisión”. Se hace un análisis de costos y beneficios o una evaluación subjetiva, a fin de evaluar y clasificar los paquetes según su importancia. Una vez que se han preparado y clasificado los paquetes de decisión, la gerencia puede asignar recursos de acuerdo con las decisiones que se tomen, para financiar las actividades más importantes (o paquetes de decisión), ya sean nuevas o existentes. Para producir el presupuesto final retoman los paquetes aprobados para su financiamiento, se clasifican de acuerdo con las unidades presupuestarias correspondientes, y al sumar los costos especificados en cada paquete se obtiene un presupuesto para cada unidad. b) Presupuesto maestro Este tipo de presupuesto expresa los planes operativos y financieros de la administración para un período determinado (generalmente de un año) e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. El presupuesto maestro es el plan inicial de lo que pretende lograr la compañía en el período presupuestal. El presupuesto maestro evoluciona a partir de las decisiones tanto operativas como financieras que toman los gerentes. Las decisiones operativas se concentran en el uso de los recursos escasos y las decisiones financieras se concentran en la manera de obtener los fondos para adquirir dichos recursos. Para elaborar el presupuesto maestro se debe ir paso a paso preparando los diversos segmentos que lo componen, estableciendo un especial cuidado por parte de la administración, con muchas claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de precios, líneas de productos, programación de la producción, gastos de capital, investigación y desarrollo, entre otros aspectos. Las empresas bien administradas, por lo general, utilizan de manera continua los siguientes pasos para elaborar el presupuesto maestro (Horngren, 2012) 1 Trabajando en forma conjunta, los gerentes y los contadores administrativos planean el desempeño de la compañía en su conjunto y la actuación de sus subunidades (como departamentos o divisiones). Tomando en cuenta el desempeño anterior y los cambios anticipados en el futuro, los gerentes de todos los niveles llegan a un entendimiento común acerca de lo que se espera. 2 La alta gerencia proporciona a los gerentes subordinados un marco de referencia, es decir, un conjunto de expectativas financieras o no financieras específicas contra las cuales se habrán de comparar los resultados obtenidos. 3 Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar las variaciones con respecto a los planes, como una disminución inesperada en ventas. En caso de que sea necesario, se toma una acción correctiva, como una reducción en el precio para fomentar las ventas, o bien, la búsqueda de una reducción en los costos para mantener la rentabilidad. 4 Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentación del mercado, los cambios en las condiciones generales y su propia experiencia, cuando empiezan a hacer planes para el siguiente período. Una disminución en ventas, por ejemplo, ocasionaría que los gerentes hicieran cambios en las características del producto para el siguiente período. Es importante tener presente que el proceso de elaboración de presupuestos incluye todos los niveles administrativos. La alta gerencia desea que los gerentes de nivel inferior intervengan en el proceso presupuestario, ya que estos tienen una mayor cantidad de conocimiento especializado, así como experiencias de primera mano con los aspectos cotidianos de la operación de la empresa. La participación crea un mayor compromiso y una mayor responsabilidad hacia el presupuesto entre los gerentes de nivel más bajo. Se trata del aspecto ascendente del proceso presupuestal. Sin embargo, el proceso de elaboración de presupuestos requiere de mucho tiempo. Se ha estimado que la alta gerencia pasa cerca del 10% al 20% de su tiempo en la preparación de presupuestos, y que los departamentos de planeación financiera pasan casi el 50% de su tiempo en esta misma actividad. Para la mayoría de las organizaciones, el proceso presupuestario anual es un ejercicio de varios meses que requiere una gran cantidad de recursos. c) Presupuesto de operación o presupuesto operativo Son presupuestos que en forma directa tienen relación con la parte neurológica de la empresa u organización, desde la producción misma hasta los gastos que conlleva ofrecer el producto o servicio al mercado. Haciendo nuestra la forma de explicar cómo se elabora un presupuesto de esta especie, que utiliza en su obra Horngren (2012), se mostrará aquí cómo hacerlo en base a un ejemplo concreto (considerando una empresa que elabora muebles de oficina de dos tipos: de alta gama y tradicionales) y los pasos que daría ésta para hacer su presupuesto operativo. Supongamos que la alta dirección de la empresa en referencia espera aumentar las utilidades en un 10% para el siguiente año. Los pasos que debería seguir esta empresa son los siguientes, que representan un modelo simplificado de toma de decisiones: (Horngren, 2012) 1 Identificar el problema y las incertidumbres. El problema consiste en identificar una estrategia y en construir un presupuesto para lograr un crecimiento de 10% en las ganancias. Hay varias incertidumbres que deben evaluarse con detenimiento: ¿Puede la empresa aumentar en forma espectacular las ventas de sus muebles de lujo más rentables? ¿Qué presiones de precio habría de enfrentar probablemente la empresa? ¿Aumentará el costo de los materiales? ¿Pueden reducirse los costos con mejoras en la eficiencia? 2 Obtener información. Los gerentes de la empresa recopilan información acerca de las ventas de los muebles de lujo en el año actual. Están encantados por saber que las ventas han sido mejores que lo esperado. Además, uno de los competidores clave de la línea de muebles tradicionales ha enfrentado problemas de calidad que quizá no se resolverán sino hasta inicios del año próximo. Por desgracia, también descubren que los precios de los materiales directos han aumentado ligeramente durante el año en curso. 3 Realizar predicciones acerca del futuro. Los gerentes de la empresa de muebles tienen confianza en que con un poco más de marketing, podrán hacer crecer el negocio de muebles de lujo e incluso aumentar los precios ligeramente en relación con el año actual. Tampoco esperan presiones significativas de precios sobre los muebles de oficina tradicionales en la primera parte del año, debido a los problemas de calidad que enfrenta un competidor clave. Sin embargo, están preocupados de que cuando ese competidor comience a vender de nuevo, aumenten las presiones sobre los precios. El gerente de compras anticipa que los precios de los materiales directos serán, aproximadamente, los mismos que en el presente año. El gerente de manufactura considera que las mejoras en la eficiencia permitirían que los costos de manufactura de los muebles de oficina se mantengan durante el presente año, a pesar de un aumento en los precios de otros insumos. El logro de tales mejoras en la eficiencia es de importancia, si la empresa quiere conservar su margen operativo de 12% (es decir, utilidad operativa sobre las ventas = 12%), y aumentar las ventas y la utilidad operativa. 4 Tomar decisiones mediante la elección entre alternativas. El director ejecutivo y sus gerentes tienen confianza en su estrategia de impulso a las ventas de los muebles de oficina de lujo. Esta decisión tiene algunos riesgos, pero es ciertamente la mejor opción disponible para que la empresa aumente las utilidades en 10%. 5 Implementar la decisión, evaluar el desempeño y aprender. Los gerentes comparan el desempeño real con el previsto, con la finalidad de aprender acerca de por qué las cosas resultaron de esa manera y cómo se harían mejor. Los gerentes de la empresa desearían saber si sus predicciones acerca de los precios de los muebles de oficina de lujo y tradicionales fueron correctas. Preguntas del tipo ¿aumentaron los precios de las materias primas en una mayor o en una menor cantidad que lo anticipado?, o ¿hubo mejoras en la eficiencia?, son adecuadas para estos propósitos. Como es fácil de advertir, tal aprendizaje sería de gran utilidad, dado que la empresa planifica sus presupuestos en años subsiguientes. La siguiente imagen muestra un esquema de las diversas partes del presupuesto maestro, el cual incluye las proyecciones financieras de todos los presupuestos individuales para la empresa de muebles durante un período específico, por lo general, un año comercial. Imagen 3 Presupuesto Maestro. Fuente: Horngren (2012) La mayoría de las organizaciones tienen un manual de presupuestos que contiene las instrucciones específicas y la información relevante para la preparación de sus presupuestos y aunque los detalles difieren entre una y otra empresa, los siguientes pasos básicos son comunes para el desarrollo del presupuesto operativo de una compañía manufacturera. Empezando con el presupuesto de ingreso, cada uno de los demás presupuestos sigue este paso a paso de una manera lógica. Paso 1: Preparar el presupuesto de ingresos. El presupuesto de ingresos es el punto de inicio común para el presupuesto operativo. Ello se debe a que el nivel de producción y el nivel del inventario y, por lo tanto, los costos de manufactura, así como los costos que no son de manufactura, por lo general, dependen del nivel pronosticado de ventas en unidades o en ingresos. Muchos factores influyen en el pronóstico de ventas, incluyendo el volumen de ventas en períodos recientes, las condiciones económicas e industriales generales, los estudios de investigación de mercados, las políticas de fijación de precios, la publicidad y las promociones de ventas, la competencia y las políticas reguladoras. Paso 2: Preparar el presupuesto de producción (en unidades). Después de que se presupuestan los ingresos, el gerente de manufactura elabora el presupuesto de producción. El total de unidades de productos terminados que deberá producirse depende de las ventas de unidades presupuestadas y de los cambios esperados en las unidades de los niveles de inventarios. Paso 3: Preparar el presupuesto de consumo de materiales directos y el presupuesto de compras de materiales directos. El número de unidades que se van a producir, el cual se calculó en el paso anterior, es la clave para calcular el consumo de materiales directos en cantidades y en pesos ($). Las cantidades de materiales directos usadas dependen de la eficiencia con la cual se consuman los materiales para fabricar un mueble de oficina. Al determinar los presupuestos, los gerentes anticipan en forma constante las formas de realizar mejoras al proceso que aumenten la calidad y reduzcan los desperdicios, disminuyendo de esta manera el consumo y los costos de los materiales directos. Al igual que muchas empresas, la fábrica de muebles que ha servido para este ejemplo tiene una lista de materiales que se almacena y se actualiza en sus sistemas de información. Este documento identifica la manera en que se fabrica cada producto, especificando todos los materiales (y componentes), la secuencia con la cual se usan los materiales, la cantidad de materiales en cada unidad terminada y los centros de trabajo donde se ejecutan las operaciones. Paso 4: Preparación del presupuesto del costo de la mano de obra directa. En este paso, los gerentes de manufactura usan los estándares de mano de obra y el tiempo que se permite por unidad de producción para calcular el presupuesto de los costos de la mano de obra directa. Estos costos dependen del nivel de sueldos, de los métodos de producción, de las mejoras en los procesos y en la eficiencia, así como de los planes de contratación. Paso 5: Preparación del presupuesto de costos indirectos de manufactura. Las horas de mano de obra directa son el generador del costo para la porción variable de los costos indirectos de operaciones de manufactura y las horas de mano de obra de configuración son el generador del costo para la porción variable de los costos indirectos de la configuración de las máquinas. El uso de los generadores de costos basados en actividades como estos da lugar al presupuesto basado en las actividades. El presupuesto basado en actividades (PBA) se enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para fabricar y vender bienes y servicios. Paso 6: Preparación del presupuesto de inventarios finales. El contador administrativo prepara el presupuesto de los inventarios finales. De acuerdo con las normas de información financiera, la empresa trata los costos indirectos de manufactura tanto fijos como variables como costos inventariables (costos del producto). Se presupuesta que la empresa opera a plena capacidad. Los costos indirectos de las operaciones de manufactura se aplican al inventario de productos terminados a una tasa presupuestada de mano de obra directa. Los costos indirectos de configuración de las máquinas se aplican al inventario de productos terminados a una tasa presupuestada por hora de configuración, etc. Paso 7: Preparación del presupuesto del costo de los bienes vendidos. Los gerentes de manufactura y de compras, junto con el contador administrativo, usan la información proveniente de los presupuestos anteriores para elaborar el presente. Paso 8: Preparación del presupuesto de costos que no son de manufactura. En este presupuesto se revisan otras partes de la cadena de valor de la empresa (diseño del producto, marketing y distribución, por ejemplo). Al igual que en el caso de los costos de manufactura, los gerentes en otras funciones de la cadena de valor incorporan mejoras en el proceso y en la eficiencia, y preparan presupuestos de costos que no son de manufactura tomando como base las cantidades de los generadores de costos planeados para el año siguiente. Los costos de diseño del producto son costos fijos y se determinan tomando como base el trabajo de diseño del producto anticipado para el año siguiente. El componente variable de los costos de marketing presupuestados son las comisiones que se pagan a los vendedores, etc. Paso 9: Preparación del estado de resultados presupuestado. El director general y los gerentes de diversas funciones de la empresa, con ayuda del contador administrativo, usan la información de los presupuestos precitados para finalizar el estado de resultados presupuestado. Finalmente se debe tener presente que la preparación de presupuestos es una actividad interfuncional. Las estrategias de la alta dirección para el logro de las metas de ingresos y de las metas de utilidades operativas influyen en los costos planeados para las diferentes funciones de la empresa dentro de la cadena de valor. Por ejemplo, un incremento presupuestado en ventas basado en el hecho de gastar una mayor cantidad en marketing debe vincularse con mayores costos de producción, para asegurarse de que haya un suministro adecuado de muebles de oficina (tanto de lujo como de los tradicionales), así como con costos de distribución más altos, capaces de garantizar una entrega oportuna de tales muebles a los clientes. CO N T IN U AR → Lección 8 de 17 Presupuestos flexibles Hasta ahora se han estudiado los presupuestos maestros, los cuales son estáticos o inflexibles, porque si bien pueden ser revisados con facilidad, los supuestos, tal y como se aceptan suponen niveles fijos de actividad futura. Por consiguiente, un presupuesto estático se basa en el nivel de producción planeado al inicio del período del presupuesto, por eso es inflexible. Un presupuesto flexible, en cambio, es un presupuesto que se ajusta ante los cambios en el volumen de ventas y en otras actividades de los factores de costos. El presupuesto flexible tiene un formato idéntico al del presupuesto maestro, con la diferencia que los administradores lo pueden preparar para cualquier nivel de actividad. Las características de un presupuesto flexible son los siguientes: 1 Se pueden elaborar para un rango de actividad determinado. 2 Proporcionan una base dinámica para la comparación con los resultados reales, ya que éstos se igualan en forma automática a los cambios en las actividades. El enfoque que proporciona el presupuesto flexible se puede reflejar en Por esto, muchas compañías flexibilizan sus presupuestos de manera rutinaria, con el la siguiente frase: “denme cualquier nivel de actividad que seleccione, fin de evaluar el desempeño. El presupuesto flexible se basa en los mismos supuestos y le proporcionaré un presupuesto hecho a la medida de ese nivel de comportamiento de ingresos y costos (dentro de un rango relevante) del presupuesto específico”. maestro. CO N T IN U AR → 6.1 Pasos en el desarrollo de un presupuesto flexible Con el fin de analizar los pasos que se debe seguir al elaborar un presupuesto flexible, se usará también un ejemplo concreto. Una compañía manufacturera de chaquetas y abrigos desarrolla su presupuesto flexible, suponiendo que todos los costos son variables o fijos en relación con las unidades de producción elaboradas. Los pasos que se deben seguir para elaborar el presupuesto son los siguientes: Paso 1 Determinar el precio de venta presupuestado, los costos variables presupuestados por unidad y los costos fijos presupuestados. En nuestro ejemplo, cada unidad de producción (una chaqueta) tiene un precio de venta presupuestado de $120. El costo variable presupuestado es de $88 por chaqueta (compuesta por materiales directos $60, mano de obra directa $16, gastos indirectos de fabricación $12). Los costos fijos presupuestados son de $276.000. Paso 2 Determinar la cantidad real de producción. La empresa produjo y vendió 10.000 chaquetas en el pasado mes de agosto. Cabe señalar que el causante de los costos variables de fabricación son las unidades de producción fabricadas. Paso 3 Determinar el presupuesto flexible para los ingresos con base en el precio de venta presupuestado y la cantidad real de producción. De acuerdo con el ejemplo, se tendrá: Ingreso del presupuesto flexible = $120 x 10.000 (cantidad real vendida) = $1.200.000 Paso 4 Determinar el presupuesto flexible para los costos, con base en los costos variables presupuestados por unidad de producción, la cantidad real de producción y los costos fijos presupuestados. Según los datos del ejemplo, los costos variables del presupuesto flexible son los siguientes: CO N T IN U AR → Lección 9 de 17 Ejercicios Estimado(a) estudiante: Una vez realizada la lectura comprensiva del materias de estudio, lo(a) invitamos a realizar una serie de ejercicios de aplicación de conocimientos. Pregunta 01/05 "Expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la administración para un período determinado y, a su vez, una ayuda para coordinar aquello que deberá hacerse para implementar dicho plan". ¿A qué concepto hace referencia esta definición?: Presupuesto Costo Venta Utilidad Pregunta 02/05 Cuando los presupuestos son administrados de forma inteligente permiten: I. Potenciar la planeación al incluir la puesta en práctica de los planes. II. Contar con criterios de desempeño. III. Fomentar la coordinación y la comunicación dentro de la organización. I y II I y III II y III Todas Pregunta 03/05 El presupuesto estático corresponde a: Presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de la actividad y son capaces de adaptarse a los cambios que surjan en cualquier momento. Aquellos presupuestos que se elaboran para un solo nivel de actividad. Presupuestos que se utilizan si la planificación se realiza para cumplir el ciclo de operaciones de un año. Presupuestos que incluyen todas las actividades para el período siguiente al cual se trabaja. Pregunta 04/05 El presupuesto flexible o variable corresponde a: Presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de la actividad y son capaces de adaptarse a los cambios que surjan en cualquier momento. Aquellos presupuestos que se elaboran para un solo nivel de actividad. Presupuestos que se utilizan si la planificación se realiza para cumplir el ciclo de operaciones de un año. Presupuestos que incluyen todas las actividades para el período siguiente al cual se trabaja. Pregunta 05/05 ¿Cuál es el presupuesto maestro? Se basa en el supuesto que la empresa realiza las actividades por primera vez, desconociendo la importancia de los hechos ocurridos en períodos anteriores. Expresa los planes operativos y financieros de la administración para un período determinado (generalmente de un año) e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. Tienen relación con la parte neurológica de la empresa u organización, desde la producción misma hasta los gastos que conlleva ofrecer el producto o servicio al mercado. Incluyen todas las actividades para el período siguiente al cual se trabaja y cuyo contenido se resume en un Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado. Lección 10 de 17 Conclusión Para concluir... – Una conclusión que salta a la vista es que, independientemente del tamaño de la empresa, éstas requieren gestión financiera para poder controlar sus ingresos y gastos. Asimismo, las empresas manufactureras requieren mantener siempre en operación sus máquinas y equipos, planificando mantenimientos preventivos periódicos. Para todo aquello, los presupuestos son claves e imprescindibles en el contexto actual de alta competencia y globalización. A través de los presupuestos es posible determinar de antemano los puntos de eficiencia o ineficiencia en el desempeño de las unidades de negocio de modo que los administradores pueden planificar para reducir costes, destacando las áreas que pueden demostrar resultados mejores o peores. Esto hace que sea posible considerar que los presupuestos tienden a mejorar el uso de los recursos, estableciendo las actividades prioritarias para la consecución de las metas. Por último, para explicar de mejor forma cómo se elaboran los presupuestos, se incluyeron los pasos necesarios para elaborar los presupuestos maestros y flexible. Nos vemos en un próximo aprendizaje, hasta luego. CO N T IN U AR → Lección 11 de 17 Introducción Dm 7 Bienvenidos al siguiente aprendizaje... – Las empresas bien organizadas conocen la importancia y las ventajas de una buena planificación de actividades conducentes al logro de sus objetivos. Los constantes cambios que se están produciendo en el entorno de negocios, muchos de ellos derivados de la globalización de los mercados obligan a las empresas cada vez más a mejorar su planificación, evaluación y control, en vista de la necesidad de tomar decisiones rápidas y de mejor calidad que garanticen el cumplimiento de sus objetivos de continuidad de negocio, la expansión y la rentabilidad. El presupuesto es una herramienta valiosa para la planificación y el control de las operaciones comerciales, cualquiera que sea el campo de actividad, la naturaleza o tamaño de la entidad de negocios que se trate. Es a través del presupuesto que se establecen objetivos con los equipos de trabajo, dando así una visión clara hacia donde la empresa desea llegar. En este contexto, el control presupuestario pasa a tener un rol fundamental en la actualidad, cuando se trabaja sin presupuesto, solamente se trabaja pensando en el mes de facturación y no es muy raro que los equipos de gerentes y supervisores no estén al tanto de los objetivos y metas de la empresa. CO N T IN U AR → Lección 12 de 17 Aspectos a considerar en la elaboración presupuestaria Dm 7 A continuación, se analizarán algunos conceptos necesarios para entender el trabajo en el área presupuestaria. Unidad de medida – Se entiende por unidad de medida aquella con la cual se hacen los cálculos presupuestarios. Lo fundamental de las unidades de medida es que deben ser homogéneas en un presupuesto y en los diferentes presupuestos que mantenga la empresa en sus diferentes áreas. La unidad de medida debe ser un común denominador, para aquellos presupuestos parciales o funcionales que se puedan ir incluyendo en los presupuestos globales. Existen diversos tipos de unidades de medida, éstas pueden ser monetarias o físicas, las monetarias pueden ser valores nominales o reales, en moneda nacional o extranjeras, las físicas pueden ser horas hombres, horas máquinas, kilos, metros cuadrados, entre otras. En nuestro país la unidad de medida más utilizada es la moneda nacional, ésta permite construir sistemas presupuestarios y realizar el presupuesto maestro. Horizonte – El plazo total que abarca la planificación estratégica se conoce como horizonte del presupuesto. Este horizonte puede ser corto, como días, semanas, meses o trimestres, o bien puede ser extenso, seis o diez años. El horizonte está sujeto a la capacidad de pronóstico que tienen las personas que trabajan en la organización, es así como hay personas que tiene gran capacidad de pronosticar a corto plazo, y en cambio otras pueden pronosticar con altos niveles de certeza períodos más largos. El horizonte, además, está sujeto a las características propias de cada empresa. Por ejemplo, presupuestar la infraestructura de una ciudad debe pensarse a largo plazo, en cambio unas vacaciones a otro país se pueden planificar en un par de semanas. Período – Como se señaló con anterioridad, un período representa la separación interna que se hace del presupuesto y en la mayoría de las ocasiones está en función de las necesidades de información que desean los directivos de la empresa. Valor del dinero en el tiempo – Al preparar un presupuesto este concepto debe estar siempre presente. Comúnmente el precio del dinero es la tasa de interés. No se debe olvidar que el dinero tiene un valor a través del tiempo, éste puede estar representado por el costo de adquisición de los recursos financieros (costo de capital), o por lo que la empresa deja de percibir por no tener recursos invertidos en otra actividad de bajo riesgo, esto se denomina costo de oportunidad. Es importante destacar que no se puede confundir el concepto del valor del dinero en el tiempo, con el de pérdida del poder adquisitivo, ya que son conceptos diferentes, el último tiene relación con la inflación y no con el precio del recurso financiero. Por eso es indispensable tener buenas políticas financieras, ya que se debe procurar ser lo más eficientemente posible en la captación y asignación de recursos. Pérdida de poder adquisitivo – Generalmente los presupuestos se preparan en moneda de un mismo período, por lo general el período llamado cero, que corresponde al momento en que comienza a realizarse el presupuesto. Se podría creer que la inflación no debiera influir en el presupuesto, pero, sin embargo, no es así. Deben tenerse presente algunas consideraciones: No todos los presupuestos se hacen en base cero, hay otros que son dinámicos en el tiempo, lo que hace necesario tener estimaciones de las variaciones. Esto se da principalmente cuando el sistema de presupuesto es computacional, el cual debe poseer y establecer automáticamente la actualización de los valores. Cuando los presupuestos se preparan a partir de la valorización de unidades físicas, es importante tener presente la variación existente en los precios. Por ejemplo, si en el año 1 se vendieron 15.000 unidades, y en el año 2 se vendieron 11.000, se puede pronosticar que el año 3 se venderá un promedio de los dos primeros años, o sea 13.000 unidades, pero se debe tener presente que para valorizarlas se debe hacer al precio vigente, de ningún modo al precio de alguno de los dos primeros años. Interrelación con el resto de la empresa – Para que un presupuesto funcione correctamente, se le debe dar una estructura compatible con las existentes en la empresa. Para ello es necesario amoldar el sistema de presupuesto a las condiciones existentes, así se tiene por ejemplo que el sistema de presupuesto debe someterse al plan de cuentas que posee la empresa, para que esté en un mismo leguaje en el sistema de información y hacer posible un seguimiento posterior de las variaciones entre lo real y lo presupuestado. La interrelación y correspondencia con la empresa nos permite tener consideración con los conceptos de centros de costos, centros de negocios y centros de responsabilidad. CO N T IN U AR → Lección 13 de 17 Sistema de presupuesto integrado Dm 7 Para establecer la estructura de un sistema de presupuesto es necesario tener presente dos consideraciones: 1 Conocer la naturaleza del presupuesto, esto es, los objetivos que persigue, los principios que lo definen y las materias que abarca. Los objetivos son los fines últimos que una empresa trata de alcanzar con la herramienta presupuestaria. Los principios son aquellos preceptos constituidos por doctrina general y constante aceptación que definen la naturaleza del sistema. Los objetivos y los principios son de carácter general y, por ende, válidos para cualquier sistema. Entre los objetivos del presupuesto pueden citarse los siguientes: Contribuir a la realización de los objetivos generales de la empresa. Contribuir una herramienta de planificación, coordinación y control. Estimar los resultados de la operación de la empresa para un período determinado. Fijar metas y estándares. Guiar la acción futura. Asignar responsabilidades, mostrando los planes futuros en términos de las personas responsables de su ejecución. Ayudar a tomar decisiones y orientar futuras actuaciones. Coordinar actividades. Hacer posible una efectiva acción administrativa. Evaluar periódicamente el progreso o avances de las operaciones. Ayudar a señalar grados de eficiencia al evaluar los resultados obtenidos. Determinar las áreas de control de los insumos. 2 Conocer el medio ambiente social en el cual se desea instaurar un presupuesto. El conocimiento del medio significa conocer los objetivos de la empresa, las funciones que se desarrollan, la organización que posee, los elementos, tanto materiales como humanos con los que cuenta. Ahora bien, en lo que sigue, se analizan los pasos que se deben seguir para llevar a cabo la preparación de un presupuesto. CO N T IN U AR → 2.1 Concientización Cuando se desea implementar un presupuesto se debe informar a todas las personas de la organización, creando conciencia de los beneficios globales que se generarán. Esta concientización debe darse tanto a nivel operativo como administrativo. Es importante la colaboración del personal operativo, ya que en él descansa la ejecución de las tareas propuestas. Esta labor es una de las más complicadas, porque la mayor parte de las personas ya están acostumbradas a un sistema de trabajo y en la mayoría de las ocasiones son reacios al cambio. Por ello, es necesario tener presente lo siguiente: Las personas que planean y las que ejecutan deben tener claro los objetivos que se pretenden alcanzar por parte de la dirección. Se deben proponer un conjunto de alternativas y seleccionar las más adecuadas, evaluando criterios, posibles consecuencias y aceptación por parte de los encargados de ejecutar esos planes. Conocer las habilidades de las personas y hacer que se comprometan con las tareas a realizar. Este aspecto es muy importante, ya que conociendo las habilidades del personal se pueden optimizar sus capacidades y así obtener mejores resultados, delegando ciertas tareas a las personas adecuadas. El plan de presupuesto debe ser flexible, dando espacio a la iniciativa de las personas que lo ejecutan. Debido a que ningún plan es bueno si no permite modificaciones. El plan debe provocar un alto grado de compromiso y cumplimiento por parte de las personas que planean, así como también el compromiso de los ejecutores. Para que esta situación se dé, los objetivos deben ser claros, no ser ambiguos, ya que las personas deben sentir confianza en lo que están realizando y en quienes lo van a ejecutar. Se debe obtener la participación de todas las personas de la organización, solo de esta forma se puede lograr mayor responsabilidad y confianza utilizando de forma óptima los recursos humanos disponibles. CO N T IN U AR → 2.2 Análisis interno y externo de una empresa Como punto de partida se debe hacer un diagnóstico general sobre la empresa. Existen dos elementos de gran importancia a considerar en este análisis, primero se tiene a la empresa y lo que en su interior ocurre (medio interno), y segundo, el medio en