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Gestión del Conflicto y Técnicas de Negociación EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos Facultad de Ciencias Sociales y del Trabajo Curso académico 2024-2025  INDICE 1. Conceptualización del conflicto 2. Naturaleza y característ...

Gestión del Conflicto y Técnicas de Negociación EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos Facultad de Ciencias Sociales y del Trabajo Curso académico 2024-2025  INDICE 1. Conceptualización del conflicto 2. Naturaleza y características de la negociación 3. Proceso de Negociación 2.1. Definición y características 2.2. Fases de la negociación 1. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO Luisa es subdirectora del departamento de Recursos Humanos (RRHH) en Santial, una multinacional con sede en Madrid. Después de trabajar en varias consultoras, es una trabajadora muy competente y versátil ya que conoce todos los campos de los RRHH, desde la selección de personal hasta la elaboración de planes salariales. La dirección de RRHH ha estado vacante durante un año durante el cual Luisa ha ocupado dichas funciones con bastante éxito. Hace dos meses, la dirección ha nombrado director de RRHH a Juan, un antiguo gerente de una empresa pública que tienen una visión de la gestión de los RRHH muy diferente a la de Luisa. Juan considera que la gestión de los RRHH debe circunscribirse a la mera administración del personal mientras que Luisa tiene una visión más amplia de los RRHH. Dicha discrepancia ha creado un cierto conflicto entre ambos compañeros sobre las actividades y funciones de su departamento. 1. ¿ES LO MISMO GESTIONAR EL CONFLICTO QUÉ RESOLVERLO ? 2. ¿DEBERÍAMOS ENTONCES GESTIONAR EL CONFLICTO O POR EL CONTRARIO REDUCIRLO O EVITARLO?  1. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO 1.1. Naturaleza del conflicto Deutsch (1983: 47) : Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible. Las “metas”, “intereses” o “actividades incompatibles” pueden variar considerablemente desde lo objetivo a lo subjetivo. Smith (1987): El conflicto social surge cuando las partes de una relación de interdependencia tiene aspiraciones incompatibles. La interdependencia positiva de metas conduce a la conciliación mientras que la interdependencia negativa de metas conlleva al conflicto. El nivel de tensión con el que se origina y se desarrolla el conflicto. La inacción temporal o la flexibilidad son recomendables si hay los niveles de tensión muy elevados. Los conflictos orientados a la tarea vs. Conflictos relacionales “personalización del conflicto” Las partes implicadas son diversas: - desde individuos a naciones. - tamaño de la unidad. - nº de partes implicadas. En el ámbito de las organizaciones (Rahim, 1986) el conflicto se clasifica en: - intrapersonal – interpersonal. - intragrupal – intergrupal. 1. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO 1.2. Concepto del conflicto Gestionar un conflicto conlleva diseñar estrategias para minimizar las disfunciones del conflicto y maximizar sus aspectos positivos con el fin de incrementar la efectividad organizacional. El conflicto es un proceso interactivo, diferenciado de la violencia entre las partes porque no necesariamente siempre tiene que ser negativo. 1. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO 1.2. Concepto del conflicto Posibles reacciones frente al conflicto: – Afrontamiento: hay voluntad de superarlo – Ventaja: procuramos sacar provecho de él – Negación: evitamos reconocer su existencia – Evasión: sin deseos de enfrentarnos a él – Acomodación: no le damos respuesta – Arrogancia: no le damos respuesta adecuada – Agresividad: se combate con hostilidad Debemos conducirlo, transformarlo y superarlo Sólo si el conflicto es reconocido podemos transformarlo y encaminarlo hacia una solución constructiva Si lo evitamos o tomamos una actitud agresiva se verá agravado (escalada del conflicto) Al abordar un conflicto nos encontraremos con dificultades que es importante saber gestionar: la personalidad de las partes, nuestra cultura/valores, el prejuicio de incompatibilidad (ganar- perder) con los de la otra parte, no reconocer a nuestro oponente, sus objetivos, la importancia que le dan a estos y la posibilidad de crear valor para encontrar una conciliación de actividades que nos lleven a la meta deseada, etc. 1. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO 1.2. Concepto del conflicto Según la naturaleza del conflicto podemos utilizar distintos medios para gestionarlo y solucionarlo: Gestionar el conflicto de forma individualizada ▪ Atacando directamente al adversario con el fin de doblegar al oponente ▪ Aceptando las propuestas o demandas del adversario Gestionar el conflicto conjuntamente ▪ Conciliación: Toma de decisiones conjunta, de ambas partes, para llegar a la solución de un problema dada la comunidad aceptada de los intereses y las actividades o puntos de vista. ▪ Negociación: Es un proceso en el que las dos partes con intereses opuestos intentan alcanzar un acuerdo. Puede haber enfoques competitivos (donde cada parte intenta maximizar su propio beneficio =ganar/perder) o enfoques cooperativos (donde ambas partes buscan ganar algo mutuamente). La negociación requiere habilidades de comunicación, persuasión y la disposición para hacer concesiones. Su objetivo es alcanzar una solución que sea aceptable para ambas partes, aunque no necesariamente sea ideal para alguna de ellas. Recurrir a una tercera parte ▪ Arbitraje: como un juicio, una tercera persona adopta una decisión (laudo) que debe ser acatada. ▪ Mediación: el mediador no toma una decisión vinculante, sino que actúa como un facilitador del diálogo entre las partes en conflicto. El mediador es neutral y su papel es ayudar a las partes a comunicarse mejor, a identificar puntos de desacuerdo y a encontrar posibles soluciones. La mediación es voluntaria y las decisiones finales provienen de las partes, no del mediador. Técnicas mixtas  2. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN ¿TODO ES NEGOCIABLE? ¿HAY UNAS CONDICIONES NECESARIAS PARA LA NEGOCIACIÓN?  2. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN La negociación puede ser definida como una “discusión entre dos o más partes que desean resolver intereses incompatibles” (Pruitt y Carnevale, 1993) La negociación es una actividad habitual en el ser humano Las negociaciones son diferentes en su complejidad, en el número de partes implicadas y en los temas sobre los que se discute, sin embargo, todas ellas siguen un curso de acción semejante y en todas ellas las partes desean satisfacer sus necesidades e incrementar su satisfacción y su bienestar. La negociación siempre se centra en el tema objeto de conflicto y no en la relación global entre las partes = CENTRADA EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES DE LAS PERSONAS QUE LAS LLEVAN A CABO Todas las situaciones de negociación presentan una serie de características comunes: 1. Hay dos o más partes implicadas. 2. Es un proceso voluntario, elegido por las partes libremente buscando una solución constructiva ante una situación de conflicto =voluntad de llegar a un acuerdo 3. Existe una cierta relación de poder entre las partes. 4. Se produce un proceso sistemático de ofertas y contraofertas las cuales suponen una toma y daca entre las partes. 5. En las negociaciones existen aspectos tangibles (ej. El precio o los términos del acuerdo) e intangibles (ej. La necesidad de mantener buena relación con la otra parte, la necesidad de mantener una reputación o defender un principio importante)*. *Los intangibles se convierte en un problema importante durante las negociaciones cuando las partes no logran entender cómo esos factores influyen en la toma de decisiones o cuando dominan las negociaciones referentes tangibles,  2. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN 2.1. Tipos de negociación Múltiples clasificaciones: Formal/Informal. Interpersonal/ Intergrupal. Pública/Privada. Organizacional/Interorganizacional. Comercial/Social/Política. Nacional/Internacional. A veces se requiere representantes. A veces se requiere expertos o asesores. Ambas partes tienen en mente un punto más favorable o deseable (PMF) y un punto límite de la negociación Para el vendedor, por ejemplo, el PMF es el máximo precio, mientras que para el comprador es el mínimo precio. Para el vendedor, el límite es el precio por debajo del cual no está dispuesto a vender, para el comprador es el precio máximo que está dispuesto a pagar. Intervalo de acuerdo margen de maniobra CAMPO DE = INTERCAMBIO  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.1. Definición y características Proceso de negociación: Es el “cómo” se produce la negociación. Definición: El proceso de negociación se desarrolla a través de una secuencia más o menos ordenada de ocho fases que proporcionan un marco para el tratamiento de la negociación y permiten el desarrollo y la aplicación de unas habilidades específicas en cada una de ellas (Kennedy et al., 1984)  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.1. Definición y características 1. PREPARACIÓN 2. DISCUSIÓN 3. SEÑALES 4. PROPUESTAS 5. EL PAQUETE Las fases de preparación, discusión, propuestas e 6. INTERCAMBIO intercambio se consideran 7. CIERRE cruciales en el proceso de negociación. 8. ACUERDO  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.1. Definición y características Suele seguir una misma estructura que podemos descomponer en fases: – Y, por tanto, prepararlas y desarrollar habilidades específicas para cada una de ellas. Características de las fases: – No siguen necesariamente un orden rígido. – No exigen la misma dedicación cada una de ellas. – Existen con independencia de que los negociadores sean o no conscientes de su existencia.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación Clave para conseguir nuestros objetivos El negociador hábil es el que ha preparado todo el proceso, desde su inicio hasta el final. No acaba el día que empieza la negociación, es una actividad constante que puede y debe ajustarse a cada momento y circunstancia Es una etapa de definición de objetivos y cómo conseguirlos (establecimiento de objetivos, la obtención de información, las estrategias y las tareas…). El mal negociador ensaya los argumentos para defender sus posiciones bajo el prejuicio de incompatibilidad y mide su éxito por los puntos que marca a la posición contraria. Una negociación requiere de una preparación constructiva, centrada en los intereses de las partes para construir valor en la negociación y llegar a un acuerdo que mejore y distribuya el conjunto de recursos disponibles.  Intereses vs posiciones Suma cero vs. Ganar-Ganar Profundizar en la motivación de las partes evita negociaciones superfluas  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación A considerar: – Establecimiento de objetivos. – MAAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). – Información. – Tareas/roles. – Estrategia.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación 3.2.1.1. Establecimiento de Objetivos Elaborar una relación completa de nuestros objetivos por orden de prioridad. Los objetivos que valorar pueden ser tangibles e intangibles y deben ser realistas. Nos preguntamos: – ¿a qué acuerdo perfecto aspiro? Cuidado con la sobreestimación, la infraestimación o el desconocimiento de lo que se desea (devaluación reactiva). – ¿qué acuerdo me satisface lo suficiente? – ¿qué objetivos tengo que conseguir para que sea preferible negociar que no hacerlo?  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación 3.2.1.1. Establecimiento de Objetivos Tres tipos de objetivos (GPT): – Objetivos G: Los que nos gustaría conseguir y se plantean al inicio. Elevados pero accesibles. – Objetivos P: Los pretendemos conseguir como resultado de las concesiones recíprocas. – Objetivos T: Tenemos que conseguir para continuar la relación de intercambio. Propuesta específica para cada uno de ellos. Importante saber qué ocurrirá si no negociamos.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación 3.2.1.2. MAAN/BATNA Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (Best Alternative to a Negotiated Agreement): La mejor opción para satisfacer nuestros intereses sin el consentimiento de la otra parte. Debe ser una propuesta real, concreta y específica que pueda ejecutarse al día siguiente de concluir las negociaciones (y no una apreciación general de posibilidades). Es el límite inferior que separa lo negociable de lo no negociable. El MAAN es la clave del poder de negociación. Tan importante es preparar nuestro MAAN como intentar averiguar el de la otra parte.  APLICACIÓN DEL G.P.T. (Munduate et al., 2006) CASO PRÁCTICO: El personal de una empresa acusa a un encargado de tener “un comportamiento absolutamente inaceptable”. El encargado había sido acusado más de una vez de utilizar un lenguaje grosero y abusivo con las trabajadoras. La dirección tenía escasas pruebas de estas acusaciones. Sin embargo, existía un fuerte malestar entre las mujeres. Y ocurrió un nuevo incidente. La petición inmediata fue de despedido del encargado. Naturalmente, la empresa tenía que oponerse y se opuso. Los trabajadores iniciaron una huelga no oficial. Había que iniciar unas negociaciones sin solución aparente. La empresa sabía que despedir a este encargado suponía dejar a todos los demás encargados en una posición peligrosa, y que, además, habría una respuesta del sindicato de mandos La empresa tenía cuatro objetivos: 1. Conseguir una vuelta inmediata al trabajo. 2. Mantener la confianza y seguridad de los directivos y encargados. 3. Defender el procedimiento oficial de huelga, en contra de las huelgas salvajes. 4. Ganar tiempo para tratar discretamente al encargado. ¿Cuáles crees fue el orden G. P. T de los objetivos de la empresa? Aparentemente, todos estos objetivos son de categoría T. El objetivo explícito de sindicato era forzar el despido del encargado. Pero la empresa estableció el siguiente orden entre sus objetivos: G= Conseguir la vuelta al trabajo sin hacer ninguna concesión. P=Demostrar que las huelgas salvajes no eran rentables y evitar así a ruptura de los cauces establecidos. T=Conseguir la vuelta al trabajo y evitar repercusiones por parte de los encargados y directivos. ¿Cuáles crees fue el orden G. P. T de los objetivos del sindicato? El sindicato aceptó en las negociaciones la posición, claramente expresada, de que la dirección no despediría al encargado en ningún caso. La empresa respondió diciendo que podría exigir que éste se disculpara públicamente y recibiera una amonestación con amenaza de despedido. Esta propuesta también era inaceptable para la empresa, pero había que proponer un acercamiento que posibilitara la negociación. La empresa, en consecuencia, estimó que los objetivos del sindicato eran: G= Cobrar las horas de la huelga. P=Conseguir para el futuro protección frente al encargado. T=Obtener una disculpa pública. Oferta final siguiendo método GPT. La empresa tenía que proponer una oferta que tuviera en cuenta los objetivos del sindicato y propuesto: “Si se vuelve inmediatamente al trabajo y se firma un compromiso de llevar toda reclamación futura por los cauces establecidos, la empresa garantiza que cualquier incidente futuro con el encargado tendrá como respuesta una acción disciplinaria. Además, en consideración a esa aceptación del procedimiento establecido para la solución de este tipo de problemas, la empresa concederá graciosamente la retribución de las horas perdidas.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación 3.2.1.1. Establecimiento de Objetivos En esta fase debemos preparar nuestra GPT y la de la otra parte. Así podremos evitar el error de valorar nuestras concesiones desde el punto de referencia del valor que tengan para nosotros y no desde lo que suponen para la otra parte. Se trata de poder plantear aquellos intercambios que permita ofrecer algo importante para la otra parte y que no tenga un coste excesivamente elevado para la nuestra. De este modo, al plantear la GPT establecemos los márgenes de la negociación y la relación de fuerzas con la parte contraria. Cuanto más fuerte sea nuestra posición menor tiene que ser nuestro margen de negociación.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación 3.2.1.1. Establecimiento de Objetivos También es importante atender a las propias características de la situación de negociación en el establecimiento de objetivos. Algunos factores contextuales que principalmente se deben considerar en la fase de preparación son: – La periodicidad del proceso de negociación (negociación puntual o periódica). – El tipo de conflicto para el que se realiza la negociación. – Negociación de necesidad vs. Oportunidad – Posibilidad o no de recurrir a una tercera parte en caso de desacuerdo. – Si es neutral o no el contexto de negociación.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación 3.2.1.3. Información Como no tenemos toda la información, la negociación es imprevisible. Si una parte tuviera conocimientos de todos los hechos partiría de la posición límite del oponente Sobre la información que obtenemos: – Contrastar la información conocida de antemano – Corregir los fallos de información previa – Conocer situación actual, estilo de negociar, personalidad, etc. Sobre la información que ofrecemos: – Seleccionar qué información damos para ir en la dirección correcta – Momento y forma de hacerlo  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación 3.2.1.4. Tareas/Roles Resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear simultáneamente repartir las tareas entre los miembros del equipo. Tareas básicas a repartir entre los miembros: – Dirigir Persona con experiencia. Llevar el peso de la negociación. – Sintetizar Ganar tiempo para el “director” cuando éste lo necesite. El director no necesita prestarle atención. – Observar Captar lo que sucede en la otra parte.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.1. Preparación 3.2.1.5. Estrategias Pensar cómo vamos a proceder: Plan de acción La estrategia no debe ser excesivamente rígida Aspectos a considerar en la estrategia: – Enfoque: cooperar vs. competir, firmeza vs. conciliación – Qué es y qué no es negociable (importancia) – La relación de fuerzas y su uso – La información disponible – El tiempo de negociación – Determinación de los riesgos – Negociar por puntos o en conjunto – Afecta o no a las relaciones personales o interpersonales en las partes.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.2. Discusión Momento en que las parte se reúnen por primera vez. Cada parte da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata de demostrar razonando que algo es cierto – Persuadir razonando. Aspectos importantes: – Ver la discusión como una oportunidad de saber lo que quiere la otra parte. Esto nos permitirá conocer el punto de vista del opositor, entrever su preparación y el coste oculto que tiene para nosotros su posición. – Intentar romper el ciclo ataque-defensa. – Hacer hablar al interlocutor.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.2. Discusión 3.2.2.1. Estrategias en la discusión 1. Escucha activa 2. Estar alerta a señales no verbales 3. Empatía 4. Enfatizar puntos comunes, evitar diferencias 5. No hablar demasiado 6. No interrumpir 7. Dar al adversario tiempo a asimilar nuestras ideas 8. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista, queremos conocer el del otro 9. No llegar a conclusiones prematuras hasta que el otro haya explicado su postura 10. No hablar demasiado tiempo seguido 11. Nunca responder a preguntas que no entendemos del todo 12. Tener siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas 13. Apoyarnos en hechos  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.3. Señales Una vez empezamos a hacer concesiones, ya no hay forma de detenerlas Negociador novato: o cede demasiado o no cede nada en absoluto En lugar de hacer concesiones, podemos hacer SEÑALES: – Son puntualizaciones que acompañan a las declaraciones de posición de un negociador – “No podemos aceptar unas condiciones con esos deadlines” ¿No reciben nuestra señal? Repetimos, clarificamos  El lenguaje oculto de las señales Señales Lenguaje oculto “Nos resultaría extraordinariamente difícil No imposible. cumplir ese plazo”. “No estoy autorizado para negociar este Hable con el jefe. precio.” “Nuestra empresa nunca negocia sus Negocia lo que damos por esos precios. precios”. “No estamos dispuestos a discutir este Podemos negociarlo mañana. punto en este momento”. “Nuestro precio para esa cantidad es de Para otras cantidades, otros precios. X”. “Este es un precio enormemente Es nuestra “posición más favorable”. razonable”. Fuente. Creación propia basado en Kenenedy et al. ( 1985)  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.1. Fases de la negociación 3.2.4. Propuestas Momento de la salida de la discusión. Propuesta: Oferta o petición diferente de la posición inicial que surge de la discusión, promoviendo el paso a la acción. Recomendaciones al hacer propuestas: – Propuestas exploratorias, dejando las concretas para la fase de intercambio – Presentar propuestas como “condicionales”, para tener más margen – La propuesta de partida no es a la que esperamos llegar. – Concesiones iniciales pequeñas, y condiciones grandes. – Firmes en general pero flexibles en un tema concreto. – Abrir con realismo y moverse moderadamente. – Enlazar propuestas si se considera beneficioso. – No usar lenguaje débil (queremos frente a nos gustaría).  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.4. Propuestas Recomendaciones al recibir propuestas: – No interrumpir la exposición de propuestas. – No pasar a un rechazo inmediato. – Resumir antes de hacer contrapropuestas.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.5. El paquete Establece el temario del intercambio. Facilitar el avance de las partes hacia una posible posición de acuerdo a partir de los objetivos revisados en función de las reacciones de su opositor. Reglas: – Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte. – Pensar creativamente en todas las posibles variables. – Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor. APUNTAR BIEN A LAS INHIBICIONES Un grupo de empresas hizo una oferta de absorción a una pequeña empresa creada por un promotor individual. La oferta fue rechazada, como lo fueron otras dos ofertas posteriores. El grupo se encontraba perdido, sin poder comprender los motivos de esta negativa. No supieron desvelar las inhibiciones reales del empresario: Hombre de 40 años, rico y jefe indiscutible de su empresa, este hombre no necesitaba dinero. Sus preocupaciones eran: ¿cómo podría trabajar dentro de un grupo grande sin marcharse? Si se marcha ¿qué haría en los próximos 25 años? El propietario acabó por vender la empresa en una cantidad menor a un grupo que le ofreció la dirección de otra firma con total autonomía operativa, y, además, puesto en el consejo de administración central. Si la otra parte no responde a nuestras concesiones ¿será quizás porque no apuntamos bien a sus inhibiciones?  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.5. El paquete Método sólido de negociar: – Ofrecer el paquete y preguntar a la otra parte si está dispuesta a intercambiar concesiones mayores y menores. Valorar concesiones: – ¿Qué valor tiene para la otra parte? – ¿Cuánto nos cuesta a nosotros? – ¿Qué queremos a cambio?  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.6. Intercambio Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Propuestas concretas. Toda concesión debe ser condicional, no dar nada “gratis” – “Si usted A, yo B”. Primero la condición, y después la concesión. Mantener los temas enlazados.  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.6. Intercambio 3.2.6.1. Cómo actuar 1. No aceptar la primera oferta 2. Asegurarse libertad para negociar y hacer concesiones (oferta inicial baja) 3. Intentar que la otra parte haga la primera concesión 4. Esperar el mayor tiempo posible para hacer concesiones 5. Hacer concesiones poco a poco 6. Evitar la reciprocidad (que la otra parte haga concesiones no significa que automáticamente debamos hacer otra)  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.6. Intercambio 3.2.6.1. Cómo actuar 7. Intentar crear concesiones integrativas (bajo coste para nosotros, alto valor para el otro) 8. Evitar dar a conocer los diferentes grados de importancia de las cuestiones para nosotros 9. Crea problemas en tu adversario que tú puedes resolver con concesiones por su parte 10. Nunca le digas al otro que ha hecho más concesiones de las que debía o que ha conseguido menos de lo que podía conseguir  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.7. Cierre Llegar a un acuerdo. Un cierre debe satisfacer un número suficiente de necesidades de la otra parte. Tipos de cierre: – Cierre con concesión final. – Cierre con resumen de los acuerdos alcanzados. – Cierre con descanso. – Cierre con ultimátum. exigir a la otra parte un objetivo importante para mi y si no me lo das se acaba aqui la negociación – Cierre disyuntivo (o una u otra). o coges esto o lo otro pro te da a a elegir y si no eliges se cierra la negociación  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN 3.2. Fases de la negociación 3.2.8. Acuerdo Importante aclarar que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos de acuerdo. Recomendable disponer de una versión escrita. Regla de oro: – Resumir lo acordado – Conseguir que la otra parte acepte el resumen  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN Algunas consideraciones importantes Según Fisher y Ury (1996) y su método para negociar, conocido como método Harvard, la finalidad de toda negociación es alcanzar un acuerdo inteligente y este acuerdo se debe basar en tres criterios: Debe producir un acuerdo sensato, si tal acuerdo es posible (aquél que satisface los legítimos intereses de cada parte al mayor nivel posible, resuelve con limpieza los intereses en conflicto y es duradero). Debe ser eficiente Debe mejorar (o al menos no perjudicar) las relaciones entre las partes. Para ello proponen un sistema que consiste en: – 1. Personas: separar las personas de los problemas “se debe ser tolerante con la persona y duro con el problema” – 2. Intereses: Centrarse en los intereses no en las posiciones. Los intereses son las necesidades reales de las partes ( v.g.: necesidad de más tiempo para el descanso), las posiciones son las peticiones concretas que las partes hacen para cubrir sus necesidades (v.g.: reducción de la jornada a 37,5 horas). En la negociación las partes tienen unas necesidades insatisfechas. Si somos capaces de descubrir las necesidades ocultas que la otra parte quiere satisfacer tendremos mejores posibilidades de llegar a un acuerdo. – 3. Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir cuál llevar a cabo – 4. Criterios: Insistir en que el resultado se base en algún objetivo estándar. The Way We Work to Negotiate, a TED series  3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN Algunas cuestiones de cara al próximo tema Los negociadores pueden tener distintos tipos de motivación que determinan el estilo negociador: La motivación de ganar imprime a la negociación el sello de lucha: el oponente de la negociación es un enemigo al que hay que batir. Estos negociadores anteponen en general los objetivos del trabajo a la familia, el ocio e incluso al dinero. Suelen ser grandes trabajadores y firmes candidatos al infarto de miocardio (Puchol, 2005). En las negociaciones tienden a imponer ideas, escuchan poco, hablan mucho, dicen lo que hay que hacer, se comportan de modo agresivo a nivel oral, etc. Las personas motivadas por el deseo de agradar y complacer, suelen tender a hacer una negociación blanda. En la vida prefieren ser considerados y gozar del aprecio ajeno a obtener victorias. Su negociación tiende a hacer concesiones excesivas con tal de no estropear las buenas relaciones. En las negociaciones buscan hacer amistades y quedar bien con los oponentes, son serviciales, se preocupan de la comodidad, de la intendencia, evitan las discusiones y están inclinados a ceder antes que a luchar. La motivación de logro integra el deseo de obtener el objetivo con el de mantener en la medida de los posible las buenas relaciones. Estas personas en las negociaciones hablan y escuchan, invitan a los demás a exponer sus opiniones, dan y reciben información, preguntan, controlan el  Bibliografía Kennedy, G., Bensos, J., y McMillan, J. (1985). Cómo negociar con éxito. Bilbao: Ediciones Deusto. Munduate, L., y Martínez-Riquelme, J. M. (2003). Fuentes del Conflicto. En M. Clemente (Coord.), Conflicto y negociación (pp. 37-46). Madrid: Ediciones Pirámide. Munduate, L., y Martínez-Riquelme, J. M. (2003). Características de las partes enfrentadas. En M. Clemente (Coord.), Conflicto y negociación (pp. 59-59). Madrid: Ediciones Pirámide. Munduate, L., y Martínez-Riquelme, J. M. (2012a). Gestión táctica y cierre. En M. Clemente (Coord.), Conflicto y negociación (pp. 95-112). Madrid: Ediciones Pirámide. Munduate, L., y Martínez-Riquelme, J. M. (2012b). Plan estratégico. En M. Clemente (Coord.), Conflicto y negociación (pp. 73-84). Madrid: Ediciones Pirámide. Munduate, L., y Medina, F. J. (2006). Planificación de la negocación. En F. J. Labrador (Dir.), Gestión del conflicto, negociación y mediación (pp. 137-156). Madrid: Ediciones Pirámide.