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SCHWERPUNKT TEAMS Gute Zusammenarbeit entsteht nicht durch Leitbilder oder offene Büros, sondern durch Training. Sechs Techniken helfen Führungs- kräften und ihren Mitarbeitern, die nötigen Fähigkeiten zu entwickeln....

SCHWERPUNKT TEAMS Gute Zusammenarbeit entsteht nicht durch Leitbilder oder offene Büros, sondern durch Training. Sechs Techniken helfen Führungs- kräften und ihren Mitarbeitern, die nötigen Fähigkeiten zu entwickeln. FOTOS: MÁRIA ŠVARBOVÁ VON FRANCESCA GINO 32 HARVARD BUSINESS MANAGER JANUAR 2020  TEAMS SCHWERPUNKT Fragen Sie eine beliebige Führungskraft, ob Zu­ sammenarbeit in ihrem Unternehmen einen hohen Stellenwert genießt, und Sie werden ein klares Ja zu hören bekommen. Fragen Sie jedoch, ob die bis­ herigen Strategien, die Zusammenarbeit zu fördern, Erfolgreiche von Erfolg gekrönt waren, dann bekommen Sie wahrscheinlich eine andere Antwort. Kooperation „Irgendwie scheinen Veränderungen nie von Dauer zu sein oder das zu bringen, was wir erwar­ ist von tet haben“, sagte mir kürzlich ein Manager eines großen Pharmaunternehmens. Die meisten der ­echter An- mehreren Dutzend Führungskräfte, die ich zu ­diesem Thema befragt habe, äußerten sich ähnlich erkennung frustriert. So große Hoffnungen, so viel Aufwand, und dann ein so dürftiges Ergebnis. für die Ver- Ein Problem ist oft, dass Manager sich in ihrem Denken zu sehr beschränken: Sie halten Zusam­ dienste von menarbeit für einen Wert, den es zu fördern gilt, nicht aber für eine Fähigkeit, die sie ihren Mitarbei­ Kollegen tern beibringen könnten. Unternehmen versuchen es immer wieder mit verschiedenen Methoden – geprägt. von Open Offices bis hin zur Festlegung von Zu­ sammenarbeit als Unternehmensziel. Viele dieser Ansätze bringen gewisse Fortschritte, vor allem dadurch, dass sie Gelegenheiten zur Kooperation JANUAR 2020 HARVARD BUSINESS MANAGER 33 SCHWERPUNKT TEAMS schaffen oder klarmachen, wie wichtig geben auch eine Menge für Schulungen Zuhören“. Aktiv zuhören heißt, den Drang dem Unternehmen das Thema ist. Doch aus, etwa in Rhetorik oder dem Umgang zu unterdrücken, den anderen zu unter­ gleichzeitig handelt es sich um Versuche, mit Medien.) Angesichts der Wettbe­ brechen, das Gespräch zu beherrschen, die Mitarbeiter durch oberflächliche oder werbssituation am Arbeitsplatz ist dies sich selbst in den Mittelpunkt zu stellen plumpe Maßnahmen zu beeinflussen. zwar verständlich, doch es hat seinen oder dem anderen Ratschläge zu erteilen, Und die Forschung zeigt, dass keine von Preis. Meine Forschung hat ergeben, dass wie er seine Probleme lösen solle, und sich ihnen verlässlich eine effiziente Zusam­ wir, wenn andere reden, nur allzu oft in stattdessen darauf zu konzentrieren, was menarbeit gewährleistet. Gedanken schon bei dem sind, was wir das Gegenüber mit seinen Worten aus­ Was es braucht, ist vielmehr ein psycho­ selbst sagen wollen, anstatt unserem drücken will. In einer Übung proben die logischer Ansatz. Ich habe nachhaltige Gegenüber zuzuhören. Diese Neigung Teilnehmer, anstelle geschlossener Ja- Zusammenarbeit in vielen unterschied­ wird leider umso ausgeprägter, je höher oder Nein-Fragen, die ein Gespräch ab­ lichen Branchen untersucht. Dabei habe wir auf der Karriereleiter steigen. würgen können, offene Fragen zu stellen, ich herausgefunden, dass diese immer Wir hören nicht zu, weil wir entweder die mit „was“ oder „wie“ anfangen. Statt von echter Anerkennung für die Ver­ mit unserem eigenen Auftritt beschäftigt einer Erkundigung wie „Haben Sie denn dienste von Kollegen, Offenheit gegen­ oder ohnehin überzeugt sind, dass unsere schon jemanden gefragt, der ähnliche Pro­ über den Ideen anderer und einem Gespür Ideen besser sind als alle anderen. Viel­ jekte geleitet hat?“ lernen die Teilnehmer dafür geprägt ist, wie sich das eigene Ver­ leicht auch beides. Als Folge davon ge­ beispielsweise zu formulieren: „Was ha­ halten auf die Arbeit der Kollegen und raten wir in Konflikte, die sich hätten ver­ ben Sie schon versucht, um jemanden zu das Endergebnis auswirken könnte. Doch finden, der Ihnen weiterhelfen könnte?“ diese Haltung ist selten. Stattdessen legen (Lesen Sie dazu auch den Artikel „Ge­ die meisten Menschen eine genau gegen­ Wenn andere bündeltes Wissen“ auf Seite 40.) Auf diese teilige Einstellung an den Tag: Sie sind Weise bringen Sie den Gesprächspartner anderen gegenüber misstrauisch und pri­ reden, sind wir oft dazu, Ihnen mehr Informationen zu geben mär auf ihren Status bedacht. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, den in Gedanken schon und über seine Situation zu reflektieren. Sie vermitteln ihm außerdem das Gefühl, Fokus aller nach außen zu richten. Wir alle neigen dazu, uns auf uns selbst zu fixieren bei dem, was wir gehört und verstanden zu werden. – also auf das, was wir sagen und erreichen möchten –, statt uns darauf zu konzentrie­ selbst sagen wollen. Konzentrieren Sie sich In einer anderen Übung demonstrieren ren, was wir von anderen lernen können. zwei Trainer den Unterschied zwischen So schwierig das klingen mag, es gibt meiden lassen, verpassen Gelegenheiten, aktivem und unaufmerksamem Zuhören. Unternehmen, die diese Aufgabe gemeis­ das Gespräch voranzubringen, verprellen Einer sagt zum Beispiel: „Ich war lange tert haben. Ich habe bei ihnen sechs Schu­ Menschen, die sich übergangen fühlen, krank, mein Kalender ist randvoll, und lungstechniken ausgemacht, die Füh­ und schwächen das Leistungsvermögen jetzt muss ich auch noch zu meinen Eltern rungskräfte wie Mitarbeiter befähigen, gut unseres Teams. Hören wir andererseits fahren. Es gibt so viel zu tun, ich habe zusammenzuarbeiten, voneinander zu wirklich zu, treten unser Egoismus und keine Ahnung, wie ich das alles schaffen lernen und die Hemmschwellen zu über­ unsere Selbstbezogenheit in den Hinter­ soll.“ Ein unaufmerksamer Zuhörer ant­ winden, die beidem gewöhnlich im Wege grund, und alle Beteiligten haben Raum, wortet vielleicht folgendermaßen: „We­ stehen. Sie fördern konstruktivere und die Situation – und einander – zu verste­ nigstens kommst du so ein bisschen nachhaltigere Beziehungen. Sie führen hen und sich auf das eigentliche Ziel zu raus“, oder eventuell sogar: „Ich fliege in den Mitarbeitern vor Augen, dass es eine konzentrieren. Folgend einige Tipps, ein zwei Wochen nach Kroatien und freue Zeit gibt, in der man den Ideen anderer besserer Zuhörer zu werden. mich schon sehr“. In der Aktiv-­zuhören- zuhört, eine Zeit, die eigenen Gedanken Variante hört es sich dagegen so an: „Das zu äußern, und eine Zeit, sich darüber aus­ Stellen Sie differenzierte Fragen klingt wirklich stressig – als hättest du ein zutauschen und auf eine gemeinsame Das Trickfilmstudio Pixar fördert dieses schlechtes Gewissen, wenn du die Arbeit Richtung zu einigen – und dass eine Ver­ Verhalten ausdrücklich. Angehende oder liegen lässt, dich aber auch schuldig füh­ mischung dieser Schritte einer konstruk­ neue Führungskräfte müssen dort, neben len würdest, wenn du deine E ­ ltern nicht tiven Zusammenarbeit entgegenwirkt. anderen Trainings, zur Mittagszeit einen besuchst.“ Anschließend ­laden die Trainer 90-minütigen Kurs über die Kunst des Zu­ die Teilnehmer ein, sich über ihre Reak­ 1. Zuhören statt reden hörens besuchen. In dem Konferenzraum, tion auszutauschen und den hilfreicheren In der Geschäftswelt hat eine gute Selbst­ in dem das Ganze stattfindet, hängen zahl­ Ansatz zu zweit auszuprobieren. darstellung einen hohen Stellenwert. Ma­ reiche Poster mit Comicfiguren, die die nager denken viel darüber nach, wie sie Teilnehmer an wichtige Leitsätze erin­ Machen Sie Selbstchecks den bestmöglichen Eindruck machen nern: „Bleib neugierig!“ etwa oder „Baut Im Bereich Dachsysteme des Automobil­ können: wie sie ihren Vorgesetzten ihre auf die Ideen anderer!“ zulieferers Webasto in den USA hat man Argumente präsentieren, in Meetings Im Kurs sprechen die Teilnehmer über sich eine gute Methode einfallen lassen, ­ihren Standpunkt durchsetzen und ihre die Eigenschaften guter Zuhörer, die sie um das Bewusstsein der Mitarbeiter zu Mitarbeiter überzeugen oder veranlassen kennen (zum Beispiel Anerkennung der schärfen. Als Philipp Schramm 2013 CFO können, das zu tun, was sie wollen. (Viele Argumente anderer), und üben „aktives wurde, waren die Geschäftsergebnisse des 34 HARVARD BUSINESS MANAGER JANUAR 2020  TEAMS SCHWERPUNKT Bereichs rückläufig. Und das war nicht das einzige Weg stehen – es ginge um Aggressivität und Durch- Problem: „Irgendetwas lief vollkommen schief“, setzungskraft. Nach dem Kurs wundere ich mich, erinnert sich Schramm. „Es gab keine Zusammen- dass meine Frau es 30 Jahre lang mit mir aus­ Kompakt arbeit, kein Vertrauen, keinen Respekt.“ Daher gehalten hat.“­ führte er 2016 den „Listen Like a Leader“-Kurs ein, DAS PROBLEM der eine Reihe von Übungen enthält, die denen bei 2. Empathie lernen In vielen Unternehmen verlaufen die Bemü­ Pixar zum Teil sehr ähnlich sind. Denken Sie an das letzte Mal, als Sie eine Meinungs- hungen, Zusammen­ Zwischendurch müssen die Teilnehmer immer verschiedenheit mit einem Kollegen hatten. Meiner arbeit zu fördern und wieder Selbstchecks vornehmen, in denen sie sich Forschung zufolge hatten Sie dabei höchstwahr- dauerhaft zu erhalten, mit den eigenen Neigungen auseinandersetzen. In scheinlich den Eindruck, der andere sei entweder im ­Sande. Der Grund: Kleingruppen berichten sie der Reihe nach von gefühllos oder nicht sonderlich clever. Sich auf die ­Führungskräfte, die eine Kultur der Zusammen­ ­Situationen, in denen sie anderen nicht wirklich Sicht von jemandem einzulassen, der eine andere arbeit etablieren wollen, zugehört haben, und suchen dann nach Gemein- Meinung vertritt, ist nicht einfach. Doch wenn wir konzentrieren sich oft samkeiten in den vielen verschiedenen Geschich- die Situation mit der Absicht angehen, die Diffe- auf die richtigen Werte ten. Die Selbstchecks werden ergänzt durch Rollen- renzen verstehen zu wollen, wird das Ergebnis mit oder den richtigen ­Rahmen. Dabei über­ spiele, die die Teilnehmer zu zweit durchführen; Sicherheit ein besseres. sehen sie die Tatsache, jeder Durchgang hat drei Runden. Ein Mitarbeiter Bei einer gelungenen Zusammenarbeit gehen alle dass Zusammenarbeit beginnt damit, seinem Gegenüber ein Problem auf Beteiligten davon aus, dass jeder – unabhängig vom bestimmte Fähigkeiten der Arbeit zu beschreiben. Der Zuhörer hat den persönlichen Hintergrund oder Titel – klug, einfühl- verlangt. ­Auftrag, während der ersten Runde absolut un­ sam und mit Einsatz bei der Sache ist. Eine solche DIE LÖSUNG aufmerksam zu sein. In der zweiten soll er die Einstellung birgt den Wunsch zu verstehen, warum Machen Sie es wie Pixar, ­Aussagen des anderen wortwörtlich wiederholen. jemand anderer Meinung ist, und ermöglicht einen Webasto und andere Un- In der dritten Runde dann soll er die Nachricht so konstruktiven Gedankenaustausch. Neugierde tritt ternehmen und bringen wiedergeben, wie er sie verstanden hat, ohne dabei an die Stelle von Bewertung, und man beginnt zu Sie Mitarbeitern bei, die Gefühle oder Perspektive des Sprechers zu wür- erkennen, dass andere Sichtweisen genauso wert- ­anderen wirklich zuzu- hören, mit Empathie digen. In jeder Runde spielen die Mitarbeiter beide voll sind wie die eigene. Nachfolgend einige Tipps, statt mit vorgefertigten Rollen. Ziel ist zu demonstrieren, dass es nicht aus- wie es besser funktioniert. Meinungen in Gesprä- reicht, die Worte des Gesprächspartners zu hören. che zu gehen, Feedback Man muss auch Tonfall, Körpersprache, Emotionen Erweitern Sie den Denkhorizont anderer konstruktiv zu nutzen, zwischen führen und und Blickweise des anderen sowie die Energie in In einer bei Pixar durchgeführten Übung namens sich führen lassen die der Unterhaltung erfassen. Zuletzt diskutiert die „Leading from the inside out“ schildern die Teil- richtige Balance zu Gruppe darüber, was sich durch diese Art des Zu- nehmer Kollegen, mit denen sie an einem Projekt ­finden, sich klar und hörens erreichen lässt und wie es sich anfühlt, arbeiten, eine größere Herausforderung. Anschlie- konkret zu äußern sowie wenn jemand einem wirklich zuhört. ßend stellen die anderen Teammitglieder Fragen. Win-win-Situationen zu schaffen. Sie sollen diese allerdings nicht als ein Mittel ver- Gewöhnen Sie sich an Pausen wenden, um eigene Lösungsvorschläge einzubrin- Dies bedeutet nicht, einfach nur zu schweigen. gen. Vielmehr sollen sie dem Vortragenden dabei Es geht vielmehr darum, Aufmerksamkeit und Re­ helfen, das Problem von einer anderen Warte aus spekt zu signalisieren, ohne dabei etwas zu sagen. zu betrachten. Die Fragen sollen auch keine Wer- Das ist eine echte Herausforderung für all jene, die tung der Sichtweise oder der Methode des betref- am liebsten sich selbst reden hören. Solche Men- fenden Kollegen oder die von anderen Beteiligten schen beherrschen Gespräche. Sie geben anderen, enthalten. Beschreibt jemand beispielsweise das die vielleicht weniger redselig sind oder sich vor Problem, dass ein Teammitglied bei Brainstor- einer Wortmeldung einfach länger Gedanken ma- ming-Sitzungen so gut wie nie den Mund aufmacht, chen, keine Chance, sich zu äußern. könnten die anderen ihn fragen: „Wie hat sich sein In einer weiteren Übung bei Webasto haben die Verhalten verändert?“ oder „Gibt es andere Situa- Teilnehmer die Aufgabe, einem Gespräch einfach tionen, in denen diese Person mehr redet?“ Wenn nur zuzuhören. Sie bekommen die Anweisung, jemand versucht, dabei eigene Ideen oder Meinun- ­negative nonverbale Reaktionen – zum Beispiel die gen einzuschmuggeln, bittet der Trainer ihn darum, Augen zu verdrehen, wenn sie anderer Meinung die Frage neu und anders zu formulieren. sind – zu unterdrücken. Das Motto des Kurses, „Ich „Uns ist klar, dass es nicht einfach ist, diese im bin die Botschaft!“, soll daran erinnern, eine posi- Grunde simplen Techniken auch tagtäglich umzu- tive Körpersprache einzusetzen. setzen“, sagt Jamie Woolf, die bei Pixar für die Füh- Durch den „Listen Like a Leader“-Kurs verbes- rungskräfteentwicklung zuständig und selbst Trai- serte sich eigenen Angaben zufolge die Kommuni- nerin ist. „Deshalb intervenieren wir, wenn jemand, kation der Teilnehmer mit ihren Kollegen. Jeff absichtlich oder nicht, seine eigene Meinung durch- Beatty, der bei Webasto Programmmanager war, setzen will. Nur so hat der Betreffende Gelegenheit, bekannte beispielsweise: „Früher dachte ich, füh- die Technik richtig anzuwenden, und die anderen ren bedeute, Leute niederzuwalzen, die einem im bekommen die Chance, daraus zu lernen.“ JANUAR 2020 HARVARD BUSINESS MANAGER 35 SCHWERPUNKT TEAMS FOTO: MÁRIA ŠVARBOVÁ 36 HARVARD BUSINESS MANAGER JANUAR 2020  TEAMS SCHWERPUNKT Mit diesem Ansatz erhalten Ideen die Aufmerksam- und Schwierigkeiten von Feedback hilft den Teil- keit und Beachtung, die sie verdienen. Daraus ent- nehmern, sich weniger allein zu fühlen. stehen kreative Lösungen, und die Teammitglieder haben das Gefühl, wirklich gehört zu werden. Seien Sie direkt, konkret und hilfreich Bei Pixar und anderen Unternehmen sind die Mit- Achten Sie auf Unausgesprochenes arbeiter aufgefordert, drei Feedbackregeln zu Eine Werbe- und PR-Agentur, die ich untersucht ­beachten: 1. Reden Sie nicht um den heißen Brei habe, nutzt einen ähnlichen Ansatz. Sie schult ihre herum, sondern seien Sie geradeheraus – sowohl Mitarbeiter darüber hinaus aber auch darin, auf das in der Art, wie Sie eine Person ansprechen, als auch zu achten, was jemand nicht sagt. Stellt zum Bei- hinsichtlich dessen, was Sie über sie sagen. 2. Be- spiel ein Mitglied des Kreativteams ein Konzept vor, nennen Sie das Verhalten, das funktioniert hat wie es eine Werbekampagne an die Bedürfnisse des (oder eben nicht), ganz konkret. 3. Beschreiben Sie, Kunden anpassen will, sind die Kollegen aufge­ welche Wirkung dieses Verhalten auf Sie selbst und fordert, auf seine Gemütslage zu achten. In einer auf andere hat. Diese Richtlinien beugen der Ten- Sitzung, bei der ich dabei war, sagte ein Kollege denz vor, Feedback zu allgemein zu halten. In einer zum Vortragenden: „Mir ist aufgefallen, dass Ihre Übung, die Pixar speziell für diese Problematik ent- Stimme ein bisschen zaghaft war, als wären Sie von wickelt hat, sollen sich die Teilnehmer an einen Ihrem Konzept nicht wirklich überzeugt. Welche Vorfall erinnern, bei dem sie positives Feedback Stärken und welche Schwächen hat es denn Ihrer hätten geben können, es aber nicht getan haben. Meinung nach?“ Anschließend schreiben sie auf, was sie hätten sa- Konzentrieren sich Teammitglieder darauf, ver- gen können – unter Berücksichtigung der drei Re- stärkt Empathie statt die eigene Meinung zum Aus- geln. In einem nächsten Schritt geben sie sich in druck zu bringen, ist jeder zufriedener mit der Dis- Zweiergruppen dieses Feedback. Anschließend kussion. Wenn Sie Empathie zeigen, werden andere berichten sie, wie es ihnen dabei ergangen ist – so- Sie auch eher um Ihre Meinung bitten. Das macht wohl als Feedbackgeber als auch als Feedback­ die Zusammenarbeit deutlich reibungsloser. Nun nehmer. (Bei einer anderen Übung mit kritischem geben Zuhören und empathisches Nachfragen zwar Feedback gehen die Teilnehmer genauso vor.) ­anderen mehr Raum. Doch natürlich braucht es für eine erfolgreiche Zusammenarbeit auch den Mut Geben Sie Feedback auf Feedback zu einem echten Meinungsaustausch. Jeder muss In dieser Übung liest ein Teilnehmer der Gruppe seine Ansicht offen und ehrlich äußern können. Die ein Feedback vor, das er schriftlich vorbereitet hat. nächsten drei Techniken haben das Ziel, Menschen Die anderen Mitglieder überlegen dann gemeinsam genau dazu zu befähigen. Möglichkeiten, es zu verbessern. Sagt der Vortra- gende zum Beispiel „Sie halten nie Termine ein“, 3. Feedback fördern könnte ein Kollege ihn darauf hinweisen, konkreter Zu einer guten Zusammenarbeit gehört das Geben zu formulieren – vielleicht: „Im vergangenen Monat und Annehmen von Feedback – aufgeschlossen und haben Sie drei Termine nicht eingehalten.“ aus einer Vorbildfunktion heraus und nicht aus Diese Übung ist wichtig, weil wir – selbst wenn einer Machtposition. Die folgenden Methoden ha- wir unsere Feedbackaversion überwinden – zu ben sich als hilfreich erwiesen. ­Verallgemeinerungen neigen. Jamie Woolf von ­Pixar erzählte mir: „Oft kommen Führungskräfte Sprechen Sie über Vorbehalte unmittelbar vor einem wichtigen Meeting zu mir Bei einem Pixar-Training geht es darum, neue und fragen: ‚Darf ich ganz kurz noch mal üben? ­Manager darin zu schulen, öfter und effektiver Ich habe Angst, wieder zurückzurudern und Dinge Feedback zu geben und besser darin zu werden, schönzureden.‘ Nach ein paar Übungsrunden sind kritische Rückmeldungen auch selbst anzuneh- sie dann in der Lage, sicherer in das Meeting zu men. (Lesen Sie dazu auch den Artikel „Aus Feed- gehen, weil sie wissen, wie sie das, was sie sagen back lernen“, HBM März 2014.) Als Erstes erklären wollen, auch richtig ausdrücken.“ die Trainer, dass eine Abneigung gegenüber Feed- back weitverbreitet ist. Das hängt damit zusam- Ergänzen Sie Ideen durch ein „Plus“ men, dass wir als Feedbackgeber niemanden ver- Jedes Mal wenn ein Pixar-Mitarbeiter während der letzen wollen. (Meine Forschung hat gezeigt: Die Arbeit oder in einer Brainstorming-Session die Idee meisten Menschen scheuen selbst dann vor Feed- eines Kollegen kommentiert, muss er oder sie ein back ­zurück, wenn sie wissen, dass sie jemandem „Plus“ ergänzen – einen Verbesserungsvorschlag, damit helfen könnten.) Als Feedbacknehmer wie- der keine Wertung oder schroffe Sprache enthält. derum sind wir hin- und hergerissen zwischen Pixar-Mitarbeiter erklärten mir, dass dieser Ansatz dem Wunsch, uns weiterzuentwickeln, und dem auf drei Regeln des Improvisationstheaters basiert: Wunsch, so akzeptiert zu werden, wie wir sind. Die Als Erstes gilt es alles anzunehmen, das heißt, die nachfolgende offene Diskussion über Vorbehalte Idee zu würdigen, anstatt sie zu kritisieren. Zwei- JANUAR 2020 HARVARD BUSINESS MANAGER 37 SCHWERPUNKT TEAMS tens muss deutlich werden, dass Sie auf Thailand eingeschlossen waren. Im Ver- es hilfreich, mittels solcher oder ähnlicher der Idee des anderen aufbauen, also etwa lauf der 17-tägigen Rettungsaktion trafen Übungen die Selbstwahrnehmung zu „Ja, und...“ sagen statt „Ja, aber...“ Und vor Ort immer mehr Hilfskräfte ein: Was- schärfen. drittens lassen Sie den Kollegen in einem serbauingenieure, Geologen, Taucher, guten Licht erscheinen, indem Sie das eine Eliteeinheit der thailändischen Ma- Delegieren Sie Aufgaben Projekt, das er begonnen hat, weiterfüh- rine, Experten der NASA, Ärzte und lokale Dies ist nicht nur für Führungskräfte rele- ren und bereichern. Politiker. Nur aufgrund großer Flexibilität vant, sondern auch für Leute, die in Pro- konnten sie alle ihr Wissen und Können jekten mit Experten aus unterschiedlichen Bieten Sie Livecoaching an einbringen und optimal zusammenarbei- Bereichen zusammenarbeiten, wie bei der Wenngleich Methoden wie das „Plussing“ ten. Einmal etwa schlug ein unerfahrener Rettungsaktion in der Höhle in Thailand. bei Pixar allgemein bekannt sind, ist es Ingenieur vor, mittels riesiger Röhren auf In einer Trainingseinheit, in der neue für die Mitarbeiter nicht immer leicht, sie dem Berg über der Höhle einen Teil des ­Pixar-Manager das Delegieren lernen sol- auch in die Tat umzusetzen. Deshalb neh- Regenwassers abzuleiten, das das Tau- len, diskutieren die Teilnehmer, warum men Trainer oder Coachs an Brainstor- chen so gefährlich machte. Anstatt diese es so schwierig ist, Aufgaben an andere mings teil, um gute Herangehensweisen unorthodoxe Idee sofort zu verwerfen, weiterzugeben, und warum wir eine Ten- zu bekräftigen und Ausrutscher zu korri- zeigten sich die leitenden Ingenieure fle- denz zum Mikromanagement haben. Es gieren. Lässt eine Anmerkung oder eine xibel und zogen den Plan in Erwägung. fällt nie leicht, Kontrolle abzugeben. Wir Frage beispielsweise Teamgeist vermis- Nach einigen vielversprechenden Tests fühlen uns für das Ergebnis verantwort- sen, verlangt der Coach, sie anders zu lich und sind überzeugt, dass die Arbeit formulieren. Livecoaching kann schwierig „richtig“ gemacht werden muss. Deshalb sein – manchmal ist jemand sichtlich ver- Kooperative konzentrieren wir uns mehr auf kurzfris- ärgert über die Unterbrechung. Deshalb tige Erfolge als auf das langfristige Ziel, achten die Coachs auf die unterschiedli- Mitarbeiter lösen andere mittels Delegieren zu fördern. chen Persönlichkeiten im Raum und pas- sen sich entsprechend an. Anstatt eine Probleme so, dass Letzteres (Mitarbeitern das Gefühl von Eingebundensein und die Chance zu hochrangige Führungskraft aufzufordern, einen Kommentar neu zu formulieren, niemand als Wachstum zu geben sowie für uns selbst mehr Zeit und langfristig auch eine höhere könnte ein Pixar-Coach sie bitten, die un- mittelbar vorausgegangene Diskussion zu Verlierer dasteht. Produktivität zu gewinnen) ist uns weni- ger wichtig, als eine Aufgabe – schnell – beschreiben: Was hat ihrer Einschätzung erledigt zu bekommen. nach funktioniert und was nicht? „Im setzten sie ihn um, und der Wasserstand Bei Pixar berichten die Trainer von Fäl- ­ersten Moment fühlt sich Feedback viel- stieg nicht weiter an. len, in denen das Delegieren schiefging – leicht nicht gut an“, räumt Woolf ein. „Wie Weil flexibel sein heißt, anderen die die zentrale Lektion ist hier, dass wir an- bei Medizin dauert es oft eine Weile, bis Kontrolle zu überlassen, fällt es vielen deren einen Vertrauensvorschuss geben die Leute den Nutzen erkennen. Aber frü- Menschen schwer. Einige einfache Übun- müssen –, und stellen die Skill-Will-Matrix her oder später merken sie, dass Feedback gen können dazu beitragen, diese Hemm- vor (mit den vier Quadranten Anweisen, ein echtes Geschenk und der Schlüssel zu schwelle abzubauen. Fördern, Begeistern und Delegieren – persönlichem Wachstum ist.“ Anm. d. Red.). Diese zeigt, wie Führungs- Schärfen Sie Ihr Selbstbild kräfte je nach Fähigkeiten (Skill) und 4. Führen und sich führen lassen In einigen meiner Seminare bitte ich die ­Motivation (Will) eines Mitarbeiters das Sowohl in der Literatur als auch in der Studenten, sich selbst im Vergleich zu Thema Delegieren unterschiedlich ange- Managementpraxis wird viel diskutiert, ihren Kommilitonen auf drei Gebieten hen können. was eine wirklich erfolgreiche Führungs- ­einzustufen: hinsichtlich ihrer Fähigkeit, kraft ausmacht. Weit weniger Beachtung gute Entscheidungen zu treffen, der 5. Klartext reden findet das Thema „sich führen lassen“, ­Fähigkeit, gut mit anderen auszukom- Bei jeder Zusammenarbeit gibt es Zeiten ­o bgleich das ebenfalls eine wichtige men, und schließlich in puncto Ehrlich- für offenen Meinungs- und Ideenaus- ­Fähigkeit ist. In Interviews bei American keit. Anschließend sollen sie den Durch- tausch und Zeiten, in denen eine Person, Express wurde mir klar: Die kooperativs- schnitt aus den drei Werten errechnen. Führungskraft oder nicht, Unklarheiten ten Mitarbeiter – also jene, die Gespräche Bei den meisten liegt der Durchschnitt beseitigen und die nächsten Schritte deut- konstruktiv bereichern und Probleme so über 50 Prozent. Typischerweise sind es lich machen muss. Psychologische Stu- lösen, dass hinterher niemand als Verlie- zwischen 70 und 80 Prozent, was verdeut- dien haben gezeigt, dass wir häufig zu rer dasteht – sind sowohl im Führen als licht, dass Selbstbilder sehr häufig verzerrt indirekt und abstrakt kommunizieren. auch im Folgen versiert und können je sind. Schließlich ist es nicht möglich, Unsere Worte haben mehr Gewicht, wenn nach Anlass geschickt zwischen beidem dass eine Mehrzahl in allen drei Bereichen wir konkreter formulieren und Ziele bild- wechseln. Das heißt, sie sind ausgespro- weit überdurchschnittliche ­Resultate haft darstellen. Dann wirken unsere Aus- chen flexibel. ­erzielt. Leider entscheiden wir anhand sagen auch glaubhafter. 2018 berichteten die Medien über eine unserer übertrieben positiven Selbstein- In Kommunikationstrainings bei Pixar Jungenfußballmannschaft und ihren Trai- schätzung, ob wir anderen erlauben, die und einem großen Pharmakonzern, den ner, die in einer überfluteten Höhle in Zügel in die Hand zu nehmen. Deshalb ist ich untersucht habe, steht ein Rollenspiel 38 HARVARD BUSINESS MANAGER JANUAR 2020  TEAMS SCHWERPUNKT auf dem Programm: Die Teilnehmer sollen an etwas zu erzielen. Anschließend erklären die Trainer, wie denken, was sie einem anderen Teammitglied mit- die Partner die Belange des jeweils anderen besser teilen mussten, und sich dabei fragen: „Was möchte hätten herausfinden können – beispielsweise durch ich damit erreichen?“ Anschließend bekommen sie Fragen und aufmerksames Zuhören. Manchmal Zeit, das Überbringen der Botschaft zu üben. Da- zeichnen die Übungsleiter die Gespräche auf Video nach sagt ihnen ihr Rollenspielpartner, ob sie die auf. Bevor die Teilnehmer sie zu sehen bekommen, Botschaft wirklich klar und zielgerichtet vermitteln sollen sie ihren eigenen Redeanteil einschätzen. konnten. Hat der Empfänger nicht verstanden, wo- Ein Gleichgewicht zwischen eigener Redezeit rum es ging, muss der Absender nach dem Grund (um die eigenen Anliegen und Bedürfnisse zum fragen und dann seine Aussage neu formulieren – Ausdruck zu bringen), Fragen und Zuhören ist ein klarer, präziser und mit einem erkennbaren Ziel guter Einstieg. Teilen Sie Ihrem Gegenüber auch und Zweck. Ein Beispiel wäre der Satz: „Das Projekt mit, wie Sie seine Bedürfnisse verstanden haben. unserer Kollegen aus dem Marketing braucht mehr So kommen Sie zu Lösungen mit echtem Mehrwert. Aufmerksamkeit und Ressourcen, um über die Ziel- Eine Win-win-Mentalität befähigt Kollegen, linie zu kommen.“ Überarbeitet könnte er lauten: ­Meinungsunterschiede in Wachstumschancen „Das Projekt, das unsere beiden Marketingkollegen ­umzumünzen. John und Ashley leiten, benötigt zusätzlich 5000 Dollar und zwei weitere Leute zur Unterstützung, Fazit damit es zum Monatsende abgeschlossen ist. Ich Da sich die sechs Techniken ergänzen und teils finde, zwei von uns sollten ihre Mithilfe anbieten. auch voneinander abhängen, sollten Mitarbeiter Es ist wichtig, dass wir den Termin einhalten, wenn alle sechs kennenlernen und regelmäßig einsetzen. wir den Kunden bei Laune halten wollen.“ Es ist schwierig, Win-win-Situationen zu schaffen, wenn Sie die Unterhaltung praktisch allein bestrei- 6. Win-win-Situationen schaffen ten. Sie können auch kaum etwas über die Beweg- Ich stelle Studenten oft die Aufgabe, zu zweit zu gründe des anderen erfahren, sofern Sie nicht mit überlegen, wie sie sich eine Orange teilen würden. Empathie in ein Gespräch gehen. Gleichzeitig kann Jeder bekommt einen Grund genannt (den der eine Unterhaltung nicht produktiv sein, wenn Sie ­andere nicht kennt), warum er die Frucht haben nur zuhören und Ihre Ansichten für sich behalten. will: Einer braucht das Fruchtfleisch, um Saft zu Was es braucht, ist eine gute Balance. machen, der andere braucht die Schale für ein Muf- Obendrein setzen die genannten Methoden eine fin-Rezept. Gelingt es den beiden nicht, die Inte­ positive Dynamik in Gang: Teammitglieder, die sie ressen des anderen in Erfahrung zu bringen – was selbst erlebt haben, haben das Gefühl, mehr Wert- bei den meisten Paaren der Fall ist –, läuft das Ganze schätzung zu erfahren. Im Gegenzug gehen sie mit meist auf einen Streit hinaus. Oder sie entscheiden hoher Wahrscheinlichkeit respektvoller mit ande- sich dafür, die Orange in der Mitte durchzuschnei- ren um. Respekt und Wertschätzung fördern Be- den. Dadurch erhalten beide zwar jeweils gleich geisterung, Einsatzbereitschaft sowie die Offenheit, viel, aber für ihre Zwecke deutlich weniger, als Informationen weiterzugeben und von anderen zu idealerweise möglich wäre. Manche beenden die lernen. Und sie motivieren Menschen, nach Ge­ Unterhaltung sogar, wenn sie nicht die ganze legenheiten für konstruktive Zusammenarbeit Aus- Orange bekommen. Nur wenige Zweierteams fin- schau zu halten. den die optimale Lösung: für einen die Schale, für Doch diese Dynamik muss von oben kommen. den anderen den Saft. Wie schaffen sie das? Indem Viele Führungskräfte – selbst Anhänger einer fort- sie die Interessen des anderen erfragen. schrittlichen Managementtheorie – versäumen es, Dieser Ansatz ist der Schlüssel zu Win-win-Situa­ andere durchgängig respektvoll zu behandeln oder tionen. Bei den erfolgreichen Gemeinschaftspro- sich so zu verhalten, dass sie ihrerseits Respekt jekten, die ich mir angesehen habe, sagten die Teil- ­verdienen. Für Führungskräfte, die mangelnde nehmer offen, worum es ihnen persönlich ging und ­Kooperationsbereitschaft beklagen, kann ein erster was sie ihrer Ansicht nach zur Lösung des Problems beitragen konnten. Eine solche Transparenz ermög- Schritt darin bestehen, sich selbst eine einfache Frage zu stellen: Was habe ich heute getan, um die Autorin licht es den Beteiligten, die Zielsetzung jedes Ein- Zusammenarbeit zu fördern? Dauerhaft gute Zu- FRANCESCA GINO zelnen zu erkennen und schließlich zu einem für sammenarbeit lässt sich nur dadurch sicherstellen, ist Professorin für Busi- ness Administration an alle besseren Ergebnis zu gelangen. dass man eigene Fehler eingesteht, aktiv zuhört, der Harvard Business Viele Unternehmen bringen Führungskräften Ideen anderer unterstützt und konträre Ansichten School und Autorin der und Mitarbeitern bei, Win-win-Lösungen zu finden. und Verhaltensweisen respektvoll, aber direkt an- Bücher „Rebel Talent: Dafür nutzen sie Übungen, bei denen Einzelne über spricht. Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern Why It Pays to Break the Informationen verfügen, die die anderen nicht beibringen, die sechs Techniken anzuwenden, wird Rules at Work and in Life“ und „Sidetracked: ­haben – wie es in den meisten realen Arbeitssitua- kreative und produktive Teamarbeit zum Standard Why Our Decisions Get tionen der Fall ist. Die Mitarbeiter sollen zunächst in ihrem Team werden. Derailed, and How We allein versuchen, gemeinsam das beste Ergebnis  © HBP 2020 siehe Seite 102 Can Stick to the Plan“. JANUAR 2020 HARVARD BUSINESS MANAGER 39