Capítulo 2: Los Objetivos y Valores de la Empresa PDF

CÁPÍTULO 2: Los objetivos y los valores de la empresa Introducción Capítulo 1 Estrategiascompetitivas Objetivos Objetivos yyvalores valores Capítulo 5 Capítulo Capít...

CÁPÍTULO 2: Los objetivos y los valores de la empresa Introducción Capítulo 1 Estrategiascompetitivas Objetivos Objetivos yyvalores valores Capítulo 5 Capítulo Capítulo 2 2 Direcciones desarrollo Capítulo 6 Evaluación e Análisis externo Capítulo 3 implantación Métodosdesarrollo Capítulo 9 Capítulo 7 Análisis interno Capítulo 4 Internacionalización Capítulo 8 ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA © Navas y Guerras (2012)  Índice del capítulo 1. LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1. La misión de la empresa 2. La visión de la empresa 3. Los objetivos estratégicos 2. LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS 1. La creación de valor como objetivo básico de la empresa 2. Los grupos de interés en la empresa (stakeholders) 3. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA 1. Mecanismos internos de control directivo 2. Mecanismos externos de control directivo 4. LOS VALORES DE LA EMPRESA 1. La responsabilidad social corporativa 2. La ética empresarial © Navas y Guerras (2012)  Objetivos del capítulo  Justificar la importancia de los conceptos de misión, visión y objetivos estratégicos como guías para la creación de un proyecto de empresa  Identificar los grupos de interés o stakeholders que influyen sobre el objetivo básico de creación de valor de la empresa y determinar su grado de importancia  Analizar los problemas de buen gobierno de las empresas y los diferentes mecanismos a disposición de la propiedad para controlar la discrecionalidad de la dirección respecto al objetivo de creación de valor  Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete a la empresa como institución así como las razones y las normas de un comportamiento ético © Navas y Guerras (2012)  Concepto de visión ¿Cómo seremos, cómo deberíamos PREGUNTA: ser, qué seremos en el futuro? CONCEPTO Percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro Imagen mental trayectoria de la empresa Concepto similar al de propósito estratégico IDEAS ESENCIALES DE LA VISIÓN DE FUTURO Incorpora idea profunda de triunfo  reto básico de la empresa Estable a lo largo del tiempo Ha de merecer el esfuerzo y compromiso de toda la organización © Navas y Guerras (2012)  Características de la visión CARACTERÍSTICAS No debe ser una ilusión o una fantasía sino una interpretación realista de cómo se quisiera ser en el futuro Identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada No se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor para los accionistas Su diseño depende del tipo de empresa y la ambición que tenga © Navas y Guerras (2012)  Concepto de misión PREGUNTA: ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Identidad y personalidad de la empresa, ahora y de cara al futuro  papel aglutinador CARACTERÍSTICAS Declaración de principios: razón de ser de la empresa y justificación de su existencia  proyecto vital Debe ser conocida por todos ya que sirve de elemento de identificación con la organización y de cohesión  referencia válida de la propia identidad Concede a la empresa estabilidad en su identidad, aunque debe ser interpretado como un concepto dinámico © Navas y Guerras (2012)  Definición de la misión DEFINICIÓN DE LA MISIÓN No siempre es fácil su definición Es específica para cada empresa VARIABLES para la definición de la misión Definición del campo de actividad de la empresa  negocios en los que se opera o se quiere operar: Productos, mercados atendidos, áreas geográficas, industrias, etc. Identificación de las capacidades esenciales que le permiten competir y adquirir ventaja competitiva Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa de la empresa © Navas y Guerras (2012)  Definición de la misión MISIONES AMPLIAS Y ESTRECHAS Amplia: discrecionalidad desarrollo futuro, riesgo de desorientación Estrecha: centra esfuerzos, limita posibilidades de desarrollo futuro MISIONES EXPLÍCITAS E IMPLÍCITAS Explícita: Sencillez, claridad, facilidad de interpretación Implícita: Interiorizada en la mente de las personas EMPRESAS DIVERSIFICADAS  dificultad formular misión integradora Necesidad de dar hilo conductor que dé sentido a la empresa Facilitar la identificación y selección de opciones estratégicas Posibilidad de definir distintas misiones para distintos negocios © Navas y Guerras (2012) Visión empresarial y objetivos estratégicos VISIÓN EMPRESARIAL Objetivos menos ambiciosos y a más c/p OBJETIVOS Fuerzan a mejorar y ESTRATÉGICOS avanzar: estímulo y motivación © Navas y Guerras (2012) Características de los objetivosestratégicos Elementos para unabuenadefinición Criterios adicionales 1 Un atributo que se pueda medir (Mejorar la internacionalización) 2 Una escala para medir el atributo (Ventas exterior/ventas totales) 3 Un nivel que debe ser conseguido (50% de ventas en el exterior) 4 Un plazo temporal para su logro (En 2 años) © Navas yGuerras,2023  Los objetivos estratégicos Utilidad del sistema de objetivos estratégicos Fuerza a mejorar y a dar pasos para ir avanzando hacia la visión Sirven de estímulo y motivación para objetivos más ambiciosos Sirven de referencia para un sistema de recompensas por el esfuerzo realizado OBSERVACIÓN Para que la misión, la visión y el sistema de objetivos sean efectivos: Deben implicar a todos los miembros de la organización Responsabilidad recíproca  ganancia y sacrificio compartidos © Navas y Guerras (2012)  Tipos de objetivos estratégicos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Horizonte Grado de Nivel Naturaleza Alcance temporal concreción estratégico - Financieros - Corto plazo - Abiertos - Ambiciosos - Corporativo - Competitivo - Estratégicos - Largo plazo - Cerrados - “Imposibles” - Funcional © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:61) El rendimiento de la empresa Rendimiento = Resultados = Éxito ¿Para quésirvemedirelrendimiento? Criterio orientador de Evaluar el grado de Evaluar la calidad de las decisiones éxito o fracaso de la la gestión del equipo estratégicas empresa directivo Problemasconla medición delrendimiento Existen distintas La forma de definirlo y Cada forma afecta de formas de definirlo y medirlo no es inocua una manera a cada medirlo en los resultados grupo de interés © Navas yGuerras,2023  El rendimiento (Teoría económico-financiera) 1 Grupo de interés prioritario 2 Interés de los accionistas Rentabilidad de su inversión Accionistas-propietarios (dividendos + ganancias cap.) 3 Objetivo de los accionistas 4 Objetivo empresarial Maximización del valor de Maximización del valor de la su inversión empresa en el mercado (creación de valor) Problema: la mayoría de las empresas no cotizan © Navas yGuerras,2023  Criterios para la medición del rendimiento Beneficio/ Valor de la rentabilidad empresa Absolutos Beneficio Margen bruto explotación EBITDA (Bº bruto explotación) Valor teórico contable BAIT (Bº neto explotación) Beneficio neto Indicadores contables Relativos Valor de Margen bruto/ventas mercado ROA: rentabilidad económica ROE: rentabilidad financiera Beneficio económico Indicadores EVA: Valor Económico económicos Añadido Fuente:Navas yGuerras(2023:60) © Navas yGuerras,2023  Beneficiocontable y beneficio económico Beneficio contable Diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a un período de tiempo Diferencia entre el valor contable de los capitales de la empresa al final y al inicio del período Beneficio económico Excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de los factores productivos incluido el de los fondos propios Diferencia entre el valor de mercado de la empresa al final y al principio del ejercicio Aplicación 2.5 © Navas yGuerras,2023  Indicadores contables relativos Problemasdelbeneficio neto Influido por criterios Se calcula a coste Medida absoluta del de valoración y histórico beneficio periodificación Medidasrelativas derentabilidad Margen bruto Rentabilidad Rentabilidad sobre ventas económica financiera Bº explotación Bº neto MBE ROA = MB/V = ROE = Ventas Activos FP © Navas yGuerras,2023 Indicadores económicos: valor económicoañadido Valor económicoañadido(EVA) Exceso de valor que una empresa genera después de tener en cuenta el coste financiero de los activos Formademedirlo Valor contable de los activos EVA = BAIDT – k. A Beneficio antes de intereses Coste medio de los y después de impuestos capitales invertidos © Navas yGuerras,2023  Lamedición de rendimiento a través del valor (para los accionistas) Cualidad por la que se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o Capacidad para generar rentas o equivalente por poseerlas beneficios en virtud de lo cual se está dispuesto a pagar por su posesión Íntima relación entre rentabilidad (expectativas) y creación de valor Dos aproximaciones 1 Valor teórico 2 Valor de mercado Aplicación 2.6 © Navas yGuerras,2023  Valor teórico y de mercado de una empresa VALOR TEÓRICO: valor actual neto de los flujos futuros de caja generados descontados a una tasa ajustada a inflación y riesgo Factores delos quedepende 1 2 3 Flujos Tasa de Tiempo descuento monetarios (Coste del capital) VALOR DE MERCADO: número de acciones por el precio de cada acción (capitalización bursátil) CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA: diferencia positiva entre el incremento del valor de la empresa en un año dividido por la capitalización al inicio del año y la rentabilidad mínima exigida por el accionista (Ke) © Navas yGuerras,2023  Otros criterios de referencia para medir la rentabilidad de los accionistas Si la rentabilidad para los accionistas Parámetro de referencia es superior al parámetro de referencia Aumento de valor para los Cero accionistas Los accionistas han obtenido Rentabilidad de los bonos del Estado rentabilidad adicional por soportar más riesgo Rentabilidad Creación de valor para los para los Rentabilidad exigida a las acciones accionistas accionistas Rentabilidad para los accionistas de Empresa más rentable que la de su empresas del mismo sector sector Empresa más rentable que la Bolsa Rentabilidad de la Bolsa en su conjunto Fuente:Fernández(2005:22) © Navas yGuerras,2023 Lafijación de objetivosen la empresa Dos problemas Objetivos: ¿Quién fija los Individuales objetivos? Grupales Empresariales Distribución del poder Potenciales conflictos de en la empresa objetivos e intereses Grupos de interés y gobierno de la empresa © Navas yGuerras,2023 Limitaciones al objetivo de creación de valor Limitaciones Objetivo empresarial Existen otros grupos de interés distintos de la propiedad (stakeholders) Maximización del valor de la empresa en el mercado Los grupos de interés tienen (creación de valor) sus propios objetivos Los grupos de interés plantean reivindicaciones a la propiedad Consecuencia Los objetivos de la empresa Conflicto de dependen de los objetivos y objetivos/intereses comportamiento de los grupos (especialmente, directivos) de interés © Navas yGuerras,2023  El rendimiento (Teoría del equilibrio en la organización) 1 Grupo de interés prioritario 2 Interés de los grupos La empresa es una Cada grupo tiene sus coalición de grupos propios intereses 3 Objetivo de cada grupo 4 Objetivo empresarial Cada grupo tiene sus Equilibrio entre objetivos de los propios objetivos grupos mediante negociación Restricciones al procesodenegociación La supervivencia de la empresa El grupo de más poder atrae hacia sí los como objetivo mínimo y prioritario objetivos respetando unos mínimos © Navas yGuerras,2023  Los grupos de interés en la empresa (stakeholders) IDEAS CLAVE DEL CONCEPTO Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa Los grupos de interés tienen objetivos propios La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN La empresa como una coalición de grupos que defienden sus intereses Los objetivos empresa surgen de un proceso de negociación y ajuste entre grupos participantes situación de equilibrio El conflicto de objetivos nace de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados © Navas y Guerras (2012) Análisis estratégico de los grupos de interés ETAPAS 1. Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos 2. Valoración de la importancia de cada grupo 3. Implicaciones para la dirección empresarial © Navas y Guerras (2012)  Identificación de los grupos de interés ENTIDADES FINANCIERAS CLIENTES ESTADO ACCIONISTAS DIRECTIVOS PROVEEDORES COMUNIDAD LOCAL O EMPRESA REGIONAL Grupos de SINDICATOS interés TRABAJADORES internos Grupos de ORGANIZACIONES SOCIALES SOCIEDAD interés (Consumidores, ecologistas, etc.) EN GENERAL externos © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:66) Valoración de importancia de cada grupo CARACTERÍSTICAS RELEVANTES PODER Posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios LEGITIMIDAD percepción de que los objetivos de un grupo de interés son deseables o aceptados. Se ajustan a las normas, valores y creencias de un sistema social URGENCIA Interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que depende de la importancia que otorga a lograrlo © Navas y Guerras (2012)  PRINCIPALES GRUPOS DE INTERES En la identificación de los grupos de interés y de sus objetivos propios deben tenerse en cuenta algunas consideraciones. Primero, que raramente la influencia se manifiesta en el nivel individual (por ejemplo, el principal accionista, un cliente muy importante o una entidad financiera muy poderosa) sino que se hace colectivamente al compartir intereses comunes. Segundo, que un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo y que sus intereses y comportamiento dependerán en cada momento del grupo en el que se le incluya para el análisis. Tercero, la existencia de estos grupos atiende tanto a criterios formales derivados de la actividad ordinaria de la organización (departamentos, unidades de negocio, etc.) como a situaciones concretas en las que, por determinadas circunstancias (crisis, amenazas, oportunidades especiales, etc.), se pueden formar espontáneamente  Tipología y relevancia de los stakeholders PODER LEGITIMIDAD 1 4 5 7 2 7 - GRUPOS CRUCIALES 6 4, 5, 6 – GRUPOS EXPECTANTES URGENCIA 3 8 1, 2, 3 – GRUPOS LATENTES 8 – NO GRUPO INTERÉS © Navas y Guerras (2012) Fuente: Mitchell, Agle y Wood (1997:872)  TIPOLOGIA Y RELEVANCIA GRUPO INTERES El poder se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios. Este poder puede derivar tanto de la posición jerárquica (autoridad formal) como de la capacidad de influencia (autoridad informal), la cual puede provenir de distintos aspectos como personalidad de sus integrantes, disponibilidad de recursos estratégicos básicos para la empresa, posesión de habilidades o conocimientos especiales o el control de factores clave para la actuación de la empresa. La legitimidad se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son aceptados socialmente, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social. La legitimidad, por tanto, la otorga la valoración de otros, no cada grupo a sí mismo, La urgencia se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución. De esta manera, los grupos pueden ser activos en el logro de sus objetivos o pasivos.  Implicaciones para la dirección LA RELEVANCIA DE CADA GRUPO VA A CONDICIONAR La atención a prestar a cada grupo (conocimiento de sus objetivos) El esfuerzo para atender los objetivos de cada grupo El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la empresa CONDICIONANTES Y PELIGROS PARA LA DIRECCIÓN Supervivencia de la empresa  necesidad de un cierto equilibrio entre los grupos relevantes Posibilidad de un poder excesivo por parte del grupo más poderoso  depende de las condiciones del mercado Objetivo de maximización del valor como requisito de supervivencia © Navas y Guerras (2012) El conflicto de objetivos propiedad/dirección PROPIEDAD SEPARACIÓN DIRECCIÓN Asimetría Informativa + Maximización Funciones de Retribución, riqueza, valor utilidad diferentes promoción, poder CONFLICTO Valoración Crecimiento/ creación de OBJETIVOS del riesgo valor empresarial La divergencia de intereses puede afectar al objetivo de los accionistas © Navas y Guerras (2012) El conflicto de objetivos propiedad/dirección Necesidad compatibilización  CONFLICTO Control propiedad  dirección OBJETIVOS  GOBIERNO DE LA EMPRESA Cada empresa elegirá los MECANISMOS DE GOBIERNO que considere más adecuados: Mecanismos internos: Tienen su origen en la propia empresa Mecanismos externos: Se basan en el poder disciplinador de los mercados © Navas y Guerras (2012)  GOBIERNO DE LA EMPRESA Al problema del control de la propiedad sobre la dirección y los mecanismos disponibles para ejercer dicho control se le conoce como gobierno de la empresa. Cada empresa elegirá el mecanismo o conjunto de mecanismos de gobierno que considere más oportunos teniendo en cuenta el coste —en términos monetarios, de tiempo y recursos— que supone cada uno frente a su eficacia, medida en términos del aumento de valor de la empresa conseguido.  Mecanismos de control directivo Supervisión directa INTERNOS Sistemas de incentivos MECANISMOS DE CONTROL Mercado de empresas DIRECTIVO Mercado de capitales EXTERNOS Mercado de trabajo de los directivos Mercado de bienes y servicios finales © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:71)  Mecanismos internos de control directivo Tienen su origen en la propia empresa Realizan un control directo sobre los directivos de máximo nivel Supervisión directa Concepto: Control continuo de la propiedad de la actuación de los directivos para vigilar que se comportan según sus intereses Tipos: El Consejo de Administración, El control directo de un accionista mayoritario, Los consultores o auditores externos y la vigilancia mutua entre directivos -competencia entre directivos, jerarquía- Sistemas de incentivos Concepto: Vincular los intereses de los directivos con la creación de valor  si funcionan, alineación de intereses semiautomática Tipos: Retribución variable directa, sistemas basados en la participación en la propiedad, Promoción profesional y otras formas de recompensa © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos externos de control directivo Se basan en el funcionamiento de los mercados Mecanismos indirectos y complementarios de los internos En general, funcionan como mecanismo de control en la medida en que los mercados son más eficientes Tipos: Mercado de empresas Mercado de capitales Mercado de trabajo de directivos Mercados de bienes y servicios finales © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos internos: El consejo de administración Función básica Consejo: supervisión general Tres responsabilidades fundamentales Orientar e impulsar la política de la compañía (responsabilidad estratégica) Controlar las instancias de gestión (responsabilidad de vigilancia) Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación) Variables clave para el funcionamiento Consejo de Administración: COMPOSICIÓN TAMAÑO NORMAS DE FUNCIONAMIENTO © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos internos: El consejo de administración Composición consejo. Tipos consejeros Internos: directivos Externos: representantes accionistas  dos tipos Dominicales (representantes accionistas mayoritarios) Independientes (representantes accionistas minoritarios)  Papel clave REALIDAD: los directivos acaban controlando el Consejo  Necesidad de reestablecer el papel clave del Consejo  CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO  tratan de evitar que los directivos controlen el Consejo y acumulen demasiado poder © Navas y Guerras (2012)  Mecanismosinternos: supervisión directa Control continuo propiedad de la actuación directivos para vigilar que se comportan según sus intereses Mecanismos Consejo de Accionistas Consultores o Vigilancia mutua Administración mayoritarios auditores externos Órgano básico de Orientación global proceso representación de Responsabilidades Evaluación y control alta dirección los accionistas Defender intereses accionistas © Navas yGuerras,2023 Lacomposicióndel Consejode Administración Tipos deconsejeros Externos Consejode Administración Internos Dominicales Independientes Representantes de los accionistas de referencia Problema Directivos pueden acabar controlando el Consejo Necesidad de reestablecer su papel clave CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO © Navas yGuerras,2023  El códigode buengobierno en España Publicado en 2015, corregido y actualizado en 2020 Pivota sobre4ejes ¿Cómofunciona? 1 Mayor relevancia de la información no financiera y la sostenibilidad Incluye 25 principios y 64 recomendaciones Se rige por el principio de “cumplir o explicar” 2 Riesgos reputacionales y no financieros Es el mercado el que premia o penaliza 3 Aspectos relativos a la remuneración de consejeros Afecta a todas las empresas cotizadas 4 Fomento de la presencia de mujeres en los consejos © Navas yGuerras,2023  El códigode buengobierno en España Principales apartadosderecomendaciones Consejo de Administración Junta de accionistas Tamaño del consejo Política de selección de consejeros Limitación de voto Composición del Consejo Información a los accionistas Reglas de funcionamiento Funcionamiento de la Junta Evaluación de su desempeño Comisiones especiales Remuneración de los consejeros Interés social Maximización valor económico empresa Relaciones con los grupos de interés Sostenibilidad y aspectos medioambientales y sociales © Navas yGuerras,2023  Codigo de buen gobierno La renovación de los Consejos sigue siendo uno de los asuntos clave en materia de gobierno corporativo. En los últimos años, hemos asistido a la reformulación de numerosos órganos de gobierno, tanto en relación al perfil de sus miembros como a su estructura. Las compañías están configurando consejos más diversos y con profesionales preparados para abordar un escenario todavía más diverso. Los conocimientos relacionados con la estrategia son los más valorados por los consejeros (70%). Una tendencia que se consolida tanto en España como en los países más avanzados en gobierno corporativo. Por segundo año consecutivo, los asuntos estratégicos desplazan a los financieros a la segunda posición que, a pesar de todo, siguen siendo muy relevantes para el Consejo. Se aprecia, además, un mayor interés por los consejeros con conocimientos de auditoría y gestión de riesgos, que crece más de veinte puntos, hasta el 58%. Un incremento que puede responder a las novedades legislativas tanto en materia de información financiera y a la inestabilidad de los mercados en los últimos tiempos.  Sistemas de incentivos Objetivo Vincular las retribuciones de los directivos con la creación de valor Principales sistemas Retribución variable directa Participación enla propiedad Retribución Incentivos a Opciones sobre Acciones variable la gestión acciones liberadas directa (stock-options) Bonus Otros sistemas Carrera Retribuciones en Reconocimientos profesional especie públicos © Navas yGuerras,2023  Mecanismos internos: Sistemas de incentivos Sistemas de retribución variable directa Sistemas basados en la participación en la propiedad Promoción profesional Otras formas de recompensa © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos internos: Sistemas de incentivos SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE DIRECTA Idea: Vincular salario directivos con obtención de beneficios o la creación de valor Modalidades: consecución de objetivos ligados a gestión, consecución de resultados o gratificaciones especiales o bonus Problemas: dificultad para individualizar el resultado, reparto de rentas entre propiedad y dirección, posible orientación a corto plazo © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos internos: Sistemas de incentivos SISTEMAS BASADOS EN LA PARTICIPACIÓN DE LA PROPIEDAD Idea: Vincular intereses directivos con la evolución de las acciones en el mercado Modalidades: entrega de acciones total o parcialmente liberadas, derechos sobre aumento valor acciones y opciones sobre acciones STOCK OPTIONS Idea: ofrecer acciones de la empresa a un precio y fecha de ejecución prefijados Ventaja: orientación de la dirección hacia la creación de valor Problema: riesgo asumido por los directivos © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos internos: Sistemas de incentivos PROMOCIÓN PROFESIONAL Idea: vincular carrera profesional con éxitos en gestión Sistema complementario del anterior Problemas: similares al anterior + contratos blindados OTRAS FORMAS DE RECOMPENSA Retribuciones en especie (cesión de vivienda, automóviles), Dotación de fondos de pensiones, Servicios sociales (seguros médicos, de vida, etc.) © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos externos de control directivo Se basan en el funcionamiento de los mercados Tipos: Mercado de empresas Mercado de capitales Mercado de trabajo de directivos Mercados de bienes y servicios finales © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos externos de control directivo MERCADO DE EMPRESAS IDEA: No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar a la dirección En empresas cotizadas OPA PROBLEMAS: Mercado poco eficiente Pactos con el comprador (OPA hostil y no hostil) Maniobras de defensa del equipo directivo Medidas de blindaje del Consejo Restricciones más frecuentes al cambio de propiedad: Limitación derecho de voto con independencia capital Exigencia mayorías cualificadas determinados acuerdos Consejo Exigencia condiciones restrictivas para ser consejero/presidente © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos externos de control directivo MERCADO DE CAPITALES Mercado de acciones: Una mala gestión provocaría una bajada de la cotización y el riesgo de ser despedido directamente o a través de operaciones de cambio de propiedad Mercado de deuda: no garantiza la maximización del valor pero obliga a una rentabilidad mínima para el pago de intereses Condiciones para su funcionamiento: Mercado de capitales eficiente  importancia accionistas institucionales Que la empresa necesite el mercado para captar fondos © Navas y Guerras (2012)  El mercado de trabajo de los directivos IDEA Los directivos valorados en función éxitos pasados creando valor en las empresas  incremento reputación y valoración en el mercado PROBLEMAS A veces su valoración depende de factores personales: imagen pública, etc. Paracaídas dorados (contratos blindados) DEBATE ¿Permiten "visión a largo plazo" o son un "seguro contra la incompetencia"? © Navas y Guerras (2012)  Mecanismos externos de control directivo MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS FINALES Idea: Si el mercado es de competencia perfecta  la no obtención de beneficio pone en peligro la supervivencia de la empresa Problemas: Mercado competencia imperfecta Mantenimiento un determinado nivel de beneficios y conseguir otros objetivos Los grupos con mayor poder se apropian de rentas Mantenimiento recursos ociosos  asegurar flexibilidad y respuesta a contingencias © Navas y Guerras (2012)  Losvalores Principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la actuación de la empresa en la consecución de la visión y la misión Visión El fin no justifica los medios Misión Valores © Navas yGuerras,2023  Definición de los valores: tres aspectosimportantes La forma de hacer negocios condiciona la visión y mision Aplicación 2.13 © Navas yGuerras,2023 Sostenibilidad y responsabilidad social Sostenibilidad Éxito de la empresa a largo plazo en el contexto económico, social y medioambiental en el que se desenvuelve Responsabilidadeconómica frente a social Responsabilidad Responsabilidad económica social Uso óptimo de los La empresa cumple recursos de la una función sociedad económica y social Necesidad de ampliar el ámbito de los objetivos © Navas yGuerras,2023  El esquemadel triple resultado ode las tres P Dimension social People (Personas) Dimensión económica Dimensión ecologica Estrategia sostenible Profit Planet (Beneficio) (Planeta) Fuente:Rothaermel (2021:176) © Navas yGuerras,2023  La responsabilidad social de la empresa El proyecto de empresa (misión, visión) requiere de la implicación activa de los grupos de interés CONCEPTO Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés y la sociedad debido a sus actividades, costes sociales y ampliación de objetivos por su función social ASPECTOS CLAVE Transformación de la forma de gobierno de bilateral (accionistas-directivos) en multilateral Modifica el proceso de decisiones añadiendo criterios sociales Es de aplicación voluntaria JUSTIFICACIÓN: legitimidad social y responsabilidad ante los stakeholders y la sociedad © Navas y Guerras (2012)  Conceptode responsabilidad social Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés y la sociedad debido a sus actividades, costes sociales y ampliación de objetivos por su función social Ideas clave Relación Modifica los criterios de Trabajadores Clientes multilateral con los decisión en la empresa grupos de interés Eficiencia Proveedores económica e Participan todos los impacto Sociedad grupos de interes medioambiental Es de aplicación Organizaciones voluntaria Comunidad sociales local Administraciones públicas © Navas yGuerras,2023  Ámbito de la responsabilidad social RESOLUCIÓN PROBLEMAS SOCIEDAD Área de Promoción de la educación, la investigación inversión social Promoción de la cultura, el arte, el deporte... BENEFICIOS Y COSTES SOCIALES Área de Calidad y seguridad de los bienes calidad de vida Relaciones con trabajadores, proveedores y clientes Preservación del medio ambiente... PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS Área económico- Creación de empleo funcional Pago de impuestos Formación profesional de los trabajadores... Aplicaciones 2.18y2.19 © Navas yGuerras,2023  Factores que influyen en el nivel de RSC PREGUNTAS: ¿Es bueno para las empresas adoptar la RSC? ¿Por qué asumen un nivel de RSC en economías de mercado? FACTORES Grupos interés POLÍTICOS (PODER) Stakeholders FACTORES NIVEL DE RSC FACTORES LEGALES ASUMIDO COMPETITIVOS Normas y leyes Legitimidad, FACTORES ÉTICO- reputación MORALES Responsabilidad individual Altruismo, solidaridad © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:79)  Factores políticos de la RSC Necesidad de atender a los grupos de interés con los que se relaciona la empresa Grupos Grupos internos: externos: trabajadores clientes Sociedad Naciones Unidas Agenda 2030 Objetivos de OCDE desarrollo Unión Europea sostenible (ODS) © Navas yGuerras,2023  Factores estratégicos ocompetitivos de la RSC Mecanismos básicos para crearvalor Creando intangibles Diferenciando valiosos (legitimidad, productos y procesos reputación) Mejorando las relaciones con los grupos de interés y Mejorando la capacidad de el contexto competitivo innovación Reduciendo los riesgos y costes en Accediendo a las relaciones con los grupos de recursos valiosos interés © Navas yGuerras,2023  RSC,sostenibilidad y resultados ¿Qué impacto tiene la RSC/sostenibilidad en los resultados de la empresa? Conclusionesdeunestudio desíntesis Existe una En distintas industrias y relación positiva y contextos geográficos fuerte Posible relación circular  círculo Dificultades virtuoso objetivas para medir la RSC Aplicación 2.20 Casosbreves3y40 © Navas yGuerras,2023 RSC,sostenibilidad y resultados Consecuenciaspara la estrategia empresarial El mercado puede No existe contradicción primar a las empresas entre RSC/sostenibilidad y responsables resultados La RSC puede formar No es necesario un exceso parte de la estrategia de intervencionismo de los competitiva poderes públicos © Navas yGuerras,2023  La ética empresarial CONCEPTO DE ÉTICA Comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que se considera aceptable o no por la sociedad y por la conciencia de las personas CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas o profesionales sostienen con los agentes sociales o grupos de interés PREGUNTA ¿Qué es correcto/incorrecto, bueno/malo, perjudicial/beneficioso en relación con las decisiones y actuaciones en las transacciones de las empresas? © Navas y Guerras (2012)  La ética empresarial ACTUALIDAD DE SU ESTUDIO Degradación moral de la vida pública Escándalos empresariales Prestige Contaminación del medio ambiente Seguridad de los productos Explotación de mano de obra infantil Etc. Shell en el Golfo de México Sensibilidad hacia la ética empresarial © Navas y Guerras (2012)  Posturas básicas sobrela ética empresarial Éticamínima Éticaesimportante Evitar problemas Los negocios son los Confianza grupos de interés negocios Eficacia empresa a largo plazo Mitos de una ética mínima Ahorra costes y problemas La ética es una cuestión personal La ética y los negocios son mundos distintos Necesidad de La ética es algo relativo, depende de cada cual implantación de Lo ético es hacer bien el negocio propio comportamientos éticos El mundo de los negocios es algo amoral, no se rige por criterios éticos © Navas yGuerras,2023 EJEMPLOS DE FALTA DE ETICA 1. Volkswagen: En 2015, la empresa automotriz alemana fue descubierta manipulando las emisiones de sus vehículos diésel para que parecieran menos contaminantes en las pruebas. Este escándalo, conocido como "Dieselgate", le costó a Volkswagen miles de millones de euros en multas y daños a su reputación. 2. Facebook: La red social Facebook ha sido objeto de controversia por su manejo de la privacidad de los usuarios. En 2018, se reveló que la empresa había permitido que la consultora Cambridge Analytica recopilara datos personales de millones de usuarios sin su consentimiento. 3. Apple: La empresa tecnológica Apple ha sido criticada por su política de obsolescencia programada, que consiste en diseñar productos que se vuelven obsoletos rápidamente para obligar a los consumidores a comprar nuevos modelos.  Códigoséticos ode conducta Compromisos de la empresa hacia sus integrantes y de éstos hacia la propia empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales Interés desudefinición Dar a conocer de forma explícita y directa el contenido de la ética empresarial y su aplicación Elementos deuncódigoético Guías de actuación Comportamientos para situaciones prohibidos expresamente Valores positivos conflictivas asumidos Sanciones en caso de incumplimiento Aplicación 2.21 Casobreve3 © Navas yGuerras,2023